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Témoignage d’un responsable belge du tunnel sous la Manche

Testimony of a Belgian manager of the channel tunnel
Michel Jadot
p. 109-115

Texte intégral

1L’idée de tunnel est ancienne, les gens pensaient qu’on pourrait le traverser en calèche. Avant les années 1990, l’avion était dominant pour relier Londres au continent. Pour rejoindre Londres en train depuis la Belgique, on devait faire tout un périple puisqu’il fallait prendre un train pour aller jusqu’à Bruxelles, changer pour arriver à Ostende où il fallait prendre un bateau (la traversée de la Manche durait à peu près trois heures). Ces bateaux étaient appelés la « malle Ostende-Douvres ». Puis est arrivée une bête un peu bizarre, un hybride entre un avion et un aéroglisseur qui mettait également trois heures, quand il n’y avait ni vent, ni vagues. Il y a eu ensuite une véritable révolution pour les cheminots, car à l’époque nous opérions en Belgique du trafic international avec changement de locomotive et de personnel à la frontière, ce qui impliquait vraiment du travail joint. Cette nouvelle manière d’opérer le trafic international a permis d’abord d’acheter du matériel en commun, puis d’opérer en commun. C’était la première fois que des conducteurs belges ou français roulaient sur une infrastructure étrangère et en plus... sous la mer ! Ils devaient apprendre l’anglais, se retrouver dans un pays différent, avec des règles opérationnelles et de sécurité différentes. Ce nouveau modèle opérationnel sans rupture de charge et avec la circulation sur des lignes à grande vitesse (en France uniquement au lancement) a permis de réduire le temps de parcours à 3 heures 15 au lieu de 7 heures. Les rames, appelées TransManche Super Trains, embarquaient de nombreuses nouvelles technologies : sur le sol, tout était différent selon les pays et même dans chaque pays selon les tronçons : il fallait que la machine/la rame assimile les différentes complexités, les transmette, les convertisse/traduise et fasse en sorte que le personnel à bord, de conduite ou d’accompagnement, se retrouve comme s’il circulait sur une infrastructure homogène. Chaque réseau utilisait un type de courant/énergie de traction différent. Il ne fallait pas oublier de temps en temps de changer de pantographe, de mettre le patin (pour la Grande-Bretagne) ou de l’enlever (pour le Tunnel et les circulations continentales), car quand on oubliait d’enlever le patin pour le troisième rail, il ne restait pas longtemps et puis on faisait des dégâts aux quais ou au matériel. Ces machines étaient capables de rouler à la fois en Belgique, en France et au Royaume-Uni, ce qui était une performance technologique importante. Il y a eu ensuite toutes les contraintes liées au tunnel sous la Manche, qui n’est pas un tunnel comme tous les autres, c’est un tunnel sous la mer, avec des règles opérationnelles et de sécurité dictées par des commissions gouvernementales, des experts, qui faisaient en sorte que rouler sous la Manche a été considéré comme beaucoup comme plus dangereux que de rouler dans le tunnel du Gothard, le Saint-Bernard ou d’autres tunnels. Il fallait avoir des rames de 400 mètres, le double des TGV actuels, ces rames devaient pouvoir être coupées en deux, puisqu’on devait pouvoir évacuer par morceaux le tunnel, elles devaient avoir des portes pare-feu, elles devaient posséder un système d’extinction avec des gaz particuliers. Tout cela a coûté très cher mais a été un événement technologique important. Nous, belges – à l’époque on roulait toujours à 130-140 km/h – avons plongé dans le tunnel et simultanément dans la grande vitesse, nous avons donc dû apprendre de nouveaux métiers.

2Avant d’en venir aux métiers, il faut parler des gares. Celles-ci étaient faites pour des trafics de transit, où tout un chacun arrive à la gare, parfois n’a pas acheté son billet à l’avance et l’achète sur place, prend une place libre dans le train qui arrive. Tout a changé, sur le modèle des aéroports : on a dû construire quatre terminaux et faire en sorte de les greffer dans l’infrastructure existante et « d’adjoindre » à côté de l’exploitation normale un terminal qui ressemblait à un terminal aérien, avec des contrôles d’embarquement, des réservations obligatoires, inconnues jusque-là en Belgique, du yield management, du service à bord comme dans les avions, le service à la place compris dans le prix des billets. Tout ce qui apparaît normal maintenant était une véritable révolution à l’époque. Il a donc fallu vraiment modifier la vie des cheminots et leurs idées, faire de l’interpénétration, pouvoir opérer avec un matériel qui était de temps en temps la propriété de la SNCB, mais aussi rouler avec le matériel en propriété britannique ou française. C’était quelque chose d’énorme. Et puis, il y a eu aussi la nécessité de construire de nouveaux ateliers, car c’était du matériel spécifique qu’il fallait pouvoir entretenir, avec des normes de sécurité beaucoup plus importantes. En Belgique, ils furent construits à Forest, en France au Landy (Paris-Nord).

3Le personnel a dû aussi s’adapter pour pouvoir réaliser cette maintenance selon des standards communs. Pour les cheminots, c’était donc une révolution, et on a créé de nouveaux métiers. Avant, dans les chemins de fer, on fixait des prix mais il n’y avait pas de yield management. On a donc dû aller chercher dans l’aérien des personnes qui faisaient ce métier d’optimiser les prix et les capacités. On a dû aussi aller chercher dans l’aérien le système de réservation des places. On a donc eu des yield managers, des safety officers, des train managers, des train drivers, des agents chargés de la maintenance high-tech et aussi de nouveaux partenaires. On a dû gérer le catering, c’est-à-dire qu’on a dû produire, transporter et stocker des plats en respectant la chaîne du froid et utiliser toute une série de technologies qui étaient complètement différentes. Ce sont peut-être des choses que l’on voit moins de l’extérieur : on voit plus les ponts, les tunnels, mais tout ce qui a permis de faciliter la vie des voyageurs a été aussi une grande révolution. Une petite anecdote pour vous montrer la diversité des approches : on devait avoir deux conducteurs dans le tunnel : l’un qui conduit et un autre derrière censé pouvoir prendre le relais en cas de problème. Deux visions se sont affrontées : les Français ont dit que le deuxième devait également être un conducteur formé, et comme on ne voulait pas qu’il ne fasse rien pendant la durée du trajet, pendant le reste du temps il était train manager, donc il faisait du service, mais à la base son métier était la conduite. En Angleterre, on a fait l’inverse : on a pris des train managers et on leur a appris à conduire en disant que conduire n’était quand même pas très compliqué, car la priorité était le service au client ! Pour le même problème, deux types de solution ont donc été trouvés et ont cohabité. On a aussi créé quelque chose de nouveau : l’interopérabilité, et quelque chose qui était particulier : une marque unique. Jusqu’à cette époque, nous avions des trains qui s’appelaient du nom de leur propriétaire : SNCF, British Rail, SNCB. Ici, on a créé une marque unique et commune (Eurostar) qui était différente de celle des composants des entités qui réalisaient les opérations. Ou plus précisément, nous l’avons achetée et cela a coûté cher. Cette marque unique internationale est devenue forte, une star de l’Europe, tout un symbole. Et c’est encore maintenant une des marques les plus importantes et les plus populaires. On a eu aussi de nouveaux types de clients, on l’oublie un peu. Avant, on avait des touristes, des hommes d’affaire, etc. On a en quelque sorte créé une nouvelle catégorie : des personnes qui ont un pied en Angleterre, l’autre en France ou en Belgique, dont la famille travaille d’un côté ou de l’autre, ou qui étudient d’un côté ou de l’autre. Ce sont des gens qui, tous les week-ends ou parfois deux fois par semaine, font le voyage, ce sont des espèces de navetteurs, des pendulaires, entre les capitales. C’est une chose à laquelle on n’avait jamais pensé auparavant. À l’époque, pour aller en Angleterre, il fallait compter au moins deux jours, un pour aller, un pour revenir, plus un pour faire quelque chose sur place donc au total trois jours, alors que maintenant, on le fait en aller et retour de journée, et même en demi-journée entre Paris et Bruxelles avec Thalys, et c’est une vraie révolution. On est passé de 3 heures 15 à 2 heures 01 et maintenant 1 heure 45, on a créé une nouvelle ligne et on rejoint désormais de nouvelles cités comme Rotterdam et Amsterdam qu’on relie en 3 heures 40 au départ de Londres.

4Et puis il y a un élément marquant dans le business model : nous sommes passés d’une coopération classique – avec les maisons-mères qui mettaient en place un groupe de travail qui œuvrait pour un intérêt commun mais qui n’était pas totalement consolidé – à une vraie entreprise ferroviaire internationale commune. En 2010, nous avons créé le premier opérateur ferroviaire international avec, dans un premier temps, les trois maisons-mères, les trois actionnaires classiques : la SNCF, la SNCB et, à l’époque, LCR qui portait les intérêts du gouvernement britannique. Ensuite, le gouvernement britannique a décidé de vendre ses parts, et maintenant Eurostar International Limited est une vraie entreprise, avec un investisseur privé dans le capital, qui en détient 40 %. Cela change fortement la donne puisqu’on se retrouve avec un vrai business, avec des vrais comptes à rendre et avec des vrais voyageurs. Eurostar a aussi décidé d’acheter de nouveaux trains, plus capacitaires, chez un nouveau fournisseur (cela aussi a été une révolution), puisque la France, ou plutôt les actionnaires français d’Eurostar, ont décidé d’opter pour un train nouveau, allemand. On aurait pensé faire ça il y a dix ans, on aurait dit : « Non ». Il y a une évolution qui est aussi fondamentale au niveau de la commercialisation, puisque maintenant Eurostar est sorti à la fois de ses frontières qui étaient les trois capitales, puisqu’il va au ski, dans le Sud de la France, qu’il va chez Disney, à Amsterdam, donc on est complètement sorti de notre périmètre géographique. Mais Eurostar est aussi sorti de son périmètre d’activité ferroviaire, puisque Eurostar vend des hôtels, des services additionnels, et rentre dans le monde digital. Eurostar est une vraie entreprise de services.

5Avec les technologies qui ont été mises en place, il y a eu une modification importante puisque maintenant chacun veut rester connecté. Auparavant, il était impossible de téléphoner lorsqu’on passait le tunnel. On a d’abord mis des câbles dans le tunnel ; maintenant on a même le wifi. On peut regarder un film, échanger des courriers électroniques, parcourir les réseaux sociaux, on est interconnecté, on est dans une bulle qui est Eurostar. Tout le business s’est digitalisé.

6Pour le service à bord, un grand chef étoilé conçoit les plats. Ce chef étoilé est un français installé au Royaume-Uni, tout un symbole. Eurostar a rénové ses lounges, les trains n’ont plus rien à voir avec ce qu’ils étaient au lancement, certains aiment, d’autres moins.

7On en arrive au Brexit. Sur le continent, tout le monde a été assez étonné des résultats du vote puisqu’on pensait qu’on allait avoir au moins 51 % des votes contre la sortie de l’Union européenne. On s’est donc retrouvé un peu abasourdi et on a pris un coup sur la tête. Heureusement, les esprits se sont vite repris et il y a Brexit et Brexit. On voit, par exemple, des pays comme la Norvège, qui n’est pas dans l’espace Schengen mais qui est très facile d’accès. Et puis il y a des pays hors EU qui sont beaucoup plus complexes d’accès. Tout va dépendre de la manière dont vont être conduites les négociations du Brexit, mais on ne pourra pas avoir the cherry on the cake, le beurre, l’argent du beurre et le sourire de la crémière, donc, à un moment donné, il va falloir que les Britanniques reviennent un peu sur terre et se rendent compte que ça ne va pas nécessairement être aussi facile que ce qu’ils peuvent penser.

8On peut essayer d’examiner, dans des scénarios catastrophiques, ce qui pourrait arriver. Actuellement, un conducteur belge qui travaille pour Eurostar prend son service à Bruxelles-Midi, monte sur un train Siemens enregistré au Royaume-Uni, traverse le tunnel, il n’a aucun problème au niveau de son brevet, de sa licence, etc. Tout est reconnu. Le personnel britannique fait le contrôle à Bruxelles-Midi ou à Paris-Nord et tout le monde trouve normal que le contrôle d’immigration soit fait directement. Si on pousse le Brexit à l’extrême, cela pourrait vouloir dire que Eurostar, qui est une société britannique et qui a une licence d’opérateur ferroviaire au Royaume-Uni, pourrait devoir prendre une autre licence européenne sur le continent pour pouvoir continuer à opérer ses trains, et les conducteurs devoir repasser toute une série de brevets pour avoir une double licence. Cela pourrait aussi signifier, dans un monde catastrophique, qu’on fasse le contrôle de sortie de Schengen à Paris, puis que tout le monde descende à Londres et qu’on y fasse le contrôle de l’immigration britannique et qu’on prenne 25 minutes pour sortir de la gare de Saint-Pancras. On peut espérer qu’on arrivera à une solution sur les juxtapose control, qu’on parviendra à maintenir un minimum de raison. On s’est beaucoup interrogé, Eurostar se prépare, il n’est pas abattu. Eurostar essaie d’influencer pour rendre à la raison l’ensemble des acteurs, trouver des solutions à la fois raisonnables et qui correspondent aussi bien aux besoins économiques qu’aux besoins des citoyens. Pour finir sur une note positive, Eurostar a déjà vécu pas mal de ups and downs, on a eu l’ouverture du tunnel qui a été reportée, le matériel qui n’est pas toujours arrivé à temps, on a eu des crises, on a eu deux incendies, mais à chaque fois Eurostar s’est relevé et continue. Sur le long terme, Eurostar a toujours su trouver des solutions, c’est aussi ce qui nous permet de continuer à espérer : la raison va revenir et, de toute façon, les voyageurs et les citoyens sont plus importants que toutes les frontières que l’on peut avoir dans nos esprits.

Figure 1. Timbre créé par J.-P. Cousin

Figure 1. Timbre créé par J.-P. Cousin

Source : La Poste.

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Table des illustrations

Titre Figure 1. Timbre créé par J.-P. Cousin
Crédits Source : La Poste.
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Pour citer cet article

Référence papier

Michel Jadot, « Témoignage d’un responsable belge du tunnel sous la Manche »Revue d’histoire des chemins de fer, 52 | 2019, 109-115.

Référence électronique

Michel Jadot, « Témoignage d’un responsable belge du tunnel sous la Manche »Revue d’histoire des chemins de fer [En ligne], 52 | 2019, mis en ligne le 01 avril 2022, consulté le 14 juin 2025. URL : http://journals.openedition.org/rhcf/2632 ; DOI : https://doi.org/10.4000/rhcf.2632

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Auteur

Michel Jadot

Director International Alliances & Partnerships, SNCB Strategy & Legal

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Droits d’auteur

Le texte et les autres éléments (illustrations, fichiers annexes importés), sont « Tous droits réservés », sauf mention contraire.

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