Introduction

1Pour les chefs cuisiniers, comme tout autre prescripteur de la valorisation d’une culture alimentaire ou d’arts culinaires, communiquer est une obligation qui s’appuie sur le besoin d’informer le client potentiel, de dialoguer avec sa clientèle habituée, de collaborer avec son personnel, de profiter d’une médiatisation, et de se créer une image. Régulièrement, ces acteurs du paysage gastronomique mettent en lumière leur savoir-faire, offrent leurs trucs et astuces, précisent leur technique comme leur vision personnelle du bon produit, promeuvent leur patrimoine culinaire, se font l’écho du bien-manger, dialoguent, expertisent, et tentent de donner du sens aux modèles culinaires.

2Cette étude, ouverte aux sciences humaines et plus particulièrement aux sciences de l’information et de la communication, porte sur le modèle communicationnel dans le secteur de la restauration commerciale. De sa discursivité à sa transmission, cet acte organisationnel ou promotionnel est observé par les angles de la diversité à l’uniformité, comme de l’individualisation à l’universalité du discours. Nous portons particulièrement notre intérêt sur les utilisations de terminologies techniques et sur les représentations sociales, normatives, commerciales et symboliques, en interne comme aux yeux de la clientèle de restaurant.

3Parmi les techniques professionnelles pour communiquer en interne comme en externe, le numérique, avec la (télé)commande des mets effectuée devant le client à l’aide de tablettes informatiques, comme le pré-accueil à l’aide du site web remplaçant les flyers, a durant ces trente dernières années apporté un caractère propre à la société et à l’avènement du restaurant.

4Nous portons intérêt, en premier lieu, à la communication organisationnelle au sein de la brigade, à sa place sur les espaces de productions et de prestations, essentiellement à travers la fin du XX^e et le début du XXI^e siècle dans le monde de la restauration. Nous observons ensuite le statut particulier de cette technique communicationnelle au sein de la profession de restaurateur permettant d’offrir un positionnement tant aux clients, aux cuisiniers, aux serveurs, qu’aux plats. Le chef y a un statut de chef de brigade(s) ; non seulement, il est chef de la brigade de cuisine, mais également, s’il est le chef d’entreprise, il peut venir à diriger la brigade de salle. La brigade est, dans son organisation comme dans son discours, « militarisée » pour la bonne logistique du travail ; où la gastronomie devient une arme communicationnelle, un « soft power » sur l’opinion interne et externe à l’entreprise.

5La problématique du modèle de diffusion des savoir-faire culinaires et des prestations de service est au cœur des problématiques sémantiques. Les dimensions sémiotiques et épistémologiques sont donc des axes, qui méritent d’être développés pour appréhender une meilleure connaissance de l’organisation de cette profession.

6Cet article profite d’un corpus d’entretiens avec de nombreux chefs lors des Rencontres François Rabelais à Tours depuis 2005 à ce jour, ainsi que d’une expérience professionnelle dans cette filière. La méthodologie choisie s’appuie sur une étude linguistique observant, dans une globalité, les utilisations syntaxiques, sémantiques et pragmatiques du vocabulaire professionnel et de la tonalité organisationnelle.

7Cet article souligne les méthodes communicationnelles de ces professionnels de la cuisine, acteurs d’une réhabilitation essentielle aux débats, sans cesse renouvelées, autour de la perception de la qualité culinaire et alimentaire. Les dimensions communicationnelles d’un chef, tout en étant de plus en plus normatives (Le Moënne, 2004 : 23), sont de manières intermittentes :

• soit techniques, organisationnelles, émulatives, énonciatives ou démonstratives auprès du personnel,

• soit du rapport à la négociation auprès des fournisseurs,

• soit enjolivant et théâtralisées auprès de la clientèle,

• soit promotionnelles auprès des médias.

8Mais au travers de tous ces modes communicationnels, le chef cherche-t-il réellement à sélectionner le modèle qui convient à chaque situation ?

9La communication apparente du chef de cuisine précise le lien qui existe entre lui et son personnel (Bellon, 2012 : 28), lui et ses clients (Peisson 2009), lui et ses fournisseurs (Chevalier et Houle, 2002 : 121), mais rarement entre lui et les médias ou supports de communication.

10Apportant la communication organisationnelle, formelle et normative, auprès de ses subalternes comme de ses fournisseurs, le chef cuisinier tente de diffuser une communication mi-naturelle afin de parfaire une certaine convivialité, et mi-formelle afin de transmettre ou confirmer son savoir-faire. Assuré de sa représentation de la qualité statuée par une normativité professionnelle du savoir-faire culinaire, le style quelquefois péremptoire et le ton vif d’un chef de cuisine à l’encontre de son personnel, installés au moment du « coup de feu », soulignent l’incarnation de l’individu dans son sujet de travail et le peu de distance entre l’objet et l’action ; tandis que d’autres chefs, plus rares, s’emploient à communiquer avec leur personnel sous l’ange du paternalisme où normes et temporalité restent toutefois les gages de la réussite.

Diversité et limites du champ communicationnel comme informationnel

13Ainsi, le message, artistique, technique ou organisationnel, est rapidement retransmis dans la sphère professionnelle puis au grand public, mais pas toujours par les mêmes canaux ni via les mêmes processus.

14Les communications, auprès d’un public restreint comme élargi, sont compliquées pour un chef parce qu’elles ne retransmettent que le goût du chef certainement très différent du goût des clients-récepteurs, et parce qu’il conviendrait d’anticiper les goûts de ces derniers pour que l’échange s’appuie plus sur un discours de raison que de séduction.

15La dimension communicationnelle du chef, motivée par un aspect organisationnel, accompagne le quotidien de son activité, s’harmonise conjointement aux différents interlocuteurs, et procure une variabilité de modèles communicationnels, cohérente aux yeux de ce prescripteur.

16Nous avons ainsi tenté de dessiner, dans le tableau ci-dessous, les champs communicationnels du quotidien d’un chef cuisinier en portant intérêt aux récepteurs de l’ensemble des messages diffusés par ce locuteur.

Figure 1. Diversité des acteurs de la communication professionnelle en secteur restauration

Destinataires	Mode	Finalité	Référence de langage (mots clefs)	Modalité et forme de la connaissance
Le personnel * brigade de cuisine * brigade de salle * équipe de l’hôtel * équipe administrative	oral et écrit (recettes)	* qualité de la production culinaire * condition de travail (application des 35h dans les chaines hôtelières, convenances des deux services d’environ 5h, par jours, dans les établissements indépendants) * implication, émulation (quelquefois personnel payé au pourcentage du chiffre d’affaire) * préparation à la communication externe	* qualité * goût * présentation * technique * maîtrise * minutie * perfection * organisation * mise en place * minutage * réactivité * tempo	Communication interne * liaison hiérarchique et fonctionnelle (organigramme pyramidale de la brigade) * procédure (fiche technique de recettes pour la production, fiche HACCP pour l’hygiène et la traçabilité…) * créativité, décision (quelquefois inter-brigades)
Les clients * V.I.P. (very important personnality) * Individuels * Entreprises * Familles * Groupes * Habitués (fidélisation) * Passants	oral et écrit (carte des mets)	*Obligation d’informer *Transparence sur l’origine des produits *Efficacité et qualité de la prestation *Notoriété et image du chef, du restaurant, de la cuisine *Mise en contextualisation (saisonnalité)	* relation * proximité * image	*Mise à disposition de l’information (menus en ligne, tarifs, infos pratiques, biographie du chef, traçabilité, origine du produit…) *Communication relationnelle (accueil, écoute, dialogue, traitement des données, fidélisation) *Promotion de la prestation ou du restaurant (sur site web, sur événement…)
Les fournisseurs et autres partenaires	écrit (commandes)	*contractualisation	idem	*Négociation
Les médias *Associations professionnelles (locale, nationale, internationale) *Presse en qualité d’interviewé ou de pigiste expert (locale, nationale, internationale) *Radio *Télévision en qualité d’invité, du jury ou d’animateur (avec ou sans agent) *Web (avec ou sans community manager) * Édition d’ouvrages culinaires *Événement	oral et écrit (recettes)	* diffusion promotionnelle * diffusion d’un savoir technique et/ou civique (ex : le bio, la locavorité, la lutte au gaspillage…) *opinion dans le cadre de modification des comportements sociaux (ex : tendances culinaires)	*image *intérêt général * mission * patrimoine * culture	Fait preuve d’une valeur ajoutée d’un mécénat ou parrainage d’une cohérence territoriale d’un rôle de consultant, d’expert d’une influence, d’un rayonnement et d’une écoute sociale d’un community management d’une campagne publicitaire (rare)
Cadre institutionnel de relais d’opinion	oral	Position sociale et politique	Démocratisation	*Débat public *Consultation expertise *Relais d’influence

17Parmi les différents interlocuteurs du chef cuisinier (le personnel, les clients, les fournisseurs, les medias, des institutions), la clientèle est ambivalente. Les clients profitent de l’analyse des critiques journalistiques et gastronomiques comme canal médiatique, des avis des internautes comme communication publique et citoyenne, et des actes de promotion que dispense le chef lui-même.

18A contrario, les clients participent aussi à la construction des messages et profitent de l’information récoltée auprès du chef, de l’analyse qu’ils en ont faite et de la diffusion qu’ils émettent auprès de leur entourage ou via les forums de discussion en ligne.

19Aux yeux du client, l’image du chef est mitigée. Certains Français sont satisfaits de l’information répandue au travers de la promotion des chefs, tandis que d’autres estiment que l’image du chef de cuisine est perfectible (Moncomble 2006). Le mot d’ordre pour les chefs est donc de se rapprocher du client pour communiquer plus directement plus personnellement, plus intimement, plus sensiblement (Stengel 2015a).

21D’un point de vue commercial, le point fort de cette relation d’individu à individu, lors de l’échange du chef avec sa clientèle, est l’absence de communication de masse et/ou marketée. Malgré tout, les émissions de jeux culinaires en voie de propension (Blandin 2012) tendent actuellement à universaliser et généraliser un discours qui se voudrait théoriquement individualiste. Les enjeux aujourd’hui pour ces prescripteurs de la gastronomie seraient de convaincre du bien-fondé de leur cuisine, d’observer l’expérience client (Bayet-Robert 2011), de mesurer la pertinence de leur carte des mets (Croizé-Pourcelet 2011 ; Hugol-Gential 2014) et d’entretenir une relation de confiance et d’hospitalité (Bonescu et Boutaud 2012) – allant pourquoi pas jusqu’à imaginer une charte de déontologie informationnelle – avec les clients.

22Considérant que la valorisation informationnelle des offres gastronomiques est légitime, et considérant que l’information gastronomique est essentielle à tous les acteurs économiques du monde culinaire, les difficultés résident dans la diffusion de la définition des représentations qualitatives.

La relation chef-clientèle

23Les chefs de cuisine, même si quelquefois certains d’entre eux doivent se faire violence pour quitter leurs fourneaux, afin de valoriser leur art, viennent parler en fin de repas avec la clientèle au sein du restaurant. Par manque de temps, le chef ne peut offrir le même échange avec tous les clients, aussi il fait une distinction, afin d’établir des priorités, entre les clients V.I.P. (élites, clientèle aisée, inspecteurs de guides…), les clientèles de type « groupe », la clientèle familiale, les individuels « de passage » ou « habitués ». Ces deux derniers termes sont quelquefois indiqués sur le bon de commande (outil de communication entre la salle et la cuisine) comme un enjeu « discriminatoire » afin de suggérer une attention toute particulière à l’assiette du client « habitué ».

24En raison de la complexité des phénomènes de mutation et flux des modèles et concepts culinaires, des procédures professionnelles, des situations et/ou du contexte dans lesquelles se trouvent les consommateurs, le droit et le devoir d’informer l’ensemble des acteurs créent, voire assistent, une supposées relation entre les personnes concernées par ces échanges communicationnels.

25Pour que l’on puisse considérer une relation entre un chef et ses clients, ceux-ci doivent être accueillis et orientés. Le rôle d’accueil débute avec la signalisation numérique et routière, puis est considéré par la publicité, les enseignes et l’identification des codes couleur ou charte graphique du restaurant, ainsi que par les échanges téléphoniques ou courriels.

La relation chef-brigade

28La relation entre le chef et son personnel de salle comme de cuisine dépend de la capacité à transmettre -à l’aide de verbes et termes techniques- (Stengel 2015b), à écouter, à identifier les fonctions distinctes, et à ajuster le discours sans le stéréotyper. Afin de considérer à la fois le personnel, dans son rôle d’acteur du fonctionnement comme dans son statut d’homme individuel et de membre de la brigade, et de considérer également le contenu exact de son travail, le chef doit apporter les réponses aux questions qu’il se pose et qu’il pose, quand (in)satisfaction il y a vis-à-vis de la production culinaire ou du service.

29Pour la brigade de cuisine, le service se décompose en 3 temporalités :

• La période des « préparations préliminaires » faisant appel à de la « minutie », de la « perfection » et de l’« organisation » pour mener à bien cette « mise en place » des mets.

• Le « coup de feu » également appelé « service », qui signifie un besoin d’« accélération », de « minutage », de « réactivité » et de « tempo ».

• La « fin du service », qui offre un certain « relâchement », et oblige à un « nettoyage » des lieux prenant plus l’apparence d’un « effacement » du temps passé.

31Pour ce faire, une déclinaison de verbes directeurs donne le tempo de la production culinaire :

• Commander : Le serveur prend la commande des plats auprès du client.

• • 16 Aboyeur : responsable en cuisine qui, après avoir reçu et/ou entendu la commande de la part du serv (...)

  Annoncer : L’aboyeur16 annonce les plats commandés.

• Faire marcher : Demander à la cuisine de lancer une cuisson.

• Faire dresser : Demander à la cuisine de dresser un plat qui est déjà préparé.

• Réclamer : Le serveur vient au passe prendre un plat qui est dressé.

• Enlever : Le serveur part avec le plat.

• Retourner : Le serveur rapporte un plat contenant des mets non servis, ou dont la cuisson ou saveur n’est pas ajustée.

32Cette pratique organisationnelle, répandue essentiellement en secteur de restauration gastronomique, prend en compte le niveau de diffusion de l’information à l’ensemble de la brigade afin de permettre un suivi de l’actualité du service, des matières premières, et des mains d’œuvre disponibles ; paramètres essentiels pour le bon déroulement, la fluidité et la temporalité de la prestation culinaire au sein du restaurant ; et éléments de connaissances essentiels pour saisir la nécessité de la technique professionnelle dans le paradigme de la logistique de production.

Le dialogue entre membres d’une brigade

36La nécessité du dialogue entre acteurs de la production culinaire est au cœur des recommandations sociales (Dufour, Hege, et Murhem 2006) et négociations collectives, qui sous des modalités variables prennent en compte les tensions en différentes situations de communication auprès de la brigade. Il s’agit d’une globalisation de directives pour locuteurs et intercepteurs ciblés et globaux.

Figure 3. Directives émises et récepteurs

37Compte tenu de la présentation pyramidale de l’organigramme, les directives gardent un sens hiérarchique du haut vers le bas.

L’information à la clientèle et la communication vers la clientèle.

40Les relations locutives avec la clientèle sont ambivalentes. Elles nécessitent à la fois de communiquer une image de marque du restaurant, du chef et de la prestation (prestation culinaire et prestation de service), et d’informer de l’offre globale de la carte, de l’offre du jour, comme d’apporter une information pédagogique du contenu des mets, des techniques d’élaboration, de l’origine des produits, etc. Pour cela, le restaurateur doit-il diffuser, dans une information massive via la publicité et sa puissance communicationnelle, son aptitude à simplifier l’information, avec le risque de passer à côté de la cible récepteur attendue ? La variabilité des messages comme des récepteurs-clientèles n’adapte pas obligatoirement ce mode de diffusion au modèle de la restauration. Ainsi les chefs, à notre époque, diversifient leur offre de prestation pour pratiquer une communication multiple vers des cibles variées, et ajoutent ainsi des cordes supplémentaires à leur arc en termes de communication externe à l’entreprise (effaçant au passage la communication interne).

Les approbations induites par les diffusions de données ignorées ou mal connues l’emportent souvent sur les critiques suscitées par leurs découvertes. (Zémor 2008)

41En raison des difficultés de toucher individuellement la clientèle potentielle, le récepteur des informations (via le site web par exemple) est considéré comme un consommateur de prestations hétérogènes (dîner, cours de cuisine, séjour, produit agroalimentaire, livre…). Ces modes de communication aujourd’hui très répandus encouragent l’interactivité des offres commerciales, la pluridisciplinarité du chef et la polyvalence des personnels, mais ne précisent nullement une quelconque efficacité de l’information.

42La communication commerciale, surexposée par les besoins économiques de l’entreprise, se fait en partie sans faire appel aux médias. La filière restauration utilise rarement les campagnes publicitaires télévisuelles pour tenter de cibler le large public, et préfère nettement une recherche de clientèle segmentée via des intermédiaires (agence de voyage par exemple) dont le rôle est de construire un canal communicationnel puis une relation entre entreprise et consommateur. La différence entre l’écran publicitaire (Par exemple « Feel Welcome - Appréciez l’accueil », slogan du groupe hôtelier Accor) et la personnalisation relationnelle qu’offre le médiateur reste le sens humain le mieux considéré.

« Se donner les moyens de traquer les traces linguistiques de la didacticité et d’analyser les formes et les degrés de cette didacticité dans des situations les plus diverses, qu’elles soient institutionnellement didactiques, ou spontanément didactiques, ou simulées, nous paraît, à plus long terme, un enjeu scientifique passionnant pour quiconque s’intéresse à la construction des connaissances et donc à la transmission des représentations de la connaissance ». (Moirand 1993).

43Pour transmettre la représentation qualitative d’un restaurant, le restaurateur puis l’agent intermédiaire utilisent des indicateurs de qualité (terroir, ambiance, prix, climat, label de qualité, qualité des produits…) qui sont pour lui des clés de lecture. On peut en distinguer deux types, les indicateurs intrinsèques et les indicateurs extrinsèques. Les premiers renvoient aux caractéristiques techniques du produit physique : la forme, la taille, la couleur. Un changement du produit (recette traditionnelle revisitée) entraîne une modification d’un ou plusieurs de ces indicateurs. À l’opposé, les indicateurs extrinsèques sont indépendants du produit physique. On peut modifier le prix, le nom du produit ou le lieu d’origine, sans changer le produit lui-même et malgré tout le consommateur y voit une distinction imaginaire.

• 32 Manifeste Relais & Châteaux https://www.relaischateaux.com/fr/p/manifeste paru le 18 novembre 2014, (...)

« La table et l’hospitalité doivent en conséquence, et en permanence, être à la fois préservées et revivifiées pour continuer à jouer ce rôle essentiel dans le bien-vivre ensemble. […] Pour éviter le renoncement et la facilité qui guettent nos civilisations de l’immédiat, rappeler tous les jours, par notre pratique d’artisans, que notre humanité s’exprime et se ressource toujours dans le partage du beau et du bon. […] Développer « l’art de prendre soin de l’autre » par l’honneur et le plaisir de servir, de porter à chacun une attention personnalisée, faisant d’un moment à table, un moment de vie unique, fraternel, ressourçant et inspirant »³².

45En l’absence d’émetteur intermédiaire (commercial ou enseignant d’école hôtelière, par exemple) pour valoriser le restaurant, les mentions portées sur les dépliants publicitaires jouent le rôle de garantie de la valeur du lieu. Les indicateurs de qualité rendent compte des attributs du restaurant qui ne sont pas directement observables : par exemple le curriculum vitae du chef est un indicateur de qualité qui renvoie à l’attribut « chef formé par de grands chefs » mais qui n’est pas obligatoirement apparent dans la prestation.

46L’un des médiateurs importants, permettant une réception active et une mémorisation de l’information, reste le « préconisateur » relationnel et affectif (l’ami, le voisin, le membre de la famille, le collègue). Hors du cadre de l’acte promotionnel, son rôle n’est pas d’informer par devoir mais de conseiller le « bon » restaurant (Stengel 2015c) par plaisir et de participer à créer un sens collectif à l’échange d’informations en identifiant les champs qualitatifs du restaurant et savoir-faire du chef.

La promotion du savoir-faire

48Les médias fournissent des promotions abordant autant les valeurs de l’établissement que l’offre de la prestation. Les relations privilégiées avec des journalistes permettent au fossé existant entre l’interviewé et l’intervieweur de se combler.

49Afin de transmettre cette image de marque et d’attirer le client, la communication et le mode langagier sont rarement réfléchis, calculés, maitrisés, évaluées ou justifiés. Pour promouvoir ce paradigme de chef, le sens commun donne l’impression d’être efficace pour les maîtres de l’art culinaire les plus réputés tout en laissant choir la plus grande partie de ces locuteurs éloignés des supports médiatiques. Il parait donc essentiel, pour l’économie de cette filière qui est au cœur des occurrences financières de la société, d’identifier, de référencer, d’objectiver et de faire appréhender les méthodes communicationnelles (langages, expressions, publicités, supports, médias…) en tenant compte des cibles de locuteurs (typologie de consommateurs, fournisseurs, producteurs, collaborateurs, partenaires…). Le canal publicitaire télévisuel, encore peu emprunté par cette « obédience » professionnelle, apporterait pourtant une diversité d’argumentation, mais risquerait toutefois d’être étouffé par la masse d’affichages télévisuels. Aussi, cette corporation emploie actuellement la méthode du « in and out » qui insère des chefs sur des plateaux d’émissions et jeux de télévision de grande audience, afin de gagner en popularité. L’écran publicitaire leur permettrait pourtant de prioriser leurs discours autour de leur créativité ou de leurs traditions, de leurs nouveaux services ou de leurs améliorations, de leurs offres singulières ou temporelles (ex : produits de saison), de leurs évènements ou des valeurs de leurs prestations. Il s’agirait peut-être d’un atout complémentaire dans la compétitivité affichée au sein des jeux culinaires télévisés (Masterchef sur TF1, Topchef sur M6, Le meilleur pâtissier sur M6, Un dîner presque parfait sur M6, Qui sera le prochain grand pâtissier ? sur France 2, Le Meilleur Menu de France sur TF1…), genèse d’une concurrence professionnelle toujours en émulation. À défaut, le message publicitaire risque de stéréotyper le chef, de réduire l’argumentation souhaitée, de rendre simpliste la spécificité culinaire, compte tenu de la diffusion de masse.

Conclusion

50Alors qu’une communication commerciale, entre apparence du raisonnable et sublimation par l’imaginaire, est au cœur des besoins du potentiel client, et que le rayonnement de l’établissement est au cœur de la motivation du personnel, certains chefs à la faible médiatisation tentent actuellement de bénéficier d’une image de marque par l’acquisition d’encarts publicitaires dans la presse ou par la présence proactive sur les réseaux sociaux (Naulin, 2014). Pour autant, investir dans cette caractérisation de diffusion de messages, afin de tenter d’assurer une légitimation, reste un acte communicationnel très éloigné du discours quotidien entre le chef et les brigades de restaurant ou de cuisine, comme entre le chef et les clients. Et investir dans cette typologie de communication ne permet pas d’assurer une légitimation de l’identité, sinon au niveau local, utile pour le taux d’occupation du restaurant.

51L’enjeu de produire un répertoire discursif adapté aux situations organisationnelles, techniques, relationnelles, promotionnelles ou médiatiques, est essentiel, et pourrait être la perspective de cette étude. Car la presse, les réseaux sociaux, comme le personnel de la brigade, sont les promoteurs et diffuseurs d’opinions, et indirectement les créateurs, prescripteurs et commentateurs, d’un espace de valorisation gracieux. Malgré tout, le chef, bien qu’il soit garde-frontière au passe, métronome, dirigeant d’un ou deux territoires et porte-parole du bien-manger, reste le producteur de la matière discursive brute dans un premier temps (données techniques, créativité…) (Berthou, 2013), puis théâtralisée via l’argumentaire commercial du maître d’hôtel (Stengel 2015d), et via la présence également théâtralisée du chef en salle arborant quelquefois un col bleu-blanc-rouge sur sa veste blanche immaculée qui le fait rayonner au centre du restaurant. Le rôle des chefs aujourd’hui n’est plus uniquement de créer et produire des recettes, il est également de s’engager dans des positions de changement, de revendications, de valorisation et de défense d’un patrimoine culturel.

52Compte tenu de la diversité des contextes de prises de paroles du chef de cuisine, pour permettre une émancipation des formes communicationnelles, peut-être serait-il nécessaire de produire une indexicalisation de métalangages culinaires (alimentaires comme gastronomiques) pour fournir aux chefs des outils de figuration de la qualité. Dans la restauration, la relation entre clients et restaurateur ne peut être limitée aux coups de projecteurs offerts par la presse, car la liberté d’opinion journalistique et le jugement des auteurs (Stengel 2016) et critiques gastronomiques, qui communiquent au sujet des chefs, peuvent craindre d’être instrumentalisés par l’intérêt du ventre. Il dépend donc de cette ambiguïté que le chef ait son indépendance discursive pour gagner une image auprès du public.