1Cet article propose une analyse des conditions de production de la respectabilité nécessaires pour occuper la fonction patronale. Mes recherches interrogent les conditions sociales d’existence, de production et de reproduction du patronat familial du Vimeu industriel (territoire situé en Picardie), spécialisé dans la métallurgie (serrurerie et robinetterie), qui regroupe à lui seul les deux tiers des entreprises industrielles de la Picardie maritime. Un grand nombre de ces entreprises, créées entre 1850 et 1920, sont toujours dirigées par un descendant du fondateur. La famille – et par conséquent la question de l’héritage et de la transmission (Barthélémy 2004) – est au cœur de l’économie de la région. Le choix du successeur repose sur des logiques de pouvoir, des logiques familiales et des logiques économiques (Bauer 1993). Pour le patron, l’entreprise familiale glorifie en quelque sorte le travail de ses « ancêtres », mais aussi le sien. En effet, elle lui permet de perpétuer l’œuvre collective en la transmettant à ses descendants. Pour nombre d’enquêtés, assurer la pérennité de l’entreprise familiale en fabriquant un héritier-successeur digne de ce nom est un enjeu fondamental, un point d’honneur inséparablement professionnel et familial. Cette injonction intériorisée à transmettre à tout prix pour perpétuer le nom de famille, qui est aussi celui de l’entreprise, est très forte. Il est donc important de s’interroger sur les stratégies explicites ou implicites qui fabriquent « l’envie » chez les descendants de s’inscrire dans la lignée patronale. Toutefois, si les héritiers bénéficient d’une place professionnelle, encore faut-il qu’ils soient légitimes à l’occuper aux yeux des actionnaires familiaux et des hommes et femmes qu’ils auront à diriger : une véritable entreprise de socialisation organise à la fois la désignation de l’héritier et sa légitimité à occuper cette position. Seule cette double exigence permet la conquête d’une respectabilité patronale. Celle-ci correspond à l’acquisition d’une reconnaissance de la position dominante qu’occupe le patron : en fonction de la taille de l’entreprise, de sa spécialité, de sa position dans l’espace économique et dans l’espace social local, les conditions de production de la respectabilité patronale prendront des formes variées.

3Je présenterai donc la famille Moreaux et les trajectoires des hommes qui en ont été à la tête. Je montrerai ainsi que la fabrique précoce des héritiers construit un habitus spécifique mais que le parcours de socialisation au métier de patron entérine les héritiers dans leur statut. L’histoire collective de l’entreprise familiale Moreaux permet de remonter le fil des socialisations patronales et donc des parcours qui ont forgé les héritiers au fur et à mesure des générations au pouvoir. J’analyserai l’évolution des parcours des héritiers en fonction des sous-espaces du patronat dans lesquels ils sont insérés. En effet, la mobilité sociale ascendante de la famille dans l’espace social est à mettre en lien avec la conquête d’une position dominante dans le champ économique. Au regard de ce développement, la construction de la respectabilité patronale a pris des formes différentes, mettant en avant le lien entre l’appartenance à un sous-espace du patronat et les dispositions sociales et économiques, qui le caractérisent.

De la création d’entreprise au parcours de socialisation d’un patron de métier

À la création de l’entreprise, un couple

5En 1927, Paul Dumortier, patron d’une fonderie du Vimeu qui approvisionne André en pièces, rencontre quelques difficultés de trésorerie et il lui propose d’acheter des parts dans la société. Cela permet à André de tenir la double position d’associé et de client. Il a ainsi la possibilité d’orienter les livraisons vers sa propre entreprise. Le système fonctionne si bien qu’après un an André rachète la majorité des parts de cette entreprise familiale, dont il devient actionnaire majoritaire en 1928. Au cours de cette même année, l’entreprise Dumortier devient l’entreprise Moreaux et l’ensemble des biens de la famille Dumortier est racheté par la famille Moreaux.

Charles, le parcours de socialisation d’un patron de métier

8Fils unique, tous les espoirs de transmission reposent sur Charles. Pour les parents, transmettre à la génération suivante s’inscrit dans un projet de mobilité sociale intergénérationnelle, qui donne du sens aux pratiques intensives de travail (Bertaux-Wiame 2004). Ainsi, la stratégie parentale est de le familiariser le plus tôt possible à la vie de l’entreprise. En dehors des temps scolaires, Charles accompagne son père dans ses tournées de livraison client et s’essaye aux côtés des ouvriers à la fabrication de pièces. Charles doit être formé au métier de patron. Ce qu’il fait aux côtés de son père pour la gestion et des ouvriers pour les savoir-faire techniques. En effet, l’entreprise Moreaux concentre des activités manuelles et techniques, et leur maîtrise confère en partie la valeur sociale du patron. Dans ce domaine d’activité, les hommes, hier comme aujourd’hui, n’ont pas obligatoirement de haut niveau d’étude, c’est le cas de Charles, qui entre dans l’entreprise à 14 ans après son certificat d’étude. À son arrivée, en 1931, il occupe dans l’entreprise familiale divers postes en production.

9La situation fait de Charles un héritier captif ; toutefois, dans les entreprises plus anciennement installées, où des frères et des cousins peuvent également être des héritiers potentiels, l’initiation aux métiers ouvriers est d’autant plus cruciale qu’elle est supervisée par les membres de la famille en poste, qui sont également des actionnaires. Il s’agit donc de prouver sa légitimité à occuper la fonction aux ouvriers qui seront potentiellement sous ses ordres mais également prouver sa légitimité aux membres de la famille qui pourront appuyer son élection au poste de patron.

10Revenons à Charles, il côtoie les ouvriers depuis son enfance et se forge un ethos de proximité et de distance aux ouvriers. Son père veille à ce que son comportement soit adéquat à une posture patronale. Les études de Charles ne l’éloignent pas de l’usine puisqu’il passe son bac par correspondance. Il travaille en compagnie de son père pendant plusieurs années : il s’agit alors de connaître et de se faire connaître, auprès des clients et des fournisseurs. D’autres « patrons de métier » témoignent de l’importance de cet apprentissage et de cette cooptation par le père. L’héritier apprend ainsi le vocabulaire adapté pour les négociations, mais également à adopter la posture ajustée. « T’en as à qui tu montres que tu sais bosser, t’en as tu leur fais voir que c’est eux les boss, et puis y’en a à qui il faut servir du monsieur pour être sûr que ça marche. » (entretien avec François Bertin, patron d’une usine de décolletage, juin 2015)

11En 1935, Charles rencontre Marie-Madeleine, la sœur d’un de ses amis de régiment. En 1936, le couple se marie. De 1939 à 1946, l’usine est quasiment à l’arrêt. Elle passe de 50 salariés à une petite dizaine en l’espace de 5 ans. Charles n’est pas encore le patron, il a été formé mais son père occupe toujours la place. Face aux difficultés économiques et à la guerre qui éclate, Charles n’est plus assuré de succéder à son père. Ainsi, malgré un travail social visant à « fabriquer l’envie », c’est-à-dire donner le goût du métier et susciter l’envie de succéder au père, hériter ne relève pas de l’évidence lorsque l’entreprise familiale connaît des difficultés financières (Bessière 2010). En 1937, il fait le choix de quitter l’entreprise familiale pour travailler dans la tannerie de ses beaux-parents. À la veille de la guerre, les commandes d’objets en cuir pour l’armée sont les principales sources de revenu (bottes en cuir et ceintures). En 1940, le beau-père de Charles achète une tannerie à des personnes âgées qu’il donne à ses deux gendres, Charles et André. La même année, les deux hommes sont faits prisonniers. André parvient à s’échapper en 1941. Il prend la fuite et trouve refuge au Maroc, où il est ensuite rejoint par son beau-père et ils montent une première tannerie puis une deuxième.

12Charles est quant à lui envoyé en Allemagne. Dans son malheur, il a la chance d’être dans un camp où se trouve une université ce qui lui permet de suivre des cours d’économie et de gestion pendant 3 ans. Par cette expérience, il s’enrichit de connaissances et de compétences qu’il n’avait pas reçues par l’apprentissage paternel. Il développe des compétences qui, dans l’entreprise familiale, ne confèrent pas de valeur sociale spécifique. Les études réalisées par Charles lui donnent ainsi accès au pôle le plus féminin de la division sexuelle du travail à savoir la comptabilité et la gestion. Il est possible d’émettre l’hypothèse que la croissance et les choix stratégiques que Charles effectuera plus tard, très éloignés de ceux de son père, sont en lien avec les connaissances acquises à l’université en gestion et en économie. Lorsqu’il est libéré en 1945, il part avec sa femme et ses enfants au Maroc et travaille avec sa belle-famille à la tannerie.

Partir puis revenir : la cohabitation père-fils

13En 1948, Charles reçoit une lettre de son père l’informant que l’entreprise est de nouveau active et qu’il peut récupérer sa place s’il le désire. Charles décide de revenir afin de succéder à son père. Marie-Madeleine, comme sa belle-mère avant elle, n’est pas associée à la gestion de l’entreprise. Son rôle est centré sur la sphère domestique et l’éducation de ses six enfants. Accepter les conditions de la reproduction apparaît plus simple lorsqu’elle repose sur une fabrique de l’héritier fortement structurante. Le futur patron, souvent désigné précocement, a intégré à travers les récits familiaux et une formation pratique informelle, ce que devait être la posture du patron et quelles étaient les conditions de sa respectabilité sociale et professionnelle. La désignation et la socialisation précoce de l’héritier favorisent les logiques de reproduction, même si ces stratégies ne sont pas toujours identiques d’une génération à l’autre. Elles changent en fonction des impératifs familiaux (par exemple faire une place spécifique dans l’entreprise pour plusieurs membres), des injonctions économiques et de métier (contraintes du marché et développement de l’entreprise). C’est pourquoi, pour réussir la transmission d’une entreprise en famille, il faut non seulement forger un héritier légitime, mais aussi, il faut que père et fils (et plus rarement fille) parviennent à cohabiter durant la période où ils se partagent le pouvoir. Ce n’est qu’à l’issue de cette période de transition-cohabitation, qui dure une dizaine d’années pour Charles, que l’héritier héritera réellement.

14Pendant cette période de transition, Charles se contente d’être un héritier passif. Ayant déjà rompu avec son père et l’entreprise une première fois, il ne peut exiger le pouvoir absolu quand bien même il est héritier unique. Il doit faire preuve de patience et prouver son attachement à la famille et à l’entreprise (Bauer 1993). Toutefois, de manière générale, les patrons en place peinent à abandonner le pouvoir sur l’entreprise et la famille, même si c’est au profit de leur fils. Ils doivent également accepter que l’héritier puisse rompre en tout ou partie avec le modèle qu’il a souhaité transmettre et donc orienter différemment la stratégie d’entreprise. Certains héritiers exercent aux côtés du patron en poste, sur des missions plus ou moins nobles, pendant plusieurs années avant de pouvoir gérer l’entreprise.

15Dans certains cas extrêmes, le décès du patron est l’unique moyen pour l’héritier d’hériter de la place. Si le fait que Charles soit fils unique rend la transmission quasi acquise, ce n’est pas le cas dans bon nombre de familles patronales qui ont plusieurs héritiers possibles et où la concurrence, même larvée, peut défaire les prévisions et les alliances. Dans ces configurations, tant que la transmission n’est pas actée, l’héritier n’a pas encore hérité et reste – malgré tout le travail social de fabrication – un héritier potentiel dont la position peut être renversée au profit d’un gendre, d’un frère ou d’un cousin. Il ne faut donc pas perdre de vue que si l’homme aux côtés du patron a été forgé pour hériter, il n’est que rarement le seul héritier possible : il est l’élu d’une lignée d’héritiers. Pour hériter, l’élu doit accepter la surveillance du patron en poste, témoigner de sa loyauté, tout en sachant qu’il peut être écarté au profit d’un concurrent. De ce fait, l’héritier patiente, condition intériorisée de sa future prise de pouvoir.

16En 1960, le pouvoir change de mains. Charles rompt alors avec la vision de son père centrée sur la maîtrise des savoir-faire ouvriers et change de stratégie industrielle. Son quotidien professionnel s’éloigne des métiers ouvriers, même s’il les supervise toujours et se concentre davantage sur la gestion. Il veille à développer l’entreprise et la partie robinetterie, et crée un catalogue. Il lui semble essentiel de développer l’entreprise afin de prendre les marchés en robinetterie et de limiter les gammes fortement concurrentielles sur lesquelles l’entreprise fait peu de marge. En 1970, il invente un robinet et dépose un brevet. Au début des années 1980, il débute une activité de robinetterie pour les lieux publics.

Conquête économique et parcours de socialisation des patrons en ascension sociale

Prouver sa légitimité technique et gestionnaire, ainsi que sa loyauté à la famille

19Gilles est né en 1945. Comme pour ses frères, l’entreprise est là encore un socle massif de sa socialisation. Les deux aînés, Jean-Louis et Gilles, ont dès leur plus jeune âge accompagné leur père dans ses diverses activités professionnelles. Charles Moreaux avait en charge les clients et les fournisseurs et se rendait chez les sous-traitants pour donner ou reprendre du travail. De plus, ils passaient beaucoup de temps dans l’atelier à s’essayer à la fabrication de pièces. Gilles a donc été familiarisé dès l’enfance aux métiers ouvriers de fonderie et de robinetterie, à la négociation avec les sous-traitants, à la maîtrise de la globalité de la fabrication, et à la posture à adopter en tant que patron. Dès l’enfance, Jean-Louis et Gilles ont été identifiés comme les héritiers. Toutefois, si pour Jean-Louis, succéder à son père relevait de l’évidence, ce ne fut pas le cas de Gilles qui aspirait à devenir chirurgien. Cette aspiration a été contrariée par son échec au baccalauréat scientifique et l’insistance de son père pour qu’il poursuive des études techniques dans la perspective d’intégrer l’entreprise familiale. Gilles obtient un BTS de fabrication mécanique en 1967.

22Après avoir fait ses preuves auprès des ouvriers et du bureau d’étude, Gilles doit montrer son aptitude à la gestion des affaires. Alors qu’il vient de prendre ses fonctions de direction auprès de son frère et de son père, il a la mission de fermer le secteur fonderie de l’entreprise familiale, secteur dans lequel il s’était particulièrement investi. En exécutant cette directive à laquelle il n’adhère que partiellement, il démontre et prouve que sa loyauté n’est pas à l’adresse des hommes dont il supervise le travail mais qu’il sert bien les intérêts du collectif familial et du comité de direction. D’un point de vue économique, le secteur fonderie est devenu peu rentable. Le coût de la matière première augmente et l’évolution des technologies de fonte obligerait dans le cadre d’un maintien de l’activité à repenser entièrement l’atelier, et prévoir d’importants investissements. Jusqu’en 1984, l’entreprise Moreaux fondait la majeure partie de ses pièces et sous-traitait le restant à des fondeurs vimeusiens. Décision est alors prise de faire sous-traiter l’ensemble de la fonderie. Une part importante de cette activité est désormais déléguée à des sous-traitants locaux et une partie est sous-traitée en Italie et en Espagne. Toutefois, au cours de cette décennie, les proportions s’inversent. Les patrons Moreaux maintiennent en cas de besoin une petite activité de fonderie sous-traitée localement et la majeure partie des pièces fondues est désormais sous-traitée avec l’Italie, l’Espagne et le Portugal.

23« Au début des années 1990, la France traverse l’une des pires récessions de son histoire » (Maurin 2009). L’entreprise Moreaux connaît des difficultés économiques croissantes jusqu’en 1995. Le coût de la matière première augmente brutalement, les sous-traitants locaux répercutent cette hausse des prix et les patrons Moreaux décident d’augmenter leurs prix et perdent des clients : l’entreprise perd 50 % de son chiffre d’affaires en l’espace de quelques mois. En 1995, les Moreaux licencient 10 personnes : « Il est impossible de ne pas suivre les lois du marché. Sans révision de notre manière de fonctionner, de travailler autant en interne qu’en sous-traitance, l’entreprise n’aurait pas survécu. Afin de faire face à la concurrence internationale, nous avons tout reconstitué. Avec la concurrence des autres entreprises, nous avions perdu des marchés importants, c’était le seul moyen de maintenir l’activité » souligne Gilles Moreaux. En effet, à l’exception de la fonderie, 95 % des approvisionnements (pièces décolletées ou chromées) se faisaient en France et majoritairement dans un rayon de 15 km autour de l’entreprise. Jean-Louis Moreaux, devenu directeur général, demande à son frère de remédier à la question des coûts et des procédés techniques sur certaines gammes de produits : « “Écoute, on perd 75 % de nos marchés exports, notamment sur le sud-est asiatique, il faut que tu fasses quelque chose, au moins sur le cœur gaz, sur les entrées de gamme et les produits d’appel”. J’ai commencé à les faire fabriquer en Italie chez les petits artisans où j’arrivais à acheter 30 à 40 % moins cher que mes coûts de revient ici ».

24Gilles Moreaux attribue la responsabilité de la délocalisation aux sous-traitants locaux : manque de dynamisme et d’entreprenariat, faible niveau d’études, embauche de personnel insuffisamment qualifié et manque de savoir-faire technique seraient à l’origine de la flambée des prix et donc de la délocalisation.

S’imposer dans l’espace économique et prendre une place de notable dans l’espace social

25L’entreprise Moreaux connaît une croissance importante à partir de 1996. Selon les patrons Moreaux, ce seraient les économies réalisées suite aux diverses délocalisations qui auraient permis de racheter des entreprises dont les produits sont complémentaires. L’entreprise Moreaux gagne ainsi en notoriété en accaparant le capital symbolique – les marques et produits brevetés – des concurrents. C’est ainsi qu’en 1996, elle rachète la société Baticle puis, en 2006, deux autres entreprises françaises : un spécialiste de la robinetterie pour hôpitaux, et un fabricant d’accessoires sanitaires. En 2007, l’entreprise Moreaux s’implante en Grande Bretagne et, entre 2009 et 2012, en Pologne, en Allemagne, aux Émirats Arabes Unis, à Hong Kong, en Chine et au Portugal. En 2012, elle rachète l’entreprise allemande Karskel, et en 2013, fonde une filiale au Benelux et reprend la main sur la distribution des produits. Les frères Moreaux rachètent également l’entreprise Senday, fabricant portugais d’appareils sanitaires en inox. Néanmoins, s’ils peuvent user des stratégies des groupes, ils n’ont pas les moyens de se détacher de leur inscription dans l’espace social local. Ils existent dans ce patronat local et sur ce territoire. L’usine dont le nom de la famille est inscrit au fronton, et qui est gérée par ses membres depuis trois générations, marque la permanence de la lignée dans un espace local. Le temps est donc un allié de la respectabilité, s’il est associé à une position ascendante dans l’espace économique et à la continuité de sa transmission dans la lignée.

26La respectabilité patronale se gagne alors, en dehors de l’entreprise, par l’accession à un statut de notable dans l’espace social local. Les frères Moreaux réalisent cette opération en étant cooptés pour devenir membre du Rotary Club. Jean-Louis y entre en 1982 avec l’appui d’un industriel dont il est proche, c’est-à-dire 18 ans après qu’il soit entré dans l’entreprise familiale et Gilles le rejoint quelques années plus tard. Construire un capital social est un investissement qui prend du temps. C’est en menant des actions caritatives à destination de certains pays d’Afrique que les frères Moreaux ont fabriqué leur « bonne » réputation. En 1990, ils créent à cet effet la fondation Moreaux. « Il était normal que nous fassions profiter les autres de notre réussite. » dit Gilles Moreaux. Le capital économique peut ainsi faciliter la mise en œuvre d’actions rentables symboliquement. Il est impossible de dominer seul, alors pour durer, cette position doit être nourrie de la reconnaissance des groupes de pairs, mais également des autres catégories de la population.

Enjeux de quatrième génération : fédérer la famille et sélectionner les héritiers

Connaître l’histoire familiale, le socle de la croyance

27Qu’elle relève d’un procédé de distinction et d’appartenance, ou d’une stratégie de légitimation, la maîtrise de la mémoire familiale tend à revêtir un caractère obligatoire. Les éléments clés de l’histoire familiale se résument souvent à la mise en avant d’actes familiaux jugés glorieux. Bien au-delà d’un capital économique, d’une capacité de travail, les bourgeois, pour être reconnus comme tels, doivent prouver qu’ils disposent également des vertus que l’on peut associer à leur rang. Ils doivent ainsi accumuler des ressources multiformes qui s’appuient sur l’argent, la culture, les relations sociales et le prestige (Pinçon, Pinçon-Charlot 2007). De fait, la reconnaissance des actes glorieux et vertueux par les pairs ne s’acquiert pas en une génération mais en plusieurs. Le Wita (1988) affirme qu’il faut au moins trois générations pour acquérir ces biens symboliques et s’établir dans la bourgeoisie.

28La fonction sociale de la parenté explique les disparités existantes en matière de mémoire dans le patronat familial du Vimeu. Les membres de la parentèle, notamment les collatéraux, sont plus ou moins représentés dans le discours en fonction des fractions du patronat familial. Plus les collatéraux sont mobilisés, plus ils apparaissent comme utiles à la famille, témoignant ainsi du capital de relations et de positions dont la famille dispose. Il semble ainsi impossible de séparer la narration de la mémoire des propriétés de ceux qui la portent et la racontent. Il est à préciser que parmi les patrons familiaux, l’histoire de famille se parle au moins dans et pour l’entreprise. La transmission d’un bien familial d’une génération à l’autre favorise la remémoration des branches de la parentèle, au moins de celles qui ont été au pouvoir. Toutefois, la différence majeure entre les différentes fractions du patronat est leur capacité à mobiliser, dans le discours, des membres de leur parentèle extérieurs à l’entreprise familiale. « Parler famille » n’a pas le même sens pour toutes les fractions du patronat familial. Comme l’expliquent Michel Pinçon et Monique Pinçon-Charlot (2007), pour que la transmission de l’héritage se passe dans de bonnes conditions, il faut croire en la lignée et qu’elle soit source d’enchantement.

29Chez les Moreaux, comme ailleurs, apprendre « l’histoire » de la famille et des glorieux ancêtres est incontournable. Les aînés la transmettent aux cours des repas de famille ou lors des vacances. Il est intéressant de noter que ce travail de mémoire commence à la troisième génération. Pour se remémorer, il faut donc être installé. Les plus jeunes générations sont familiarisées à la vie de l’entreprise et surtout aux grands hommes qui l’ont portée. Dans le contexte du patronat familial, ce qui fait lien et se doit d’être transmis c’est l’entreprise et sa transmission ne doit pouvoir se concevoir en dehors de la famille. L’entreprise familiale revêt donc un double caractère à la fois économique et symbolique. C’est par elle que passe le « faire-famille ». Ainsi, l’apprentissage du roman familial a pour objet que les héritiers aient toujours en tête qu’ils devront apporter leur pierre à l’édifice mais que cet édifice, ils le doivent au travail acharné fourni par leurs ancêtres. Plus les déterminismes sont puissants, plus ils sont invisibles. De ce fait, en héritant, l’héritier se réalise : il y a une adéquation très forte entre les dispositions qu’il a intériorisées, ses choix – par exemple scolaires – et sa manière d’être et de voir le monde. L’héritage se vit (ou se relit) sur le mode de la vocation (même si celle-ci a pu être contrariée), comme c’était le cas de leurs ancêtres avant eux, selon le roman familial.

Exclure et repérer, guider et mettre à l’épreuve

« Vous savez c’est pas simple, déjà quand c’est notre fils qui reprend, de partager et lui faire une place, mais bon, si c’est un cousin et que ça a été un peu compliqué avec la famille, que le fils du mec en poste est pas retenu, là, c’est autre chose. Moi, je vois si mon fils n’est pas apte à reprendre et que je dois prendre un gamin de mon frangin… Mais bon, dans tous les cas on ravale notre salive, après dire qu’on facilite les choses… non. Moi, j’ai pas eu trop de problème, mon père ne voulait pas de mon frère aîné, il le voyait comme un intello. Luc est devenu prof de gestion. Et quand j’ai pris des fonctions de direction, papa est mort rapidement, donc j’ai pu faire ce que je voulais. […]Après, faut pas croire, mon frère est quand même actionnaire. Même s’il est plus directement dedans et bien il s’occupe de la presse par exemple. Il écrit bien et en plus lui aussi il a baigné là-dedans » (Jean-Marc Robert, patron de robinetterie, février 2014).

30Si ce travail précoce permet de forger l’héritier, il permet également de construire les exclus, qui tout comme l’héritier, doivent se sentir concernés par l’entreprise. Construire la croyance selon laquelle les ancêtres glorieux disposaient d’aptitudes exceptionnelles par la maîtrise de l’histoire familiale invite l’ensemble des héritiers possibles à accepter l’élu qui sera désigné comme tel : s’il est choisi c’est qu’il dispose des « qualités » requises pour être le chef de l’entreprise. Cette croyance facilite donc l’acceptation des hiérarchies familiales informelles et formelles. Si les héritiers exclus de la place de patron manifestent leur mécontentement, ils ne remettent cependant pas en cause l’ordre établi parce que dans ce cas ils risquent d’être également exclus de la famille.

« Enfin, comment dire, vu le nombre d’enfants nous ne nous voyons pas tous les week-ends, mais à notre génération, les 6 frères et sœurs nous sommes assez unis. Cela nous permet d’observer, d’en discuter. Les enfants de mes sœurs se tournent vers l’entreprise de leur père ou vers d’autres directions professionnelles. Pour chez nous, c’est davantage les enfants des frères qui sont concernés même s’ils pourraient tous revendiquer la place » souligne Gilles Moreaux.

33Pascal, le fils aîné de Jean-Louis, directeur général et financier, semble ainsi disposer assez précocement des « qualités » requises pour entrer dans la course à l’héritage. Son parcours scolaire et ses activités de loisirs seront ensuite organisés par son père dans l’optique de la transmission. Les sports pratiqués doivent lui apprendre le charisme et l’aider dans la gestion des hommes, tout comme son entrée dans une grande école de commerce doit lui apporter les compétences nécessaires pour la gestion des affaires : « C’est un choix difficile (d’exclure certains descendants) mais nécessaire », affirme Gilles Moreaux. Si un membre de la famille n’est pas jugé capable d’assumer la fonction de chef d’entreprise, il ne peut pas pénétrer les instances de pouvoir. Afin de prouver sa légitimité et construire sa respectabilité, il doit faire ses preuves : son père et ses oncles lui confient différentes missions délicates dont le succès confirme son entrée au comité de direction de l’entreprise.

34Damien, fils aîné de Gilles, considéré par son père et ses oncles comme un enfant ingénieux, créatif et débrouillard est lui aussi repéré comme pouvant servir l’entreprise familiale. Il entre dans une école supérieure de design et fait ses stages en dehors de l’entreprise familiale avec l’idée de développer d’autres gammes de produits. En 2006, Damien est embauché dans l’entreprise familiale. Il devient responsable de l’équipe de création et design. Il présente des produits pour les collectivités, cœur de travail de la robinetterie, et oriente la création sur des gammes de robinets luxueux afin d’attirer une autre clientèle. Le projet présenté par Damien est rejeté par l’équipe de direction : « Trop minutieux, trop centré et pas assez global… ». Damien échoue à cette épreuve et devient ainsi un exclu de l’intérieur qui ne pourra jamais intégrer les instances de pouvoir de l’entreprise familiale : « Mon fils n’a pas les capacités. Il ne pourra pas être dirigeant. C’est vrai que ça fait mal de devoir exclure son propre fils, c’est compliqué. Il travaille pour l’entreprise, il est salarié de l’entreprise, mais il sait qu’il n’aura jamais de poste à responsabilité à l’intérieur de l’entreprise Moreaux. C’est difficile, mais les choses sont très claires. Nous devons, même lorsque cela touche nos propres enfants, prendre les décisions qui s’imposent » affirme Gilles Moreaux.

35Pour comprendre l’éviction de Damien, sa situation doit être analysée par rapport à la position de son père dans l’entreprise. Si Gilles n’a jamais fait mention au cours des entretiens d’un désaccord entre lui et ses frères sur le cas de son fils, un ami de la famille confirme qu’il s’est pourtant fermement opposé à l’exclusion de Damien avant de devoir se plier à l’avis dominant. En effet, même si Gilles occupe un poste important dans l’entreprise familiale, la structure de l’entreprise a profondément changé au cours des trente dernières années. Les rachats et la gestion des filiales éloignent les patrons de la sphère productive de l’entreprise, dont le socle de gestion repose désormais sur la structure financière et commerciale. Cette configuration maintient Gilles, directeur technique, dans une position dominée dans le collectif de direction. De cette manière, c’est l’éviction de l’ensemble de la branche de Gilles qui est ainsi actée, le frère de Damien, n’ayant pas été considéré comme à former, était déjà exclu de la course à l’héritage.

Conclusion

36Des travaux d’histoire, de sociologie ou encore de science politique éclairent la diversité des univers patronaux. Les monographies d’entreprises, biographies de patrons, études de dynasties familiales sont des sources d’information précieuses (Zalio 1999, Butel 2008, Chaline 2010, Suzor 2010). Sur le capitalisme familial des grandes entreprises françaises (Daumas 2012), les travaux d’Hervé Joly (2012) abondent dans le sens d’une nouvelle figure du dirigeant de la grande entreprise industrielle : le manager. Il montre que le temps des notables cumulant des engagements dans la sphère politique, sociale et économique est achevé. La professionnalisation des grands dirigeants implique une dépendance plus grande envers les entreprises qu’ils dirigent. Ces hommes, dirigeants salariés, tirent davantage de capital symbolique des entreprises qu’ils gèrent, que des réseaux personnels dans lesquels ils s’inscrivent.

37Pour les petits patrons (Zarca 1986, Zalc 2012, Jourdain 2014), inscrits dans un espace social local, la situation est tout autre. C’est à travers cette inscription locale que se déploient les stratégies économiques et les stratégies d’accession à la notabilité. La construction statistique des catégories socioprofessionnelles, essentielle pour comprendre la stratification sociale à l’échelle nationale, se révèle ici peu efficace pour rendre compte des écarts de ressources (sociales, culturelles, économiques, symboliques) des différents groupes sociaux. C’est là un des intérêts de ma recherche. Si la statistique n’est pas à même de définir les frontières du petit patronat, une enquête qualitative sur un territoire industriel, où se côtoient des unités de production de taille et de nature différentes, et qui prend appui sur les positions occupées par les patrons et leurs familles au sein d’un espace social local, permet de faire émerger les frontières potentiellement externes mais surtout internes au petit patronat et de mettre en évidence le processus intergénérationnel de passage du « patron de métier » au chef d’entreprise.

38Une des forces du patronat familial est, qu’en tout état de cause, les enfants de patrons qui reprennent l’entreprise ont hérité de dispositions à l’égard de l’économie, de la gestion et de la technique. Cet héritage leur apporte une assurance qui leur permet de « tenir » leur position. Le parcours de socialisation au métier réalisé par le futur patron a un double intérêt. Grâce à lui, l’héritier peut croire qu’il a réussi par lui-même, et qu’en raison de ses « efforts », il a prouvé sa légitimité à occuper la position de patron. Par exemple, un patron dont le métier requiert un savoir-faire technique important démontre, en occupant les postes des ouvriers puis en organisant leur travail, qu’il sait faire au moins la même chose qu’eux.

39Il doit aussi convaincre les autres patrons qu’il a l’« étoffe » d’un patron. En effet, les héritiers ne peuvent pas faire l’économie, pour être légitimes à leurs propres yeux et aux yeux des autres, de montrer qu’ils méritent la position qu’ils occupent. Ils doivent, d’une part, échapper à la mise en accusation de pantouflage, eux qui, contrairement à leurs frères, sœurs ou cousins exclus, n’ont eu qu’à prendre la place du père et, d’autre part, perpétuer le mythe du mérite, pour eux-mêmes et pour leurs pairs. Ils prouvent ainsi leur capacité à occuper la position de patron grâce à une vertu légitime aux sous-espaces du patronat auxquels ils appartiennent.

40Ainsi, en fonction de la position de l’entreprise dans l’espace économique, de sa spécialité et des propriétés sociales des chefs d’entreprise, le métier de patron recouvre des réalités distinctes conduisant à une socialisation au métier spécifique. Les expériences qui permettent à l’héritier de gagner en respectabilité sont différentes en fonction des espaces dans lesquels il se trouve inséré. Pour être respectable, un patron de métier doit prouver sa maîtrise des procédés techniques, tout en ayant un ethos fait de distance et de proximité aux ouvriers. Les patrons en ascension sociale, quant à eux, doivent conquérir une position dominante dans l’espace économique. Pour cela, les héritiers doivent – dans un même mouvement – rompre avec la vision des patrons de métier pour s’engager dans une logique davantage gestionnaire et prouver leur loyauté au collectif familial et au comité de direction. Pour finir, la respectabilité patronale se gagne en dehors des espaces strictement économiques. Les héritiers doivent inscrire la permanence de la lignée et asseoir leur notabilité dans l’espace social local. Ainsi, les héritiers investissent les espaces de sociabilité extérieurs, pénètrent des entre-soi qui leur permettent de gagner en capital social et mettent en place des actions caritatives, symboliquement rentables, qui entérinent leur « bonne réputation ».