Introduction

2La compétitivité de l’Allemagne repose sur la performance de ses entreprises industrielles, des entreprises appartenant au Mittelstand et des grandes entreprises (GE) s’insérant dans l’écosystème allemand. Ce dernier est composé d’une multitude de sphères (institutionnelles, normatives, économiques, financières, politiques, sociétales et de différents agents économiques) interagissant entre elles et qui de ce fait conditionnent les opportunités de performance et de compétitivité des firmes. Cet écosystème allemand s’est formé historiquement sur des approches théoriques économiques favorables à l’entrepreneuriat, soutenant la compétitivité des entreprises évoluant sur le territoire allemand.

3Il existe une importante littérature sur le modèle allemand et le Mittelstand en France et en Allemagne. Notamment, et sans prétention à l’exhaustivité, celle ayant pour sujet de comparer les performances à l’international de l’économie française à l’économie allemande (Fontagné et Gaulier, 2008), les articles comparant la performance économique et industrielle des deux pays ou le rôle des PME dans l’économie nationale respective (Fabre, 2012, 2013). D’autres articles s’essayant à décrire le Mittelstand et son environnement (Bourgeois, 2010 ; Lang, 2013), son comportement innovateur (Bourgeois, 2005), démontrant le rôle du Mittelstand dans la formation duale (Jahn, 2018) ou décrivant son financement (Schackmnn-Fallis, 2011). Il existe également une littérature très riche traitant du modèle allemand (Utterwedde, 2005, 2009 ; Henard, 2012). Des études militant pour créer un Mittelstand à la française (Betbèze et St.Etienne, 2006 ; Stoffaës, 2008) et ceux les comparant aux Entreprises de taille intermédiaires (ETI) (Gattaz, 2010). Des articles décrivant le phénomène des Hidden Champions, une catégorie d’entreprises faisant partie du Mittelstand, enviée pour leur leadership international (Simon, 2012). L’étude de Kohler et Weisz (2012) est à nos yeux la plus complète, s’employant à porter un regard différent sur le Mittelstand en essayant de tracer un portrait de ces entreprises dans leur contexte entrepreneurial, économique et juridique.

4Néanmoins, la littérature concernant le modèle allemand s’efforce à analyser certains éléments au lieu de l’aborder globalement et sans tenir compte du fait que ce dernier est le fruit d’une culture allemande essayant de rompre avec le passé, prônant la liberté d’entreprendre, contrainte par la responsabilité sociale de l’entrepreneur et des parties prenantes évoluant dans un écosystème particulier. L’économie repose sur le respect des principes de l’ordolibéralisme, de la subsidiarité, de l’équité et de la coresponsabilité (Bourgeois, 2012). C’est un modèle de société qui se reflète dans l’action de tous les acteurs économiques. La difficulté du décryptage des facteurs de succès du modèle allemand et du Mittelstand réside dans le fait qu’il est difficile de cerner l’esprit allemand à travers les filtres français de perception (Kohler et Weisz, 2012).

5L’objectif de notre travail est de démontrer que le succès des entreprises appartenant au Mittelstand ne peut être réduit à la caractéristique d’une taille d’entreprise ou à des stratégies mises en place par le gouvernement. Au contraire, le succès du Mittelstand est dû à la culture entrepreneuriale particulière qui le caractérise, forgée historiquement par la société allemande. Mais également à des politiques de soutien bottom-up mises en place par le gouvernement et les Länder, et à un écosystème favorisant leurs activités. On assiste alors à un renforcement mutuel entre les entreprises du Mittelstand et l’écosystème allemand qui soutient efficacement leur développement.

6À cet égard, notre travail propose une analyse exploratoire et explicative du concept du Mittelstand et de sa culture entrepreneuriale avec des références allemandes. Par la suite, l’examen analytique du modèle économique et de l’écosystème allemand permettra d’identifier les approches théoriques à la base de la politique industrielle allemande datant de l’après-guerre.

7L’analyse du succès du « modèle allemand » nécessite alors d’explorer plusieurs éléments :

• définir le concept du Mittelstand, sa culture entrepreneuriale et les entreprises qui le composent ;

• définir le « modèle économique allemand » et l’écosystème dans lequel les entreprises évoluent ;

• analyser le soutien de la part du gouvernement, des Länder et d’autres institutions en faveur des firmes allemandes en général et des PME en particulier ;

1. Le Mittelstand allemand

1.1. Le Mittelstand synonyme d’un tissu d’entreprises de taille moyenne nombreuses ou des entreprises partageant une culture entrepreneuriale ?

10Le Mittelstand allemand est souvent associé à tort aux ETI et aux Hidden Champions. Ces dernières fascinent les commentateurs économiques car elles se distinguent par des taux de croissance largement supérieurs aux autres entreprises de même taille. Elles sont fortement innovatrices et internationales, souvent leaders de leur marché de niche mondial tout en restant cachées aux yeux du grand public (Simon, 2012) éveillant l’intérêt international en raison de leurs performances économiques dans l’espoir de reproduire ce type d’entreprises. Même si les Hidden Champions font partie des entreprises composant le Mittelstand, il est constitué pour sa majeure partie de PME de moins de 250 salariés.

11La France met traditionnellement les grands groupes (publics souvent) au cœur de sa stratégie politique, économique et sociale (Fabre, 2013). Elle ne peut compter sur un tissu aussi important de grandes PME et ETI que l’Allemagne. S’il est vrai que l’industrie allemande affiche un nombre plus important d’entreprises de 250 employés et plus, c’est également le cas pour les entreprises présentant des effectifs de 10-49 salariés et de 50-249 salariés (tableau 1). Si on s’intéresse au nombre de salariés employés, on constate que l’effectif salarial est de 34,7 % plus élevé en Allemagne qu’en France.

Tableau 1. Le nombre d’entreprises et de salariés de l’industrie en Allemagne et en France

Industrie manufacturière	France (2011)			Allemagne (2012)
	Nombre d’entreprises	Nombre de salariés	Effectif moyen/ entreprise	Nombre d’entreprises	Nombre de salariés	Effectif moyen/ entreprise
Catégorie d’effectifs Micro 1-9	166 691	304 364	1, 82	124 679	481 017	3, 85
PE 10-49	19 440	413 769	21, 28	56 921	1 072 108	18, 83
ME 50-249	4 454	442 586	99,37	16 614	1 605 804	96.5
ETI-GE 250 et plus	1 588	1 329 691	837,34	5 450	4 010 735	735.91
Ensemble	192 173	2 490 410	- -	203 664	7 169 664	- -
Répartition (en %)	7,9	18,1	- -	9,3	27,3	- -

Source : Insee, Statistisches Bundesamt, Wiesbaden 2015, données millésime 2012, calculs auteur.

12Ceci est principalement dû au nombre largement supérieur d’entreprises qui emploient 10 à 250 salariés et celles de plus de 250 salariés, l’effectif moyen des entreprises allemandes étant légèrement inférieur à celui constaté pour les entreprises françaises. L’inverse se vérifie cependant pour les micro-entreprises industrielles allemandes qui ont un effectif moyen plus important.

13Comment alors expliquer que l’économie allemande produit des PME industrielles de taille plus importante en plus grand nombre ? Premièrement, si on veut analyser le succès actuel de ces entreprises, il est opportun de comprendre le concept Mittelstand au lieu de se focaliser sur des données statistiques.

1.2. Les caractéristiques des entreprises formant le contingent du Mittelstand

15Selon les calculs de l’IfM, sur un total d’environ 3,6 millions d’entreprises, 99 % appartiennent à la catégorie du Mittelstand, constituée de PME de moins de 500 salariés. En 2013, ces entreprises employaient à elles seules 16,14 millions de salariés soit 59,2 % des effectifs, formaient 82,2 % de l’effectif des apprentis et étaient fortement actives à l’export. Par conséquent, elles jouent un rôle très important dans l’économie allemande. La part des entreprises familiales dans le total de ces PME est de 95,3 %. Parmi elles, 85 % sont dirigées par les propriétaires eux-mêmes (données IfM, Commission européenne, 2010).

Tableau 2. Les principales caractéristiques des PME allemandes de moins de 500 employés en 2013

Caractéristiques	Données
Nombre total des entreprises (en millions) Nombre total de PME Nombre de PME (250 à 499 employés)	3,62 74 069 4 346
Chiffre d’affaires (en billions)	2,16
Part dans le chiffre d’affaires de toutes les entreprises	35,50 %
Effectif salarié (en millions)	16,14
Part dans l’emploi global	59,2 %
Effectif d’apprentis présent à la fin de l’année 2013	82,20 %
Chiffre d’affaires à l’export (en milliards)	198,6
Part dans le chiffre d’affaires global	18 %
Part dans la valeur ajoutée	55,5 %
R&D (en milliards)	9, 0
Part de R&D sur total R&D de toutes les entreprises	13,20 %

Source : Statistisches Bundesamt, Bundesagentur für Arbeit ; Institut für Freie Berufe Nürnberg ; calculs de l‘IfM Bonn, 12/2015.

16Le ZEW (centre de recherche économique européen), dans son rapport de 2014 sur les entreprises familiales, ajoute à la définition du IfM deux éléments : 1) la culture de l’entreprise est forgée par les valeurs de la ou des famille(s) et 2) la stratégie de l’entreprise se fait dans la continuité, pour pouvoir assurer la transmission aux générations suivantes.

18Par conséquent, on trouve une variété d’entreprises sous cette désignation, le critère de la taille n’étant pas la principale caractéristique distinctive. En revanche, l’union entre la direction de l’entreprise, l’indépendance économique et la propriété détenue par la famille et le fort attachement local sont des caractéristiques essentielles de distinction.

1.3. Les origines du Mittelstand, la base d’une culture entrepreneuriale spécifique

20L’appartenance à cette classe sociale ne se déterminait pas uniquement par des caractéristiques économiques, la formation ou le métier mais également par des comportements ou des façons de penser, façonnés par la morale sociale de la classe paysanne et de l’artisanat jusqu’en 1950. Elle se traduisait par des valeurs comme la responsabilité individuelle, l’autonomie mais également par le code déontologique bourgeois de l’indépendance (ibid.). Par la suite, l’Allemagne entrant dans la phase de prospérité, les valeurs du « nouveau Mittelstand » se distinguaient par la rationalité instrumentale, la prise de conscience d’une nécessité d’efficacité et de la concurrence individuelle. De nos jours, le terme a une double signification. Il désigne à la fois une catégorie sociopolitique, une classe sociale ayant une vision spécifique de la société ayant imprégné l’entrepreneuriat allemand de ses valeurs, et des entités économiques.

21Les entreprises du Mittelstand, ou « le Mittelstand », partagent une éthique, une culture entrepreneuriale où la logique de l’effort collectif est fortement valorisée car ces valeurs sont socialement reconnues et couronnées de succès. Le « modèle entrepreneurial rhénan » est profondément ancré dans une culture économique fondée sur des valeurs, comme la responsabilité sociale, le respect de la parole donnée et des valeurs humanistes et chrétiennes protestantes. « La conception allemande de l’entreprise correspond à une communauté de richesse partagée qui repose ultimement sur la responsabilité des dirigeants d’entreprises et de leurs collaborateurs (Mitarbeiter) » (Fabre, 2012, p. 4). Ces entreprises sont fortement ancrées dans leur région d’origine et se distinguent par « leur culture de travail en réseaux de partenariats » (Bourgeois et Lasserre, 2010) et un état d’esprit pouvant être décrit par « le souci du métier bien fait et la recherche de qualité » (Kophler et Weisz, 2012, p. 43).

22Du fait de leur indépendance statutaire et commerciale concernant leurs clients, elles ont acquis une autonomie opérationnelle et décisionnelle, les obligeant à s’adapter continuellement aux changements de leur environnement fortement concurrentiel. L’ancien ministre de l’Économie, Ludwig Erhard, considéré comme le père de l’« économie de marché sociale », définissait l’esprit entrepreneurial du Mittelstand de la façon suivante :

« Les qualités que le Mittelstand doit élever au rang de valeurs sont : la responsabilité individuelle pour son propre destin, l’autonomie de l’existence, le courage d’exister par ses propres moyens et de vouloir s’affirmer dans une société libre, dans un monde ouvert » (Erhard. L. 1957, p. 145 cité par Kohler et Weisz, 2012).

23L’entrepreneur est un individu, laissé libre dans ses choix entrepreneuriaux, autonome et responsable, assumant son propre destin et s’affirmant dans une société libre ouverte au monde.

24Ulrike Reisach interviewée par Isabelle Bourgeois indique que, « lorsque [l’entrepreneur] investit, c’est pour construire un nouveau segment de l’activité ou pour mettre un autre à flot. Ce qui l’intéresse, c’est sa ligne de produits, son concept, cette collectivité ou communauté de destin qui est l’entreprise » (Bourgeois et Reisach, 2007, p. 22). On note cette façon d’entreprendre généralement dans les entreprises familiales. Mais selon Ulrike Reisach, il y aurait une différence marquée entre les cultures d’entreprendre des PME-ETI françaises et le Mittelstand. Contrairement à l’entrepreneur allemand qui développe ses activités dans l’optique de la transmission de l’entreprise pour qu’elle reste dans les mains familiales, l’entrepreneur français suivrait une logique de revente et de monétisation à moyen terme de son entreprise pour réaliser une plus-value (Chertok et al. 2009).

25À l’heure où le modèle américain fait office d’exemple à imiter, avec sa culture de l’actionnariat et où on n’attend rien d’autre des entreprises qu’elles réalisent des bénéfices et paient des impôts, le « modèle entrepreneurial allemand » s’inscrit en franche opposition. La réputation d’une entreprise américaine repose sur son bilan excédentaire, celle de l’entreprise allemande repose sur la valeur ajoutée qu’elle apporte à ses clients, ses collaborateurs et à la société. « C’est celle-ci qui crée le lien avec le client et l’identification du salarié avec son entreprise et qui entretient chez les deux fierté, fidélité et motivation » (Bourgois et Reisach, 2007). Tous les biens produits en Allemagne sont mondialement réputés pour leur qualité, leur fiabilité. Pour cette raison, les clients sont prêts à payer le prix fort et les salariés acceptent de s’investir à fond dans la production. « Mais pour que la vision stratégique de l’entreprise soit crédible et fondée, il faut qu’elle repose sur un intense effort de R&D, un vaste savoir-faire technique, un grand souci du détail et une orientation sur le long terme » (ibid.).

2. Une culture entrepreneuriale empreinte de valeurs nationales

26La culture entrepreneuriale du Mittelstand s’insère dans la société allemande qui est par nature plurielle, « où les hiérarchies sont plates, accordant une large place au partage des responsabilités, où les élites économiques et politiques “sortent du rang” et sont elles-mêmes très diverses, où les décisions sont toujours collectives » (Bourgeois, 2012, p. 69). Les entreprises faisant partie de ce « modèle de société », sont caractérisées par une culture entrepreneuriale propre.

2.1. L’impact de la formation duale sur la performance et le management des collaborateurs (Mitarbeiter)

27Le fondement de la compétitivité allemande serait à chercher dans « une culture du management sachant optimiser le capital humain » (ibid.). Cette culture est incarnée et transmise par le Mittelstand par l’apprentissage et trouve un cadre structurant dans la loi fondamentale allemande (Constitution).

28Les entreprises du Mittelstand placent l’individu au cœur des préoccupations de l’entreprise. Cela a comme effet de créer de la loyauté dans les deux sens, si l’entreprise montre de l’intérêt à ses salariés, ceux-ci s’impliquent (Mayo, 1933). Le salarié, considéré comme un collaborateur (Mitarbeiter), appelé ainsi puisqu’il collabore au projet commun qui est le développement de l’entreprise. Aux côtés du dirigeant se trouve une équipe de personnes bien formées, spécialistes de leur domaine à qui on donne une certaine autonomie dans leur travail en raison des compétences qu’elles possèdent.

29Ce n’est pas un hasard si le système allemand de formation duale et ses « ingénieurs diplômés » (Diplomingenieur) bénéficient d’une réputation internationale. La formation est dispensée par une école professionnelle et par l’entreprise, en sachant que les PME du Mittelstand, et plus particulièrement celles du Mittelstand industriel, forment 83 % des apprentis. Par ce biais, les PME transmettent à la fois leur culture d’entreprise et le savoir, disposant de ce fait d’une main-d’œuvre hautement qualifiée et formée aux exigences du marché. Ainsi, elles contribuent pleinement à la transmission des valeurs de la société allemande qui voit dans l’apprentissage une formation apportant la maîtrise d’un métier et donne une reconnaissance au jeune apprenti devenant un acteur économique et social à part entière.

30Le succès de ces formations a conduit les Länder tels que le Bade Wurtemberg ou la Bavière à mettre en place des universités de formation duale en partenariat avec des entreprises. L’offre d’enseignement en alternance s’étend jusqu’au Master 2 dans des domaines techniques, économiques et sociaux. Les étudiants bénéficient ainsi d’enseignements théoriques et de l’application pratique de la théorie. Les employés ainsi formés ont acquis une qualification professionnelle reconnue et valorisée, leur permettant d’exercer un poste d’employé qualifié (Sachbearbeiter), d’ouvrier qualifié (Facharbeiter), de cadre ou d’ingénieur.

31La structure hiérarchique traditionnellement plate est due à la reconnaissance des compétences professionnelles des personnes à qui on confie les responsabilités et des pouvoirs de décision. La compétence métier est primordiale pour acquérir une légitimité dans l’entreprise. L’appartenance à des groupes de métier est prédominante par rapport aux logiques hiérarchiques ou statutaires (Heidenreich, 1993 cité par Barmeyer et Davoine, 2007). Le parcours professionnel ainsi que l’acquisition des compétences techniques conditionnent fortement les relations et rôles des collaborateurs directs. Le rôle du responsable est ainsi « moins un rôle de supérieur hiérarchique qu’un rôle de primus inter pares ayant acquis une plus grande expérience technique » (Barmeyer et Davoine, 2007, p. 11).

32Les hautes qualifications des collaborateurs (Mitarbeiter) ne sont pas le fait d’un taux élevé d’étudiants ayant obtenu des qualifications d’études supérieures. Au contraire, elles sont dues à la réalité vécue sur le terrain où le savoir et le savoir-faire se complètent. À cet effet, le quotidien des entreprises s’établit autour d’une volonté de mieux servir la demande pour continuer à se développer et d’une quête continuelle d’amélioration des produits et prestations. Pour ce faire, les entreprises réinvestissent les bénéfices pour anticiper l’évolution des marchés et rester réactives sur le marché, y compris le marché mondial.

2.2. La culture entrepreneuriale allemande, entre liberté et responsabilité

33La jeune République fédérale avait fondé sa nouvelle identité démocratique sur un système de valeurs humanistes pour rompre avec le passé douloureux. « La première d’entre elles est la liberté : libre épanouissement de chacun, liberté d’entreprendre, liberté de l’information. Or cette liberté a toujours pour corollaire la responsabilité : celle de l’individu vis-à-vis de la collectivité » (Bourgeois, 2012, p. 70).

34Si la liberté est un droit constitutionnel, elle s’accompagne également de devoirs. La culture entrepreneuriale allemande est fortement imprégnée par la responsabilité sociale, encadrée elle aussi par la loi fondamentale :

« La propriété oblige. Son usage est également destiné à servir le bien-être de la collectivité. (Art. 14, al. 2, de la loi fondamentale pour la République fédérale d’Allemagne). »

35Le dirigeant-propriétaire doit investir son capital dans l’entreprise pour son propre intérêt mais également celui de toutes les parties prenantes (les employés, les collectivités territoriales, en commençant par la ville où est localisée son entreprise). La responsabilité sociale de l’entreprise est une réalité appliquée et non un produit marketing. Les entrepreneurs allemands sont fortement engagés dans la vie sociale de la ville où est localisée leur entreprise.

37Le modèle allemand est une forme de capitalisme où la négociation entre les principaux acteurs institutionnels joue un rôle central. Cette négociation est facilitée par une culture de consensus et par des institutions qui le construisent (Uterwedde, 2005). Il se caractérise par des stratégies durables, où l’entreprise est une communauté de destin, où les dirigeants et les collaborateurs travaillent ensemble à la réussite des projets de l’entreprise. La stratégie de l’entreprise ne répond pas uniquement aux exigences du marché ou de la concurrence, mais repose sur des valeurs sociétales partagées. « Au niveau de l’entreprise, ces valeurs se déclinent ainsi : innovation, créativité, qualité, sécurité et prévisibilité, fiabilité, respect du client ou considération du salarié » (Bourgois et Reisach, 2007, p. 27).

2.3. Localisation et organisation de la production

39La « perfection du banal » qui caractérise particulièrement la façon de travailler de l’entreprise allemande s’exprime par le sens du détail, privilégiant l’innovation technologique « au quotidien ». Ce pointillisme dans l’organisation du travail et dans la production vaut aux entreprises allemandes le qualificatif de « qualité made in Germany ». Ces entreprises évoluent souvent sur des marchés de niche ayant des relations très étroites avec leurs clients, fournisseurs et collaborateurs. Elles améliorent constamment leurs produits par des innovations incrémentales souvent en collaboration et/ou sur la demande des clients et sont soucieuses d’avoir un niveau très élevé de qualité de leurs productions. Ce qui n’exclut aucunement la mise sur le marché d’innovations radicales. Les décisions sont prises sur le long terme, ce qui est favorisé par l’actionnariat familial et des capitaux propres élevés dans l’optique de développer l’entreprise pour la transmission.

40La plupart du temps, le Mittelstand concentre sa production sur une gamme de produits et services étroite exigeant une forte spécialisation. Les activités de production ou de prestation de service se localisent le plus souvent sur des segments de marché dits de niche imposant un niveau de qualité très élevé (Lang, 2013). Ceci n’est possible que grâce à des collaborateurs spécialistes de leur domaine, motivés et fortement impliqués dans l’entreprise. « Un facteur clef de la compétitivité des PME industrielles allemandes est la large diffusion des modes informels d’acquisition des savoirs, c’est-à-dire insérés dans le processus de production. C’est ce facteur aussi qui explique la prédominance de l’innovation incrémentale, de l’adaptation permanente des produits, services et process à une demande du marché en continuelle évolution » (Bourgeois, 2010, p. 10).

41Pour garantir une telle qualité, il faut garder le contrôle direct sur la production. Quand elle est sous-traitée, c’est soit à l’international ou de préférence à des entreprises allemandes souvent situées dans la même région (Kohler et Weisz, 2012 ; Lang, 2013). Ceci en raison du fait que les entreprises allemandes préfèrent travailler avec ceux qui ont la même philosophie de production pour garantir la même qualité. L’ancrage local et les liens forts tissés au sein de l’écosystème régional conduisent à une préférence envers les acteurs de l’écosystème au détriment d’acteurs extérieurs. La législation allemande ne reconnaît pas le « contrat de sous-traitance », mais considère plutôt une relation contractuelle ayant pour base un rapport global de coopération. Kohler et Weisz (2012) notent que, sans vouloir idéaliser les rapports entre les entreprises, qui restent marqués par des intérêts individuels, il semblerait que le cadre de ces relations interentreprises soit régi par la volonté de construire sur la durée et l’investissement mutuel dans la relation client-fournisseur.

42La répartition équilibrée des PME sur le territoire allemand démontre que les employés et les ressources financières sont facilement accessibles. Les entreprises du Mittelstand attachent une grande importance au territoire. L’ancrage local des facteurs de production n’est pas déterminé par la rationalité économique mais plutôt par l’attachement à la ville qui l’a vu naître. Le lien qui unit l’entreprise aux habitants est souvent très fort. On trouve ces entreprises souvent loin des grandes agglomérations, même pour les plus grandes. Elles s’investissent très fortement dans la vie sociale de la ville de l’établissement.

2.4. L’international ancré historiquement dans le comportement des PME

43On reproche souvent aux PME françaises leur manque de dynamisme à l’international, en les comparant aux PME allemandes se caractérisant par un fonctionnement axé sur la concurrence et l’exportation. Christian Stoffaës (2008, p. 3), dans son rapport Mittelstand : notre chaînon manquant indique à cet effet : « Notre voisin l’Allemagne affiche des performances éclatantes en matière d’exportations. Elles s’appuient sur un dense tissu d’entreprises moyennes à taille humaine, techniciennes, exportatrices, solidement implantées dans les territoires locaux, vendant partout dans le monde des produits spécialisés et de haute qualité structurant l’espace commercial de leurs réseaux d’investissements et de sous-traitance à l’étranger. »

44Ce dynamisme à l’international s’est historiquement forgé en raison de la décentralisation de l’État. Avant 1806, on dénombrait 300 territoires souverains en Allemagne se regroupant dans la Confédération germanique (Deutscher Bund) comptant 39 États après le Congrès de Vienne (novembre 1814 – juin 1815). Les petites entreprises allemandes ne pouvaient compter sur un marché protégé par un État central fort. La forte concurrence régnante entre elles, les obligeait à franchir les frontières de leurs territoires pour partir à la conquête de nouveaux marchés. Malgré un attachement très fort à leur territoire d’origine, on note que les PME allemandes n’hésitent pas à élargir leur marché à l’international. D’autant plus qu’elles sont fortement soutenues en cela par des mesures nationales et bénéficient d’un soutien actif des Länder (États fédéraux).

45L’Allemagne bénéficie depuis longtemps d’un avantage de compétitivité hors-prix de ses produits. À cela s’ajoute la stratégie des entreprises allemandes d’être présentes par l’intermédiaire de filiales dans les pays d’exportation. Ce qui leur permet de maintenir et mieux défendre les parts de marché acquises. De plus, la taille du secteur exportateur allemand, qui est environ deux fois plus important que le français, favorise les effets de réseaux et une grande diversification géographique des firmes exportatrices allemandes.

2.5. Profitabilité et financement des activités

46Depuis les années 2000, l’approvisionnement des entreprises (surtout par l’importation de biens intermédiaires provenant de pays à bas coût) et une importante modération du coût salarial ont contribué à améliorer la compétitivité-coût de la production allemande. Fabre (2012, p. 7) note qu’un facteur important contribuant à conserver une part importante de gains de productivité « est la politique économique tendue vers la modération du poids de l’État et de l’autonomie de décision des entrepreneurs et des salariés en matière de répartition des gains de productivité ».

47La profitabilité et la structure financière jouent un rôle décisif dans la capacité des PME de maintenir un niveau important d’innovation et d’investissement pour pouvoir répondre à la demande mondiale et de préserver l’emploi en période de crise. À titre de comparaison, les entreprises allemandes présentaient en 2012 un taux de marge d’environ 41 % alors que les entreprises françaises affichaient un taux de marge d’environ 28 % pour la même période.

48La profitabilité des entreprises allemandes est importante, permettant de réinvestir les bénéfices au lieu de recourir à des financements externes. L’épargne brute dont disposent les entreprises allemandes recouvre l’intégralité de leurs dépenses. Le taux d’autofinancement (épargne disponible brute/FBCF) atteint, au premier trimestre 2012, 108 % (contre 59 % au troisième trimestre 2000), soit le même niveau avant la crise financière (Coface, 2012). L’augmentation des capacités d’autofinancement implique une dépendance moindre au financement extérieur. À titre de comparaison, on constate une dégradation du taux d’autofinancement des entreprises françaises, qui est de l’ordre de 64 % au premier trimestre 2012 (ibid.).

Tableau 3. Le financement des entreprises du Mittelstand

Type d’accompagnement	Acteur	Rôle dans le financement
Financement public, National	KfW Kreditanstalt für den Wiederaufbau, Geschäftsstelle Mittelstandsank	Financement et garantie de projets nationaux et internationaux.
Financement Land (État fédéral)	Landesbank	Financement des investissements à l’étranger. Prend le relais quand la compétence ou le rayon d’action de la « Hausbank » est dépassé.
Banques privées universelles	Grandes banques privées (Dresdner Bank, la Deutsche Bank, la Postbank, la Hypovereinsbank, la Commerzbank	Financement des activités en général.
Hausbank (Banque familiale, maison)	Banques coopératives ou mutualistes (Volksbanken et Raiffeisenbanken) et les Sparkassen	Financement des activités en général, partenaire privilégié des PME les accompagnant tout au long de leur développement.
Capital-investissement	MDG, Mittelständische Beteiligungsgesellschaften (Société de participation en capital) HTGF, High-Tech Gründerfonds (Fonds d’amorçage high-tech)	Participations, servant à augmenter le capital des entreprises dans tous les stades de développement et de secteurs différents. Capital d’amorçage destiné aux start-up innovatrices.

Source : Auteur.

3. Le modèle allemand, un écosystème favorable au développement du Mittelstand

52Les interrogations régulières sur le modèle allemand et/ou la performance des entreprises du Mittelstand ont fait l’objet de nombreuses études et d’articles de presse. En France, les questionnements sur la performance des entreprises du Mittelstand et le rôle que pourraient jouer les autorités dans l’émergence d’un tissu de PME et d’ETI comparable à celui du Mittelstand, trouvent souvent la solution dans la proposition d’aides financières (directes, sous la forme de subventions ou indirectes par des allègements fiscaux) et moins dans des politiques économiques ou réformes.

53Pour autant, la compétitivité de l’économie allemande ne se résume pas à quelques politiques économiques ou réformes. Elle est le fruit de la capacité d’adaptation de la société allemande aux évolutions et à la mise en œuvre de réformes adaptées en cherchant l’équilibre entre les droits et devoirs de chacun (Bourgeois, 2012). Selon J. Hénard (2012), le véritable avantage comparatif de l’Allemagne résiderait « moins dans les réformes et le changement que dans le discours et l’action ». La performance actuelle du modèle allemand s’appuie pour une grande partie sur des stratégies de croissance fondées sur la compétitivité des entreprises, et notamment sur le Mittelstand, le respect des principes de l’ordolibéralisme, la maîtrise des comptes mais également sur la continuité du soutien qui, après évaluation, a été jugé performant.

54Le Mittelstand évolue dans une approche souple et flexible de l’ordolibéralisme, « l’économie de marché sociale », qui a su (non sans mal) s’adapter aux défis que l’Allemagne a connus (crise pétrolière, réunification, crise financière). En Allemagne, les compétences en matière de politiques économique, d’innovation et industrielle sont réparties entre le Bund (gouvernement) et les Länder. La répartition des compétences en matière d’intervention publique est de ce fait plus décentralisée qu’en France, ou l’État intervient activement pour influer sur les directions à prendre (Cohen, 2007).

3.1. L’« économie de marché sociale » et l’appareil productif industriel

56Après la fin de la Seconde Guerre mondiale, la République fédérale d’Allemagne rompt avec les erreurs fatales du passé et se reconstruit « en fondant sa nouvelle identité démocratique sur un système de valeurs humanistes » (Bourgeois, 2012). Le modèle allemand devait constituer une réponse à la crise des années 1930 et aux impératifs de la reconstruction après-guerre. Sa première dimension était la préservation d’une concurrence équitable et « ordonnée ». Tout activisme public keynésien (États-Unis, Grande-Bretagne) ou « colbertiste » était récusé. La politique économique, ayant pour objectif la stabilité, devait se modérer quant à l’utilisation des instruments budgétaires et donner la primauté au marché. L’intervention de l’État devait se limiter à la mise en place d’infrastructures servant à soutenir l’économie et le bon fonctionnement du marché, maintenir la concurrence et l’équité sociale. Le concept de l’« économie de marché sociale » constituait une sorte de troisième voie. Il se situait entre le rejet d’un capitalisme qui était accusé d’avoir fait le lit du fascisme et la méfiance envers une économie planifiée du régime communiste pratiquée par l’URSS, s’établissant plus tard dans la République démocratique d’Allemagne (Uterwedde, 2009).

57Depuis la Seconde Guerre mondiale, la France et l’Allemagne, malgré leur similarité apparente, ont été confrontées à des défis divergents qui les ont contraints à faire des choix distincts. Compte tenu du développement historique et des approches divergentes de l’intervention de l’État, la France s’est distinguée par un interventionnisme de l’État centralisé et une politique volontariste alors que l’Allemagne a construit son modèle économique à partir du courant de pensée de l’ordo-libéralisme de l’école de Freiburg.

58L’achèvement du modèle de « l’économie de marché sociale », cette variante particulière de l’État providence capitaliste, a été réalisé par l’économiste et anthropologue Alfred Müller-Armack. Ce dernier, en s’appuyant sur la théorie ordo-libérale compétitive de l’école de Freiburg et sur « l’humanisme économique » de Wilhelm Röpke, de l’école de Cologne, développa une nouvelle doctrine qu’il nomma « Soziale Marktwirtschaft » (Müller-Armack, 1949). « L’objectif poursuivi est la quête d’un ordre économique, social et politique permettant de satisfaire les besoins matériels et aspirations morales (justice, égalité, liberté) » (Fabre, 2012, p. 3).

59La reconnaissance de l’importance des PME dans l’économie est essentiellement due à l’école ordo-libérale. Les PME seraient utiles dans la résolution des problèmes économiques tels que l’abus de pouvoir économique, l’économie de pénurie et plus particulièrement le chômage de masse. L’école ordo-libérale a ainsi posé les bases d’une politique industrielle peu directive, fonctionnelle et spécifique à la taille des entreprises (Bass, 2006). « Ce système économique [ordo-libéral] qui, jusqu’à ce jour, est accepté par presque tous les courants politiques en Allemagne, voit les PME comme le fondement d’une économie prospère » (ibid., p. 8).

3.2. Le pari d’une spécialisation industrielle sur le haut de gamme

61Selon les chiffres de la Banque mondiale, en 2016, le secteur industriel allemand représente environ 30,5 % du PIB alors que le secteur industriel français ne représentait que 19,4 % du PIB. La dégradation de la compétitivité de la France se manifeste à la fois par des pertes de parts de marché à l’exportation ainsi que par une montée du déficit extérieur, faits liés aux difficultés de croissance actuelles (OCDE, 2014). L’Allemagne se distingue par un cadre conceptuel de son développement économique construit autour des PME. La réunification de l’Allemagne et l’accélération de la mondialisation ont donné lieu à une profonde remise en question de la stratégie à mener et des choix adéquats à opérer.

Tableau 4. Part de l’industrie manufacturière dans la valeur ajoutée de l’ensemble de l’économie en valeur courante, en %

Année	1995	2000	2007	2015
Union européenne (28 pays)	19,6	18,6	16,5	15,9
Zone euro (19 pays)	19,9	19,4	17,6	16,9
Allemagne	22,8	23,0	23,4	22,8
Espagne	17,6	17,8	15,0	14,2
France	16,2	15,7	12,7	11,2
Italie	20,9	19,5	17,8	15,8
Royaume-Uni	17,5	14,7	10,1	9,8

Source : Eurostat, Comptes nationaux, base 2010.

62Ainsi, contrairement à d’autres pays européens, l’Allemagne a choisi de fonder sa stratégie sur un système productif solide et compétitif en montant en gamme l’appareil productif pour participer à la mondialisation et tirer parti de ces opportunités au lieu de la subir (Fabre, 2013).

63La dégradation du commerce extérieur français, alors que l’Allemagne enregistre un excédent record en 2015 de 248 Md€ (Destatis) pose la question de la « spécialisation » de l’industrie française. Tant sectorielle (la France est peu présente dans le secteur des biens d’équipement, moins sensibles aux prix et aux taux de change que les autres biens industriels) que géographique (exportations industrielles peu orientées vers les pays à forte croissance, comme l’Inde, la Chine ou les pays « émergents ») (Colletis et Lung, 2006).

3.3. Le soutien au profit du Mittelstand

64Le secteur industriel allemand est composé de PME appartenant au Mittelstand et de grandes entreprises qui entretiennent des liens très étroits. Ces PME possèdent leur propre culture industrielle et sont profondément ancrées dans l’histoire économique de l’Allemagne et de son organisation traditionnelle décentralisée. Elles sont considérées comme « le moteur et le cœur » de l’économie allemande et bénéficient de ce fait d’un soutien appuyé dans les domaines de l’innovation, de l’internationalisation, de la coopération et de la gestion administrative.

65La compétence dans le soutien apporté aux entreprises est partagée entre le gouvernement et les Länder (États fédéraux). Les Länder jouent un rôle important dans le soutien des PME. Ces administrations sont plus proches des PME opérant sur leur territoire. Cet état de fait leur permet d’avoir une bonne connaissance des difficultés des PME. Par conséquent, leur action peut être plus ciblée et adaptée aux besoins concrets de ces dernières. Les aides attribuées aux entreprises allemandes sont avant tout destinées à créer un cadre favorable à l’innovation et à la concurrence en suivant la vision traditionnelle de l’« économie de marché sociale », n’empêchant en rien la volonté des autorités de soutenir activement les PME. Le soutien est destiné à augmenter leurs performances dans des domaines spécifiques considérés comme stratégiquement importants, par exemple la numérisation ou la transition énergétique.

66La constante évolution des mesures dans le temps montre la volonté des autorités allemandes d’adapter le soutien aux besoins des PME et au changement de l’économie. Le recensement se fait en étroite collaboration avec les PME et leurs représentants, dans le cadre d’une démarche bottom-up à partir des besoins des entreprises. Dans tous les domaines de soutien, qu’il s’agisse de l’innovation, de l’internationalisation, de la formation, etc., les autorités partent d’abord d’un diagnostic des nécessités des entreprises, de la portée des problèmes à résoudre et de l’implication de l’ensemble des parties prenantes. À partir de ce diagnostic s’établit un cadre d’exécution adapté, suivi d’une évaluation des résultats permettant de corriger des mesures qui montrent des résultats non satisfaisants.

67Les PME allemandes bénéficient ainsi d’une véritable politique industrielle et d’innovation nationale qui leur est dédiée, appelée la « politique du Mittelstand » (Mittelstandspolitik). Elle est composée d’éléments nationaux et européens s’imbriquant dans le soutien des Länder de manière adaptée. Au niveau national, deux ministères sont compétents : le ministère de l’Économie et de l’Énergie (BMWi) et le ministère de l’Enseignement supérieur (BMBF). Les deux ministères travaillent conjointement à la réalisation de la politique de soutien des PME au niveau national. Les Länder ont un rôle très actif dans le soutien de leurs PME par différents programmes horizontaux ciblant l’export, l’innovation ou le soutien administratif pour la participation à des programmes nationaux.

68Les PME industrielles et artisanales sont soutenues par le BMWi pour faciliter le développement de leurs activités nationales ou internationales, la coopération avec les institutions et la création d’entreprises nouvelles. Le BMBF est chargé d’apporter un soutien appuyé aux PME dans leurs activités d’innovation, de soutenir la coopération avec des institutions afin de favoriser le transfert des connaissances. Le BMWi est à l’origine de la mise en place du Programme d’action « Futur Mittelstand » (Aktionsprogramm Zukunft Mittelstand en vigueur depuis 2015), qui se décline en 10 domaines d’action. Le soutien concerne les créations d’entreprises, les efforts de numérisation, l’innovation, l’internationalisation et les nouveaux domaines d’activités dans le cadre de la transition énergétique. Le programme contient aussi des actions destinées au renforcement de la capacité d’investissement des PME, soutient des PME évoluant dans des régions présentant des faiblesses structurelles, se consacre à la réduction de la bureaucratie et à la construction active de la politique européenne.

69Le gouvernement entend ainsi soutenir les PME dans leurs activités d’innovation, d’exportation et de prospection de nouveaux marchés et réussir selon les exigences nouvelles du programme Industrie 4.0. Il entend également diminuer la charge administrative qui pèse sur les PME, leur faciliter la découverte de nouvelles activités dans l’énergie renouvelable et assurer une main-d’œuvre qualifiée en s’investissant dans l’ajustement de la formation aux exigences actuelles. À cela s’ajoutent des mesures spécifiques servant à soutenir les PME provenant des régions présentant des faiblesses structurelles. Le nouveau programme s’inscrit donc dans la continuité des mesures mises en place depuis les années 2000, continuellement rénovées depuis et adaptées afin de soutenir le développement des PME traditionnelles et artisanales ainsi que les PME fortement innovatrices et internationales.

70Le programme ZIM (tableau 5) centralise toutes les mesures de la politique gouvernementale concernant le Mittelstand dont la mise en œuvre est assurée par le BMWi et le BMBF. Ces mesures concernent les domaines de l’innovation, de l’export, de la digitalisation et de la coopération.

Tableau 5. Le programme ZIM – Le programme allemand national de soutien aux PME

Source : BMBF, 2016 ; auteur.

3.4. Le système d’innovation allemand et la gestion de l’intelligence économique

71La démocratie allemande s’est construite autour de la libre circulation de l’information. Or, dans la globalisation des activités actuelles, l’organisation de la circulation des savoirs doit être gérée de manière intelligente afin d’optimiser le processus d’acquisition et de la transformation de savoir (Bourgeois, 2010). Le système d’innovation allemand est marqué par une imbrication étroite des acteurs, des compétences et des structures de financement. Les PME peuvent compter sur un vaste réseau d’institutions, par exemple les instituts Frauenhofer qui sont spécialisés dans la recherche appliquée, pour trouver du soutien dans leurs activités d’innovation.

72Le soutien public allemand en matière de financement de la R&D des entreprises du secteur privé se traduit majoritairement par le soutien de projets. Il cible essentiellement des projets de la R&D appliquée. Au moyen de programmes spécialisés, l’État entend soutenir des technologies de base, qui font avancer le développement de domaines d’application centraux et peuvent servir de moteur de croissance dans de multiples branches.

73Les PME allemandes financent environ 15 % de leurs activités de R&D par leurs propres moyens, bénéficient de 51,49 % du budget alloué au soutien de l’innovation alors que les grandes entreprises ne bénéficient que de 11,34 %. Le restant est attribué aux institutions de recherche coopérant avec les PME (chiffres 2013, BMBF, 2016). À titre de comparaison, les PME françaises réalisaient 15 % des dépenses en R&D et ne bénéficiaient que de 25 % des soutiens publics à la R&D, alors que les GE (ETI) incluses obtenaient un soutien public à hauteur de 75 % (représentant majoritairement les aides pour la défense) (chiffres 2010, CNEPI, 2015).

3.5. Statut juridique et transmission

74En dehors du système d’aide varié et décentralisé, le Mittelstand peut s’appuyer sur un environnement juridique favorable à l’activité. Il est composé de deux piliers essentiels : la forme sociale particulière 1) de la société en commandite (Kommanditgesellschaft – KG) couplée à la société à responsabilité limitée (Gesellschaft mit beschränkter Haftung – GmbH) et 2) le système de fondations familiales.

• Les fondations familiales de droit privé gérant le capital au bénéfice de leurs membres.

• Les fondations familiales d’entreprises possédant les entreprises.

• Le modèle de la double fondation qui combine une fondation familiale d’entreprise et une fondation d’intérêt général, regroupées au sein d’une holding.

77Il apparaît au vu des éléments présentés que les entreprises allemandes ayant choisi la forme juridique de la GmbH & Co KG peuvent bénéficier des avantages des deux formes : « limitation de la responsabilité par la GmbH, imposition au titre de l’impôt sur le revenu, souplesse dans le choix du gérant, moindres obligations de révision de comptes et surtout non-application de la codétermination. Elle est largement diffusée auprès des PME de plus grande taille et surtout des sociétés de taille supérieure » (Kohler et Weisz, 2012).

78Le système de fondations permet de préserver le capital, les intérêts de la famille et la mise en place de stratégies de long terme. En effet, par le système de fondation, les droits de succession sont réduits et l’entreprise peut bénéficier d’avantages fiscaux selon la forme de fondation choisie. Le contrôle familial sur l’entreprise est ainsi maintenu, des missions d’intérêt général peuvent être menées (modèle de la double fondation) et le rachat peut être évité. Ce qui explique la longévité de beaucoup de ces entreprises familiales.

Conclusion

79Le secret de la performance de l’Allemagne est attribué à son réseau d’entreprises industrielles de taille intermédiaire, le Mittelstand, et à son écosystème favorable à l’entrepreneuriat. Au lieu de se définir par une certaine taille, les entreprises se réclamant d’appartenir au Mittelstand partagent une culture d’entreprendre véhiculant les valeurs de la société allemande qui s’est construite au fil du temps dans un environnement et une situation nationale particuliers.

80L’idée du Mittelstand renvoie à des entreprises familiales indépendantes présentant un attachement fort à leur territoire et une inscription dans la durée. Leur pérennité vient du fait que ces entreprises restent sous contrôle familial par le moyen du système des fondations et d’une indépendance statutaire leur offrant une liberté de décision. Elles affichent une profitabilité importante leur procurant une forte stabilité financière provenant d’une stratégie proposant des productions d’un niveau très élevé de qualité et de stratégies d’exportations permettant d’élargir leurs marchés de niche. La proximité avec leurs clients et les liens étroits qui les unissent, les incitent à améliorer de façon constante l’offre en concertation avec les clients. Elles sont imprégnées par la culture de la société allemande privilégiant l’effort collectif à l’individualisme et s’engageant de ce fait plus facilement dans des coopérations avec des concurrents et dans des réseaux. Elles pratiquent un management qui valorise le capital humain et le savoir-faire des employés, permettant un design organisationnel se caractérisant par des hiérarchies plates.

81Ces entreprises s’insèrent dans un écosystème allemand qui les soutient efficacement dans leur développement par des mesures adaptées, s’inscrivant dans la continuité et construites avec les bénéficiaires. Les PME peuvent s’appuyer sur un vaste réseau pour leurs activités d’innovation et d’exportations. Le système financier particulier de la « banque maison » complété par le réseau des Landesbanken et la KfW est adapté aux investissements nécessaires à leur développement. Les dispositifs juridiques facilitant la transmission et le bénéfice d’avantages fiscaux permettent de garder le contrôle familial, la mise en place de stratégies de long terme et la croissance des entreprises. Ainsi, la culture entrepreneuriale du Mittelstand et son écosystème forment un ensemble indissociable lié au succès de l’économie allemande.

82Si on devait retenir des éléments de l’écosystème allemand afin de mieux soutenir les PME françaises dans leurs activités, ce serait de s’inspirer du pragmatisme allemand et de la continuité du soutien apporté. Plus précisément, les dispositifs juridiques et fiscaux facilitant la transmission et permettant la croissance des PME pourraient inspirer les autorités françaises. Le système bottom-up dans la mise en place des mesures de soutien et les mesures ZIM pourraient être des pistes de réflexion afin de mettre en place un soutien qui aiderait les PME françaises dans leur développement.