1Durant les trois dernières décennies, le secteur britannique de l'activité de banque de détail (retail banking) a connu des évolutions structurelles majeures provoquées d’une part par l'introduction de l'informatique et des technologies de l'information et d’autre part par le mouvement de déréglementation, le phénomène de désintermédiation bancaire et l'importance accrue du rôle des marchés financiers dans le financement des économies. Soulignons que ce phénomène n'est pas spécifique au Royaume-Uni. Il touche l'ensemble des pays développés et s'inscrit dans le mouvement de déclin séculier de l'activité purement bancaire.
2Jusqu'à la fin des années 1980, la reconfiguration du secteur britannique du retail banking s'est accompagnée de créations massives d'emplois dont le rythme s'est intensifié au cours des années 1980. Mais un phénomène de rupture est apparu au début des années 1990 dans ce secteur concernant l'emploi : les principaux acteurs de ce secteur se sont mis à détruire des emplois, pendant que les métiers et leurs conditions d'exercice ont connu des modifications importantes.
- 1 Jeff Watkins, Information Technology Organisation and People: Transformation in the UK Retail Finan (...)
3Le but de cet article est d'abord de présenter les mutations structurelles majeures du secteur, puis d'analyser leurs conséquences en matière de gestion des ressources humaines durant les trois premières années de la décennie 1990. Les transformations provoquées se sont poursuivies jusqu'à la décennie suivante. Jusqu'à une période très récente, le secteur du retail banking comprenait trois grands groupes d'acteurs — les banques commerciales, les établissements de crédit immobilier (building societies) et les compagnies d'assurance — dont les caractéristiques structurelles étaient différentes. Nous limiterons notre analyse aux banques commerciales et aux building societies, car elles présentent deux caractéristiques communes significatives pour la question de l'emploi qui les distinguent des compagnies d'assurance. D'une part, elles distribuent leurs produits grâce à de vastes réseaux d'agences, alors que les compagnies d'assurance ne disposent que de réseaux d'agences limités. D'autre part, la répartition du personnel y était très semblable jusqu'au début des années 1990. 80 % de leur personnel avait été recruté à un niveau inférieur ou égal à l’équivalent français du BEPC et occupait des emplois de bureau, pendant que seulement 20 % de leur personnel avait un niveau de formation équivalent au baccalauréat et occupait des emplois d'encadrement ou des emplois très spécialisés (informatique...). En revanche, dans les compagnies d'assurance, plus de 30 % du personnel avait un niveau de formation au moins équivalent au baccalauréat1.
4L'étude s'inscrit dans le cadre des débats sur la flexibilité (Atkinson) et la déqualification du travail (Braverman), débats qui se sont développés dans le sillage du modèle sur la segmentation du marché du travail. Des comparaisons avec la France seront avancées dans certains cas.
5Le secteur du retail banking est le premier à s’être informatisé massivement. Il reste à l’heure actuelle le plus gros utilisateur d’informatique et de technologies de l’information. Puis les mesures de libéralisation financière et l’apparition d’un environnement concurrentiel ont entraîné une mutation sans précédent du secteur.
- 2 Les tâches du back office regroupent toutes les activités liées au montage et au suivi des dossiers
- 3 R. Barras, ‘Interactive Innovation in Financial and Business Services: The Vanguard of the Service (...)
- 4 Ibid.
6L’informatisation a eu des répercussions importantes sur l'activité et les métiers bancaires. L'utilisation de gros ordinateurs, dès le milieu des années 1960, a permis une très forte augmentation du volume des transactions et l'automatisation d'un grand nombre d'activités du back office2 (traitement des chèques, puis traitement informatisé de la comptabilité, puis délivrance de relevés bancaires). Les gains de productivité ont été très élevés, passant en gros de 1 % au début des années 1960 à 4,5 % au début de la décennie suivante3. Mais, dans la mesure où la demande de services bancaires était très forte, cette première vague d'informatisation s'est accompagnée, jusqu'au début des années 1970, d'une croissance de l'emploi au rythme annuel de 3 %4, même si certains emplois de bureau furent supprimés.
7A partir du milieu des années 1970, la croissance de la demande pour les services bancaires s'est ralentie. Les acteurs ont poursuivi leurs investissements dans l'informatique, les gains de productivité ont continué d'augmenter et la croissance de l'emploi s'est ralentie.
8Au début des années 1980, une seconde vague d'investissements informatiques a permis d'automatiser la délivrance des services bancaires les plus courants, grâce à l'installation de guichets automatiques de banque. Ces investissements ont permis d'utiliser le personnel en place dans les banques pour des tâches tournées vers l'offre de services à la clientèle, ce qui a entraîné, contrairement à une idée largement répandue, une augmentation des qualifications (upskilling).
9Depuis le début des années 1990, les investissements sont tournés massivement vers les technologies de l'information qui permettent d'effectuer des transactions en ligne et en temps réel, et qui requièrent, en termes de personnel, des compétences nouvelles et sont donc créatrices de certains types d'emplois très qualifiés.
- 5 Depuis les années 1930, l’existence d’un accord de cartel tripartite entre les banques commerciales (...)
10Jusqu'au début des années 1970, le système financier britannique était très compartimenté. Les différents groupes d'institutions financières opéraient sur des segments bien spécifiques du marché financier et il existait des cloisons étanches entre les différents segments. Pour les deux groupes qui nous intéressent, les banques commerciales étaient spécialisées dans la vente de produits purement bancaires (ouverture et gestion de comptes bancaires, prêts personnels, crédits aux entreprises), pendant que les building societies étaient spécialisées dans les prêts hypothécaires et la gestion des comptes d'épargne à long terme. Il n'existait donc aucune concurrence entre les différents groupes d'acteurs. Bien plus, il n'y avait pas de concurrence entre les opérateurs présents sur un même segment du marché, en raison de l'existence d'accords de cartel5.
11La libéralisation financière, amorcée avec la suppression des mesures de contrôle des changes en juillet 1979, modifia profondément le paysage financier, car un de ses effets majeurs fut de supprimer les lignes de démarcation traditionnelles entre les différents groupes d'acteurs. En d'autres termes, elle introduisit la concurrence. C'est ainsi qu'à la suite de la réforme du marché boursier de Londres (Big Bang, 1986), les banques commerciales furent à même de racheter des courtiers et des maisons de titres. Elles développèrent des activités internationales et allèrent chasser sur les terres de l’investment banking, domaine jusque-là réservé aux banques d'affaires (merchant banks). Elles investirent également le domaine du crédit immobilier, chasse gardée des building societies. Dans le même temps, les building societies, dont l’activité était centrée sur un seul produit, se mirent à offrir à leurs clients tous les produits et services bancaires. Puis, avec le Building Society Act de 1986, elles purent même abandonner leur statut mutualiste pour prendre le statut de banque, ce qui les autorisait à collecter des dépôts.
12En conséquence, si, jusque durant la première partie des années 1980, les acteurs avaient pu bénéficier d'un environnement stable en raison de l'absence de concurrence, son irruption dans le secteur du retail banking, à la fin des années 1980, changea totalement la donne. En effet, les mesures de déréglementation conjuguées aux innovations technologiques contribuèrent à diminuer les barrières à l'entrée et permirent l'arrivée de nouveaux opérateurs sur le marché, précisément au moment où l’activité se contracta fortement en raison de la récession des années 1990-92. Les différents acteurs furent alors contraints de mettre en place des stratégies défensives. Progressivement, les grandes banques commerciales durent vendre des pans entiers de leurs nouvelles activités et se replier sur leur marché intérieur en se recentrant sur leur activité de toujours, celle du retail banking. Elles se sont alors éloignées du modèle congloméral. Quant aux building societies, elles n’ont pas poursuivi plus avant leur stratégie de diversification, la gestion d’une gamme de produits très diversifiée se révélant très coûteuse. Ces évolutions ne pouvaient manquer d’avoir des répercussions importantes sur l'emploi. Trois points seront successivement abordés : la restructuration des réseaux, la mise en place d’une nouvelle structure organisationnelle et l’ajustement des effectifs.
13Tant que les banques et les building societies opérèrent sur des marchés très oligopolistiques protégés de la concurrence, elles purent se contenter de formes d'organisation peu efficaces et très coûteuses. Mais l'arrivée de la concurrence et le ralentissement de la croissance de la demande de produits financiers les contraignirent à réduire leurs coûts pour tenter de préserver leurs marges. La restructuration et la rationalisation des réseaux devinrent alors impératives, étant entendu que, dans l'ensemble des coûts, le poste personnel était de loin le plus important.
- 6 Richard Colwell, ‘The Performance of Major British Banks, 1970-1990’, Bank of England Quarterly Bul (...)
- 7 Jeff Watkins, op.cit., p. 39.
- 8 Marie-Claude esposito, ‘La décennie 1990 : recentrage et restructuration des quatre grandes banques (...)
14Pour les banques, la restructuration des réseaux, conduisant à la diminution du nombre des succursales, avait débuté dès le début des années 1970 et s'était prolongée tout au long de la décennie 1980, puisque le nombre de succursales était passé de 11 000 en 1981 à 9 600 en 19896. Elle s'était toutefois accompagnée de créations d'emplois. Au début des années 1990, elle s'intensifia, mais s'accompagna de licenciements massifs. La réduction de la taille des réseaux est estimée à - 20 % sur la période 1988-19957. La logique présidant à la fermeture des succursales n'a pas été la même pour les grandes banques commerciales, certaines d’entre elles choisissant de supprimer des succursales dans leurs régions bastion, pendant que d’autres, au contraire, préféraient procéder à des fermetures dans les régions où elles étaient moins bien implantées8.
- 9 Mike Buckle & John Thompson, The UK Financial System, 3rd edition, Manchester: Manchester Universit (...)
- 10 D.G. McKillop, & J.C. Glass, “A Cost Model of Building Societies as Producers of Mortgages and Othe (...)
15Les building societies ont connu un fort mouvement de concentration depuis les années 1960, les plus petites institutions étant rachetées par les plus grosses. Alors que leur nombre atteignait 726 en 1960, il n'était plus que de 273 en 1980 et de 105 en 19929. La réduction du nombre de building societies, bien implantées dans toute l'Angleterre et plus particulièrement dans le Yorkshire et le Humberside, s'est faite essentiellement dans le Sud-Est de l'Angleterre entre 1989 et 199110, ce qui peut sans doute s'expliquer par la très forte contraction, à cette époque, du marché de l'immobilier dans cette partie du Royaume-Uni.
- 11 Mike Buckle & John Thompson, op. cit., 1998, p. 103.
Soulignons que le changement de statut de Abbey (...)
16A la différence des banques, les building societies ont au contraire étendu leurs réseaux jusqu’à la fin des années 1980, le nombre de leurs succursales passant, sur la période 1980-1988, de 5 684 en 1980 à 6 912 en 1988. Le mouvement de fermeture de succursales ne s'amorça qu'en 1989 et fut particulièrement intense durant les années 1990 et 1991 (5 765 en 1992, 4 613 en 1996)11.
17La mise en place d’une nouvelle structure organisationnelle toucha à la fois les sièges sociaux et les agences.
- 12 Marie-Claude esposito, loc.cit., pp. 289-290.
18En même temps qu’elles réduisaient la taille de leurs réseaux, les banques commerciales réorganisèrent leurs sièges sociaux. Situés à Londres, leur coût était très élevé. Dans une stratégie de réduction des coûts d'exploitation, les banques furent contraintes de réduire la taille de leurs sièges sociaux et de ne conserver, dans les locaux londoniens, que les fonctions stratégiques. Ce faisant, elles décentralisèrent toutes les activités de leurs sièges sociaux qui étaient liées à l'activité du retail banking dans la région où, pour des raisons historiques, elles étaient fortement implantées. Cette réorganisation géographique induisit des déplacements d'emplois de Londres vers le Sud-Est de l'Angleterre et la région des West Midlands12.
- 13 D.G. McKillop, & J.C. Glass, loc.cit., p. 144.
19Contrairement aux banques et aux autres institutions financières, les building societies n'ont pas leurs sièges sociaux à Londres. Ils sont implantés essentiellement en Angleterre et plus particulièrement dans le Yorkshire et le Humberside. Jusqu'à la fin des années 1980, les building societies avaient une structure très simple, adaptée au fait qu'elles étaient spécialisées dans l'offre d'un seul produit. Celle-ci leur avait permis de bénéficier de ratios coûts/revenus bien inférieurs à ceux des banques. Leur siège social comportait le plus souvent trois départements : celui des prêts immobiliers, celui de la gestion des comptes d'épargne et celui chargé de la gestion du personnel. A la différence des banques, les building societies ont, à partir de 1988 et au début des années 1990, augmenté la taille de leurs sièges sociaux13. Dans le même temps, les changements organisationnels mis en place ont contribué à rendre leur organisation plus complexe. Embarquées dans des stratégies de diversification depuis la seconde moitié des années 1980, période où elles ont commencé à se lancer dans la gestion immobilière, l'assurance-vie, la distribution de cartes de crédit et l'offre de services financiers au secteur privé, elles ont créé une division pour chacune de leurs nouvelles activités, si bien que l'organisation de leurs sièges sociaux devint, au début de la décennie 1990, tout à fait comparable à celle des sièges sociaux des banques durant les années 1970.
20Dans la mesure où la plupart de leurs sièges sociaux n'étaient pas situés à Londres, elles ne se lancèrent pas, comme les grandes banques commerciales et la plupart des autres institutions financières, dans un vaste mouvement de délocalisation. Celui-ci ne toucha en fait que les grandes building societies, comme Abbey National, dont le siège social était à Londres. Sauf dans un nombre de cas très limité (6 sur 70 dans l'échantillon de McKillop & Ferguson), elles n'ont pas non plus cherché à réduire les niveaux hiérarchiques existant dans leurs sièges sociaux, ce qui vient infirmer le discours de la littérature académique quant au devenir des organisations au cours des années 1990.
- 14 J.N. Marshall et alii, ‘Regulatory Change, Corporate Restructuring and the Spatial Development of t (...)
21Pour ce qui est de la reconfiguration des agences, les banques et les building societies ont eu recours à des pratiques similaires. L'informatisation des procédures a notamment permis de créer des centres spécialisés dans le traitement des chèques et des centres administratifs spécialisés dans la gestion des opérations du back office14 Ce faisant, l'activité des agences s'est trouvée débarrassée de nombreuses tâches administratives très répétitives et à très faible valeur ajoutée. Elles se sont alors orientées vers des activités purement commerciales : vente de produits en fonction des types de clientèle, conseils personnalisés, etc. Les marchés devenant de plus en plus saturés, l'accent a été mis sur la recherche de la qualité et le contact avec les clients. La structure des agences, qui jusque-là était très hiérarchisée, a fait place à une structure plus plate. Le travail en équipe (team working) a pris le pas sur le travail individualisé et les salariés se sont vu confier davantage de responsabilités. La forme organisationnelle des agences a gagné en autonomie et s’est éloignée du modèle d’organisation de type fordiste.
22L’automatisation d’un nombre croissant d’activités, d’abord dans les banques, puis dans les building societies, entraîna un ajustement des effectifs à la fois quantitatif et qualitatif.
- 15 On soulignera que ces réductions d’emplois, même si elles sont importantes, ne sont en rien compara (...)
23A compter du début des années 1990, les banques ont licencié massivement et ce mouvement ne semble pas achevé aujourd'hui. Le plus gros des réductions d'effectifs eut lieu durant les quatre premières années de la décennie. Entre juin 1989 et décembre 1993, la chute des effectifs avoisina 18%15. Elle affecta essentiellement les personnels ayant des tâches administratives. Départs naturels dus à l'arrivée de la retraite (natural wastages) et départs volontaires (voluntary redundancies), le plus souvent encouragés par des mesures incitatives (indemnités compensatrices et aides à la création d'entreprise), furent les deux moyens utilisés par les banques et les building societies pour réduire leurs effectifs. Seule la NatWest eut recours à des licenciements secs (compulsory redundancies).
- 16 Le travail temporaire est encadré par la législation du travail en France. Il est défini par le Cod (...)
24A côté des réductions d’effectifs, le travail temporaire, la sous-traitance et le temps partiel furent également utilisés par ces institutions pour obtenir la flexibilité numérique dont elles avaient besoin. Les contrats de travail temporaire sont peu, pour ne pas dire pas, réglementés au Royaume-Uni, en comparaison avec un pays comme la France16. En revanche, ils sont beaucoup plus utilisés en France qu'au Royaume-Uni, pays où finalement ils n'ont jamais été très en vogue. Traditionnellement, ils étaient utilisés, dans le secteur du retail banking, pour remplacer des personnels en congé annuel, en congé de maladie ou en congé de maternité. Ils prenaient des formes différentes, les contrats à durée déterminée (fixed-term contracts, FTC) n'étant qu'un exemple parmi d'autres.
- 17 Jacqueline O’Reilly, Banking on Flexibility, Aldershot: Avebury, 1994, 120.
- 18 Ibid., p. 123.
25Ces contrats connurent une croissance relativement marginale dans les banques britanniques et les building societies, au début des années 1990, alors qu’ils furent assez largement utilisés par les banques françaises au cours de la même période. Leur augmentation dans le secteur bancaire britannique fut beaucoup moins importante qu’au plan national, tous secteurs confondus17. Les banques et les building societies y eurent recours, lorsqu’elles ont décidé d'automatiser ou de supprimer définitivement un service. Elles pouvaient ainsi, jusqu'à la fermeture d’un service, maintenir en place le personnel nécessaire et éviter des problèmes de redéploiement de personnel18. Autrement dit, ces contrats firent partie du plan stratégique des banques.
26On soulignera, au Royaume-Uni, des différences marquées entre les hommes et les femmes recrutés sur ce type de contrat. Les femmes sont des employées de bureau et la durée de leur contrats est généralement assez courte. Les hommes, en revanche, occupent des emplois d’informaticien et bénéficient de contrats beaucoup plus longs. Dans ce second cas, l'institution financière qui recrute au moyen d’un contrat temporaire cherche à réduire ses coûts, notamment de formation, et à éviter que les salaires élevés de ce type de personnel ne provoquent un effet d'entraînement à la hausse sur la grille des salaires. C'est pourquoi, à partir de la récession du début des années 1990, les banques britanniques, plus encore que les building societies, ont choisi de licencier un grand nombre d'informaticiens, pour se tourner vers le marché du travail externe et recruter des informaticiens sur des contrats temporaires19.
27Enfin, les banques britanniques ont recours, depuis le début des années 1990, à une autre forme de travail temporaire qui est totalement illégale en France. Pour faire face aux augmentations d’activité ponctuelles dans les agences, elles font appel à des personnels occasionnels (casual temps, on call staff). Ce sont d'anciens employés, retraités, et employées ayant interrompu leur activité professionnelle et désireuses de garder un contact avec leur entreprise. Ces personnes ne disposent pas de contrat de travail à proprement parler. Elles sont recrutées par l'institution de manière très informelle, souvent par téléphone, à partir d'une liste des anciens employés. N’ayant pas besoin de passer par une agence d'intérim, l’institution réalise ainsi un gain en termes de coûts. Elle dispose également d'une main-d'œuvre fiable, directement opérationnelle et facilement intégrable, puisqu'elle est déjà familiarisée avec la culture de l’entreprise. Il semblerait que cette catégorie de travail temporaire ne fasse pas partie du plan stratégique des banques, ce qui expliquerait l'absence de statistiques précises concernant ce type d'activité20.
28La sous-traitance s’est largement développée. Elle a d'abord touché les activités qui ne sont pas purement bancaires (non-bank jobs). En externalisant des tâches comme le gardiennage, le nettoyage, la sécurité et la maintenance de certains équipements, les institutions se sont efforcées de réduire leurs coûts de manière drastique. Dans un second temps, les banques ont parfois cherché à externaliser des activités soumises à de fortes variations, comme par exemple le codage des chèques. Mais de manière générale, dans la mesure où le traitement des chèques était déjà une activité très centralisée au Royaume-Uni, elles préférèrent, le plus souvent, recourir à des salariés à temps partiel pour l'encodage des chèques. Ceci représente une différence assez marquée avec la France, où le traitement des chèques se faisant encore souvent dans les agences au début des années 1990, les banques françaises eurent massivement recours à la sous-traitance pour gérer cette activité. Enfin, le recours à la sous-traitance fut utilisé pour des activités exigeant un niveau d'expertise élevé. C'est ainsi que les banques et les building societies, qui avaient d’abord développé une expertise dans l’informatique uniquement en interne, en construisant de très gros départements informatiques tout au long de la décennie 1980 et en recrutant un grand nombre d'informaticiens, commencèrent à avoir recours à des sociétés de services en informatique à partir du début des années 1990. Comme dans le cas du recrutement d'informaticiens sur contrat temporaire, le recours à des experts venus de l’extérieur permet à l'institution de bénéficier des techniques les plus nouvelles, tout en réduisant ses coûts de formation et en limitant les effets d'entraînement sur l'ensemble de sa grille de salaire. Une évolution similaire a eu lieu dans les banques françaises.
- 21 Le plafond était de 16 heures jusqu’en 1994.
29De manière générale, pour ce qui est du travail à temps partiel (part time work), le Royaume-Uni a toujours eu un pourcentage d'emplois à temps partiel relativement plus élevé que les principaux pays européens. Les raisons en sont connues. Du côté de la demande, on rappellera son coût moins élevé, puisque les employeurs n’ont pas à payer de charges sociales, lorsque la durée de travail hebdomadaire est inférieure à huit heures21. Du côté de l'offre de travail, on soulignera le désir des femmes d'occuper des emplois à temps partiel, quand elles reviennent sur le marché du travail, en raison de l'absence, au Royaume-Uni, de structures adéquates pour s'occuper des enfants en bas âge. A cela s’ajoute également une incitation fiscale, puisque pour une durée de travail hebdomadaire inférieure à huit heures, elles sont dispensées de charges sociales et d’impôt sur le revenu si leur revenu est inférieur à un certain plafond.
- 22 Jacqueline O’Reilly, op. cit., p. 162.
30Mais lorsque le nombre d’heures travaillé est réduit, ces contrats ne bénéficient d’aucune protection sociale. Ils sont donc le plus souvent considérés comme un second revenu et utilisés essentiellement par des femmes mariées qui bénéficient d’une couverture sociale grâce à leurs conjoints. Ces caractéristiques institutionnelles expliquent pourquoi les institutions financières britanniques ont toujours utilisé beaucoup plus de femmes salariées à temps partiel que leurs homologues françaises. Durant la récession du début des années 1990, les contrats à temps partiel ont augmenté, mais leur durée a diminué, le contrat standard étant de deux ou trois jours et incluant toujours le mardi, journée où l’activité est le plus intense. C’est essentiellement grâce à ces nouveaux contrats que les banques commerciales et les building societies réalisèrent la flexibilité numérique dont elles avaient besoin22 pour faire face aux fluctuations prévisibles de la demande.
- 23 Jeff Watkins, op. cit., p. 183.
31Jusque vers le milieu des années 1980, les grandes institutions du retail banking et les building societies recrutaient de nombreux jeunes, sans qualification, à la fin de leur scolarité obligatoire. Grâce aux cours du soir et à la promotion interne, les meilleurs éléments du personnel masculin montaient dans la hiérarchie et un petit nombre d’entre eux pouvait même accéder aux plus hautes fonctions. Dans ces institutions, et à la différence des banques d’affaires (merchant banks), les cadres de haut niveau avaient rarement une éducation universitaire. Ce mode de recrutement a volé en éclats avec la restructuration des réseaux et des agences pour donner place à un recrutement à plusieurs niveaux. Les banques et les building societies se sont mises à recruter de plus en plus de diplômés de l’enseignement supérieur dans des disciplines telles que le marketing, les ressources humaines et les technologies de l’information. A titre d’exemple, trente mille spécialistes de technologie de l’information furent recrutés uniquement par les banques en 199323, chiffre considérable qui est appelé à diminuer avec la tendance des banques à externaliser ce type d’activités vers des sociétés de services. Ces diplômés, qui travaillent à plein temps, ont des tâches et des responsabilités très variées. Une part importante de leur salaire est liée à la réalisation d'objectifs. Toutefois, les employés de bureau, peu qualifiés, n’ont pas disparu pour autant dans les banques et les building societies, même si leur nombre s’est réduit. La majorité d’entre eux sont des femmes salariées à temps partiel, sans véritable perspective de carrière.
32Si les banques britanniques et les building societies ont, au début des années 1990, connu des évolutions semblables en termes d’emploi, il apparaît tout aussi clairement qu’elles ont fait évoluer leur structure organisationnelle de manière différente. Pendant que les building societies ont mis en place une organisation plus complexe pour répondre à leur stratégie de diversification, les banques qui, elles, étaient dotées depuis longtemps d'une structure en divisions très coûteuse, se sont efforcées de réduire les coûts de fonctionnement de cette structure. D'où la restructuration des sièges sociaux, la délégation de certaines activités au niveau des succursales et la réduction du nombre de niveaux hiérarchiques. Ceci tend à montrer qu’une analyse du secteur des services financiers, qui se voudrait globalisante, a toute chance de conduire à des conclusions erronées. En fait, même si ce secteur reste très oligopolistique, aucune firme ne peut vraiment être considérée comme représentative de l’ensemble du secteur. Ceci est une différence marquée avec le secteur manufacturier, qui nous conduit à nous démarquer de certaines analyses qui tentent de généraliser aux industries de services, et en particulier aux services financiers, les changements organisationnels qui affectèrent les grandes entreprises du secteur manufacturier à partir de la fin des années 1970.
33Les évolutions que nous avons repérées, pour deux acteurs du secteur du retail banking, tendent à infirmer une grande partie du discours de la littérature académique sur la flexibilité et la segmentation du marché du travail (core-periphery flexibility model). Celle-ci, qui donne un rôle actif aux employeurs sur le marché du travail qu’ils structurent en deux segments distincts, fait une distinction très nette entre un personnel permanent, bénéficiant d’emplois bien rémunérés, de formation et de perspectives de carrière (marché primaire), et un personnel occupant des emplois non-permanents, peu qualifiés, peu rémunérés et ne bénéficiant d'aucune stabilité (marché secondaire). Mais à y regarder de plus près, pour le secteur qui nous intéresse, les distinctions ne paraissent pas aussi tranchées et les emplois non permanents ne sont pas tous des emplois secondaires. Certes, banques et building societies ont bien eu recours à des formes d’emplois flexibles. Les banques, surtout, ont développé des centres périphériques, pour les tâches administratives et la gestion des cartes de crédit, qui utilisent une main d’œuvre peu qualifiée, travaillant souvent à temps partiel. Mais, compte tenu des caractéristiques institutionnelles et sociétales mentionnées plus haut, le travail occasionnel et le travail à temps partiel sont choisis par les femmes plus que par les employeurs. Il n’est donc pas contraint. Si les femmes font partie de la seconde catégorie, en occupant des emplois de casual workers à un moment de leur vie professionnelle, leur situation peut changer quand elles n'auront plus de charge de famille. De plus, les contrats à durée déterminée ont augmenté d’une manière très marginale durant notre période d’étude et n’ont fait vraiment partie d'une stratégie managériale que dans le cas où la banque planifiait la fermeture d'une agence. Enfin, certains types d’emplois temporaires se trouvent être des emplois hautement qualifiés souvent occupés par des hommes.
34Au bout du compte, et en dépit des nombreuses prédictions, les caractéristiques structurelles du secteur du retail banking n’ont pas disparu, même après les profonds bouleversements qui eurent lieu à partir du milieu des années 1980. La période de diversification des activités s’est opérée grâce à des alliances et des rachats d’entreprises et non pas en restructurant fondamentalement les activités de base. Les nouveaux produits financiers ne se sont pas substitués aux anciens, mais sont venus élargir l’offre de produits. Enfin, les nouvelles compétences, liées aux nouveaux savoirs, se sont rajoutées aux compétences bancaires traditionnelles des principaux acteurs. Elles ne s’y sont pas substituées.
