Introduction

1Dans un contexte marqué par l’accélération technologique (Rosa, 2010), les systèmes d’intelligence artificielle générative (IAG) s’imposent peu à peu au sein des organisations, répondant aux impératifs de résultat et de différenciation au sein d’écosystèmes économiques incertains et mouvants. L’implémentation des IAG se heurte à la nécessité pour les organisations de maintenir une identité stratégique singulière. L’isomorphisme organisationnel, tel que théorisé par Paul DiMaggio et Walter W. Powell (1983), repose sur des stratégies communicationnelles visant à légitimer des transformations affichées comme nécessaires et bénéfiques. Les innovations liées à l’IA s’accompagnent de capacités inédites de captation des traces numériques laissées par les individus, dans une logique qui prolonge ce que Shoshana Zuboff (2020) nomme le « capitalisme de surveillance ». Dans des structures organisationnelles déjà saturées d’outils de gestion, le traitement algorithmique transforme les modes de production de l’information et reconfigure les pratiques info-communicationnelles.

2Face à ce « tournant algorithmique » (Rouvroy, 2016), notre analyse se penche à la fois sur les discours institutionnels, les « imaginaires techniques » (Flichy, 2001) et les pratiques des salariés au sein d’environnements qui plébiscitent une « complémentarité » humain-machine (Dejoux, 2020). Nous étudions les transformations induites par les IAG, dans une perspective critique, en envisageant ces innovations comme un phénomène social et relationnel porteur de dynamiques d’acculturation, de créativité ou de résistance. L’innovation technique met à l’épreuve l’identité professionnelle, l’autonomisation et la capacité d’action des individus soumis à un monitoring permanent qui freine toute velléité émancipatrice. « L’hybridation humain-machine » (Ménissier, 2022) ravive les interrogations sur les risques de rationalisation accrue du travail (Segrestin, 2004), dans un contexte où les dispositifs techniques ne se contentent plus d’assister la décision, mais orientent voire substituent certaines dimensions. La confrontation à de nouveaux cadres normatifs, hautement technicisés, modifie les possibilités d’individuation, au sens de Gilbert Simondon (1958). Dans la « société 4.0 », présentée comme la « quatrième révolution industrielle » (Boutillier, 2024), la « plateformisation » des activités (Casilli et Posada, 2019 ; Bullich, 2021) redéfinit en profondeur les modèles communicationnels et les modalités d’exercice du travail.

3Notre contribution, rattachée à l’axe des transformations des métiers de la communication, propose d’interroger le renouvellement des pratiques professionnelles des « conseillers client » confrontés à des dispositifs info-communicationnels intégrant des IAG. Nous adoptons une perspective info-communicationnelle, à partir des résultats d’une recherche doctorale en cours sur le terrain de la banque de réseau en France. Au-delà de l’engouement des organisations bancaires autour de ces innovations dites « disruptives », il s’agit d’analyser les reconfigurations professionnelles induites par la prolifération de technologies d’IAG. Cette approche en sciences de l’information et de la communication (SIC) s’attache à comprendre comment les technologies algorithmiques transforment les modes de travail et redéfinissent la place de l’individu au travail. Nous posons l’hypothèse que la quête accrue de performance et d’efficacité opérationnelle favorise une intégration accélérée des technologies d’IAG, lesquelles reconfigurent en profondeur le rôle des conseillers client. L’organisation de leurs activités évolue au fil de l’intégration de modules d’IA qui fragmentent de nombreuses tâches, dans une volonté constante d’optimisation du temps de travail.

Cadrage méthodologique

4Cette recherche repose sur plusieurs techniques de recueil de données : a) une analyse de corpus ; b) une enquête par entretiens semi-directifs auprès d’acteurs professionnels et c) une observation participante.

1. • 2 Site Revue Banque Edition, [en ligne]. Disponibilité et accès https://edition.revue-banque.fr/la-re (...)

   Notre analyse s’appuie sur un corpus d’environ 630 articles parus entre janvier 2013 et mars 2024 dans la Revue Banque, un mensuel professionnel fondé en 1926, se présentant comme un « acteur de presse de référence du secteur bancaire et financier »2. Le corpus se compose pour un tiers de témoignages de professionnels et pour un autre tiers d’interviews de concepteurs et de décideurs de grands groupes bancaires. Les éditoriaux occupent également une place importante, les dossiers thématiques sont en revanche plus limités. Cette publication, dont la Fédération bancaire française (FBF) est actionnaire, constitue un espace central d’expression des acteurs du secteur et participe à la construction d’un imaginaire sociotechnique légitimant les transformations à l’œuvre dans les agences bancaires. Les articles sont sélectionnés à partir de mots-clés puis classés manuellement selon une segmentation chronologique et par typologies et thématiques. Le corpus est ensuite traité à l’aide des logiciels d’analyse qualitative NVivo et Atlas.ti, selon un processus itératif qui combine lectures exploratoires, annotations et codage sélectif pour identifier des corrélations pertinentes.

2. L’étude s’inscrit dans une démarche inductive et constructiviste (Le Moigne, 2012) visant à faire émerger des significations contextualisées, à partir des discours des acteurs (Paillé et Mucchielli, 2021). Trente entretiens semi-directifs, d’une durée moyenne d’une heure, ont été réalisés auprès de 17 décideurs et 13 conseillers client. Conduits en visioconférence et en présentiel, ces entretiens s’appuient sur deux guides conçus en amont afin de structurer les thématiques et les questions associées (Combessie, 2007, p. 24-32).

3. Une observation participante, menée au sein d’une agence d’un grand établissement bancaire parisien, sur une durée de quinze jours, à l’été 2025, vise à saisir la réalité des interrelations et des agencements collectifs (Zacklad, 2015). Notre immersion ethnographique entend observer et étudier les pratiques communicationnelles et relationnelles déployées par les conseillers client dans leur quotidien de travail. Les données empiriques font l’objet d’un travail d’organisation et d’appropriation qui repose sur des phases successives de « déconstruction » et de « reconstruction » visant à faire émerger le sens sous-jacent (Paillé et Mucchielli, 2021, p. 224). Les matériaux sont ensuite mis en relation dans une perspective de décontextualisation afin de faire apparaître convergences, écarts et tensions.

6Cette contribution examinera d’abord les usages des IAG en agence bancaire, au prisme de la communication organisationnelle, avant d’analyser les promesses technologiques promues par les établissements ainsi que les effets d’un rythme de travail accéléré et d’une organisation séquencée des tâches.

1. Observer et questionner l’usage des IAG dans le champ de la communication des organisations

1.1. La portée performative des artéfacts techniques

8Nous entendons l’innovation dans le secteur de la banque de détail comme un processus (Alter, 2010) qui conduit au renouvellement des usages des clients et des salariés. Notre recherche questionne le caractère multidimensionnel des innovations liées à l’IAG et les effets pluriels qu’elles induisent. Nous analysons l’innovation technique et ses implications sous l’angle du progrès et des améliorations opérationnelles mais aussi du point de vue des conditions de travail, de leur intensification, voire de leur dégradation. Le changement technologique et organisationnel génère en effet des tensions permanentes et se heurte à des habitudes de travail profondément ancrées. Au-delà de l’IA « objet technique » (Simondon, 1958), notre enquête appréhende l’encastrement des technologies alimentées à l’IAG dans un « ensemble résolument hétérogène » d’éléments (Foucault, 1994) qui concourent au pilotage opérationnel. La notion de dispositif éclaire ici la valorisation des IAG au sein des organisations bancaires et leur imbrication dans les mécanismes de gestion et de coordination déjà existants. Outre sa dimension de « substrat matériel » (Jeanneret, 2005), structurant la communication médiée par les IAG, nous mobilisons la notion de « dispositif » comme un agencement socio-discursif articulant artefacts techniques, normes organisationnelles et pratiques langagières. Il englobe donc le discours managérial et la « novlangue » organisationnelle qui célèbrent « l’agilité » et « l’excellence » érigées en principes cardinaux de l’adaptabilité et de l’acculturation au changement. Ces registres discursifs participent à l’enrôlement des individus dans une rationalité utilitariste et confèrent aux transformations du travail un vernis de modernité. Il s’agit de penser les IA comme un enchevêtrement d’instruments, à la fois techniques et communicationnels, qui structure l’organisation dans son contexte local spécifique. Les artefacts techniques contribuent à développer de nouveaux habitus qui bousculent les représentations des utilisateurs (Romele et Severo, 2023). Le rapport qu’entretiennent les usagers avec ces interfaces d’intermédiation est en effet constitutif de leur « imaginaire », au sens de Patrice Flichy (2001). Cette « relation » aux outils nourrit la (re)modélisation des pratiques et des habitudes individuelles et collectives.

9Notre enquête exploratoire révèle une consolidation de l’organisation verticale du travail où des directives algorithmiques inscrivent les commerciaux dans une mécanique d’exécution. Les IAG s’apparentent à des « systèmes technosociaux » (Courbières et Liquet, 2023), ils n’ont pas uniquement vocation à fluidifier les transactions informationnelles, ils incorporent des logiques sous-jacentes de redéfinition du travail, entre régulation et rationalisation. Les médiations info-communicationnelles adossées aux IAG favorisent ainsi l’individualisation des pratiques et fragilisent la cohésion collective. Nous observons un décalage entre les décideurs, porteurs d’un discours exalté sur les « machines prédictives » (Bullich et Clavier, 2018), et les salariés plus circonspects face à cette pénétration technologique croissante dans leur espace de travail. « Les solutions d’IA permettent de dégager du temps pour l’humain », affirme un responsable commercial. Pourtant, les conseillers continuent de subir la contrainte du temps et regrettent de devoir souvent écourter leurs rendez-vous. Un répondant (conseiller client) explique : « Je jongle entre les risques clients que je dois traiter chaque matin et les listes des priorités que je dois boucler. Et j’oublie les formations obligatoires (e-learning) qu’il faut finir ! Personnellement, l’IA ne me soulage pas du tout, elle me donne du travail supplémentaire ! » […] Nos interlocuteurs reconnaissent une certaine utilité aux assistants virtuels, ils restent toutefois prudents face à des technologies qu’ils jugent de plus en plus « envahissantes » et dubitatifs quant au supposé « gain de temps ».

1.2. Le management algorithmique comme instrument du changement

10L’intentionnalité et le caractère relationnel de l’acte de communication (d’Almeida, 2012) s’érodent lorsque des plateformes alimentées à l’IAG déterminent la forme mais aussi le contenu des communications. L’immersion en agence bancaire nous confronte à un univers qui demeure fortement hiérarchisé et qui présente certains traits du « phénomène bureaucratique » décrit par Michel Crozier (1963). Le management par les algorithmiques qui tend à devenir le véritable « épicentre de l’organisation du travail » (Andonova, 2016) accentue cette configuration. Ces bouleversements interrogent la place de l’individu dans un environnement professionnel où le rôle de la machine devient central, au détriment de l’autonomie décisionnelle et de l’initiative individuelle. Les outils d’IAG influent sur les temporalités, les marges de manœuvre mais aussi sur les modalités de collaboration interindividuelle. La pénétration progressive des technologies se manifeste par un processus de recomposition des pratiques professionnelles et de redéfinition de l’identité des métiers de la « relation client » (Dubar, 2015). Cela fait écho aux travaux de Danièle Linhart (2015) sur la disqualification des métiers et de la professionnalité, entendue comme l’identité construite autour du métier, à travers les savoir-faire, les compétences et l’expérience.

11L’intégration de systèmes d’IAG dans l’activité des conseillers client peut être envisagée comme un prolongement de dispositifs socio-techniques déjà fortement implantés dans le secteur bancaire, articulant production de connaissances, encadrement des pratiques et reproduction des rapports de pouvoir. En effet, les IAG ne se réduisent pas seulement à de simples instruments d’optimisation, elles apparaissent plutôt comme des leviers d’accentuation de la « gouvernance par les nombres » décrite par Alain Supiot (2015). Cette tendance accrue à inscrire la légitimité des décisions et la valeur du travail dans des métriques objectivables illustre une « culture du chiffre » fortement enracinée (Boltanski et Chiapello, 1999). L’activité relationnelle, traditionnellement fondée sur la confiance, l’expertise et l’autorégulation tend à être elle aussi traduite en indicateurs de rendement.

13Les évolutions liées aux IAG sont mises en avant dans une perspective valorisant le progrès, supposément au service de l’humain. Pourtant, derrière la rhétorique de « réenchantement du travail » se profile une logique de cadencement des tâches et une érosion croissante des marges de contournement. Les systèmes d’IAG agissent comme des instruments de formalisation des procédures de contrôle, consolidant les normes établies et réduisant l’espace laissé à l’autorégulation, aux « arrangements » tacites et aux ajustements mutuels (Reynaud, 2003). À rebours des promesses d’émancipation, notre enquête révèle que cette procédurisation installe une logique graduelle de « tâcheronnisation » du travail (Casilli, 2019) qui s’articule avec la surveillance et le contrôle de l’utilisation effective et adéquate des systèmes d’IAG. Le conseiller voit son activité segmentée en multi-opérations dictées par les algorithmes. Le suivi de ces prescriptions d’usage nourrit un reporting régulier destiné à ajuster les conduites (Dupuy, 2011). Loin de voir leurs tâches véritablement enrichies, les salariés endossent donc le rôle d’exécutants, de « users » (Bardini, 2000), qui se conforment aux instructions des outils techniques. Ces transformations produisent de nouvelles formes de vulnérabilité, souvent invisibilisées, une subordination à la machine qui dépossède l’individu de sa liberté d’action. Ce virage « techno-centré » (Benedetto-Meyer et Rousseau, 2024) interroge les dynamiques organisationnelles qui structurent les collectifs de travail et les conditions de l’adhésion à un sens partagé (Weick, 1995).

1.3. La « coopération » humain-machine, de l’assistance technique à la subordination humaine

14Certes l’association entre l’humain et la machine n’est pas nouvelle puisqu’elle remonte à l’histoire de la mécanisation et de l’automatisation (Jorda, 2018) mais l’introduction des IA marque un virage décisif. En effet, la machine nourrie aux IAG ne se contente pas de soutenir l’exécution de tâches procédurales, elle s’adresse aussi aux activités cognitives, interprétatives, communicationnelles et relationnelles. Ces transformations technologiques élargissent massivement les capacités d’analyse et de traitement de l’information et inscrivent les individus dans une interaction continue avec des artefacts techniques de plus en plus sophistiqués. Ce « dialogue » inédit entre intelligence humaine et dispositifs qualifiés « d’intelligents » alimente la captation de l’attention des travailleurs (Citton, 2014). L’usage des IAG traduit une ambivalence, ces dernières favorisent le pouvoir d’agir (empowerment) des individus tout en limitant leurs actions du fait de la forte traçabilité des outils. La « mise en incapacité d’agir » place les salariés en position de « sujets » attentistes, contraints à une forme de « rationalité instrumentale » (Mabi et Zacklad, 2021, p. 7). Le « pouvoir injonctif » (Sadin, 2018 ; Dubet, 2019) des systèmes d’IAG renforce les logiques de régulation et de supervision qui peuvent fragiliser les conditions de travail. Les « technologies rationalisantes » (Zacklad, 2020), fondées sur l’exploitation des données et des traces (Pinède, 2019, p. 11), constituent des instruments de contrôle inédits et participent à la redéfinition des rapports de force dans les organisations. L’établissement bancaire encadre l’action des conseillers client en mettant à leur disposition des informations immédiatement exploitables, obtenues à partir de simples requêtes (prompts). Les IAG s’imposent progressivement, rendant leur usage incontournable et renforçant la « procédurisation » des activités (Dupuy, 2011  ; De Terssac, 2003). La formalisation systématique des usages est telle que les individus n’ont que peu, voire pas, de possibilités d’utiliser l’outil technique selon des modalités autres que celles prescrites (Perriault, 2008). Le traitement algorithmique des données dégage « des corrélations jusqu’alors inaperçues » (Joux, 2021, p. 292) et participe de la mise en sens des flux informationnels dont regorge la banque. Ainsi, les « injonctions algorithmiques » (Andonova, El Bourkadi, Peirot, 2024) ne se limitent pas à orienter le travail, elles tendent aussi à l’assujettir à une logique de plateformisation de la relation bancaire, transformant ainsi en profondeur le rôle des personnels de « front office » (premier contact).

2. La banque de détail à l’ère des IAG, entre promesses et craintes

2.1. Des promesses techniques aux contours flous

15Les dispositifs techniques, aujourd’hui imprégnés d’IAG, participent d’une dynamique de changement qui chamboule non seulement les modes de communication mais aussi plus globalement les modes de travail. Les discours institutionnels annoncent aux clients une expérience inédite, tandis que les salariés se voient promettre un quotidien facilité par des technologies hautement performantes. La communication organisationnelle, levier de légitimation du changement, cherche à susciter l’adhésion et la coopération volontaire des individus. Le « reengineering» organisationnel, tel que théorisé dans les années 1990 (Hammer et Champy, 1993), faisait déjà de l’adaptabilité une condition sine qua non pour affronter le changement. La supposée synergie entre expertise humaine et systèmes automatisés prolonge les logiques du néo-management des années 1990 (Boltanski et Chiapello, 1999) et conduit à de nouvelles formes de profilage du travail. Les discours des décideurs, souvent centrés sur la promesse performative des IA, laissent peu de place à un éventuel récit alternatif. Cela bouscule inévitablement le rapport subjectif au travail et le “désir de métier” (Osty, 2003), ressorts de l’engagement individuel.

16Notre enquête de terrain contribue à déconstruire des discours formatés et s’attache à faire émerger des sous-entendus et des implicites porteurs de sens. L’intégration progressive de logiciels d’IAG dans les systèmes d’information des entreprises invisibilise leur présence, nos interlocuteurs n’identifient pas toujours les outils qu’ils manipulent comme des “IA”. Cette invisibilisation s’apparente à un encastrement (Andonova, 2015) qui participe de la généralisation des dispositifs sociotechniques dans les cadres de travail. Les discours à visée normative, véhiculés par les institutions à l’intérieur et au-delà de leurs frontières organisationnelles, se confrontent à des pratiques individuelles et collectives intrinsèquement hétérogènes, tandis que la montée en puissance des outils technologiques vise à uniformiser les comportements. Alors que les IAG ont vocation à alléger les tâches redondantes, elles orientent les manières de faire et se font l’écho d’une injonction à la surperformance qui engendre une “dispersion” génératrice de surtravail (Datchary, 2004). Les individus démultiplient leurs efforts pour répondre aux directives formulées par les IAG, une “multi-activité” (Bidet et al., 2017) qui s’accentue à mesure que ces systèmes fragmentent les tâches en séquences hiérarchisées selon leur degré d’urgence et de priorité.

2.2. L’innovation technologique, moteur de transformation dans la banque de réseau

18La diversification des activités bancaires conduit les établissements à s’appuyer sur l’analyse massive des données clients pour développer leur modèle “serviciel” (Baranger et al., 2016). Les technologies d’IA, perçues comme un véritable “gisement informationnel” (Menger, 2017), s’intègrent aux infrastructures informationnelles, dans une course effrénée à l’optimisation et à la rentabilité. Les dernières innovations en matière de traitement de quantités massives de données et “l’algorithmisation” croissante des décisions (Cardon, 2015 ; Rouvroy et Berns, 2013) installent l’urgence comme paradigme organisationnel. L’objectif est double, affiner la connaissance client et proposer une réponse immédiate et ultra-personnalisée. Dans cette perspective, les IA prédictives jouent un rôle clé en rendant possible l’anticipation des besoins des clients et la détection, en temps réel, d’opportunités commerciales grâce à l’analyse des comportements de consommation. “Les outils permettent de segmenter les offres en fonction des clients, c’est aussi ça l’IA. Tout le monde ne reçoit pas la même offre, la personnalisation est de plus en plus fine grâce à l’IA”, décrit le directeur d’agence. Les plateformes numériques dédiées orientent les demandes clients vers des conseillers “experts” dont la mission consiste à maximiser le potentiel commercial de chaque interaction et à garantir la rétention des clients. Le pouvoir de “faire crédit” (Pauget et Betbèze, 2014, p. 30) confère à la banque de détail son rôle de “tiers de confiance”, une fonction d’intermédiation essentielle pour ses clients. Les établissements bancaires s’attachent à se démarquer, dans un paysage concurrentiel intense, en renouvelant en permanence leurs modalités de proximité avec la clientèle, érigée en levier stratégique de différenciation. Les professionnels rencontrés expliquent que la “relation client” est au centre de l’évolution technologique, un responsable de territoire affirme ainsi : “La banque de détail incorpore progressivement un peu d’IA dans tout ce qui concerne la sollicitation et l’interaction avec le client.” Des “robo-advisors” (assistants virtuels) sont déployés dans les activités commerciales dans le but d’automatiser les tâches répétitives et de standardiser les réponses aux demandes récurrentes des clients. Ces innovations visent à accroître la satisfaction des clients, à réduire les coûts de traitement et à libérer du temps pour les conseillers, appelés à se concentrer sur des missions à forte valeur ajoutée. » Un responsable d’animation commerciale souligne : « L’IA est concrète, elle permet de générer des opportunités commerciales et de suggérer des “argumentaires tout faits” à nos équipes. » Les décideurs et les managers conçoivent désormais l’activité commerciale comme indissociable de l’appui de modèles d’IAG perçus comme des vecteurs privilégiés de stimulation et de maximisation des opérations.

2.3. Le travail des conseillers client, entre « encapacitation » et érosion de leur identité professionnelle

20Les IA, conçues comme des « outils d’assistance » au service de l’humain, favorisent une redéfinition des métiers de la « relation client » et plus précisément du rôle du conseiller client qui se voit contraint d’agir pour légitimer la pertinence et la valeur ajoutée de son travail. Nos entretiens exploratoires laissent entrevoir un consentement rationnel des individus qui adoptent un pragmatisme teinté de « microrésistances » (Jouët, 2000) face à un changement jugé fondamentalement inéluctable. Les salariés se retrouvent face à un « non-choix » et ajustent leurs pratiques pour se conformer aux attendus des prescriptions algorithmiques. Les travaux de Pierre Doray, Anne Goldenberg et Serge Proulx (2008) nous éclairent sur la convergence entre innovations sociales et techniques et sur l’équilibre à trouver entre déterminisme technique et déterminisme social. Ce questionnement se pose avec acuité s’agissant des IAG puisqu’il est question des effets induits par les IAG sur la dimension sociale de l’organisation et sur les processus de médiation et de transmission des connaissances (Jeanneret, 2008). Les échanges, qu’ils soient internes ou externes, sont rationalisés et systématiquement évalués, en matière de temps de réponse, de pertinence et d’adéquation aux objectifs, réduisant les personnels de « front office » à l’exécution de tâches fortement codifiées. Présentées comme des technologies « capacitantes », les IAG déchargent les salariés de tâches routinières pour les repositionner dans une posture d’experts pour répondre aux exigences de clients désormais devenus des « consom’acteurs » (Peirot, 2021).

22Les individus se font une représentation relativement confuse des algorithmes d’IAG, d’une part du fait d’un déficit d’information, et d’autre part en raison de la nature des modèles autoapprenants relativement opaques. La question du consentement des individus à l’automatisation graduelle de leurs activités ne semble pas se poser aux yeux des organisations. Comment pourraient-ils s’y soustraire alors que la généralisation des IAG s’impose comme condition de performance, dans un élan de mimétisme dans lequel s’engouffre l’ensemble des acteurs du secteur ? L’individu se soumet dans une forme de « servitude » volontaire dans l’espoir d’en tirer un hypothétique soulagement dans son rythme de travail (Berlan, 2021). Nous rejoignons ici le concept de « l’Homo Confort » développé par Stefano Boni (2022), pour qui le confort technologique tout en facilitant l’action, peut également renforcer la dépendance et conduire les individus à adopter une posture plus passive face à des dispositifs techniques omniprésents et omnipotents. Un responsable commercial le constate : « On donne tellement de béquilles aux collaborateurs que finalement ils perdent leur autonomie et leur sens des situations, dès que l’on sort des schémas classiques, les conseillers sont perdus et incapables d’agir par eux-mêmes. » Les transformations portées par l’IAG s’accélèrent nettement, nous notons toutefois que certains logiciels sont encore en phase de test. Les « briques technologiques » sont encore pour beaucoup en phase « pilote » et ne permettent pas de traiter toutes les situations réelles rencontrées en agence. L’intensification des cadences de travail est toutefois palpable, l’évolution des technologies informationnelles et communicationnelles reconfigure le métier de conseiller client, désormais pris entre une fonction d’exécution standardisée et une responsabilisation renforcée, liée à la traçabilité systématique de ses actions.

23Les salariés qui ont le « travail à cœur » (Clot, 2010), souvent fortement investis dans leurs missions, ne sont pas dupes des formes d’assujettissement que les innovations introduisent insidieusement. Ils cherchent à tirer parti des flexibilités encore permises par les règles établies pour conserver une certaine latitude dans leurs manières d’agir. Pour autant, leurs postures demeurent attentistes et ne semblent pas engager une dynamique de résistance ouverte ou émancipatrice. Notre enquête de terrain soulève de nouvelles questions auxquelles nous tenterons de répondre dans la suite de notre recherche doctorale. Comment dépasser la figure idéalisée du salarié « augmenté » pour tendre vers une « expérience collaborateur » véritablement renouvelée ? Si les discours organisationnels adoptent une tonalité consensuelle, les interprétations sont plurielles et laissent entrevoir le spectre d’un possible « épuisement technologique » (Oliveri et Pélissier, 2019). Se pose alors la question de la mise en place d’espaces d’expression, de « parrêsia » , au sens de Michel Foucault (1983), susceptibles d’accueillir controverses, « disputes » et (ré)ajustements collectifs. De tels micro-espaces de respiration, au cœur de l’emballement technologique, pourraient contribuer à préserver un équilibre organisationnel et à contenir « l’anxiété » technologique particulièrement prégnante dans le secteur bancaire (Mercanti-Guérin, 2025). Les individus se sentent mis en compétition avec des machines surpuissantes qu’ils perçoivent comme une menace lancinante les incitant à devoir sans cesse légitimer leur contribution au fonctionnement de l’organisation.

Conclusion

24À travers cette contribution, nous avons tenté de démontrer l’ambiguïté de la place et du rôle des IAG dans les pratiques professionnelles des salariés. L’approche info-communicationnelle permet d’appréhender ces dispositifs comme des éléments médiateurs qui participent activement à la structuration des pratiques sociales. Les conseillers client voient leurs missions redéfinies à mesure que ces « artifices d’intelligence » (Henno, 2025, p. 57) sont implémentés. Les routines, les stratégies individuelles et les gestes professionnels sont subtilement remodelés, à l’insu des acteurs. L’adoption généralisée des IAG bouleverse profondément la banque de détail, en réponse aux comportements de consommation des clients toujours plus attentifs à la praticité et à la personnalisation de la relation. Notre enquête de terrain nous amène à conclure que les IAG rythment et orientent le travail quotidien des conseillers client, réceptacles d’injonctions multiples à la productivité et à la surperformance. La maîtrise des systèmes d’IAG devient une compétence essentielle, reléguant les capacités proprement communicationnelles et relationnelles au second rang. Ces technologies, qui s’inscrivent dans la continuité des outils de gestion, amplifient l’ordonnancement et le cadencement des tâches, dans un élan de standardisation du métier de conseiller client.