1Toute personne qui se déclare « à son compte », « salarié chef de sa propre entreprise » ou « aidant un membre de sa famille sans être salarié » est, pour l’INSEE, considérée comme indépendante (Chauvin, Grossetti, Zalio 2014 : 538). Ce statut regroupe donc des activités très disparates : les agriculteurs exploitants, les patrons de grandes entreprises, les artisans et commerçants, les auto-entrepreneurs et les membres des professions libérales. Au-delà de l’hétérogénéité des statuts professionnels et des secteurs d’activité, le substrat commun aux travailleur·e·s indépendant·e·s reste l’indépendance professionnelle elle-même qui a trait à la direction d’une entreprise. Nous considérons ainsi le/la chef·fe d’entreprise comme celui/celle qui initie et concrétise un projet de création ou de reprise (Pesqueux 2011), tout en étant propriétaire de ses moyens de production. L’entreprise, en tant que patrimoine productif, constitue ainsi un bien de famille susceptible de se transmettre entre les générations.
- 1 Nous entendons par successeur·e·s celui ou celle qui succède, souvent au père, à la tête de l’entre (...)
2S’interroger sur la transmission familiale revient à poser la question de l’égalité ou de l’inégalité entre les membres de la fratrie. Cet article se propose de revenir sur la façon dont s’opère la distribution des places dans l’entreprise familiale en portant une attention particulière à la composition de la fratrie. Comprendre ce que cette dernière fait au devenir de l’entreprise implique nécessairement de comprendre ce qui reste par-delà les générations : des savoirs, de l’argent, des terres, des biens… La transmission des places au travail chez les travailleur·e·s indépendant·e·s a été analysée en sociologie au regard de ceux qui les occupaient : P. Jorion et G. Delbos (1990) ont souligné que, plus que des savoirs, les paludiers transmettaient des places professionnelles ; D. Jacques-Jouvenot (1997) a démontré qu’une désignation du successeur par les parents était première et que la transmission de la place de successeur dépendait de trois conditions – une filiation biologique, être un homme et cadet de fratrie – et F. Schepens (2004) a mis en exergue le rôle des mères dans le détournement des fils d’entrepreneurs de travaux forestiers et la manière dont les pères recréaient une filiation professionnelle avec un successeur désigné hors de la famille. Ces travaux portent sur des groupes professionnels particuliers, or, dans la continuité de ces recherches, notre approche vise à appréhender ce qui se transmet dans l’indépendance professionnelle en portant la focale sur les successeur·e·s1 et plus particulièrement les trajectoires des fils et des filles et leur accès à la tête des entreprises familiales. Après un point méthodologique, nous reviendrons plus précisément sur les processus de transmission des places dans l’entreprise pour montrer d’une part les distinctions de sexes détournant les filles du patrimoine productif et d’autre part la manière dont les filles se « sacrifient » à la tête de l’entreprise pour garantir le maintien du patrimoine familial.
- 2 Les TPE sont des entreprises qui occupent moins de 10 personnes et ont un chiffre d’affaires annuel (...)
- 3 Agriculture, sylviculture, services aux particuliers (par exemple aide à la personne, livraison de (...)
3En nous intéressant à l’indépendance professionnelle, nous avons constitué un corpus de chef·fe·s de très petites entreprises2 (TPE), hétéroclite du point de vue des activités et des statuts professionnels. Toutefois, même si les entrepreneur·e·s rencontré·e·s exercent dans des secteurs d’activité différents3, disposent de compétences variées dans des structures de tailles et de formes juridiques diverses, notre objectif n’est pas de comparer des activités mais au contraire d’appréhender ce qui, dans l’indépendance, dépasse la diversité des activités, telles que la transmission de valeurs, de représentations de l’indépendance et de l’entreprise comme patrimoine transmissible entre les générations.
- 4 Les entretiens biographiques ont été réalisés auprès de 64 chef·fe·s d’entreprise, 32 hommes et 32 (...)
4L’analyse d’entretiens biographiques4, complétée par l’analyse de généalogies sociales commentées et comparées (Bertaux 1993), réalisés en Franche-Comté avec des hommes et des femmes entrepreneur·e·s, nous permet d’appréhender le rôle joué par la fratrie, sa composition et la place en son sein, dans la transmission des places dans l’entreprise familiale. La combinaison de ces méthodes permet de repérer la manière dont circulent l’indépendance professionnelle, les métiers et les entreprises entre les générations. En effet, par notre démarche inductive, nous avons souligné la pertinence de la prise en compte de la fratrie puisque d’une part, quels que soient le niveau et la spécialité du diplôme – les filles ont souvent un diplôme plus élevé que leur frère, y compris dans le même domaine que l’entreprise familiale – les filles succèdent rarement à la tête de celle-ci ; d’autre part que ce soit le père ou la mère qui soit indépendant, la transmission de l’entreprise revient à un fils y compris dans des secteurs d’activité féminisés tel que l’aide à la personne (Sposito 2017). Si nous avons élaboré différents types d’entrepreneur·e·s (Sposito 2017), cet article portera uniquement sur les successeur·e·s à la tête de l’entreprise familiale. Les nombreuses pistes explorées nous ont permis de montrer la manière dont la composition des fratries influence la transmission des places dans l’entreprise familiale. Nous reviendrons plus spécifiquement sur le sens donné à l’acte de transmettre pour mettre en exergue le primat des fils à succéder, les filles étant détournées du patrimoine productif. En observant les processus de transmission à travers le prisme du genre, nous rappellerons les stratégies mises en place pour détourner les filles ainsi que leur mobilisation – exceptionnelle – pour pérenniser l’entreprise familiale.
- 5 Sur les 32 femmes entrepreneures rencontrées, seulement deux étaient à la tête d’une entreprise fam (...)
5La place de successeur et avec elle la pérennité de l’entreprise et de la lignée familiale au travail n’est pas ouverte à tous les membres d’une fratrie. La combinaison du sexe et du rang occupé en son sein a une influence décisive sur l’accessibilité ou non à la tête de l’entreprise familiale. Les filles sont en effet régulièrement détournées du patrimoine productif. Très peu nombreuses parmi les successeur·e·s5 à la tête de l’entreprise familiale, elles occupent plutôt des places subalternes dans l’organisation familio-professionnelle de l’entreprise. Nous savons que le travail est un révélateur des places qu’occupent les hommes et les femmes dans les sociétés contemporaines (Maruani 2013). Si les femmes subissent la hiérarchisation des postes et « cumulent » souvent le travail et la famille à l’arrivée d’un enfant (Maruani 2017), l’organisation entre soi dans le cadre des entreprises familiales suit les mêmes sillons : les places occupées dans l’entreprise et dans la famille – de mère, de bru, de fille, de belle-mère, de sœur – réifient les inégalités opérantes sur le marché du travail.
6À la question « que font vos filles dans l’entreprise ? », les entrepreneurs rencontrés répondent en les ramenant dans l’univers domestique et/ou administratif : « elles m’aident en faisant le ménage » (Gontran, agriculteur, 53 ans), « elle vient de temps en temps mais c’est plutôt pour m’aider dans les papiers » (Gilbert, layetier, 64 ans), « elles s’occupent de la maison » (Guillaume, agriculteur, 53 ans). Les filles travaillent peu dans l’entreprise familiale, elles « aident » plutôt à la gestion des tâches administratives considérées comme le « sale boulot » (Hughes 1996) et des tâches domestiques qui sont généralement réservées aux femmes. Cette imbrication forte entre la famille et l’entreprise sous-tend une division sexuée du travail au sein de ces deux sphères où les femmes sont replacées à l’intérieur du foyer ou mobilisées au besoin dans l’entreprise et contribuent par ce biais à la viabilité de celle-ci.
7La présence d’un fils dans la fratrie permet ainsi d’envisager plus aisément la transmission de l’entreprise familiale sans pour autant la garantir. Néanmoins, malgré la volonté de certains de transmettre l’entreprise familialement, le sort a voulu qu’ils n’aient que des filles. Cet accroc dans le calendrier des naissances est maintes fois présenté comme un argument suffisant par les entrepreneurs. Ne pas avoir de fils ne nécessite pas d’élucider plus avant l’absence de transmission de l’entreprise. Pour le dire autrement, n’avoir que des filles justifie l’arrêt de la succession des générations à la tête de l’entreprise à moins qu’un gendre ne prenne la place. Cette mise en marge des filles est également patente dans les discours des chefs d’entreprise qui ont des filles et des fils. En effet, la question de la reprise de l’entreprise ne se pose que pour les garçons de la fratrie. Dans les petites entreprises étudiées, jamais la place à la tête de celle-ci n’a été pensée pour une fille et elles ne sont jamais envisagées comme des successeures potentielles. Ainsi, les entrepreneurs en carence de fils préfèrent voir s’éteindre la lignée familiale au travail que de transmettre à l’une de leur fille. L’enchaînement des naissances peut ainsi ne pas être favorable à la transmission : « on fait avec ce qu’on a » (Gontran, agriculteur, 53 ans) lorsque l’on a que des filles, « j’espère avoir un fils pour transmettre l’entreprise oui » (Vincent, agenceur intérieur, 35 ans). L’agencement du calendrier des naissances se trouve donc au cœur des potentialités de succession à la tête des petites entreprises familiales.
8Dans notre corpus, les fils sont invariablement privilégiés pour succéder à la tête de l’entreprise familiale. La fille ne prend une valeur projective pour son père qu’en cas de fils manquant ou défaillant (Zarca 1993). L’analyse des fratries, de leur composition et de leur agencement est par le fait essentielle dans la compréhension de la distribution des places professionnelles dans les entreprises familiales. Ce regard porté sur les fratries nous a ainsi permis de montrer que tous les enfants d’une même fratrie n’étaient pas éligibles à la place de successeur dans les TPE familiales. Ainsi, les héritiers d’entreprise familiale sont peu souvent des héritières.
9La transmission d’une place à la tête de l’entreprise induit donc des inégalités dans les fratries puisque généralement, seul un fils succède. De ce fait, les interactants arborent un discours leur permettant d’évincer la question des partages et du choix du successeur (Jacques-Jouvenot 1997). En effet, les successeurs l’affirment, ils n’héritent pas de l’entreprise, ils l’achètent à leurs parents. Généralement, cet achat s’opère à un prix inférieur à celui du marché ou encore à celui qui aurait été appliqué à un « étranger », une personne n’étant pas issue du cercle familial. Il s’agit là, pour les héritiers, d’une stratégie dont le but est de faire valoir leurs compétences et de se distancier de l’héritage familial. Ce repli de la transmission sur l’échange marchand et l’artefact de son équilibre fondé sur le calcul de la valeur des biens échangés sont une manière de nier la dette symbolique contractée dans le don (Godbout 2000).
10Cependant, la désignation opérée par les parents, qui permet ensuite la transmission des savoirs professionnels, est bien antérieure à cette étape charnière de la reprise de l’entreprise. La transmission est en effet à comprendre dans un temps nécessairement long au cours duquel s’acquièrent des savoirs et s’opèrent des échanges intergénérationnels. Sans transmission, pas d’acquisition des savoirs professionnels et donc pas d’habilitation (Stroobants 1993) ; sans habilitation, pas de reprise possible. De plus, il est nécessaire dans ce laps de temps long que le successeur puisse « s’y voir » (Delbos, Jorion 1990) et donc se projeter à la place qui sera plus tard laissée vacante par son père. Ce long processus de transmission ne peut donc être réduit à la question de l’héritage, d’une transaction à un instant T et tend pourtant à être dissimulé par les successeurs qui présentent la reprise sous l’angle pécuniaire.
11Le discours de la transmission dans ce domaine est donc un discours du déni de transmission (Jacques-Jouvenot 2014). Les pères, en niant leur responsabilité dans la transmission et les fils, en affirmant n’avoir rien reçu, se rejoignent pour alimenter des stratégies d’endo-reproduction. D’une part, si le choix incombe au fils et juste au fils, les parents ne sont pas moralement condamnables d’avoir produit d’éventuelles inégalités entre leurs enfants. Les fils, quant à eux, pensent de cette manière pouvoir échapper à l’obligation symbolique de rendre en niant leur place dans une économie du don (Mauss 2008). D’autre part, ce déni de transmission permet d’instaurer une distance nécessaire entre le père et le fils afin d’éviter que le premier ne marque trop la trajectoire professionnelle du second (Jacques-Jouvenot 2014). Ce double déni – des parents et des successeurs – qui se manifeste par des discours de déliaison tenus par les entrepreneurs rencontrés, est, en réalité, une manière de faire perdurer le patrimoine dans la lignée en renforçant le lien ainsi mis en question. Parents et successeurs utilisent ainsi plus volontiers le terme de « reprendre » plutôt que celui de « transmettre ». Cette manière de raconter la transmission permet d’instituer le fils comme sujet de l’action. Les repreneurs, nouvellement nommés à la tête de l’entreprise familiale, présentent donc cette succession comme un choix de leur part, leurs parents ne souhaitant pas transmettre.
12Ce déni de transmission permet dans un même mouvement de mettre à l’écart les collatéraux qui n’ont pas été désignés à reprendre l’entreprise familiale et qui, in fine, « n’ont jamais été intéressés par le métier » (épouse d’Antoine, entreprise d’espaces verts, 51 ans), « ne venaient jamais » (Jacques, sylviculteur, 51 ans) puisque « ce n’était pas leur truc » (Patrick, agriculteur, 29 ans). La régulière mise à l’écart des filles – mais également des autres fils non désignés puisque les verbatim précédentes concernent des fratrie mixtes – vis-à-vis du patrimoine productif est ainsi alimentée par des stratégies de détournement partagées par les membres de la famille.
Cueillette du houblon, enlèvement manuel des cônes, Betschdorf, 1929.
Archives de Strasbourg, 8 Z 2118. Photographie L. Blumer.
- 6 Les deux cas exposés dans cet article sont mobilisés en comparaison aux trajectoires des autres ent (...)
- 7 Nous ne développons pas complètement la trajectoire des deux femmes présentées dans les portraits m (...)
- 8 Le terme de « sacrifice » a été utilisé à plusieurs reprises dans les discours de Marie-Louise et N (...)
13Nous n’avons rencontré que trois filles6 qui ont succédé à la tête d’entreprise familiale. Pour toutes les autres, elles en ont été détournées au profit d’un fils, et ce, même si elles ont été formées dans le secteur d’activité de l’entreprise et qu’elles y ont travaillé. Toutefois, pour ces dernières, nous avons montré que leur place d’aînée de fratrie favorisait l’accès à l’indépendance professionnelle, mais à la tête de leur propre entreprise de manière à laisser la place à un frère à la tête de l’entreprise familiale (Sposito 2017). Nous allons revenir sur deux portraits7 de successeures « sacrifiées »8 afin de montrer qu’à la condition de successeur désigné tenu par les fils, se substitue le « sacrifice » des filles.
14Marie-Louise a 60 ans au moment où nous la rencontrons. Elle est mariée et a deux enfants, un fils et une fille. Elle est issue d’une fratrie de sept enfants composée de quatre filles, suivies de trois fils. Ses parents étaient agriculteurs et l’un de ses frères a repris l’exploitation familiale. Marie-Louise s’est mariée avec un fils d’agriculteur qui n’a pas pu s’installer sur sa propre exploitation familiale, la place étant déjà prise par son frère cadet. Afin d’agrandir l’exploitation du frère de Marie-Louise et de permettre à son mari de s’installer, frère et beau-frère ont ainsi créé un Groupement agricole d’exploitation en commun (GAEC). Le GAEC fonctionnera plusieurs années durant lesquelles Marie-Louise continuera d’exercer son activité professionnelle d’assistante sociale à temps complet. Les relations entre son frère et son mari se sont ensuite détériorées. Des conflits, relatifs notamment à la gestion de l’exploitation et aux projets de développement, ont éclatés. Dans l’objectif de limiter les conflits entre son frère et son mari et donc d’éviter la mise à mal du patrimoine familial, Marie-Louise a fini par quitter son poste d’assistance sociale pour devenir associée du GAEC et s’installer sur l’exploitation.
15Nadine a 44 ans lors de notre entrevue. Elle vit en concubinage et a une fille de 16 ans. Elle est gérante du café-restaurant qu’elle a repris à ses parents alors qu’elle avait 26 ans. Le père de Nadine était gestionnaire de ce commerce sans en être propriétaire. Avant de s’installer à la tête du commerce de ses parents, Nadine travaillait dans une petite industrie locale. Benjamine d’une fratrie mixte de huit enfants, elle était la seule à toujours cohabiter avec ses parents au moment où la question de devenir propriétaire du commerce s’est posée. Considérés comme trop âgés pour contracter cet emprunt bancaire, le projet des parents de pérennisation du commerce était mis à mal et avec lui, leurs aspirations professionnelles. Ils se sont donc tournés vers Nadine. Ses frères et sœurs ayant tous pris leur indépendance et décohabité, Nadine sera invitée par ses parents à quitter son emploi pour s’installer à la tête de l’entreprise.
16Toutes deux ont ainsi quitté leurs emplois pour s’installer, l’une sur l’exploitation avec son frère et son époux, l’autre pour acheter le café-restaurant et travailler finalement avec ses parents. Cette nouvelle place qu’elles occupent, de travailleuses indépendantes à la tête de l’entreprise familiale, n’est pas considérée comme enviable par les collatéraux et n’a donc pas engendré de conflits puisque cette succession sous contrainte implique dans un même mouvement un partage et une imbrication quotidienne des sphères professionnelle et familiale.
17Elles se sont « sacrifiées », comme elles le disent au cours des entretiens, pour garantir la pérennité de l’entreprise dans la famille alors qu’elles occupaient des emplois dans d’autres branches d’activité avant de s’installer. Le vocable « sacrifice » repris aux successeures rencontrées a pour objectif de distinguer des logiques préalables à l’installation différentes. Aux fils désignés pour succéder et bénéficiant d’une transmission des savoirs professionnels depuis l’enfance s’adjoignent des filles « sacrifiées » à prendre une place de successeure alors qu’elles ne disposent pas des savoirs professionnels et qu’elles s’étaient orientées dans d’autres voies. Nous émettons ainsi l’hypothèse que Nadine et Marie-Louise, parce qu’elles sont toutes deux benjamines de fratrie, ont été davantage sollicitées que les autres collatéraux pour se plier aux exigences du patrimoine. En effet, les enfants amenés à cohabiter plus longtemps que leurs frères et sœurs avec leurs parents, notamment les benjamin·e·s de fratrie, développeraient un sentiment d’obligation plus fort (Martin 2002). Cette « improbable réussite » (Ferrand, Imbert, Marry 1996) des filles qui accèdent à la tête de l’entreprise familiale fait ici l’objet d’une différenciation sexuée – avoir une fille, à proximité, à qui l’on peut demander de se détourner de ses projets professionnels initiaux sans lui avoir transmis au préalable les savoirs nécessaires à l’exercice de l’activité dans l’entreprise familiale – qui est renforcée par le fait d’être benjamine de fratrie.
18De plus, les avantages financiers dont bénéficient les successeurs permettent d’appréhender positivement la continuité des générations au travail dans une dynamique du don et du contre don (Godelier 1996) dont ne profitent pas les « sacrifiées » par les conditions particulières de leur accès à la tête de l’entreprise familiale.
« Mes parents n’étaient pas âgés mais bon ils avaient déjà 50-55 ans, donc ils m’ont dit : “tu quittes ton boulot, tu viens avec nous” parce qu’ils ne pouvaient pas avoir l’argent pour racheter les murs » (Nadine, 44 ans, gérante d’un café-restaurant).
19Nadine n’a pas bénéficié, à l’inverse des fils successeurs, d’un soutien financier de la part de ses parents afin de reprendre l’entreprise. Ses parents l’ont sommée de quitter son emploi alors qu’ils souhaitaient, initialement, s’installer en couple en tant que travailleurs indépendants. En sollicitant leur fille, ils ont ainsi pu mener à bien leur projet grâce à sa capacité d’emprunt et son investissement professionnel. Le projet conjugal initial s’est ainsi transformé en projet familial avec dans un premier temps l’installation de Nadine puis celle de son conjoint.
20La transmission de l’entreprise dans la famille n’est donc pas exempte de calcul puisque la pérennité du patrimoine productif dépend du successeur. Comme nous l’avons déjà souligné, les filles sont fréquemment exclues de la transmission du patrimoine productif et le primat est donné au fils. Les filles, lorsqu’elles se retrouvent à la tête de l’entreprise familiale, endossent plutôt un rôle de « successeur par défaut » (Constantinidis 2010). Par conséquent, souvent, lorsqu’ils n’ont que des filles, les parents préfèrent rompre la chaîne générationnelle plutôt que de transmettre l’entreprise à une fille qui est difficilement perçue en dehors de son rôle social de mère ou d’aide familiale. Lorsque des filles succèdent dans l’entreprise familiale, c’est souvent sous la contrainte exercée par les pères sur leur fille plus que sur leur fils (Constantinidis 2010). Cette injonction à hériter est peu négociée par les filles à la différence de ces derniers. En effet, le temps long propre à la transmission des entreprises familiales corrélées à la désignation préalable dont bénéficient les fils à l’inverse des filles, leur permet de négocier avec leur père au fil des années et de se faire leur place. A contrario, les « sacrifiées » vivent toujours dans l’ombre de quelqu’un, d’un homme, et ne sont jamais considérées comme légitimes à leur place.
« Non, parce que pour mes frères et sœurs quand ils venaient à la maison au bar c’était toujours chez papi mamie, ce n’est pas chez moi quoi, même quand mes parents sont décédés les gens pensaient… je n’ai jamais fait de publicité comme quoi le bar était à moi, d’ailleurs ça ne me serait même pas venu à l’idée de dénigrer mes parents, donc mes parents sont morts les gens me disaient : tu vas être obligée de fermer le café et de partager avec tes frères et sœurs » (Nadine, 44 ans, gérante d’un café-restaurant)
« Non ben tu vois comme c’est en agriculture. Moi c’est mon mari qui mène la ferme, pis mon frère. De toute façon les femmes en agriculture on n’est pas vraiment reconnues même si on est cheffe d’exploitation au même titre que les bonhommes » (Marie-Louise, 60 ans, agricultrice)
21Les successeures à la tête d’entreprises familiales sont donc des successeures « invisibles » (Dumas 1989 ; Vera, Dean 2005) ou plutôt invisibilisées. Alors qu’elles succèdent effectivement et endossent le statut de cheffes d’entreprise, elles peinent à faire valoir leurs compétences et à être reconnues comme légitimes aux yeux de leurs parents mais également, comme le souligne Nadine, aux yeux des autres membres de la famille. Les carrières des filles dans l’entreprise familiale se construisent ainsi en fonction de celles de leurs frères, toujours prioritaires.
« Les curés, ils disaient : “c’est le bon Dieu qui vous remercie parce que…” L’histoire c’est que mes parents ils voulaient un fils pour reprendre la ferme, parce que les paysans, il faut un fils pour reprendre la ferme… et les quatre filles… Je leur disais “il faudrait nous noyer nous !”, on rigolait. Bref, ils ont eu trois fils d’un coup, donc là les curés disaient : “c’est bien, c’est pour vous remercier d’être revenus à la terre”, des conneries de curés. Bon, et… et, du coup, ben oui, Nicolas, c’est l’élu quoi. C’était lui qui devait reprendre la ferme et puis c’est celui qui a repris la ferme » (Marie-Louise, 60 ans, agricultrice).
22Si Marie-Louise a intégré l’exploitation familiale, c’est pour rétablir le dialogue entre son mari et son frère. « Réparer » le dialogue, voici une tâche pour laquelle les femmes – épouses, mères ou filles – sont mobilisées. Les liens s’étant distendus, les querelles plus régulières, Marie-Louise a été chargée d’amenuiser les tensions afin d’éviter qu’un conflit trop important n’éclate et compromette la pérennité du patrimoine familial.
23De plus, les « sacrifiées » ne se sont pas orientées dans des filières en lien avec l’entreprise familiale puisqu’elles n’étaient précisément pas prévues à cette place. Leur rang de benjamine corrélé au rôle attendu des femmes de s’adapter constamment aux besoins du patrimoine, les a fait « atterrir » à la tête de l’entreprise. Alors que pour les successeurs, la désignation permet la transmission des savoirs professionnels qui, par la suite, permettra d’accéder à la place de successeur, ce n’est qu’une fois en place que les « sacrifiées » ont dû acquérir les savoirs relatifs au métier. C’est donc le processus inverse qui s’opère. Elles héritent ainsi « par défaut », soulignant une nouvelle fois l’éviction des filles relativement au patrimoine professionnel. Leur expérience contrariée dans l’entreprise familiale n’est pas sans conséquences puisqu’elle compromet la succession des générations en son sein. En effet, si les successeurs acceptent le contrat intergénérationnel qui revient à rendre aux générations antérieures en transmettant à la génération à venir, les « sacrifiées » s’exemptent du poids des générations en rompant la transmission intergénérationnelle.
« Non non je souhaite autre chose pour elle […] Ma fille est lycéenne, elle est en train de faire un bac pro mais elle fait ça parce qu’elle n’a pas voulu aller dans un lycée normal, et puis elle prévoit de rentrer dans la marine, donc elle fait un bac pro et après elle pourra y aller, son rêve est de rentrer dans la marine » (Nadine, 44 ans, gérante d’un café-restaurant).
« Je voulais certainement pas infliger ça à mes gamins ! Ils ont fait leurs études ailleurs, ils s’épanouissent c’est super. Il était impensable pour moi qu’ils reprennent » (Marie-Louise, 60 ans, agricultrice).
24Leur rapport contraint au patrimoine les incite à détourner leurs enfants de celui-ci. Même si les processus de transmission se déroulent dans un temps long et impliquent souvent un déni de celle-ci, autrement dit si le discours de nos enquêtés est situé à un moment charnière dans la passation de pouvoir et de savoirs relatifs à l’entreprise qui ne nous permet pas d’être assurée qu’elles ne transmettront pas à leurs enfants, il n’en est pas moins que Marie-Louise et son mari ont quitté l’entreprise et que Nadine et son conjoint cherchent à vendre le commerce. Cet arrêt effectif ou envisagé de l’entreprise souligne ainsi l’arrêt des générations familiales au travail. Alors que le poids de celles-ci pèse sur les épaules des successeurs endettés par la transmission, par la place « par défaut » tenue par les femmes à la tête de l’entreprise familiale, elles s’exemptent de rendre aux générations futures un don, au sens maussien, qui n’en a pas été un.
25« Transmettre, c’est transporter dans le temps » nous dit Régis Debray (Debray 2002 : 13). Le temps se cristallise dans la succession des générations au travail et l’analyse des processus de transmission nécessite la prise en compte des générations. Transmettre l’entreprise familiale est fréquemment une ambition des travailleurs indépendants, quel que soit leur secteur d’activité (Gresle 1981, Bauer 1991, Zarca 1993, Jacques-Jouvenot 1997, Schepens 2004). La famille est ainsi le lieu privilégié pour y envisager un successeur. Cette transmission peut s’organiser sur plusieurs générations de sorte que des dynasties d’entrepreneurs s’établissent. Même si ce ne sont que 15 % des entreprises familiales qui parviennent à la troisième génération en France (Chauvin, Grossetti, Zalio 2014), les successeur·e·s rencontré·e·s sont des maillons de dynasties d’entrepreneurs. Il ne s’agit pas ici d’une simple reproduction du statut social de travailleurs indépendants à travers les générations mais bien d’une succession de générations à la tête d’une même entreprise.
26L’ancrage intergénérationnel de l’entreprise familiale intensifie l’aspiration à ce qu’un fils succède (Zarca 1993). L’acte de transmettre ne peut donc se comprendre en dehors du triptyque du don (Mauss 2008) : donner, recevoir et rendre. Pour rendre, celui qui succède doit assurer la pérennité du patrimoine et donc de l’entreprise en la transmettant à son tour à la génération suivante. La transmission intergénérationnelle est, de facto, un don non circulaire puisque l’on ne rend pas à celui qui nous a donné, tout du moins, on ne lui rend pas ce qu’il nous a donné, c’est-à-dire une place de successeur. Ce que les successeurs rendent à leurs ascendants, c’est la satisfaction de durer : durer par le maintien économique de l’entreprise tant qu’ils en sont les gérants mais également durer par sa pérennisation en la transmettant à nouveau au sein du cercle familial.
- 9 Dans la littérature socio-anthropologique ainsi que sur notre terrain, nous n’avons pas rencontré d (...)
27Toutefois, ce temps long de la transmission de l’entreprise familiale est constitué de négociations et de nombreux arrangements familiaux entre parents cédants et enfant successeur mais également avec les collatéraux (Jacques-Jouvenot 1997, Bessière 2010). En effet, même si la désignation du successeur9 est première dans le processus de transmission (Jacques-Jouvenot 1997), toute désignation implique « une négociation de l’injonction à hériter » (Jacques-Jouvenot, Vieille-Marchiset 2012 : 19). Cet héritage est doté de plusieurs facettes : les successeurs bénéficient de la transmission matérielle du patrimoine productif – matériel, terre, local – de la transmission immatérielle des savoirs relatifs à l’exercice du métier – savoirs professionnels, appétence pour l’activité – mais aussi de la culture des travailleurs indépendants (Pinçon, Pinçon-Charlot 2001), des savoirs entrepreneuriaux et avec eux de la place de successeur. Les dynasties d’entrepreneurs ne transmettent pas exclusivement les modèles et les valeurs propres à l’indépendance professionnelle, elles transmettent aussi une certaine relation au temps où la lignée familiale tient un rôle essentiel. Parce qu’il est question d’un destin collectif, celui de la famille concrétisée dans l’entreprise, alors le successeur n’est jamais seul pour assumer cette tâche. Pour garantir la pérennité de l’entreprise, il bénéficie notamment d’avantages financiers de la part de ses ascendants ainsi que d’un soutien au travail, ponctuel ou quotidien, de la part de ses parents, de sa conjointe et même de ses collatéraux. Cet engagement des différents membres de la famille souligne avec force le poids des générations successives à la tête de l’entreprise familiale et traduit ce « dur désir de durer » (Eluard 1968).
28Or, comme nous l’avons montré, ces transmissions ne suivent pas les mêmes sillons pour les fils et les filles. Alors que les fils sont initiés progressivement dès leur jeune âge au métier en accompagnant puis en participant aux activités professionnelles avant de travailler avec leur père, nous avons souligné la non-initiation des filles n’étant pas préalablement pressenties pour reprendre l’entreprise. Les filles ne bénéficient donc pas du temps long de la transmission ni d’une désignation préalable et avec eux, des savoirs professionnels relatifs à l’entreprise familiale. De ce fait, deux logiques s’opposent : celle de la transmission au fils et celle de la reprise de l’entreprise, dans un temps court, par les filles. La prise en compte des temporalités dans lesquelles s’organise la transmission de l’entreprise familiale nous permet de mettre en exergue la manière dont les filles sont invitées à prendre une place qu’elles n’ont pas investie au préalable pour garantir le maintien du patrimoine productif dans la famille.
29L’analyse de la transmission du patrimoine professionnel sur plusieurs générations a été heuristiquement féconde pour comprendre la manière dont se distribuent les places dans l’entreprise familiale entre les collatéraux. En effet, la dette contractée auprès de la génération précédente dans le processus de don non circulaire que constitue la transmission de l’entreprise familiale implique l’obligation de rendre en transmettant à son tour au successeur le plus à même de pérenniser l’entreprise dans la lignée. Monique Pinçon-Charlot et Michel Pinçon soulignent que parmi les 1 % des plus riches, une succession sur trois est répartie inégalitairement et est organisée de leur vivant par les parents pour fixer les parts destinées à chaque héritier (Pinçon, Pinçon-Charlot 2006). La transmission du patrimoine et le choix du successeur sont donc souvent anticipés. Par conséquent, il est essentiel de considérer les fratries comme des ensembles configurationnels dans lesquels la trajectoire de chaque membre se définit en rapport avec celle des autres (Buisson 2003).
30Nous avons souligné dans cet article que les fils étaient privilégiés pour accéder à la tête de l’entreprise familiale. En revenant sur les stratégies mises en place par les membres de la famille, nous avons montré la manière dont les filles sont détournées du patrimoine productif. Les filles qui succèdent – rarement – à leur père, sont des héritières « par défaut » pour lesquelles leur rang de benjamine de fratrie n’est peut-être pas sans influence sur ce « sacrifice » consenti. Aussi, la transmission s’organise ordinairement du père vers le fils soulignant sans équivoque le caractère patriarcal de la transmission des entreprises familiales.
31Ainsi, au sein des fratries, il y a ceux qui succèdent à la place du père, et celles conviées – pour ne pas dire obligées au sens de Marcel Mauss (2008) – à prendre une place dans l’entreprise pour garantir la pérennité de cette dernière. C’est dans le jeu de la distribution des places – place à pourvoir, place occupée, place à créer – que s’organise la transmission des entreprises familiales. En cela, les places ne sont pas habitées au bon gré des acteurs mais dépendent de leur propre place dans la famille.
Flux RSS
