Introduction

2Cet article tente plus spécifiquement de répondre à la question de départ suivante : les vécus affectifs constituent-ils pour les cadres de santé une aide ou une ressource pour la mise en place d’actions de résolution d’un problème ? Pour répondre à cette question, nous avons analysé des situations professionnelles rapportées et commentées par dix-neuf cadres de santé (CdS), afin de rendre saillant le rôle qu’ont joué les émotions quant à leur capacité d’agir (ou non) en situation.

3À la croisée de la psychologie du travail et des sciences de l’information-communication, cette recherche s’intéresse donc aux liens entre émotions, communications et actions en considérant que le fait d’analyser les vécus affectifs des situations de travail peut permettre de comprendre l’origine et les modalités de résolution de problèmes au travail par les acteurs. La synergie des disciplines nous a paru indispensable pour établir les liens complexes existant entre émotions et actions et pour mettre en évidence que la communication en particulier affective constitue une forme d’action. Cette approche interdisciplinaire a révélé la nécessité de trouver un modèle d’analyse partageable à la fois avec les chercheurs et les CdS. En effet, le programme développé avec l’Institut de Formation des Cadres de Santé de Grenoble (IFCS) vise à accompagner la réflexivité des CdS concernant la place des émotions dans le travail de communication managériale et de management des équipes.

4À partir de l’analyse des discours des CdS, issus de deux focus groups, nous avons cherché à mettre en évidence des situations types génératrices d’émotions et leur rapport à l’action et à la communication. Il s’agissait de faire apparaître les capacités d’agir des CdS et les ressources – notamment info-communicationnelles – mobilisables individuellement et collectivement dans la résolution de situations de travail où le vécu émotionnel est exprimé.

5Il ressort de l’analyse que la communication affective fait agir et caractérise une forme de résolution de problèmes même si cette dernière n’est pas explicitement considérée comme une ressource professionnelle pour l’action par les CdS. Dans une première partie, nous développerons le cadre théorique, les concepts clés ainsi que le parti-pris méthodologique adopté dans un contexte de coopération interdisciplinaire. Dans une deuxième partie, nous présenterons les résultats d’analyse des données recueillies. La dernière partie sera dédiée à la discussion et à la conclusion.

Un cadre théorique et méthodologique original pour penser le rôle des émotions

Le statut des émotions au travail

6On peut considérer comme émotions « tous les événements ou états du champ affectif qui se caractérisent par un ensemble d’éprouvés psychiques spécifiques accompagnés, de façon variable en intensité et en qualité, de manifestations physiologiques et comportementales » (Cosnier 14). Dans le cadre de cet article, notre propos n’est ni d’explorer les caractéristiques psychologiques, cognitives et/ou physiologiques entre les émotions, les pulsions, les sentiments, etc., ni de les catégoriser. La perspective adoptée s’inscrit dans une filiation interactionniste et pragmatique : elle vise à mettre en lumière les liens entre émotions, interactions et actions. De manière intentionnelle, nous utiliserons donc de manière indifférenciée les termes d’émotions, d’affects ou de sentiments.

7L’organisation a longtemps opposé émotions et rationalité actionnelle : considérées comme illogiques, spontanées, incontrôlables biaisant les prises de décisions (Izard 1977), elles constituaient des entraves à la dimension planifiée et ordonnée de l’organisation.

8Cependant, face aux limites des modèles de gestion rationnelle des organisations (modèle bureaucratique ou Organisation Scientifique du Travail) a émergé un modèle managérial davantage centré sur la gestion des relations et des intersubjectivités au travail (Zarifian). Au sein de ces nouveaux modèles socio-productifs qui émergent dès les années 1970 dans l’entreprise industrielle et se propagent dans les administrations dans les années 1980-90, une des compétences essentielles est devenue la capacité à savoir gérer le rapport à soi-même et à autrui face aux incertitudes et dysfonctionnements organisationnels. Les salariés doivent désormais faire preuve d’autonomie et d’adaptation, développer des compétences relationnelles et « gérer » leur subjectivité ainsi que la charge mentale et psychique du travail.

9Ainsi, après avoir été longtemps occultée et bannie de l’organisation, l’émotion a donné lieu à un certain nombre de travaux de psychologues d’orientation principalement cognitivo-comportementale qui construisent généralement un discours prescriptif visant le développement (surtout pour les cadres, mais pas uniquement) d’une « intelligence émotionnelle » au travail (Goleman, Boyatzis, Mckee). Ces discours instaurent une psychologisation du travail, qui nous semble excessive, sans questionner les (dys)fonctionnements organisationnels. Ils promeuvent une démarche instrumentale de professionnalisation du travail émotionnel et de gestion des émotions.

10Ceci dit, qu’elles soient considérées comme compétences ordinaires ou relevant d’une intelligence sensible, les émotions au travail doivent faire l’objet d’une caractérisation minimale pour être analysées et corrélées à l’agir en situations professionnelles. L’émotion peut être perçue positivement (conditions favorables) ou négativement (fortes contraintes) avec des intensités et des fréquences variables. Pour Cahour et Van De Weerdt « les émotions ne sont donc pas considérées ici comme un facteur marginal intervenant de temps en temps, mais bien comme constitutif de toute activité qui se déploie dans un flot constant et mouvant d’états émotionnels qui orientent et impactent l’action, la relation et la réflexion, et qui sont eux-mêmes modifiés par l’activité qui se déploie et la situation qui se construit » (2016 : 105).

11Initialement perçues comme des freins, des déficiences ou encore des troubles, les émotions deviennent une thématique centrale dans les organisations : elles sont de plus en plus étudiées et considérées comme importantes dans les situations de travail, à la fois sous l’angle de l’expression d’une souffrance au travail, mais aussi sous l’angle de la régulation des difficultés rencontrées. Elles sont alors considérées comme des ressources bénéfiques pour réaliser des tâches et comme des aides à la performance dans des situations complexes ou contraignantes (Grosjean et Ribert-Van De Weerdt).

12Il s’agit donc de placer la question des émotions au cœur de la compréhension des engagements et des logiques d’action au travail. Dans cette perspective, l’émotion est considérée comme étant à la source de la constitution du social. Cette dynamique résultant des émotions est souvent minorée dans l’analyse de la morphologie sociale (Mauss) laquelle résulte de l’action individuelle et collective dans ses dimensions normées et régulées.

13Analyser les émotions permet de mettre en lumière certains processus structurant l’action et le sens de l’action. La performativité des communications au travail est également à étudier en intégrant la composante émotionnelle. Aussi, nous appréhendons les paroles sur les émotions en relation avec des situations professionnelles variées qui surgissent dans l’écosystème professionnel des cadres de santé. Cet écosystème est à la fois humain et non humain et inclut des dispositifs info-communicationnels et de gestion de l’activité qui ont précédemment été étudiés en SIC (Mayère 2014 ; Mayère, Grosjean 2016).

14L’originalité de notre approche est de mettre en évidence des situations professionnelles ou événements organisationnels (l’organisation du planning, une panne informatique, un désaccord entre les personnels) à l’origine d’émotions des CdS et/ou de leurs équipes et interlocuteurs ; puis d’étudier la manière dont ces dernières facilitent, déclenchent ou non des formes d’action et d’interaction en vue de la résolution d’un problème.

L’attention portée au rapport émotion-action-communication dans la méthodologie

15Les émotions, même si elles sont ressenties individuellement, sont aussi la résultante de situations collectives et sociales : elles ont des conséquences sur la compréhension de l’action collective dans des contextes organisationnels. Elles sont médiatrices par leur capacité à faire agir et communiquer. La communication affective, définie comme communication par les affects et sur les affects est une forme de l’agir sur le monde et sur autrui. Il s’agit donc de saisir les émotions en tant que processus communicationnels socialement contextualisés et intrinsèquement dynamiques (Martin-Juchat 2008, Dumas & Martin-Juchat 2016).

16Il s’agit de prendre en compte les émotions pour montrer que les communications au sein d’équipes de travail contribuent aux dynamiques organisationnelles à partir d’un « travail émotionnel » (Hochschild, 1983, 2003), souvent invisible et qui reste un impensé majeur des recherches sur les communications organisationnelles. Dans les termes de la sociologue américaine : « le terme travail émotionnel [emotional labor] (qui) désigne la manière de gérer ses émotions pour se donner une apparence physique correspondant à ce qui est attendu socialement […]. » et « Ce travail requiert d’un individu qu’il déclenche ou refoule une émotion dans le but de maintenir extérieurement l’apparence attendue, apparence qui doit produire sur les autres l’état d’esprit adéquat » (Hochschild 2017 : 27).

17Les cadres exercent, sans le nommer, un travail émotionnel qui s’avère central dans leur activité. Les émotions constituent une source d’information précieuse pour ces CdS. Elles facilitent ou entravent la construction de leur agir en apportant un guide de comportement relationnel ou en exerçant des contraintes. Elles accompagnent ou non leur pouvoir d’agir selon les circonstances et la nature des situations de travail. À ce titre, elles constituent un objet scientifique pertinent pour comprendre la manière dont ils résolvent ou non les problèmes rencontrés.

18Au plan méthodologique, entendre et analyser les paroles sur les émotions des CdS dans des situations de travail saillantes pour eux conduit à recueillir et mesurer la perception et les représentations qu’ils en ont. Cette mesure doit tenir compte des biais introduits par la mémoire et les jugements portés du fait du caractère interprétatif du processus et de la possible déformation de la réalité liée à des reconstructions du sens de l’action, en particulier lorsqu’elle s’opère dans des discussions collectives et sous le regard des chercheurs (focus groups).

19Dans le cadre d’un programme interdisciplinaire, les chercheurs ont dû s’entendre sur un modèle de lecture des relations entre différentes caractéristiques et les représenter de manière simple sans les enfermer dans une causalité linéaire. En s’inspirant d’un ensemble d’auteurs (Mehrabian et Russell ; Bandura, Izard ; Abe & Izard) il a été collectivement décidé d’utiliser un modèle permettant de faire évoquer et de représenter les situations de travail concrètes, les dimensions émotionnelles ressenties, et de catégoriser les logiques d’agir possibles. Le modèle adopté est celui du PAD (Pleasure, Arousal, Dominance) de Mehrabian et Russel. Il peut paraître de prime abord un peu trop déterministe, mécaniste et linéaire ; il s’est toutefois avéré pertinent dans une logique d’entente collective de codages de situations réelles. Sa structure claire et compréhensible a aussi facilité une présentation synthétique des résultats de la recherche aux CdS impliqués et d’engager un dialogue constructif concernant leurs propres intuitions à l’égard des émotions dans le travail d’encadrement et d’animation d’une équipe.

20Ce modèle conçoit que la perception de situations données correspond à des états émotionnels conscients plus ou moins agréables (dimension : Plaisir-Pleasure), qui permettent ou pas des réponses lesquelles vont elles-mêmes générer des états émotionnels (dimension : Activation-Arousal). Ces états émotionnels suscitent ou non un pouvoir d’agir (dimension : Pouvoir d’agir-Dominance). Ces éléments peuvent s’appliquer à des situations individuelles au travail, mais aussi à des situations collectives.

21Chaque dimension est analysée sur une échelle en 5 points. L’attribution de valeur résulte d’une analyse de discours intégrant des dimensions verbales et non verbales (répétitions, exclamations, force de l’expression émotionnelle, intonation, etc.). Les codages et analyses ont été faits systématiquement par des binômes de chercheurs afin de confronter les résultats et de valider la robustesse des interprétations.

22La dimension « Pleasure » ou valence de l’émotion (positive vs négative) qualifie l’émotion associée à la situation/activité considérée, en la situant sur une échelle allant de -5 à 5. Lorsqu’elle est située entre -5 et -1, la valence est jugée négative, située entre 1 et 5, la valence est jugée positive. La distribution a été faite sur la base du lexique utilisé par les cadres de santé dans un champ sémantique exprimant soit un ressenti positif (plaisir, joie, bonne humeur) ; soit un ressenti négatif (colère, frustration, énervement…).

23La dimension « Activation » nommée activation émotionnelle indique le degré d’alerte, de stimulation induit par l’émotion : plus elle est forte et plus elle préfigure la possibilité d’une mise en action dans la situation professionnelle considérée. Elle renvoie à différents « déclencheurs » propres aux situations professionnelles et a été cotée sur une échelle allant de 1 à 5 en fonction de la force du ressort d’agir que l’émotion génère.

Conditions de recueil des données et codage pour l’analyse

25Avant de présenter les résultats, il convient de préciser les conditions de recueil de données, puis la manière dont ont été codées les retranscriptions des deux séances de focus group.

Présentation des participants

26La première phase de l’étude a consisté à mener deux focus groups constitués de cadres de santé volontaires (N = 19, dont 17 femmes et 2 hommes) issus de 15 pôles cliniques du Centre Hospitalier Universitaire de Grenoble (CHUGA). Les CdS représentaient trois catégories paramédicales : soignants (12 CdS issus de la filière infirmière ; 2 puéricultrices) ; médicotechniques (4) et rééducateur (1). La proportion d’hommes (10 %) était conforme à la population générale des CdS du CHUGA. La moitié des enquêté(e)s avait une expérience de la fonction-cadre inférieure à 5 ans.

La procédure et le matériel empirique

27Le recueil des situations a été effectué en trois temps. Dans un premier temps, les participants se sont exprimés de manière individuelle à propos des situations de travail, jugées à charge émotionnelle significative, à partir d’une grille descriptive à quatre entrées : situation et contexte, personnes impliquées, émotions générées ou vécues, résolution de la situation. Ensuite, un tour de table a permis à chaque participant de mettre des mots sur les émotions associées aux différentes situations décrites et d’expliquer les formes prises par la résolution des problèmes, tant au niveau individuel qu’au niveau des équipes de travail. Pour terminer, une discussion collective a permis de retenir les descriptions et caractéristiques émotionnelles associées aux situations, faisant sens pour tous les participants.

28Un enregistrement vidéo a servi d’outil de recueil permettant de capter l’ensemble des échanges oraux, mais aussi les signaux non verbaux, tels que l’acquiescement collectif à l’égard d’un propos individuel ou la manifestation de moments de gêne ou de rire. Une retranscription intégrale des discussions enregistrées a précédé la phase d’analyse. À la suite de la retranscription des focus groups, les extraits de discours – ou verbatim – décrivant des problèmes et/ou des évènements, en dehors des situations abordées via les fiches écrites, ont été identifiés et traités. Les verbatim référaient soit aux émotions, soit aux ressentis, exprimés tels quels par les participants, ou traduits explicitement par les mots et/ou verbes constitutifs de la syntaxe. Par exemple :

Situation 2 : « […] on fait office d’éponge et de fusible parce qu’on est obligés d’absorber les déboires, les malheurs, de toutes les équipes, de tous les acteurs qui nous entourent. Le centre des plaintes c’est nous ».
Situation 13 : « Moi je le vois, le vendredi ça arrive, on s’énerve, on va râler contre le service informatique et puis bah ce ne sera pas résolu avant un mois alors que si ça arrive le lundi et qu’on met les formes y’a plus de chances que ce soit fait rapidement. […] Même dans les mails. J’ai une collègue qui n’arrive jamais à avoir satisfaction, et elle me dit "mais t’y arrives toi ?" et je réponds "bah oui à la fin du mail j’insiste sur le BIEN CORDIALEMENT je sais que vous nananananana" "en vous remerciant pour votre aide précieuse"*rires*, Mais c’est comme ça pour tout hein, pour la plateforme, etc. ».

30Pour une lecture méthodique des données, la transcription a respecté le tableau à quatre entrées initiant le recensement des cas auprès des CdS : 1) Situation/Contexte ; 2) Acteurs de la situation ; 3) Émotions associées ; 4) Résolution. Une catégorisation des grands domaines d’activités a ensuite été élaborée en distinguant : la gestion des ressources humaines ; la gestion organisationnelle ; la gestion des matériels, d’outils de travail ou techniques (exemple le fonctionnement d’un scanner) ; la prise en charge qui réfère au soin.

31Une fois établis ces éléments de descriptions situationnelles, le codage a concerné l’attribution de valeurs numériques aux éléments de discours d’expression émotionnelle (verbalisés lors des focus groups et éventuellement amplifiés par des signes corporels) sur les trois dimensions du modèle PAD adopté. En fonction des hypothèses de travail, tous les verbatim afférents aux 62 situations répertoriées ont été numérotés et codés. Un décompte automatisé sous Excel des occurrences de chaque dimension a permis d’obtenir des résultats chiffrés, mettant en évidence la relation entre les émotions et/ou ressentis des CdS et leur pouvoir d’agir. Ces résultats ont permis de hiérarchiser et pondérer les éléments de discours, nous privilégierons cependant ci-dessous une présentation qualitative des situations émotionnelles pour rendre compte plus finement de l’activité des CdS, avant de détailler les analyses des données quantifiées.

Caractériser les situations émotionnelles et comprendre l’agir par l’émotion

Les activités des CdS génératrices d’émotions

33Plus d’un tiers des situations sont liées à des missions d’organisation de l’activité : les cadres expriment notamment des difficultés relatives à l’inertie de l’organisation plus globale du travail au CHU. C’est le cas de Camille, cadre depuis 12 ans, qui évoque ses débuts au CHU. Elle constate qu’aujourd’hui les personnels de santé sont impuissants parce que l’organisation du CHU en elle-même est devenue très compliquée à gérer. Cela lui donne l’impression frustrante d’une « gigantesque machine » dont l’inertie génère de l’impuissance technique à tous les niveaux.

34La catégorie matériel, représentant un peu moins d’un quart des situations, comprenait essentiellement les pannes de machines et la gestion des aléas informatiques et d’approvisionnement en matériel médical, sources d’irritation quotidienne. En témoigne l’exemple de Marie, cadre depuis un an, exaspérée, car, sans raisons ce matin-là, son ordinateur n’est plus relié à aucune imprimante et elle n’a pas la possibilité de joindre le service informatique. Or, elle doit imprimer une procédure importante pour ses agents. Lorsque ces derniers sont venus la réclamer après avoir longuement patienté, elle s’est sentie mal à l’aise de ne pas pouvoir leur donner. Elle ressent que, même si le problème était d’origine informatique et donc ne dépendait pas d’elle, l’équipe considérait que c’était de sa faute.

35Enfin, la catégorie prise en charge des soins n’a concerné qu’une seule des situations développées dans la discussion. Ce constat peut sembler paradoxal tant l’enjeu de qualité des soins est central pour les acteurs hospitaliers. On peut faire l’hypothèse que cette part de l’activité est bien maîtrisée par des CdS majoritairement issus de la filière soin et gérée sans débordement affectif, ou bien à l’inverse supposer que le risque émotionnel est ici plus fort que dans d’autres activités et engendre des phénomènes de « contention émotionnelle » voire de déni de la part des CdS. Des prolongements de la recherche seraient nécessaires pour éclairer cette réflexion.

Les émotions associées aux situations et leur intensité

36L’analyse des champs émotionnels évoqués par les cadres de santé indique que l’intensité des émotions ressenties lors des situations relatées est plutôt forte et négative (moyenne de -3 sur une échelle de -5 à +5). Les résultats indiquent que la plupart des situations concernées par une forte intensité émotionnelle négative correspondent à l’activité d’organisation (de -4 à -5). Cela se traduit notamment par l’expression d’un fort sentiment de frustration, un état d’irritation extrême déclenché par le décalage entre actions prescrites par l’organisation et actions que le CdS souhaiterait mettre en place pour résoudre une situation en accord avec ses valeurs. Bien que les situations présentées par les CdS donnent à constater une palette relativement étendue d’émotions, la frustration, sous différentes expressions, apparaît comme l’une des émotions les plus récurrentes dans les discours après l’exaspération.

37Sur les 62 situations, les émotions les plus fréquentes ont été : l’exaspération (12 situations) ou la colère (3 situations), la frustration (8 situations), la consternation (6 situations), le désabusement (4 situations), la perte de sens (3 situations) et l’embarras (3 situations). Le codage a été réalisé par condensation des discours en mots-clés et en valeurs chiffrées. Il est donc le résultat d’une négociation du sens et des interprétations possibles de chaque élément ; la robustesse de l’analyse repose sur la confrontation des interprétations entre chercheurs de disciplines différentes et praticiens réflexifs au sein de l’équipe.

38La condensation sémantique et la contextualisation de chaque expression émotionnelle ont abouti à des accords pour le codage, par exemple :

• l’exaspération se traduit par un état d’irritation extrême à la limite de l’aigreur ;

• la colère est manifestée par une violente réaction physique et psychique ;

• la frustration par un état d’irritation extrême déclenché par le décalage entre actions prescrites par l’organisation et actions que l’agent souhaiterait mettre en place pour résoudre une situation en accord avec ses valeurs ;

• la consternation traduit un état d’accablement impuissant face à un spectacle affligeant ;

• le désabusement est une forme d’apathie chargée d’amertume ; la perte de sens exprime une inadéquation totale entre ce qui est demandé par l’organisation et ce pourquoi les agents pensaient faire leur travail entraînant une forme de confusion ou de désabusement ;

• l’embarras reflète une gêne résultant d’une situation difficile produisant une dissonance entre sentiment et action.

39Les émotions exprimées sont très majoritairement à connotation négative. Cependant deux situations concernant des missions de GRH révèlent des manifestations émotionnelles à connotation positive convoquant l’empathie. Elle est mise en relation avec ce que les cadres considèrent comme le cœur de leur activité. Aude, cadre depuis 12 ans, considère que l’essence de son travail passe beaucoup par l’écoute des autres. Elle dit que c’est souvent que les agents prennent son bureau pour le « centre des plaintes », mais considère avec une certaine fierté que c’est le cœur de son travail d’écouter et d’accompagner les équipes.

Les dysfonctionnements organisationnels chargés en émotions

40Sur les 62 situations, les déclencheurs émotionnels les plus fréquents impliquent des incohérences organisationnelles comme dans le cas d’Anne, cadre depuis plus de vingt ans. Elle a vu la direction du CHU changer de cap et focaliser toute son attention sur la rentabilité de l’établissement. Un jour elle reçoit un mail de la direction lui stipulant d’enlever tous les essuie-mains des chambres pour faire 200 000 € d’économie. Elle éclate d’abord de rire, de surprise – les personnels ont trop besoin de ces essuies main au quotidien – puis fait une réponse qu’elle considère « tout aussi nulle » renvoyant la balle à son chef de service pour qu’il relaie un refus en haut lieu.

41Sur 26 situations concernant spécifiquement des activités d’organisation, les plus fortes charges émotionnelles négatives ont été également provoquées par des incohérences organisationnelles. Ces situations se caractérisent majoritairement par des paradoxes non résolus induits par les restructurations organisationnelles au CHUGA. Cela fait six ans que Laura est CdS. Quand elle est arrivée pour la première fois dans son service, on lui a annoncé au bout d’un mois qu’il allait faire l’objet d’une restructuration. Cela signifiait en fait la réduction du nombre de lits et une réduction d’effectifs. Cette situation a engendré un grand sentiment d’insécurité, car les seules informations qu’elle avait sur les modalités concrètes de la restructuration se limitaient à des bruits de couloirs. La cadre était donc laissée sans possibilité d’anticiper ou d’expliquer le changement à l’équipe.

42Dans ce contexte, des défaillances de la communication interservices représentent également un déclencheur de situation à forte charge émotionnelle dans un contexte général de forte pression. Par exemple : Audrey, cadre depuis six ans, a constaté que si les aléas irritants du quotidien lui tombaient dessus le vendredi, avec la fatigue elle avait plus tendance à s’énerver et à râler contre les services responsables. Elle a également remarqué que s’énerver et râler ne faisaient que ralentir les choses. Selon elle, en cas de problèmes, il faut systématiquement négocier son humeur pour que les gens consentent à régler les problèmes. Cette situation illustre bien le travail émotionnel exercé par les CdS sur eux-mêmes et en direction d’autrui aux fins d’une atteinte rapide de résultats face aux problèmes rencontrés.

43De même, la qualité de la communication au sein des équipes s’avère déterminante. Ingrid, cadre depuis douze ans, s’occupe d’un service où il y a énormément de personnel. Aussi, lorsque l’organisation bouge dans le service ça devient très compliqué, car tout le monde doit avoir l’information au même moment, mais pas de n’importe quelle manière. Elle insiste sur le fait que l’accompagnement des équipes est important, car « ils ne sont pas des touches lesquelles on appuie ON et OFF ».

44Pour les CdS, les différentes formes d’exigence de performance attendue par leur hiérarchie laissent peu de place à l’expression de la vulnérabilité, et participent également à la forte charge émotionnelle des situations d’organisation : Loren, cadre depuis un an, essuie les plâtres de la pression à l’activité. Elle a entendu de la part de sa hiérarchie qu’il fallait « faire mieux pour l’activité » alors que son service est plein et croule sous les problèmes sociaux. Les équipes sont surchargées de travail, mais on lui oppose toujours la même phrase « il va falloir faire mieux, ce n’est pas rentable ».

45Un autre problème soulevé par les CdS est d’ordre technique. Les situations où se rencontrent gestion de l’urgence de soin et déficiences matérielles provoquent un vrai malaise chez les acteurs. C’est le cas de Michèle, cadre depuis environ six ans. Dans son service on trouve beaucoup de machines plus ou moins vieilles qui tombent souvent en panne. Lorsqu’elles tombent en panne ou qu’elles dysfonctionnent, c’est toute la chaîne d’activité qui s’arrête. Cela représente beaucoup de stress pour les patients, qui attendent un diagnostic sur leur maladie, et de pression pour les agents qui devront rattraper le retard une fois la machine réparée. La dernière fois la CdS a fait de son mieux pour canaliser tout le monde, elle s’est notamment occupée du standard pour informer aussi les autres services mécontents.

46Il ressort également de l’analyse que les conditions de travail – notamment dues aux sous-effectifs constituent un déclencheur important. Corinne, cadre depuis presque quinze ans, observe tous les jours qu’à cause du manque d’effectifs son service se transforme en « usine ». Parfois il y a quinze interventions dans la journée et personne ne peut se reposer. Dix heures de travail d’affilée signifient que les personnels n’ont que vingt minutes pour manger. Cette situation épuise tout le monde et génère beaucoup de plaintes. La seule chose qu’elle dit pouvoir faire dans ces cas-là, c’est écouter les plaintes.

47Enfin, parmi les déclencheurs émotionnels les CdS ont relevé avec dépit une certaine indifférence de l’organisation face à l’expression de leurs besoins. Viviane est cadre depuis trois ans. Lors de la restructuration de son service, il y a quelque temps, la direction a imposé un nouveau logiciel. Elle raconte que dans les faits : « on a pris ce qu’il y avait dans l’ancien et on l’a mis dans le nouveau sans se dire que les organisations autour avaient changé ». Il n’y a pas eu de réadaptation du logiciel en fonction des nouvelles organisations et cela gêne le travail de l’équipe.

Le pouvoir d’agir suscité par l’émotion

48Bien que nous ayons repéré à l’analyse des moyens (ou pouvoir) d’agir dans le discours des CdS face aux situations évoquées, ces derniers ressentent massivement de la frustration et de l’impuissance. Nous allons commencer par illustrer des exemples de relations entre émotions ressenties et pouvoir d’agir afin de souligner le décalage entre une impression d’impuissance vécue et une réalité d’activation de ressources pour l’action. Ce point donne des éléments de compréhension quant à l’expression du malaise émotionnel des CdS au travail.

49Le pouvoir d’agir est explicitement perçu comme faible pour 20 situations relevant principalement de l’activité d’organisation. Dans ces situations, les cadres de santé ont manifesté un fort sentiment d’impuissance. Amandine, cadre depuis douze ans travaille souvent avec un set à pansement qu’elle considère comme « nul ». Elle estime qu’on ne peut pas faire un bon pansement avec, mais elle n’a pas le choix, elle ne peut rien faire contre ça, le CHU lui impose parce que c’est le set le moins cher.

50En termes de pouvoir d’agir, l’expression « brute » des émotions (une explosion de colère par exemple) et des besoins apparaît dans certains cas aux CdS comme à l’origine d’un processus communicationnel dans lequel se trouve la résolution. Clara est cadre depuis deux ans. Son service a subi une restructuration qu’elle a préparée pendant neuf mois avec son équipe. Le vendredi soir avant de clôturer l’ancien service, elle passe voir son équipe pour faire les dernières recommandations. Plusieurs infirmières la prennent à part dans un bureau pour se plaindre/refuser des horaires, disant qu’elles n’étaient pas au courant, alors que la restructuration s’est faite avec la participation des équipes. La cadre a explosé d’une « colère noire » et leur a dit le fond de sa pensée. Elle les a laissées sur place et est rentrée chez elle les nerfs à vif. Le lundi après avoir laissé passer le weekend, les mêmes infirmières sont venues la voir : elles se sont excusées de l’avoir mise autant en colère et lui ont expliqué les raisons de leur déni. Il aura fallu une grosse colère et un weekend de prise de recul pour que s’amorce un vrai dialogue entre les parties.

51Un sentiment d’impuissance se développe quand le problème relève du structurel et génère l’attente non comblée d’une réaction de la part de l’organisation. Le pouvoir d’agir perçu par les CdS sur l’ensemble des situations semble relativement faible et est souvent associé à la frustration. À ce titre, l’exemple de Jeanne, cadre depuis un an, est intéressant. À la faveur de la restructuration de son service, on a changé son logiciel de gestion il y a trois mois. Elle a le sentiment que l’équipe a du mal à se servir de ce logiciel, alors elle profite de la venue d’une étudiante pour faire un audit. Elle constate que seules deux personnes sur vingt ont réussi à trouver les trois documents qu’elle demandait. Lorsqu’elle fait remonter l’information, on lui signifie que le mode d’emploi a été envoyé par mail à tout le monde. C’est frustrant, car les agents n’ont pas le temps de lire tous les mails reçus. La formation des agents est prévue 3 mois après la mise en place du logiciel ; dans l’intervalle, l’organisation a poussé l’information par mail et les personnels sont censés se débrouiller. Face à l’inertie et l’incohérence organisationnelles, la cadre ne peut pas faire grand-chose sinon attendre et aider au mieux son équipe en multipliant les supports de communication pour rendre la documentation accessible.

52Les moyens ou stratégies mis en œuvre par les CdS pour résoudre ces situations difficiles révèlent la possibilité de combinaisons multiples : le recours prioritaire aux procédures et compétences techniques, le recours à la fois aux procédures et aux émotions, ou le recours prioritaire aux émotions.

53Les résultats montrent, sans grande surprise, que le recours aux techniques de communication managériale est courant chez les CdS pour la résolution de problèmes. C’est notamment le cas de Lucie, cadre depuis six mois. Dans son premier service, il y avait beaucoup de tensions dues à un agent perturbateur : dans son rapport avec les autres, mais aussi voleur et bagarreur. Elle a fait plusieurs bilans avec l’agent, de nombreux rapports circonstanciés, plusieurs réunions avec sa hiérarchie pour discuter du cas de cet agent. Il a fini par être renvoyé.

54Une situation sur cinq doit la résolution du problème rencontré aux procédures et au travail émotionnel à la fois. C’est le cas de Laurent, cadre depuis quinze ans. Dans sa gestion de tous les jours, il intègre à la fois les procédures et les émotions. Il se dit très sensible au rapport des agents au travail, au manque de respect de certaines règles à l’égard des collègues ou des outils de travail. Si certaines personnes qui n’y sont pas attentives cela crée des problèmes. Il dit s’appuyer alors sur son propre sentiment pour régler les problèmes à l’aide des procédures.

55Dans l’ensemble, même si le pouvoir d’agir est perçu par les acteurs comme faible, toutefois les résultats montrent que la communication sous ses différentes facettes constitue un moyen privilégié par les CdS pour résoudre des situations de travail problématiques : rapports circonstanciés, intervention hiérarchique, accompagnement et écoute des problèmes des agents, recours écrits ou oraux aux ressources institutionnelles (pairs ou supérieurs hiérarchiques), etc. Mireille est cadre depuis 9 ans. Un agent mécontent lui demande un rendez-vous pour discuter de son planning. Il refuse son planning parce qu’il a onze soirs à effectuer. La cadre ne se souvient pas d’avoir attribué ces onze soirs et engage une discussion : effectivement, elle avait programmé neuf soirs, mais l’agent avait de sa propre initiative échangé deux soirs avec un collègue. La réclamation est donc infondée. La cadre ne s’est pas laissée entraîner dans l’émotion colérique de l’agent et l’échange a permis d’objectiver la situation et désamorcer le conflit.

56Le recours au seul travail émotionnel n’est pas avancé par les cadres comme un registre d’action pertinent. Ils cherchent à mettre à distance ce qu’il est possible de résumer sous le vocable de « management affectif », potentiellement injuste et guidé par des impulsions irrationnelles et inefficaces. En cela, les CdS estiment même se démarquer dans un environnement hospitalier où certains acteurs semblent autorisés à laisser libre cours à une expression immodérée de leurs émotions (l’exemple des chirurgiens a été cité).

Discussion : transformation de l’émotion en action et sentiment d’une activité réussie

57Contrairement à ce que l’on pourrait conclure d’emblée et dans la perspective de mettre en évidence les liens entre émotions et pouvoir d’agir, il apparaît que si le sentiment d’impuissance est celui qui ressort le plus du discours des cadres interrogés, les situations dites d’impuissance ne sont pas en réalité des situations d’inaction. En effet, dans la mesure où ces situations aboutissent généralement à l’expression de l’émotion, l’acte de communication de cette émotion apparaît comme une forme de résolution active de la situation, même s’il n’est pas identifié comme tel. Si cette résolution est active, elle n’est pas satisfaisante pour autant. C’est pourquoi nous faisons l’hypothèse que le sentiment d’une activité réussie chez notre population de répondants passe par la transformation d’une émotion forte en action positive du point de vue des normes et attentes des professionnels. Chez les CdS, la norme en termes de travail émotionnel apparaît comme étant celle d’une relative contention émotionnelle. Celle-ci exige une anticipation de ses propres émotions et de celles des autres.

58C’est le cas dans la situation suivante : Émilie, cadre depuis 4 ans, explique qu’en fonction du jour de la semaine il faut négocier son humeur pour adapter sa communication. Elle prend l’exemple des dysfonctionnements informatiques : suivant le moment où ils interviennent dans la semaine, le vendredi particulièrement, ça l’énerve, elle râle contre le service informatique et le problème ne sera pas résolu avant un mois. En revanche, si cela se produit au début de la semaine, qu’elle est dans de meilleures dispositions et qu’elle y met les formes, il y a plus de chances pour que la réparation soit faite rapidement. Aurore, cadre depuis 2 ans, renchérit : elle exprime systématiquement et explicitement dans ses mails sa reconnaissance envers le travail des informaticiens et elle obtient toujours satisfaction rapidement.

59Dans cette situation nous notons que le sentiment de frustration des situations non résolues antérieurement amène à la transformation des codes de communication entre agents, amenant, in fine, au déblocage de la situation. La frustration transformée en action positive amène donc à la résolution de la situation et à un sentiment de satisfaction et d’activité réussie.

60Au contraire, Yasmine, CdS depuis 25 ans, avait pris plusieurs jours pour monter un dossier de demande de prestation pour les besoins de son service. Son directeur a reconnu lors de la présentation que les arguments étaient tout à fait bons, que la démonstration était parfaite, mais qu’il prendrait le prestataire le moins cher, malgré les besoins spécifiques du service. Yasmine explique qu’elle a vécu de façon très violente que l’argent soit la seule variable prise en compte par sa hiérarchie. Elle a choisi de travailler dans un hôpital public justement parce qu’il y avait des valeurs humaines qu’elle ne retrouve plus aujourd’hui. Désabusée, elle constate avec dépit que la direction n’est pas concernée par la résolution des problèmes des services.

61Ici, la frustration de l’agent découle du fait que le travail effectué pour améliorer l’environnement de travail de son équipe n’influence pas la décision de sa hiérarchie malgré sa pertinence pratique. La CdS n’a pas la possibilité de transformer ce sentiment en action positive. Par la suite elle décidera de choisir systématiquement le devis le moins cher pour se préserver, car elle a, avoue-t-elle, mis des jours à se remettre de cette situation, en raison du conflit de valeurs déclenché. Le fait de ne pas pouvoir transformer sa frustration en action positive lui donne l’impression d’être « forcée de mal faire » son travail, et provoque un sentiment d’impuissance et d’insatisfaction. L’analyse rejoint ici très directement les constats des sociologues sur le travail « empêché » (Clôt, Dujarier).

62Ainsi, ces exemples révèlent des logiques d’articulation entre émotions, action par la communication et organisation : la transformation de l’émotion forte en action positive étayée par une communication constructive suscite le sentiment d’une activité réussie pour l’organisation et le travail. Au contraire, lorsque l’organisation ne donne pas de possibilité suffisante transformer ces émotions fortes en capacité d’agir, cela génère de la souffrance chez les CdS et chez l’ensemble des agents.

Conclusion

63Nous avons éclairé dans cet article les liens intriqués et non conscientisés par les CdS entre émotion, action et communication, grâce à un cadre interdisciplinaire à la croisée des SIC et de la psychologie du travail, en considérant que les vécus affectifs en situation de travail peuvent permettre de comprendre l’origine et les modalités de certaines résolutions de problèmes. Les résultats de cette recherche ont fait l’objet d’une restitution auprès des participants aux focus groups. Elle a permis aux CdS qui vivent des situations de travail aussi variées que riches en émotions diverses de prendre conscience collectivement du rôle que jouent les affects dans leur activité professionnelle.

64En dépit d’une représentation par les acteurs d’un pouvoir d’agir plutôt faible, les situations montrent qu’ils agissent et interagissent, trouvent des solutions. Les émotions qu’elles soient perçues positivement ou négativement participent activement de ces dynamiques.

65Cependant, il apparaît que les CdS sont exposés au risque d’une charge émotionnelle lourde, qui amène à concevoir l’émotion comme effet du travail (Jeantet). Des émotions régulières, plus ou moins importantes, mal régulées peuvent conduire à l’épuisement ou burn-out, ou bien à des formes de débordement émotionnel qui s’ajoutent à la charge physique. Chez les cadres interrogés, l’expression d’un fort sentiment de frustration et d’impuissance face à l’inertie de l’organisation et à son déni des causalités matérielles et organisationnelles peut dégénérer en épuisement.

66Cet épuisement est le résultat à la fois des caractéristiques de l’activité et des dysfonctionnements organisationnels. Les injonctions paradoxales, les cadences (effectifs, planning, etc.), l’individualisation, l’indifférence et l’incohérence organisationnelle, la mauvaise communication, etc.) et la rationalisation extrême (restructuration, fusion, etc.) en constituent des facteurs explicatifs.

67La prise en compte consciente des émotions dans le processus actionnel et communicationnel est bien une compétence, mais si elle n’est pas reconnue comme telle (Lhuillier, 2006). Elle est en particulièrement une compétence de réflexivité, qui peut constituer non seulement une aide précieuse à la mise en place d’actions de résolution, mais aussi une prise de distance quant à une éventuelle perception d’impuissance et de frustration. À ce propos, des formations pourraient être développées, dans le cadre de l’IFCS et plus largement dans l’offre de formation continue, afin de sensibiliser les agents et les cadres au travail émotionnel réalisé et attendu dans les organisations. Cela permettrait aux personnels, quelle que soit leur position dans l’organisation, de prendre un peu de recul par rapport aux normes attendues et de mieux interpréter, comprendre leurs propres sentiments d’impuissance, de frustration ou enfin d’échecs.

68Du point de vue du chercheur, analyser la complexité du travail émotionnel des cadres au sein d’un hôpital permet révéler une part de la construction de l’action dans des organisations fortement sous contraintes ; leur analyse méthodique permettrait d’étayer la manière dont les affects participent aux processus communicationnels structurant l’agir au sein des organisations.