1Les firmes subordonnées sont-elles en mesure de gagner en position le long de la chaîne globale de valeur (CGV) ? Cette question bien connue de la littérature traitant des rapports Nord/Sud, formalisée dans les analyses sur l’upgrading, se pose également pour les éleveurs français. Ces éleveurs se trouvent captifs dans la CGV agro-industrielle, à la fois en amont, vis-à-vis notamment des fournisseurs de nourriture animale et en aval par rapport aux acheteurs de viande et/ou de lait. Ils ont réalisé des investissements continus en capital sur 30 ans, mais ceux-ci ne se sont pas traduits par une répartition plus favorable des gains de productivité qui ont été captés par d’autres acteurs de la chaîne (Veysset et al., 2017).
2La crise actuelle du compromis social de la Politique Agricole Commune (PAC), qui restait le seul garant du maintien du revenu des exploitants, renforce la mise en concurrence et conduit à une volatilité croissante des revenus agricoles (Trouvé et al., 2016). Dans le même temps, cette crise contribue à améliorer le pouvoir de négociation des agro-industriels et de la grande distribution du fait d’un affaiblissement progressif de la régulation des prix, des échanges (droits de douane) et des volumes de production. Pour gérer la volatilité des prix, la PAC a certes permis le développement d’outils de coordinations privées tels que la réserve de crise, l’incitation à la contractualisation, la création de fonds de mutualisation, la souscription à des assurances privées et l’établissement de marchés à terme, mais leurs effets régulateurs restent régionalement déterminés (Dervillé, 2017). Les éleveurs français se trouvent donc contraints de repenser leur positionnement dans la CGV agro-industrielle dont la gouvernance est de moins en moins dépendante de la PAC.
3Une stratégie, de plus en plus répandue, consiste à assurer la stabilité des revenus du foyer par le développement d’activités non agricoles : le travail à l’extérieur du conjoint ; la logique multifonctionnelle par l’agro-tourisme ; le développement d’activités nouvelles à partir des produits et des déchets de l’agriculture, etc. Parmi ces stratégies, la mise en place de méthaniseurs pour la production énergétique s’est très rapidement développée, notamment en Allemagne (Vue et Garambois, 2017), et connaît un intérêt croissant depuis le début des années 2010, de la part des agriculteurs, des syndicats agricoles et des pouvoirs publics en France.
4Les concepts de CGV et d’upgrading, en tant qu’outils d’identification (i) des acteurs leaders, (ii) des modes de coordination inter-firmes et (iii) des stratégies d’amélioration de la position des acteurs subordonnés, offrent la possibilité de qualifier les méthodes employées par les exploitants pour assurer les conditions de leur reproduction. L’utilisation de ces concepts dans notre cas s’appuie sur un recentrage du concept d’upgrading autour des questions de prise de pouvoir dans une CGV et de partage de la valeur ajoutée, et non plus uniquement sur les modes de gouvernance. Ce dernier semble alors opérationnel pour analyser les stratégies des exploitants agricoles investissant dans la méthanisation pour gagner en pouvoir et en valeur dans la CGV agro-industrielle.
5Dans la deuxième section, nous proposons une discussion du concept d’upgrading en nous centrant non plus sur la CGV mais sur les firmes subordonnées. Cette focalisation nouvelle conduit à la définition du concept d’upgrading stratégique permettant de souligner la capacité des firmes subordonnées à s’autonomiser des firmes leaders (Blažek, 2016 ; Sako et Zylberberg, 2018). Ce nouvel angle d’analyse a trois conséquences sur la manière de concevoir les upgradings. Nous montrons la nécessité d’analyser le contexte institutionnel de la firme subordonnée, le besoin d’y associer d’autres concepts, propres à l’économie industrielle, pour aller au-delà de la classification en quatre catégories et l’importance de se concentrer sur des formes d’upgradings sous analysées, les upgradings fonctionnel et inter-chaîne. Pour étayer notre propos, nous présentons dans la troisième section notre étude de cas territorialisée. Cette étude de cas portant sur les Ardennes est un outil pertinent puisqu’elle permet une analyse approfondie des stratégies de firmes subordonnées dans un contexte institutionnel du Nord. Dans la quatrième section, nous mettons en évidence la stratégie d’upgrading inter-chaîne développée par les éleveurs ardennais en investissant dans la méthanisation et en présentons ses spécificités. Nous identifions également trois upgradings stratégiques développés par les éleveurs ardennais propriétaires d’unités de méthanisation par effet retour dans la CGV agro-industrielle. Cette section permet de montrer l’importance de la redéfinition de l’upgrading dans un angle stratégique et à l’échelle de la firme pour décrire la mise en place de la méthanisation. La section 5 discute de la distinction sur les résultats auxquels peut conduire l’upgrading : le gain de valeur ajoutée sur la chaîne avec immiserizing ou absence de gain pour la firme, le gain de valeur ajoutée pour la firme et le gain de pouvoir de celle-ci. La dernière section conclut le propos.
6La question des gains de valeur ajoutée dans les CGV, bien connue de la littérature traitant des rapports Nord/Sud a donné naissance au concept d’upgrading. Il se définit comme un ensemble de dispositifs (faire un meilleur produit ; améliorer le processus de production ; prendre de nouvelles fonctions dans la chaîne) mis en œuvre par les firmes subordonnées pour saisir les opportunités liées à des rentes de situation et au management des risques. L’objectif de ces firmes est de gagner en position, c’est-à-dire de modifier leur activité dans la CGV grâce à de nouveaux savoirs et de nouvelles connaissances. Or, cette analyse du changement de la position des firmes subordonnées maintient une ambiguïté sur leur capacité à gagner en pouvoir de négociation et à obtenir un partage plus favorable de la valeur ajoutée.
- 2 Voir section 3 pour une définition de la CGV captive.
- 3 C’est une idée similaire que développe la littérature sur les clusters pour laquelle ce sont les fi (...)
7Dans les travaux fondateurs sur les CGV, notamment ceux de Gereffi (1999), la gouvernance de la CGV en tant que processus de coordination d’activités différentes et dispersées impliquait de décider qui effectuait l’activité la mieux ou la moins bien rémunérée dans la chaîne de valeur. Un lien explicite s’établissait entre l’upgrading et la distribution de la valeur le long de la chaîne pour laquelle les firmes leaders jouaient un rôle déterminant. Le concept d’upgrading mettait alors l’accent sur le fait qu’en fonction des objectifs définis par les firmes leaders, les entreprises subordonnées2 pouvaient, par un processus d’innovation, obtenir une plus grande part de la valeur ajoutée. D’ailleurs, dans ses travaux fondateurs, Gereffi (1999) souligne le fait que la capacité des firmes à acquérir des caractéristiques leur permettant d’accéder à de nouveaux segments d’un marché dépend de savoirs et de connaissances transmis par les firmes « leaders »3. Mais, les travaux qui ont suivi ceux de Gereffi (1999) ont surtout mis l’accent sur les modes d’upgrading et les conditions de leur réalisation, notamment du fait de spécificités locales (Tokatli, 2007 ; Pipkin, 2011 ; Ponte et Sturgeon, 2014). La littérature sur les clusters et celle sur les CGV ont développé une classification des modes d’upgrading reposant sur quatre catégories (Humphrey et Schmitz, 2002 ; Schmitz, 2006) :
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(1) l’upgrading de produit consiste à un déplacement de la firme vers des produits plus sophistiqués et donc à plus grande valeur ajoutée ;
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(2) l’upgrading par le processus permet une transformation plus efficace d’inputs en outputs via une nouvelle organisation de l’activité ou l’utilisation d’une meilleure technologie ;
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(3) l’upgrading fonctionnel repose sur l’acquisition de nouvelles fonctions (et/ou l’abandon d’anciennes fonctions) afin d’augmenter le niveau de compétences techniques et humaines dans les activités exercées au sein de la CGV ;
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(4) l’upgrading inter-chaîne consiste à mobiliser les compétences acquises dans la réalisation d’une fonction dans une CGV au sein d’une autre CGV.
- 4 Voir sur ce sujet les études de cas existantes sur des produits manufacturés ou agricoles en Amériq (...)
- 5 Par ailleurs, d’autres travaux ont mis en évidence l’importance du local (notamment des clusters et (...)
8Le lien entre gouvernance et répartition du pouvoir et de la richesse est devenu implicite, l’amélioration de la position sur la chaîne devant a priori conduire à un meilleur pouvoir de négociation et à un partage plus favorable de la valeur. Or, l’hypothèse que sous-tend le rapport Nord/Sud sur lequel se fonde cette littérature est celle que la capacité d’apprentissage des fournisseurs (du Sud) dépend directement des acheteurs (situés au Nord)4. L’upgrading relève davantage d’un choix des firmes leaders, ce qui laisse de faibles marges de manœuvre aux firmes upgradées, et peut potentiellement conduire à leur « immiserizing », autrement dit à leur appauvrissement (Mohan, 2016). Cette constatation remet en cause le lien trop souvent supposé entre gain de position, gain de pouvoir et gain de valeur ajoutée5.
9La classification proposée par la littérature sur les modes d’upgrading possibles laisse donc deux questions en suspens. Tout d’abord, cette classification ne différencie pas les upgradings en fonction de leur développement en marge ou en correspondance avec la firme leader (en somme, qui porte la stratégie de l’upgrading ?). Ensuite, elle ne s’appuie pas sur l’identification des résultats de cet upgrading pour la firme subordonnée (immiserizing, absence de gain pour la firme, gain de valeur ajoutée et/ou gain de pouvoir). Sur le premier point, nous proposons dans la suite de distinguer upgrading contraint et upgrading stratégique.
10Ces quatre catégories d’upgrading qualifient des méthodes de « mise à niveau ». Elles restent déterminées par les modes de gouvernance et de coordination inter-firmes qui définissent le degré d’intégration des activités (Gereffi et al., 2005 ; Tozali et El Hadad-Gauthier, 2007). Tout en reconnaissant l’intérêt heuristique de cette typologie, il nous semble utile d’approfondir la question des déterminants de l’upgrading en allant au-delà de la seule question de la coordination inter-firmes qui tend à borner l’évolution des firmes subordonnées. Pour ce faire, nous qualifierons d’upgrading contraint, un upgrading porté par des firmes leaders entraînant un déplacement des firmes subordonnées le long d’une CGV. Cette forme d’upgrading est la plus présente dans la littérature sur les CGV. Cette requalification fait écho aux critiques formulées par certains auteurs sur les réelles capacités des firmes subordonnées à faire valoir leurs intérêts dans le processus d’upgrading. Ainsi, des auteurs ont observé empiriquement qu’une mise à niveau se traduisant par des gains de productivité le long de la chaîne, ne conduisait pas nécessairement à une redéfinition du partage de la valeur ajoutée (Ponte et Ewert, 2009). Le processus d’upgrading peut alors répondre aux besoins des firmes leaders d’améliorer constamment leur compétitivité en incitant leurs sous-traitants à innover. Pour certains auteurs, cette manière d’envisager l’upgrading peut même conduire à de « l’immiserizing upgrading » (mise à niveau appauvrissante ; Mohan, 2016) dans le sens où les firmes subordonnées peuvent être dans l’incapacité de s’approprier la valeur ajoutée issue des gains de productivité de leurs innovations alors même que ces dernières engendrent un coût lié à leur mise en place.
- 6 Le downgrading consiste à effectuer un mouvement descendant dans la CGV, notamment en produisant de (...)
11Toutefois, d’autres auteurs ont souligné que cette incapacité des firmes subordonnées à capter la valeur ajoutée lors d’un upgrading contraint pouvait également les conduire à développer des stratégies d’upgrading alternatives pour gagner en pouvoir et en valeur ajoutée. Des stratégies de downgrading6, d’upgrading de produit associé à une logique de diversification, de spécialisation, de différenciation ou de volume ont ainsi été mises au jour (voir, par exemple, Ponte et Ewert, 2009). Nous qualifions d’upgrading stratégique cet angle d’analyse qui vise à rendre compte des volontés des firmes subordonnées à gagner en pouvoir et en valeur ajoutée, quelles que soient les quatre modalités précitées. L’encadré 1 présente les définitions que nous avons retenues.
Encadré 1. Définitions de l’upgrading stratégique et de l’upgrading contraint
Upgrading stratégique : upgrading porté par la firme subordonnée en décalage avec les objectifs des firmes leaders de la CGV à laquelle elle appartient, quels que soient le mode d’upgrading et le résultat obtenu par la firme (immiserizing, absence de gain, gain de VA, gain de pouvoir)
Upgrading contraint : upgrading contraint par la stratégie des firmes leaders de la CGV, quels que soient le mode d’upgrading et le résultat obtenu par la firme (immiserizing, absence de gain, gain de VA, gain de pouvoir)
12Cette distinction simple met en évidence l’existence d’upgradings souhaités par les firmes subordonnées. L’objet de l’analyse de l’upgrading dans sa dimension stratégique change, rendant nécessaire l’étude des stratégies de la firme subordonnée en elle-même et non plus de la CGV dans son ensemble. Ce changement de perspective, très peu présente dans la littérature, conduit à se focaliser sur trois aspects qui n’ont pas été au centre des analyses sur l’upgrading contraint :
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le rôle de l’environnement institutionnel dans ce processus et ce quels que soient les modes d’upgrading choisis ;
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la compréhension des stratégies des firmes subordonnées en mobilisant des concepts relevant de l’économie industrielle tels que la diversification de l’offre, la différenciation des produits, les économies d’échelle et les stratégies de volume vs les stratégies de qualité ;
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la place des upgradings fonctionnel et inter-chaîne car ces deux modes d’upgrading permettent d’aborder plus directement des stratégies alternatives de prise de pouvoir et sont, pour cette raison, le plus souvent ignorés par les auteurs travaillant dans une perspective d’upgrading contraint.
- 7 Cette évolution peut être due à l’amélioration des connaissances des consommateurs du fait d’effets (...)
- 8 Pour celles ayant déjà adopté cette nouvelle norme, la stratégie peut consister, dans une logique d (...)
13L’upgrading, quel que soit son mode, ne conduit pas nécessairement à une augmentation des bénéfices de la firme. Cela peut notamment s’expliquer par le fait qu’il expose parfois la firme upgradée à des risques nouveaux qui dépendent du contexte institutionnel. Par exemple, dans le cas du marché du vin étudié par Ponte et Ewert (2009), l’amélioration de la qualité peut être concomitante à l’évolution du goût des consommateurs qui, en tant que construction sociale, est amené à changer (Barrère, 2016)7. Les efforts réalisés par les firmes subordonnées pour répondre, par exemple, à un nouveau cahier des charges des firmes « leaders », peuvent parfois permettre uniquement le maintien de parts de marché. L’upgrading apparaît alors comme une exigence d’adaptation liée aux changements de goûts anticipés, voire encouragés par la firme leader mais qui ne donne lieu à aucun gain de valeur ajoutée pour la firme subordonnée. Toutefois, ces mêmes changements de goût peuvent conduire les consommateurs à considérer comme démodée une bouteille fermée par un bouchon en liège et lui préférer un bouchon à vis, signe de design. Si ce changement de goût s’observe au moment même où les firmes subordonnées cherchent à répondre à un nouveau cahier des charges dans lequel le bouchon en liège devient indispensable, ces dernières peuvent choisir d’ignorer la nouvelle norme8 et de négocier un prix unitaire plus élevé de leur bouteille auprès du négociant en arguant de son design.
14Ainsi, la capacité de la firme subordonnée à fonder des stratégies en fonction du contexte institutionnel – indépendamment du souhait de la firme leader – doit être considérée. Si, dans le premier cas, l’évolution du goût des consommateurs conduit à un upgrading contraint sans effet sur la valeur ajoutée dégagée par la firme subordonnée, dans le second cas il permet de porter un upgrading/downgrading stratégique qui, sans être nécessairement vecteur d’une prise de pouvoir dans la CGV, peut lui permettre pour un temps de gagner en valeur ajoutée.
- 9 L’existence d’un cluster d’innovation peut permettre un upgrading stratégique qui s’appuie sur la p (...)
15Par ailleurs, l’environnement institutionnel dans lequel la firme choisit individuellement ou collectivement d’évoluer peut s’avérer être un vecteur important de la mise en place d’un upgrading stratégique de produit ou de processus. Il peut s’agir par exemple pour un agriculteur du choix d’appartenance à une coopérative, au développement du lien avec une chambre d’agriculture, un syndicat et/ou un organisme public de recherche (INRA ou ADEME). Ainsi, un conseil prodigué par l’INRA peut permettre à l’agriculteur d’améliorer ses connaissances des méthodes de sélection des variétés végétales en fonction des sols et du climat. Une telle stratégie peut s’avérer déterminante dans l’augmentation de la qualité du produit et donc dans la possibilité de se placer sur une niche offrant des marges de discussion face aux négociants. La restructuration récente du marché du conseil aux agriculteurs qui a conduit à l’entrée d’acteurs privés a d’ailleurs été révélatrice de l’importance que pouvait jouer un organisme comme l’INRA sur la compétitivité des petits agriculteurs (Labarthe et Laurent, 2013). Un résultat similaire peut être obtenu concernant la mise en place de nouvelles pratiques de gestion de la contrainte environnementale, le plus souvent proposées par un organisme extérieur à la CGV tel que l’ADEME9.
16Porter (1985) a montré que la gestion de portefeuille de produits constituait un élément important de la stratégie intra-firme. À partir d’une analyse en termes de coûts de production, de politique de prix, de qualité et d’avantage concurrentiel, les firmes multiproduits peuvent se repositionner en permanence sur les marchés où elles sont les plus compétitives. Or, cette stratégie de diversification de l’offre peut résulter d’upgradings/downgradings stratégiques (Fujita, 2011 ; Navas-Alemán, 2011 ; Sato, 2011). Par exemple, Sato (2011) a analysé le cas de fournisseurs de motos indonésiens confrontés à une relation d’asymétrie de pouvoir avec leurs acheteurs japonais. Les fournisseurs ont dans un premier temps réalisé un upgrading fonctionnel contraint afin d’améliorer la gestion de leur production. Cela ne leur a pas permis d’augmenter leurs profits. En réponse, ils ont développé un upgrading fonctionnel stratégique s’appuyant sur une logique de diversification de leur offre en créant leurs propres marques destinées au seul marché indonésien. De cette manière, ils ont pu gagner en valeur ajoutée sans entrer dans une confrontation directe avec leurs acheteurs puisque les motos de leurs marques n’étaient pas vendues au Japon.
17Cette forme de diversification liée à un upgrading fonctionnel peut parfois conduire à intégrer des firmes en amont ou en aval ou au contraire à externaliser des activités. Des firmes peuvent alors, de manière temporaire ou pérenne, réaliser un upgrading fonctionnel en externalisant leurs activités à faible valeur ajoutée (Blažek, 2016). Par exemple, dans le secteur du textile roumain, des firmes ont externalisé certaines activités à faible valeur ajoutée vers des firmes dans des régions pauvres de la Roumanie ou dans des pays n’appartenant pas à l’Union européenne. Ce passage par des sous-traitants leur permet de réduire les coûts, notamment du travail, d’éviter le manque de main-d’œuvre pour ces fonctions, et de se concentrer sur leurs autres activités (Plank et Staritz, 2015). L’intégration peut aussi être une stratégie d’upgrading permettant de gagner en valeur ajoutée et en pouvoir dans la CGV. À l’extrême, cet upgrading, conduisant à une confrontation directe avec les autres acteurs de la CGV, peut conduire à un renversement des pouvoirs dans la CGV. La littérature en présente un exemple dans le contexte de l’industrie de production de centrales à biomasse (Hansen et al., 2016). En effet, une entreprise chinoise (Delta), fondée en 2004 et originellement fournisseur dans cette CGV, a pu devenir leader mondial en faisant, notamment, l’acquisition de deux entreprises danoises du secteur. Ces acquisitions et les transferts de connaissances et de compétences associées lui ont permis de devenir un leader mondial en proposant son propre design de centrales et en réalisant plusieurs innovations technologiques.
18La diversification peut également porter sur les degrés de qualité d’un même produit et conduire à une stratégie de différenciation. Certains travaux portant sur la CGV ont mis en évidence la capacité des firmes subordonnées à mettre en place des logiques de différenciation afin de limiter les risques d’une trop grande spécialisation sur un produit de qualité (Ponte et al., 2014). Ainsi, un upgrading de produit contraint peut être contrecarré par un downgrading de produit stratégique consistant à maintenir la production de moins bonne qualité simultanément au développement du produit de meilleure qualité. Cela repose sur un raisonnement en termes d’écart de profitabilité entre deux niveaux de qualité d’un produit donné, autrement dit sur une analyse de l’élasticité-prix de la demande associée aux deux niveaux de qualité. Couplée aux choix de l’environnement institutionnel, cette stratégie « multi-gammes » peut s’avérer vectrice d’un gain de pouvoir et de valeur ajoutée. Pour un agriculteur contraint d’augmenter la qualité de son produit, maintenir l’existence du bien « moyenne-gamme » et s’assurer collectivement de la capacité de le fournir en grand volume à un grossiste, via la création d’une coopérative de producteurs, peut être un moyen de contourner le pouvoir d’une firme leader exigeante en matière de qualité et de rendre ainsi l’activité plus profitable (Mohan, 2016). Certaines firmes peuvent même décider de se spécialiser dans le seul produit « moyenne-gamme » et renoncer à toute relation commerciale avec la firme leader d’origine.
- 10 Pour une revue de la littérature sur les upgradings/downgradings fonctionnels, voir Choksy et al. ( (...)
- 11 Voir notamment Pavlínek (2008) pour le cas du secteur de l’automobile en République tchèque et Plan (...)
19Enfin, la logique de la spécialisation productive peut conduire à un downgrading stratégique fonctionnel portant notamment sur la stratégie commerciale d’un fournisseur mécontent de sa marge bénéficiaire ou de sa part de marché10. Une telle entreprise pourrait décider de se recentrer sur un segment de marché où elle est en capacité d’utiliser au mieux ses compétences et d’augmenter sa rentabilité. Par exemple, Herrigel (2004) a montré que l’équipementier automobile allemand Keiper avait abandonné la production de sièges complets et s’était concentré exclusivement sur la fabrication des structures des sièges. Cette stratégie de downgrading fonctionnel, s’appuyant sur une logique de spécialisation productive, peut résulter d’une perte de pouvoir dans la CGV du fait d’un changement inattendu de l’environnement institutionnel. Par exemple, la chute du mur de Berlin a placé certaines firmes de l’Europe de l’Est face à un problème de compétitivité lors de leur intégration dans leur CGV respective. Leur réponse a consisté à se replier sur la production de certaines pièces détachées ou d’assemblage sur lesquelles elles avaient un avantage compétitif plutôt que sur un ensemble de produits finis11.
- 12 L’exemple souvent repris est celui du passage, par des firmes taïwanaises, de la production de télé (...)
- 13 Pour contourner cette difficulté, nous avons pour notre part privilégié l’analyse d’un acteur spéci (...)
20Bien que faisant partie des quatre modes identifiés, l’upgrading inter-chaîne n’est que rarement analysé par la littérature12. À ce titre, il est intéressant d’observer que les premiers chercheurs à formuler cette critique ont eux-mêmes renoncé à traiter de la question dans leur analyse de la CGV du vin d’Afrique du Sud (Ponte et Ewert, 2009). Ceci s’explique sans doute par deux raisons. La première est méthodologique, elle provient du fait qu’en posant comme cadre d’analyse la CGV, les chercheurs font face à d’importantes difficultés de collecte et d’analyse des données qui les incitent à borner a priori les frontières de leur étude à celle de la CGV qu’ils examinent13. Ce sont, sans doute, ces mêmes difficultés qui expliquent les raisons pour lesquelles les chercheurs ont tendance à entretenir une confusion entre l’upgrading fonctionnel et l’upgrading inter-chaîne. En effet, les exemples d’upgrading inter-chaîne renvoient le plus souvent à l’abandon d’une fonction sans que ce processus ne conduise réellement la firme à quitter la CGV d’origine, par exemple, en passant d’une production pour la demande intérieure à une production pour l’exportation. La deuxième raison est davantage théorique, elle provient du fait qu’en renonçant à son cœur d’activité, la firme subordonnée sort consciemment du champ d’influence de la firme leader. Cela positionne d’emblée le concept d’upgrading dans une dimension stratégique plutôt négligée par la littérature.
21Par ailleurs, l’upgrading inter-chaîne est surtout envisagé comme un transfert de connaissances et de compétences acquises dans une CGV vers une autre CGV. Cela amène trois remarques. La première porte sur le fait qu’il est réducteur de considérer que l’upgrading inter-chaîne ne porte que sur des patrimoines immatériels. Il peut s’agir d’un produit physique. Par exemple, l’existence de produits-joints résultant du processus de production de la CGV d’origine peut conduire la firme à mettre en place un upgrading stratégique inter-chaîne visant à utiliser ces produits dans une toute autre CGV (voir section 4 et le cas des déchets agricoles pour la production d’énergie). La deuxième remarque porte sur le fait que l’entrée dans une nouvelle CGV peut conduire d’emblée la firme – du fait notamment de la nature de la fonction qu’elle choisit d’y assurer – à obtenir une plus grande part de la valeur ajoutée comparativement à celle obtenue dans la CGV d’origine. La troisième remarque renvoie au fait que la littérature n’envisage aucun effet retour de l’upgrading inter-chaîne sur la CGV d’origine. L’insertion dans une nouvelle CGV peut offrir de nouvelles marges de manœuvre dans la CGV d’origine en rendant économiquement viable l’abandon d’une différenciation d’un produit ou d’une diversification productive au profit, par exemple d’une spécialisation – et inversement (voir supra). Ce processus est vecteur de gains de productivité plus difficilement identifiables, mesurables et donc appropriables par les firmes leaders car résultant d’un upgrading stratégique extérieur à la CGV d’origine.
22Compte tenu des faibles profits et des risques issus du processus de mise à niveau (i.e., upgrading contraint), la littérature a mis en évidence des stratégies de contournement des acteurs les plus faibles qui ont fait de ce processus un levier pour se repositionner le long de la CGV. Nous avons souligné le rôle du changement institutionnel – subi et initié – dans la dynamique de gain de pouvoir et de valeur ajoutée des firmes subordonnées. La mobilisation de stratégies, relevant du champ de l’économie industrielle, constitue un deuxième vecteur pour les firmes subordonnées afin de gagner en pouvoir de marché lors d’un upgrading stratégique. Enfin, l’upgrading stratégique inter-chaîne peut théoriquement être source de gains de pouvoir et de valeur ajoutée dans une nouvelle CGV tout comme dans la CGV d’origine. L’objet de la section 4 est de montrer – à partir d’une étude de cas menée dans le département des Ardennes – que les éleveurs sont en mesure de développer certains des upgradings stratégiques étudiés pour réduire les effets de leur position dans la CGV agro-industrielle. Pour y parvenir, nous commencerons par présenter dans la section 3 suivante la méthode de recherche que nous avons mobilisée, celle de l’étude de cas.
- 14 D’autres valorisations du biogaz se développent et notamment la transformation du biogaz en biométh (...)
- 15 Le terme de « filière » est employé par le ministère de l’Agriculture et de l’Alimentation ainsi qu (...)
23Depuis le début des années 2000, certains exploitants agricoles ont développé une activité de production d’énergie par le recours à des unités de méthanisation (UM). Cette activité consiste à produire du biogaz par un processus industriel reposant sur la dégradation par des micro-organismes de matières organiques en l’absence d’oxygène. Le biogaz produit est une source d’énergie pouvant être utilisée de différentes manières. En France, la plupart des exploitations agricoles transforment le biogaz sous forme d’électricité distribuée sur le réseau par cogénération. 251 sur 267 UM agricoles en 2016 sont en cogénération (ADEME, 2017), et en particulier, la totalité des exploitations ardennaises. En cogénération, la production d’électricité génère également de la chaleur, produit-joint du procédé de production, qui peut être utilisée pour chauffer des bâtiments agricoles ou des habitations14. En dehors du biogaz, la méthanisation conduit à l’obtention d’un digestat, matière humide riche en éléments organiques, pouvant être utilisée comme engrais. La méthanisation est une solution de production d’énergie renouvelable reconnue par l’Union européenne et qui donne lieu, dans certains cas, à des subventions publiques pour développer la sous-CGV biomasse-énergie de type humide (sous-CGV BETH)15. Ce mode de production d’énergie récente est en expansion avec environ cinquante unités de méthanisation supplémentaires par an sur le territoire français (ADEME, 2017). Par ailleurs, un groupe de travail national pour permettre le développement de cette production énergétique a été mis en place en février 2018 par le ministère de la transition écologique et solidaire.
24La prise en compte du développement récent de la méthanisation, qui concerne un nombre encore relativement faible d’unités à l’échelle française, ainsi que l’objectif de caractériser un concept nouveau s’appuyant sur les décisions des acteurs, celui de l’upgrading stratégique, nous amènent à choisir la méthode de l’étude de cas par entretiens semi-directifs sur un territoire restreint.
25Afin d’analyser les choix d’upgrading d’éleveurs français, nous avons mobilisé la méthode de l’étude de cas. Il s’agit d’une méthode de recherche consistant à examiner en détail un objet d’étude et son contexte. Le « cas » de l’étude peut être un individu, une organisation, un groupe d’organisations existant sur un territoire donné. D’un point de vue méthodologique, l’étude de cas est une stratégie de recherche fondée sur une analyse empirique d’un phénomène et qui peut s’appuyer sur une diversité de sources de preuves. En conséquence, l’étude peut aussi bien faire appel à une méthode d’analyse quantitative que qualitative. La considération d’une étude de cas basée sur un territoire unique est une méthode appropriée ici puisqu’elle permet l’étude approfondie d’un phénomène social complexe devant encore être caractérisé et difficile à dissocier du contexte considéré (Yin, 2013). Dans notre analyse, ce phénomène correspond à l’upgrading stratégique et plus spécifiquement aux stratégies liées à de l’upgrading inter-chaîne.
26Afin de comprendre les raisons qui ont incité les agriculteurs ardennais à investir dans la méthanisation, nous avons mené une enquête selon la méthode de l’entretien semi-directif auprès d’exploitants propriétaires d’UM présents dans ce département. La méthode de l’entretien semi-directif repose sur la réalisation d’un guide d’entretien composé de questions structurées de manière à rester ouvertes, ce qui permet d’inciter l’interviewé à dévoiler davantage le fond de son raisonnement. Les questions sont très précises, mais le chercheur ne les pose que très rarement dans un ordre prédéfini, utilisant cette souplesse pour guider la discussion. L’enquête a été construite pour identifier l’ensemble des éléments institutionnels et économiques que les éleveurs – subordonnés sur la CGV agro-industrielle – étaient en capacité de mobiliser pour développer des upgradings stratégiques et ainsi gagner en pouvoir et en valeur ajoutée. Cette approche qualitative est donc pertinente pour l’identification des stratégies des acteurs et pour l’identification des upgradings associés. Des données quantitatives pour caractériser les enquêtés sont récoltées dans ces entretiens. En revanche, cette méthode ne permet pas de mesurer en détail les gains de valeur ajoutée réels permis par l’UM, et donc de mesurer le résultat final associé à la stratégie mise en place. Toutefois, ceci ne remet pas en cause l’identification et la caractérisation des stratégies des agriculteurs et des upgradings stratégiques associés rendues possibles par l’entretien semi-directif.
- 16 Elle était constituée de 25 questions autour de la taille de l’exploitation, du type d’activité agr (...)
- 17 Elle comptait 27 questions et visait à comprendre les caractéristiques et le dimensionnement de l’U (...)
- 18 Concernant l’efficacité énergétique de l’installation, le chiffre d’affaires, la nature juridique d (...)
27Les entretiens semi-directifs ont duré en moyenne deux heures et se sont déroulés en trois étapes. Une partie de l’enquête visait à collecter des informations sur l’exploitation lors de la visite des installations dédiées aux activités purement agricoles16. La deuxième partie de l’enquête portait sur l’UM et se faisait en même temps que la visite des installations dédiées à la production énergétique17. Enfin, la dernière partie de l’entretien avait pour objectif de comprendre comment les deux activités étaient articulées par l’agriculteur, définissant ainsi son business model. Lors de cette dernière étape, des données économiques et juridiques18 étaient, autant que faire se peut, collectées.
28L’objectif initial a été la rencontre de l’ensemble des agriculteurs ayant fait ce choix dans le département des Ardennes. Nous l’avons complétée par la réalisation d’entretiens semi-directifs avec des acteurs associatifs locaux. Ces éléments constituent le matériau de notre étude de cas.
- 19 La Marne est le premier département producteur de céréales (blé, orge) et de luzerne déshydratée, l (...)
- 20 On y trouve le premier producteur de luzerne déshydratée (France Luzerne), la première coopérative (...)
29Le département des Ardennes est relativement peu peuplé (277 000 habitants d’après le recensement INSEE de 2015, soit 53 hab./km2) et a connu depuis le milieu des années 1970 des crises économiques liées au déclin de l’industrie métallurgique. En conséquence, l’agriculture, qui occupe 60 % du territoire avec près de 3 000 exploitations, représente aujourd’hui 15 % des entreprises ardennaises (3 800 chefs d’exploitations, 1 650 actifs familiaux, 600 salariés permanents) et 5 % des emplois du territoire. Deux tiers des exploitations du département ont une activité d’élevage, ce qui se traduit par une importante surface agricole toujours en herbe (STH) parmi les 306 500 hectares de surfaces agricoles. La STH représente 122 000 hectares, les 184 500 hectares restants étant des terres labourables (TL). À partir des données de la Chambre d’agriculture des Ardennes (2012), il est possible de caractériser la ferme moyenne ardennaise. Elle a une SAU de 126 hectares, répartie en 49 hectares de STH et 77 hectares de TL. L’exploitation laitière compte en moyenne 54 vaches laitières, l’exploitation bovin-viande 45 vaches allaitantes. Le territoire ardennais est une zone de polyculture élevage (lait, viande bovine, viande porcine). Toutefois, le département est limitrophe à celui de la Marne qui compte de nombreux agriculteurs céréaliers19 et accueille d’importants acteurs de cette agro-industrie20. Cette proximité géographique constitue un élément clé dans l’analyse de la CGV BETH dont le développement dépend a priori de la proximité des déchets de l’agriculture et de l’agro-industrie qui constituent la matière première de l’UM.
30Dans les Ardennes, certains éleveurs ont, dès 2004, investi dans une UM, et ce à une époque où les subventions étaient beaucoup moins attractives qu’aujourd’hui (voir section 4). C’est d’ailleurs dans ce département qu’a été mise en place la première UM à la ferme en France. Par ailleurs, les exploitations agricoles du département sont inscrites dans des CGV qui ont connu plusieurs crises liées notamment aux restructurations de la PAC. Or, la crise de l’industrie métallurgique qui a débuté dès le milieu des années 1970 et qui s’est poursuivie jusqu’à la fin des années 2000 a rendu les reconversions en dehors du secteur agricole peu aisées. En d’autres termes, le contexte socio-économique a incité les agriculteurs à développer des stratégies pour maintenir leurs activités.
31Nous avons réalisé des entretiens semi-directifs avec 9 des 13 exploitants du département propriétaires d’UM. Nous les avons complétés par la réalisation d’entretiens semi-directifs avec un acteur associatif local (l’association ALE08) et deux entreprises non agricoles ayant investi dans une UM (une papeterie et une société mixte en charge du traitement des déchets de l’agglomération carolomacérienne). Après une première rencontre avec la présidente de l’association ALE08, nous avons obtenu une liste exhaustive des exploitations agricoles possédant une UM ou ayant un projet à l’étude dans les Ardennes. Nous avons pris contact avec la totalité des 13 exploitations concernées. Neuf exploitants nous ont répondu favorablement, les quatre autres n’étaient pas disponibles. Nous avons enquêté ces neuf exploitants lors de l’une des deux campagnes que nous avons réalisées (en juillet 2017 et juin 2018). Nous présentons ci-après un tableau reprenant les caractéristiques principales des neuf agriculteurs interrogés.
- 21 Il en est de même pour les 4 agriculteurs que nous n’avons pas pu interroger.
32Le tableau n° 1 montre que les neuf enquêtés sont tous des éleveurs possédant une exploitation de polyculture-élevage21. Ils disposent d’UM de taille relativement modeste (de 60 kW à 500 kW) avec une moyenne d’environ 250 kW, toutes en co-génération. Les deux plus grandes (500 kW) ayant la spécificité d’appartenir à des éleveurs de porcs. Sept des neuf enquêtés font état d’un changement dans l’activité d’élevage lié à l’arrivée de l’UM qui correspond pour six d’entre eux à une logique de spécialisation productive. Bien que tous les éleveurs ne se soient pas prononcés sur la part du résultat net liée à la production d’électricité, celle-ci se situe entre 40 % et 60 %, l’UM étant une source de revenu importante pour ces agriculteurs. Enfin, en ce qui concerne leur positionnement dans la CGV agro-industrielle, sept citent un acheteur unique pour leurs produits (Ucanel/Lactalis ou Sodiaal pour 4 des 5 éleveurs laitiers, Bigard pour 3 des 5 producteurs de viande bovine ou porcine). Seuls deux agriculteurs rapportent avoir partiellement développé une logique de circuits courts pour la vente de leurs produits. Les agriculteurs semblent donc se trouver dans une situation d’acteurs captifs au sein de la CGV agro-industrielle, ce que nous détaillons à présent.
Tableau 1. Description détaillée des caractéristiques des éleveurs interrogés
Source : auteurs. 1Vache laitière ; 2Vache allaitante ; 3Organisation de producteurs ; 4Non déterminé ; 5Sans objet ; 6Unité de méthanisation ; 7Service vétérinaire des Ardennes ; 8Résultat net.
33À partir d’une analyse sur la gouvernance des CGV, Gereffi et al. (2005) en proposent une typologie liée à la position et au rôle qu’occupent les firmes en leur sein. Dans ce cadre, la CGV « captive » caractérise une chaîne dans laquelle la possibilité de codifier le processus de travail et la complexité du produit sont élevées, tandis que les compétences du fournisseur sont faibles, le rendant « captif » vis-à-vis des acheteurs. La complexité du produit final requiert un important degré d’intervention et de contrôle de la firme leader. Cette dernière développe des formes de gouvernance qui enferment les fournisseurs dans une trajectoire technologique ou organisationnelle qui verrouille leur possibilité de contractualiser avec des acheteurs concurrents. Le fournisseur est alors « captif » au sens où il devient pour lui coûteux de changer de client. La firme leader peut alors adopter une forme de gouvernance de la CGV qui maintient ses fournisseurs dans une position donnée ou, au contraire, les « contraint » à s’upgrader pour satisfaire ses propres intérêts (voir section 2).
34Nous décrivons ci-dessous le fonctionnement de la CGV agro-industrielle en la décomposant en deux sous-catégories : la sous-CGV lait et la sous-CGV viande. Ces deux sous-CGV correspondent à deux produits fabriqués par les agriculteurs interviewés dans les Ardennes. Elles ont des fonctionnements relativement proches, ce qui nous permettra de souligner le caractère captif de la CGV agro-industrielle. Toutefois, la décomposition en deux sous-chaînes nous permet de nommer les acteurs intervenant dans chacune des sous-chaînes, et de rendre compte des relations qu’entretiennent les agriculteurs interrogés avec les firmes leaders.
- 22 Lissage qui ne s’est pas traduit par une augmentation des prix (Perrot et al., 2015).
- 23 Il est à noter qu’en France la forte concentration de la grande distribution ne favorise pas le pou (...)
- 24 Par ailleurs, Danone, Lactalis, et Sodiaal détiennent plus de ¾ du marché de la production des prod (...)
35La sous-CGV lait a évolué du fait de la disparition des quotas laitiers et de la fin de l’autorisation de la négociation des prix au sein du Centre national interprofessionnel de l’économie laitière (CNIEL) (voir, LMAP, n° 2010-874 du 27 juillet 2010). Alors que le système de quotas et la négociation collective permettaient le lissage des prix22, la loi de 2010 a imposé le développement de la contractualisation entre le producteur et le premier acheteur (la laiterie) afin de fixer (en moyenne sur 5 ans) les modalités de la détermination du prix, des volumes, de la collecte, du paiement, etc. Par ce moyen, les laiteries ont cherché à s’assurer de l’approvisionnement régulier d’un lait conforme à leurs normes de qualité et de production en contrôlant le processus de travail des agriculteurs. Parallèlement, cette réglementation s’est accompagnée, dès 2012, d’un règlement européen (UE, n° 261/2012) offrant la possibilité aux éleveurs de négocier collectivement avec l’acheteur au sein d’organisations de producteurs (OP). Toutefois, contrairement à d’autres pays de l’UE, notamment l’Allemagne, le partage de la valeur ajoutée reste particulièrement défavorable aux producteurs en raison du faible poids des coopératives de laiteries véritablement dirigées par des agriculteurs (Trouvé et al., 2016)23. En effet, en aval, le marché est concentré autour de quatre grandes entreprises privées (Lactalis, Danone, Savencia et Bel) et de coopératives laitières. Lactalis, qui valorise 20 % de la collecte de lait français et qui a eu un chiffre d’affaires de 16 milliards d’euros en 2014, a connu un fort développement à l’international et réalise environ les ⅔ de son chiffre d’affaires hors de France. Il en va de même pour Danone, Savencia et Bel24. Les coopératives de laiteries (indépendantes des agriculteurs) ont réagi à cette forte concentration du marché par des restructurations, des fusions/acquisitions, voire des partenariats avec des entreprises privées. Par exemple, les sociétés ORLAIT et REGILAIT ont été créées par plusieurs coopératives (Lact’union, Coralis, Lorco, Candia et Tera Lacta, Laïta et Sodiaal) pour assurer la commercialisation du lait de consommation et du lait en poudre. Sodiaal a par ailleurs mis en place un partenariat avec une entreprise chinoise (Synutra) pour la production de lait infantile à destination du marché asiatique ou la valorisation de sa marque phare, Yoplait, qu’elle possède conjointement avec une entreprise privée américaine (General Mills). Cette contractualisation renforce le caractère captif des agriculteurs dans la sous-CGV du lait.
36Dans les Ardennes, deux laiteries ont été identifiées : Sodiaal (1 éleveur) et Ucanel, coopérative locale dont 51 % du capital appartient à Lactalis (4 autres éleveurs laitiers). Par ailleurs, les éleveurs ont tous rapporté le fait que les prix leur étaient imposés par la laiterie, et ce même s’ils appartenaient à l’une des deux OP identifiées du département. Ces mêmes laiteries se trouvent exposées aux différentes conditions des marchés nationaux sur lesquels elles opèrent en ce qui concerne la vente de leurs produits.
37En amont, les éleveurs sont – selon les caractéristiques de leurs exploitations – dépendants des producteurs d’engrais et de granulés destinés à l’alimentation animale. Le marché est relativement concurrentiel et, dans notre étude de cas, les agriculteurs disent ne pas être en mesure de négocier les prix, bien que leur caractère d’exploitation de polyculture-élevage réduit leur dépendance aux fournisseurs d’alimentation animale.
38En ce qui concerne la viande bovine, deux situations sont à distinguer dans notre étude de cas, celle des éleveurs de vaches-allaitantes et celle des engraisseurs. Les vaches-allaitantes sont des vaches de race à viande élevées pour la production de viande. Ces vaches ne sont pas soumises à la traite, elles allaitent leurs veaux. Le coût du capital initial est relativement élevé (environ 400 000 euros pour 70 vaches), mais l’agriculteur n’est ensuite plus dépendant de l’amont de la sous-CGV, si ce n’est pour l’achat d’engrais, de nourriture et du matériel. En revanche, les éleveurs-engraisseurs achètent les veaux auprès de naisseurs (en général entre le 5e et 8e mois). Ces veaux sont engraissés, puis vendus pour la viande entre leur 18e et 24e mois.
39L’aval de la sous-CGV se caractérise par un nombre important d’acteurs de la première mise en marché (marché à vif et entrée en abattoir) aux consommateurs en passant par le commerce des animaux, la transformation, la restauration et la distribution. L’étude de Veysset et al. (2017) démontre que les gains de productivité considérables réalisés par les producteurs bovins ces dernières années ne leur ont pas permis d’obtenir un prix de vente plus favorable : « De 1980 à 2001, le prix des bovins à la production (prix payé à l’éleveur) chute de 50 % en euros constants, alors que le prix de la viande de bœuf à la consommation (IPC viande de bœuf) reste stable [...]. Globalement, sur les 36 dernières années, en euros constants, le prix des bovins payé aux producteurs a chuté de 40 %, alors que le prix de la viande bovine achetée par les consommateurs a augmenté de 20 %. » (Veysset et al., 2017, pp. 87-88). Pourtant, le dernier rapport de l’observatoire de la formation des prix et des marges des produits alimentaires (FranceAgriMer, 2016) souligne que le résultat courant avant impôt des entreprises de transformation de la viande bovine (abattage-découpe, transformation) est très faible (0,4 à 2 % de la valeur produite). De même, les travaux de Philippe Boyer et Jean-Pierre Butault (2013), sur la décomposition macroéconomique de la dépense alimentaire du consommateur en valeur ajoutée, soulignent une tendance à l’augmentation de la part de la valeur ajoutée des services dans la consommation alimentaire (passée de 15 % en 1995 à près de 19 % en 2007). Tout comme pour la sous-CGV lait, les éleveurs bovins se trouvent pris dans une sous-CGV « captive » où ils sont particulièrement dépendants des abattoirs et des industriels de la transformation qui, compte tenu des caractéristiques de la sous-CGV, sont dans l’incapacité de maintenir les gains de valeur ajoutée et voient dans la relation de dépendance des agriculteurs un moyen de préserver leurs marges. De plus, contrairement à la sous-CGV lait et compte tenu du poids de la distribution, les contrats tripartites (éleveurs, transformateurs, distributeurs) sont plus courants.
- 25 Il s’agit d’un agriculteur en vente directe qui échappe partiellement aux contraintes de la sous-CG (...)
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- 27 La grande distribution en France ne compte que six grands acteurs : Auchan, Carrefour, Casino, Inte (...)
40Concernant notre étude de cas, aucun des éleveurs interrogés n’a témoigné d’un contrat tripartite. En revanche, à l’exception d’un agriculteur25, l’entreprise « Bigard » (transformateur) est citée comme l’acheteur unique de leurs produits, le plus souvent via l’intermédiaire de commerçants à bestiaux ou d’abattoirs possédés par Bigard26. L’entreprise privée est devenue leader du marché de l’abattage/transformation en 2007 après le rachat de l’entreprise Charal, avec pour objectif de faire contrepoids face à la grande distribution27. Cette position défavorable, tant en amont qu’en aval de la sous-CGV, explique que seul un éleveur s’est déclaré engraisseur et que trois éleveurs ont déclaré avoir renoncé à l’engraissement lors de leur investissement dans le méthaniseur.
41L’organisation de la production/distribution de viande porcine est comparable à celle décrite dans le cas de la viande bovine, même si les marges dégagées par les producteurs y sont plus importantes. On y retrouve les entreprises d’alimentation animale (environ 200 entreprises), les éleveurs (environ 14 000), les abattoirs/ateliers de découpe (environ 150), les entreprises de transformation (environ 300) et la distribution (20 000 boucheries/charcuteries, la grande distribution, les ventes à l’international). Bigard y apparaît de nouveau comme la firme leader en aval des éleveurs.
42Après avoir souligné le caractère captif des agriculteurs ardennais, nous pouvons nous interroger sur les réponses qu’ils ont apportées à cette situation. Notre étude de cas permet d’identifier et de caractériser la mise en place d’une stratégie d’upgrading inter-chaîne par la méthanisation.
43Nous allons à présent analyser la stratégie d’investissement d’éleveurs ardennais dans des unités de méthanisation. Dans un premier temps, nous identifions les arguments montrant que la méthanisation est une stratégie d’upgrading inter-chaîne par les agriculteurs. Nous montrons ensuite l’importance du contexte institutionnel et développons les stratégies d’upgrading que la méthanisation permet dans la CGV agro-industrielle à partir des outils de l’économie industrielle. Au final, cette section montre l’importance des upgradings inter-chaînes.
44La première unité de méthanisation individuelle agricole (UMIA) française a vu le jour en 2005. Son propriétaire avait certes une fibre écologique pouvant expliquer son choix d’investissement, mais les entretiens menés avec les 8 autres agriculteurs soulignent que les motivations restent avant tout stratégiques. Les 9 agriculteurs ont d’ailleurs avancé comme raison principale de leur investissement le souhait de dégager un revenu alternatif à l’exploitation agricole proprement dite, suivi de la volonté de « s’autonomiser des agro-industriels. »
- 28 Techniquement, les agriculteurs peuvent décider de produire des cultures énergétiques dédiées à leu (...)
45Les agriculteurs utilisent les produits-joints de leur activité principale – effluents d’élevage (fumier et/ou lisier) et résidus de culture – en tant que matière première pour leur UM. L’énergie produite n’a pas de lien direct avec la CGV agro-industrielle. Elle constitue l’un des produits de base de la CGV BETH émergente. Or, dans cette nouvelle chaîne de valeur, les agriculteurs interrogés recherchent une position plus favorable dans la relation de pouvoir et de coordination que celle qu’ils connaissent dans la CGV agro-industrielle. En effet, d’un point de vue purement technique, l’UMIA peut avoir recours à une diversité de matières premières pour générer du méthane. Les déchets ménagers, les résidus de l’agro-industrie et de l’agriculture céréalière peuvent constituer un important vivier et nous avons rappelé plus haut qu’un tel vivier existait du fait de la proximité avec le département de la Marne28. Or, à l’exception d’un agriculteur, tous ont expliqué que leur objectif principal était d’être totalement autonome en intrants pour leur UMIA et que cette dernière était donc dimensionnée en fonction de cet objectif. Le seul qui n’a pas procédé à une telle logique dans le dimensionnement de son UM utilise comme résidus (produits-joints) extérieurs le lisier de son voisin – sur la base d’un contrat informel basé sur la remise à ce dernier d’une partie du digestat – et des résidus de l’activité céréalière de l’exploitation de son père.
46La taille relativement modeste des UM visitées – en moyenne 250 kW – est le résultat d’une stratégie consciente des agriculteurs de préservation de leur autonomie vis-à-vis des agro-industriels. Lors des entretiens, les exploitants ont systématiquement exprimé le fait que cette stratégie résultait de leur expérience d’éleveur concernant les asymétries de pouvoir vis-à-vis des agro-industriels, particulièrement sur l’aval de la CGV. La crainte exprimée était celle de voir les agro-industriels situés en amont de la CGV BETH augmenter unilatéralement le prix des résidus vendus aux agriculteurs, mettant à terme en péril la rentabilité de l’UM. Ainsi, à la question « N’avez-vous pas envisagé de vous fournir en matière première pour votre méthaniseur auprès d’autres entreprises ? », voici ce que l’un des enquêtés (enquêté 1, juillet 2017) nous a répondu :
« Non, je veux être autonome, aujourd’hui il y a des agriculteurs qui le font et qui sont dépendants des industriels, mais [...] un industriel reste un industriel, aujourd’hui ils vous mettent le prix à 10 euros, demain il sera à 15, après-demain à 20, vous avez intérêt à faire des contrats ficelés. Ils vous annoncent des produits à 500-600 nanomètres cubes et quand vous faites vos comptes, que vous êtes habitué, quand leurs produits font 400, c’est le max. Leurs produits sont trop chers, et leurs habitudes avec les contrats, on les connaît dans l’agriculture ! [...] Je travaille donc au coup par coup seulement, en confiance, avec des gens que je connais et après je reste libre sur ce que j’ai envie d’acheter. »
47Pour cet agriculteur, la possibilité de faire appel, avec parcimonie, à des produits issus de l’agro-industrie est envisagée, mais il s’agit avant tout de rendre les agro-industriels redevables de ses services afin de gagner en pouvoir de négociation pour l’achat de ses intrants.
48Le fait de penser l’insertion dans la CGV BETH – dont les agro-industriels sont clairement partie prenante – en fonction de leur expérience dans la CGV agro-industrielle prouve que les agriculteurs ont pensé l’UMIA comme un upgrading stratégique inter-chaîne : il s’agissait pour eux d’obtenir une plus grande autonomie vis-à-vis des agro-industriels de la CGV BETH en comparaison de l’asymétrie de pouvoir dans laquelle ils se trouvaient tant en amont qu’en aval de la CGV de l’agro-industrie.
49Si les Ardennes ont été un département précurseur de la méthanisation en France, c’est d’abord du fait d’un environnement institutionnel et d’un contexte économique particuliers. Le premier GAEC ayant investi dans une UM était un éleveur laitier qui faisait face à la fragilisation progressive de la sous-CGV lait du fait des modifications de gestion du prix du lait débutées en 2003. La baisse des prix remettait en cause la viabilité de l’exploitation à court terme. Au même moment naissait dans le département l’association ALE08 dont le but est la protection de l’environnement. Sa directrice, arrivée en poste en 2002, était titulaire d’un doctorat de chimie sur le thème de la méthanisation. L’association a donc, dès 2002, organisé des réunions d’information destinées aux agriculteurs du département pour leur faire connaître le principe des UM. Un groupe d’éleveurs a ensuite, avec l’appui de l’association, organisé plusieurs visites d’exploitations en Allemagne – géographiquement proche des Ardennes – où les UM étaient déjà développées.
50Ainsi, à partir d’un contexte économique défavorable, les agriculteurs ont su mobiliser leur environnement institutionnel – ici la naissance de l’association ALE08 – pour développer un projet d’upgrading stratégique inter-chaîne. D’autres éleveurs du département ont pu, sur la base des premières expériences acquises par leurs collègues, et accompagnés par ALE08, investir dans de nouvelles UMIA. Tous témoignent de la visite systématique d’au moins deux UMIA du département lors de l’élaboration de leur projet. Un mécanisme d’externalité marshallienne s’est donc mis en place et permet de comprendre comment le département est passé en moins de 10 ans de 1 à 13 exploitants propriétaires d’UMIA. Parallèlement, l’association ALE08 a voulu encourager les exploitants à constituer une coopérative d’achat de résidus pour réduire les risques d’asymétrie – à l’image de ce qui se fait en Suisse – tout en permettant l’augmentation de la taille des UM. Toutefois, le projet n’a pas abouti, notamment en lien avec la stratégie d’autonomie des agriculteurs.
51Par ailleurs, au niveau national, la rentabilité actuelle de l’UMIA (voir annexe) est permise par l’existence d’un tarif de rachat par Enedis du kWh d’électricité subventionné et fixé, depuis 2016, entre 20 et 22,5 centimes d’euros pour les UM utilisant 60 % d’effluents d’élevage comme intrants au lieu de 6 centimes pour le tarif non subventionné. Le tarif subventionné donne lieu à une contractualisation avec Enedis de 15 ans qui inclut la négociation d’un tarif dégressif sur les cinq dernières années.
- 29 Sur ce point, il est à noter qu’ALE08 a été dissoute en 2017.
52Ce contexte institutionnel a permis le développement de cet upgrading, Il serait toutefois erroné de considérer que les éleveurs ainsi upgradés aient pu passer du statut de firme subordonnée dans la CGV agro-industrielle à celui de firme leader dans les deux CGV. Les gains sont dès maintenant limités, et la position actuelle des éleveurs pourrait être plus profondément remise en cause à moyen terme par la fin des tarifs d’achat ou la disparition des soutiens locaux29.
53L’upgrading stratégique inter-chaine que nous venons d’analyser a des conséquences sur le positionnement des éleveurs dans la CGV agro-industrielle. Les éleveurs ont pu initier des upgradings stratégiques fonctionnels et de processus dans la CGV agro-industrielle du fait des caractéristiques du processus de production de méthane (voir tableau 2).
- 30 Les agriculteurs interrogés ont par ailleurs témoigné du fait que l’utilisation du digestat facilit (...)
54Le premier upgrading stratégique est un downgrading fonctionnel couplé à un upgrading de processus. Il porte sur l’utilisation du digestat comme engrais de culture. En effet, l’intégration de l’activité de production d’engrais dans l’exploitation agricole – en tant que produit-joint de l’activité de production d’énergie – peut être qualifiée de downgrading fonctionnel. Or, son utilisation par l’éleveur réduit simultanément les besoins en engrais chimiques, ce qui constitue un upgrading de processus. Le remplacement du lisier – désormais utilisé pour la méthanisation – par du digestat s’avère plus efficace en termes de rendement à l’hectare du fait de ses qualités agronomiques. Ce downgrading fonctionnel stratégique couplé à un upgrading de processus a bien été identifié par les éleveurs lors du montage du projet de méthaniseur. Les agriculteurs ont anticipé la réduction des achats d’engrais chimiques et la baisse des coûts de production de lait et de viande que le digestat permettait de réaliser lors de leur réflexion sur l’investissement dans l’UMIA. Or les éleveurs auraient pu préférer vendre ce digestat et augmenter les achats d’engrais chimiques pour compenser la perte de lisier placé dans le méthaniseur. Le gain d’autonomie que le digestat permet est une motivation qui explique leur choix30.
- 31 Deux des trois exploitants agricoles ayant mis en place un réseau de chauffage des maisons du voisi (...)
55Le deuxième upgrading est également fonctionnel. Le procédé de méthanisation par cogénération donne naissance à un deuxième produit-joint en plus du digestat : il s’agit de la chaleur. Cette chaleur peut être utilisée pour chauffer des bâtiments agricoles et des lieux d’habitation. Or, à l’époque des premières installations d’UMIA ardennaises, les subventions perçues pour cet investissement étaient conditionnées à l’exploitation de la chaleur. Les éleveurs ont donc été incités à mettre en place un réseau de circuit de chaleur (dont le coût était intégré au coût global de l’investissement) à la fois pour les maisons du voisinage31 et pour les bâtiments agricoles, particulièrement ceux destinés au stockage des grains. Les agriculteurs ont ainsi pu améliorer la conservation des grains et donc leur processus de production en même temps qu’ils mettaient en place cet upgrading fonctionnel. Les 3 agriculteurs ayant investi plus récemment dans leur UMIA – qui n’étaient plus contraints par la règle de mise en valeur de la chaleur – ont tout de même décidé de le faire. Pour ces derniers, l’upgrading fonctionnel couplé à l’upgrading de processus est totalement stratégique. Cela résulte à la fois de l’effet d’apprentissage issu des externalités marshalliennes et de la volonté de réduire leur coût de production et d’augmenter leurs gains de productivité obtenus par les changements dans le processus de production.
56Le troisième upgrading stratégique mis en place dans la CGV agro-industrielle et rendu possible par l’upgrading inter-chaîne est un changement dans la nature du travail des éleveurs. 5 des 9 exploitants interrogés, qui avant l’investissement dans l’UMIA étaient à la fois éleveurs de vaches laitières et producteurs de viande bovine, ont réalisé une forme de downgrading de processus/produit en se spécialisant dans l’une des deux activités. Ce choix s’explique par le fait que l’UMIA leur assure un revenu stable (voir annexe), ce qui leur permet de renoncer à une logique de diversité productive et de se prémunir des fluctuations des prix sur les marchés. Le temps de travail quotidien dans l’UMIA relativement faible, qu’ils estiment à 2 heures par jour une fois le processus de production bien maîtrisé, très inférieur au temps de travail quotidien d’une activité d’éleveur, rend par ailleurs possible la réduction du temps de travail et donc la nette augmentation de la productivité horaire de leur travail. L’UM peut même parfois permettre une profonde restructuration de l’exploitation au-delà de la simple logique de la spécialisation productive. L’étude de cas nous a permis d’identifier que pour l’un des enquêtés, l’UM a permis de rendre possible le passage de la production de lait conventionnel au lait bio. Ainsi, à la question « Expliquez-moi le lien entre la méthanisation et l’évolution de votre activité d’agriculteur ? », voici ce que nous a répondu l’enquêté n° 1 (juillet 2017) :
« Dès 1998, j’ai envisagé une reconversion vers la production de lait bio. [...]. Je savais que cela induirait un problème de rendement au niveau des cultures et donc de mon alimentation. Finalement, avec l’aide de l’association [note du chercheur : ALE08], j’ai d’abord mis en place l’UM avec en tête l’apport en azote qu’elle permettrait. L’UM a démarré en 2005 et elle a rendu possible la suite du projet. [...] Le passage au bio impliquait beaucoup de changements : sur notre manière de cultiver, de nourrir les bêtes, etc. Il nous a fallu deux années pour faire notre reconversion, durant ce laps de temps la production de lait a baissé (1 000 litres/vache/an) du fait de la perte de rendement [...]. Nous n’aurions pas pu supporter ces pertes sans le méthaniseur. Il nous a apporté la trésorerie nécessaire pour être crédible auprès de la banque et de la laiterie, on a pu également garder la totalité du cheptel, y compris les bœufs, pendant la période de reconversion parce que le digestat nous a permis de garantir une bonne fertilisation de nos terres, donc de bons rendements, équivalent en maïs et en blé à ceux de la culture conventionnelle. Sans le méthaniseur on aurait été contraint d’acheter des produits compatibles avec une production bio au niveau de l’assolement. Le plus important c’est qu’avec le méthaniseur on a dégagé du temps pour penser à notre reconversion. [...] La méthanisation m’a rendu quasiment indépendant vis-à-vis des produits phyto et j’ai pu faire du lait bio que je vends plus cher à Ucanel. »
57Cet agriculteur témoigne d’un véritable changement de l’exploitation agricole lié à l’investissement dans la méthanisation. La logique de la spécialisation – l’agriculteur ayant à terme renoncé à l’activité d’engraissement de bœufs – rend possible l’augmentation de la productivité du travail – l’agriculteur parle d’un gain de temps – qui à son tour rend possible un upgrading de produit (passage au bio).
Tableau 2. Effets retour de l’upgrading inter-chaîne en termes d’upgradings stratégiques dans la CGV agro-industrielle
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Nature de l’upgrading stratégique
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Description de l’upgrading stratégique et conséquences en termes de gain de VA
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Downgrading fonctionnel (DF) couplé à un upgrading de processus (UP)
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DF : utilisation du digestat comme engrais de culture
UP : moindre utilisation d’engrais chimiques (plus grande efficacité du digestat)
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Augmentation du rendement à l’hectare
Réduction du coût de production de la viande/du lait
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Upgrading fonctionnel (UF)
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UF : production de la chaleur utile à l’exploitation (chauffage des maisons et des hangars pour stocker les céréales)
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Réduit les coûts de chauffage, les coûts de production de l’alimentation animale et améliore la qualité des céréales
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Downgrading de processus et de produit (DPP)
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DPP : Sécurisation des revenus permettant une spécialisation dans la viande, le lait ou un type de viande
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Réduction du temps de travail sur l’exploitation
Augmentation des gains de productivité du travail
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Source : auteurs.
58L’ensemble de ces upgradings stratégiques permet une baisse des coûts de production de la viande et du lait, ce qui offre aux éleveurs un avantage concurrentiel par rapport à ceux dépourvus d’UMIA. Comme les prix du lait et de la viande restent principalement déterminés au niveau mondial et que les agro-industriels situés en aval de la CGV agro-industrielle ne sont pas en mesure d’évaluer les effets des changements fonctionnels et de processus opérés par les éleveurs, ces derniers parviennent à garder la valeur ajoutée dégagée par l’ensemble de ces modifications organisationnelles et de production. Ces différentes formes d’upgradings stratégiques sont mises en place par les agriculteurs dans l’objectif d’améliorer leur situation en termes de VA et de pouvoir, au moins de manière temporaire.
59Observer les modifications d’activité des firmes subordonnées ne suffit pas pour identifier la dimension stratégique des upgradings. Ainsi, une même décision que celle observée dans les Ardennes aujourd’hui – la mise en place de la méthanisation – peut s’expliquer par des raisons très distinctes en fonction du contexte institutionnel étudié et de la période considérée. En particulier, en présence de coopératives sur le territoire, la relation à l’agro-industrie est différente, et la méthanisation peut conduire à une nouvelle dépendance des firmes agricoles à l’agro-industrie par les déchets et par l’énergie et/ou à un appauvrissement (masse de travail augmentée et compétences associées différentes). De même, un contexte légal favorisant l’utilisation de cultures dédiées ajoutées dans les méthaniseurs conduirait à des stratégies ne reposant pas sur les mêmes raisonnements. Par exemple, en Allemagne, les méthaniseurs sont en général plus grand (Vue et Garambois, 2017), ce qui présage d’un objectif différent de celui de l’autonomie. Plus globalement, dans le cas de l’inter-chaîne, la compréhension fine des effets des upgradings mis en place par les firmes nécessite d’observer les stratégies propres aux autres acteurs dans la nouvelle chaîne. Concernant la méthanisation, la complexité est augmentée par le fait qu’elle repose sur trois CGV ayant leurs propres acteurs : celle des déchets, celle de l’agro-industrie et celle de l’énergie (biométhane ou électricité). De plus, les stratégies des acteurs ne sont pas nécessairement concomitantes dans le temps. De ce fait, un gain de valeur ajoutée obtenu par les firmes à court terme pourra éventuellement être capté par la suite par d’autres acteurs de la CGV. Par exemple, rien ne garantit que les agriculteurs ardennais pourront conserver à long terme le bénéfice des gains de productivité obtenus dans la CGV agro-industrielle par la mise en place de l’UM.
60L’upgrading inter-chaîne dans l’exemple étudié s’appuie sur une nouvelle chaîne en construction et subventionnée pour se développer. Or, les aides n’existent que depuis les années 2000 et sont vouées à se réduire à moyen terme (par exemple, les tarifs d’achat de l’électricité ne sont garantis que pour 15 ans). Cette situation oblige à prendre en compte, outre la dimension spatiale, la dimension temporelle en intégrant l’évolution du contexte institutionnel. Par exemple, dans le cas italien, les objectifs nouveaux de transition énergétique ont permis à des agriculteurs, subordonnés dans la CGV agro-industrielle, de développer des stratégies pour capter de la valeur ajoutée et pour gagner en pouvoir. Mais, d’autres acteurs ont pu développer des stratégies similaires conduisant à un certain isomorphisme des unités existantes (Carrosio, 2013) et, in fine, à une perte de la valeur ajoutée du fait de la disparition d’une spécificité productive. Dans le contexte français, la fin des aides à moyen-terme conduit à se poser la question des stratégies que les éleveurs pourront développer et de la place que pourra éventuellement conserver l’upgrading inter-chaîne basé sur le développement de la méthanisation.
61La littérature portant sur les CGV interroge la répartition de la valeur ajoutée d’un produit fini entre les différentes firmes intervenant dans son processus. La CGV captive attribue un rôle de gouvernance aux firmes leaders. Ces dernières se trouvent en capacité, du fait de ce pouvoir de gouvernance, de capter une plus grande partie de la valeur ajoutée. Cette conclusion doit toutefois conduire à deux nuances. D’une part, il faudrait, dans l’analyse de ce processus de captation, s’intéresser davantage aux compromis trouvés entre firmes leaders et firmes subordonnées. Les upgradings contraints peuvent parfois conduire à de l’immiserizing, mais cette situation représente un cas extrême peu compatible avec une gouvernance inter-firmes de long terme. D’autre part, il convient de faire la lumière sur la manière dont les gains de valeur issus des upgradings stratégiques peuvent être conservés par les firmes subordonnées.
- 32 Morin (1988) identifie deux autres manières de concevoir les sources du pouvoir économique. Bien qu (...)
- 33 Dans un raisonnement s’appuyant sur la rationalité limitée à la Simon, l’accès à l’information (et (...)
62L’approche dite d’« économie industrielle française » propose une réponse s’appuyant sur l’analyse des mécanismes de gains de pouvoir, qui permet de traiter de la question des relations de pouvoir entre donneurs d’ordres et sous-traitants. Ainsi, François Morin (1988) définit le pouvoir économique comme « ce système de forces qui entourent la décision économique, en lui donnant à la fois légitimité et autorité ». S’intéresser à la question des sources du pouvoir économique revient à analyser les processus qui génèrent, légitiment et donnent autorité à une décision stratégique d’entreprise. Nous retiendrons l’idée qu’une bonne manière de concevoir les sources du pouvoir économique dans le cadre des relations inter-firmes est de s’intéresser aux processus d’échanges notamment non marchands32. Cela se traduit par l’examen des asymétries d’information et de l’incertitude propres à tout système économique33. Il apparaît alors que la question des échanges inter-firmes soulève le problème des choix stratégiques d’insertion technico-économique de l’entreprise dans son environnement (on pourrait dire, son degré d’intégration) et de leurs conséquences en termes d’asymétrie informationnelle. En conséquence, l’espace stratégique n’est plus l’asymétrie d’information portant sur la qualité ou la quantité, ce qui est propre aux relations marchandes, mais l’asymétrie d’information dans la CGV elle-même, que la firme peut décider de remonter (upgrading, voire intégration en aval) ou bien de descendre (downgrading, voire intégration en amont).
- 34 Ce qui explique les difficultés d’obtenir l’information sur le montant des gains de productivité à (...)
63À ceci s’ajoutent les stratégies inter-chaînes et les effets retour qu’elles rendent possibles sur une CGV donnée. C’est ce qu’illustre notre étude de cas, par exemple, par le passage d’un des agriculteurs-méthaniseurs au lait bio. Les effets du passage au bio sur le gain de valeur ajoutée sont avérés, comme le montre une étude du réseau GAB/FRAB (2016). Ces gains s’expliquent notamment par le fait que ce passage au bio impose à l’agriculteur la maîtrise des intrants alimentaires. Or, la maîtrise des intrants en engrais via le remplacement des engrais chimiques par du digestat, produit-joint de la méthanisation, agit également sur les gains de valeur ajoutée. En effet, l’utilisation du digestat conduit à une asymétrie d’information au sein de la CGV agro-industrielle qui est à l’avantage de l’agriculteur car, en intégrant l’amont de la CGV, il a réduit à la fois son niveau de dépendance technico-économique vis-à-vis de l’industrie pétro-chimique et la quantité d’information qu’il doit transmettre sur ses gains de productivité en aval. La présence du méthaniseur ne permet pas aux autres acteurs de mesurer et parfois même d’identifier les gains de productivité sur la production agricole (sur le coût de l’alimentation, sur les coûts des engrais, etc.). Les laiteries ou les abattoirs et grossistes en viande n’ont donc plus la maîtrise de la globalité de l’information détenue par l’agriculteur-méthaniseur passé au bio. Tout en maintenant son insertion technico-économique en aval dans une CGV dont il ne contrôle presque rien (les prix sont fixés par les acheteurs sur la base d’un prix mondialisé, les quantités, comme les qualités sont contraintes par les acheteurs et le système de normes), l’agriculteur peut choisir de ne pas divulguer les conséquences économiques réelles de sa stratégie inter-chaîne34. Cela lui permet de conserver, ne serait-ce qu’un temps, les gains de productivité obtenus. Comme le montre cet exemple, le passage de l’analyse des gains de productivité à celle des gains de pouvoir nécessite de se pencher sur les dynamiques d’asymétrie d’information qui offrent notamment aux firmes subordonnées la possibilité de conserver les gains réalisés par leurs choix technico-économiques.
64Notre étude de cas illustre une façon originale d’étudier l’upgrading en se centrant sur la stratégie de la firme subordonnée et non sur la coordination de la CGV comme le propose majoritairement la littérature. Cette dernière, en se focalisant sur la question de la « position » des firmes subordonnées, n’a que partiellement analysé les modalités d’obtention de gains de valeur ajoutée et de prise de pouvoir.
65D’un point de vue théorique, nous développons trois aspects afin d’opérationnaliser le concept d’upgrading dans une perspective d’analyse « stratégique ». Premièrement, nous montrons la nécessité de différencier un upgrading contraint, imposé par la CGV, d’un upgrading stratégique, décidé de manière autonome par les firmes subordonnées, afin de saisir la capacité à gagner en pouvoir et en valeur ajoutée. Deuxièmement, nous caractérisons l’utilité des concepts de l’économie industrielle, comme la diversification de produits, la spécialisation productive, l’intégration ou l’externalisation pour analyser et comprendre les stratégies des firmes subordonnées. Troisièmement, nous caractérisons la stratégie d’upgrading inter-chaîne sous-étudiée dans la littérature sur la CGV du fait d’une focalisation sur la CGV plutôt que sur les firmes elles-mêmes.
66D’un point de vue empirique, cette nouvelle perspective nous permet de mettre en évidence un des premiers upgradings inter-chaînes, notamment dans le contexte des firmes subordonnées des pays développés. Dans ce contexte, étudier les stratégies d’upgrading d’éleveurs ardennais nous conduit à montrer que ceux-ci décident de développer l’activité de méthanisation pour des raisons stratégiques afin de capter de la valeur sur cette nouvelle chaîne et de gagner en autonomie vis-à-vis de l’agro-industrie. De plus, la stratégie d’upgrading inter-chaîne permet aux firmes de s’upgrader dans la chaîne agro-industrielle, notamment en réduisant les coûts de production par le recours au digestat (pour fertiliser les sols) et à la chaleur (pour sécher les grains) obtenus pendant le processus de méthanisation.
67Finalement, cette analyse permet de compléter les approches centrées sur l’identification des ressources et des besoins du territoire pour comprendre le développement de la méthanisation (Loiseau et al., 2018) en fournissant un regard nouveau incluant les stratégies des acteurs associés à ce développement. À la suite de cet article, l’analyse du rôle du contexte institutionnel et des stratégies des acteurs multiples au sein de la CGV agro-industrielle nécessitera la réalisation d’enquêtes quantitatives et qualitatives permettant la comparaison de territoires différents. De plus, cette étude constituant, à notre connaissance, l’une des seules analyses concernant les stratégies d’upgrading des firmes subordonnées dans les pays du Nord, la compréhension des spécificités liées à ce contexte ne sera rendue possible que par la mise en place d’une perspective comparative incluant des firmes subordonnées dans ce même secteur dans le contexte des Suds.
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