I. Introduction

1 Les transformations qui affectent les universités depuis une trentaine d’années, dans un contexte de réduction des financements publics, de diversification des missions et des publics, et de développement des classements internationaux, ont peu à peu amené ces dernières à se préoccuper de l’image qu’elles projettent à l’extérieur (Weerts/Freed/Morphew, 2014), et à investir des ressources croissantes dans des services centraux plus visibles, plus spécialisés et plus experts (Whitchurch, 2004), en particulier dans la communication. L’objet de cet article consiste d’abord à documenter les modalités d’intégration de la fonction communication au sein des universités. Pour ce faire, nous avons mené une enquête qualitative, mobilisant entretiens et analyses d’archives institutionnelles, centrée sur la genèse, la formation et les activités concrètes des services communication de trois universités belges francophones. Le questionnement sur la communication est aussi un prisme privilégié pour étudier les réactions et adaptations identitaires des universités aux évolutions du champ de l’en­seignement supérieur, un révélateur de la problématique de l’identité même des universités et de la potentielle reconfiguration de cette identité. Nous mobilisons une approche de l’identité organisationnelle de type néo-institutionnel (Glynn, 2008 ; Draelants/Dumay, 2011) dans laquelle l’iden­tité organisationnelle se définit moins comme une série figée d’attributs ou un levier stratégique à la disposition des organisations, que comme une ré­ponse ou une adaptation organisationnelle à des pressions et injonctions de l’environnement institutionnel.

2 Ce papier commence par un point de contextualisation soulignant d’une part quelques grands résultats issus de la littérature qui examine l’intro­duction des activités de communication au sein des universités et précisant d’autre part les principales caractéristiques identitaires des trois universités belges étudiées. Nous présentons ensuite notre méthodologie, ainsi que nos résultats. Nous développons en discussion deux pistes d’interprétation pour donner sens à ces résultats.

II. Éléments de contexte

A. Stratégie, communication et identité dans les universités

3 L’état de l’art sur le marketing dans le domaine de l’enseignement supérieur réalisé par Hemsley-Brown et Oplatka affirme que

la plupart des institutions de l’enseignement supérieur reconnaissent maintenant qu’elles ont besoin de se “marketer” dans un climat de compétition qui pour les universités est fréquemment une compétition au niveau global (2006 :318).

4 Une littérature qui entend conseiller les universités dans cette démarche se développe d’ailleurs (voir notamment Hemsley-Brown/Goonawardana, 2007 ; Steiner/Sunstorm/Sammalisto, 2013). Parallèlement à cette littérature prescriptive, d’autres auteurs, dans une approche plus analytique, rendent compte des problèmes que pose, pour les universités, le travail identitaire consistant à se construire une image cohérente. Le développement de la communication et de la promotion de l’image peut en effet être vu com­me l’une des manifestations du travail identitaire lié à la transformation des universités, traditionnellement conçues comme des institutions, en acteurs organisationnels devant afficher stratégie, autonomie, ressources propres ainsi qu’objectifs clairs et partagés (Krucken/Meier, 2006).

5 Un premier problème est lié au fait que la construction d’une image cohérente implique en principe l’énonciation d’une identité unique et figée, là où les universités – comme les organisations en général (Albert/Whet­ten, 1985) – possèdent une identité faite de multiple facettes pas nécessairement cohérentes, et qui ne gagne pas toujours à être clairement exprimée et explicitée (Wæraas/Solbakk, 2009). Deuxième problème, celui du niveau optimal de distinction d’une organisation au sein d’un champ organisationnel. On le sait, par son identité, une organisation exprime son caractère unique, mais aussi sa similitude ou son appartenance à un groupe d’organisations semblables. Ces deux fonctions de l’identité – distinction et légitimation – sont inséparables et fondent sa dynamique : si on diffère trop des autres, on court le risque de mettre en question sa légitimité. Si on leur ressemble trop, on n’a pas d’existence propre. Plusieurs travaux souli­gnent que les universités ont des difficultés à trouver le juste niveau de distinction, car plus elles essaient de se définir, plus elles utilisent des ter­mes légitimes, et donc déjà utilisés par les autres universités, ce qui mène finalement à davantage de conformisme que de distinction (Antorini/Schultz, 2005). Enfin, troisième problème évoqué dans la littérature, celui de la pertinence et du sens même du discours communicationnel sur les activités et caractéristiques de l’université. Czarniawska et Genell (2002) suggèrent qu’au final toute la communication produite par les universités (sites web, festivals de la science, écrans et affichages au sein des établissements…) ne délivre pas nécessairement d’information pertinente sur ce que les audiences internes et externes cherchent à connaître de cel­les-ci.

6 Les travaux analytiques sur la fonction communication dans les universités dessinent donc un lien problématique avec l’identité organisationnel­le comme si cette dernière ne pouvait être saisie dans sa complexité par la démarche propre à la communication et le type de discours qu’elle produit. Qu’en est-il dans le contexte belge francophone ?

B. L’identité des universités en Belgique francophone

7 Du point de vue de la constitution des identités des universités, la Belgi­que présente l’intérêt d’être un cas intermédiaire entre les États-Unis, où ces institutions possèdent des identités distinctes, donnant lieu à un champ stratifié et composé de populations d’universités identifiables (Weer­ts/Freed/Morphew, 2014), et la France, où la définition de l’enseignement supérieur comme un service public assuré par des “agences” étatiques qu’étaient les universités, conférait à ces dernières un caractère générique rendant de fait très improbable la constitution d’identités distinctives (Musselin, 2001).

9 Enfin, bien que de statuts différents – l’une publique, les deux autres privées – les trois universités sont financées selon les mêmes règles. Le montant du financement global alloué chaque année par la Communauté Française (pouvoir politique francophone) n’évolue pas, ce qui explique qu’il soit communément désigné sous le terme d’ “enveloppe fermée”. Par ailleurs, la répartition de ce montant entre les universités dépend principalement de la proportion d’étudiants de première année (“primo-inscrip­tions”) que chaque établissement parvient à attirer. Ainsi le financement ne dépend pas, comme dans d’autres pays, d’une négociation avec l’État ou d’autres financeurs sur la base de conventions ou de projets d’établis­sement. En revanche, ce financement en termes de parts de marché créé un jeu d’interdépendances compétitives entre universités, en particulier pour l’inscription en première année, qui alimente la dynamique identitaire distinctive. Or, les identités historiques et politiques constituent de moins en moins des arguments pour attirer les étudiants, poussant les universités à rechercher d’autres traits identitaires pour continuer à se démarquer.

III. Méthodologie

A. Design de la recherche

10 De nombreuses études s’intéressent aux convergences entre systèmes d’enseignement supérieur d’un pays à l’autre, mais les contextes nationaux jouent un rôle structurant et différenciant dans ce domaine. Or, peu de travaux existent sur la Belgique francophone, ce qui explique le choix de ce terrain pour notre étude. Nous y étudions les trois universités complètes, non pas dans une perspective comparative, mais davantage dans le but de faire ressortir les points communs d’institutions d’enseignement supérieur confrontées à la nécessité de développer une image selon des modalités nouvelles.

11 Nous avons collecté des données historiques afin de retracer les étapes de la constitution des services ; nous avons également rassemblé des données relatives aux pratiques actuelles, à la manière dont les services s’ins­crivent et fonctionnent au sein de l’organisation, aux interdépendances internes et aux productions concrètes de ces services. Ceci nous a conduits à mener une recherche qualitative à partir d’entretiens et d’analyse d’ar­chives.

12 Les données longitudinales ont été collectées lors d’entretiens semi-directifs avec des informateurs présents depuis longtemps au sein de l’or­ganisation (1 ou plusieurs informateurs présents depuis plus de 20 ans dans chaque service central) ; elles ont été recoupées en consultant des archives disponibles sur les sites web des universités (notamment médias de communication à destination de publics internes et externes).

13 Les données concernant les pratiques actuelles, les interdépendances, les productions concrètes ont été collectées au moyen d’entretiens à plusieurs niveaux de l’organisation : niveau institutionnel (niveau rectoral quand cela était possible, services centraux) et chargés de communication au niveau facultaire.

B. Collecte et analyse des données

14 En termes d’organigramme, les services communication sont situés au niveau des services centraux de l’université, soit directement sous l’autori­té du recteur, soit au niveau du périmètre d’un(e) vice-recteur/rectrice. Cette dernière configuration est censée assurer un meilleur relais politique des projets de la communication devant le Conseil Rectoral. Les services sont par ailleurs en contact avec des personnes-relais, aux formations et aux profils de postes très divers, au sein des facultés et administrations. L’entrée dans les différentes universités s’est faite par le haut, en informant tout d’abord les Rectorats (Présidences) de notre démarche et de la problématique investiguée, et de notre souhait de rencontrer des personnes appartenant au service central de communication. Notre demande a été ac­ceptée sans difficulté ; nos interlocuteurs ont manifesté de l’intérêt pour les résultats de notre étude.

15 Le tableau ci-dessous présente les entretiens exploités dans ce papier.

	UCL	ULB	ULg
Académique	1	0	0
Service Central DIR	1	2	1
Com Externe	1	1	1
Com Interne	1	1	1
Promo des études	2	0	1
Autres fonctions	3	1	0
Facultés	2	3	2
Total	11	8	6

16 Le guide d’entretien vise à recueillir des récits sur les activités, les relations au sein de l’organisation, la trajectoire professionnelle, avant d’abor­der des questions sur l’identité de l’université et son périmètre de concurrence. Les entretiens ont duré de 90 à 120 minutes. Ils ont été enregistrés, retranscrits puis analysés par thèmes.

17 Ces données ont permis de reconstituer la structuration de la fonction communication depuis la fin des années 1980 dans les trois universités. En dépit de l’investissement des autorités universitaires pour structurer les activités de communication (A), les membres des services de communication disent manquer d’orientations stratégiques (B) et tendent à combler ce manque en mobilisant leur propre norme professionnelle de communicants (C) ; ils doivent par ailleurs gérer une relation ambivalente avec les facultés : à la fois promoteurs de normes et prestataires de services, ils sont censés imposer un cadre commun alors même que leur légitimité n’est pas assurée (D).

18 Afin d’anonymiser autant que possible les données recueillies, nous avons choisi de renommer les trois universités UnivA, UnivB et UnivC, et de ne pas indiquer la fonction exacte des informateurs dont nous produisons les citations.

IV. Résultats

A. Les services de communication, nouveau label pour activités anciennes ?

19 Jusqu’au début des années 2000, l’organisation d’événements institutionnels (attribution du titre de Docteur Honoris Causa, rentrées académi­ques, grands colloques), les relations avec la presse, les publications sont considérées comme des activités annexes et non connectées entre elles. Elles sont donc dispersées au sein des universités et n’ont pas de lien avec la notion de “communication”.

20 Au début des années 2000, des publications existent, généralement un journal destiné au personnel de l’université et/ou aux étudiants, et un journal destiné aux alumni (et alimenté par leurs contributions), souvent égale­ment considéré comme le média de notoriété. Une revue des alumni est publiée à l’UnivA depuis les années ’80, et à l’UnivC depuis 1990. La communication interne existe également sous la forme de journal destiné aux personnels et étudiants des universités : l’UnivC publie ce journal à partir de septembre 1992 ; à l’UnivB un journal mensuel est lancé en 1994 à l’initiative d’un académique de la Faculté de Communication, avec le soutien du recteur.

L’idée c’était vraiment d’asseoir une image graphique. Pourquoi ? Parce qu’à l’époque, les universités étaient énormément sollicitées pour commencer à aller aux premiers salons et donc je crois que le Président à l’époque s’était dit que l’université avait un peu une ima­ge d’amateur. Enfin, toutes les univ’ avaient cette image d’amateur, tout le monde y allait avec des bouts de ficelle, du papier, les gens faisaient eux-mêmes des posters, collaient des photos qu’ils avaient découpées dans des magazines, non je caricature à peine. Donc l’idée a été de professionnaliser une image de l’université, des universités, puisque on était sollicités pour être présents à l’extérieur lors de salons, de foires… […] (Univ A).

Et donc là, l’objectif est devenu : il faut augmenter le nombre d’étu­diants puisque c’est la source pour obtenir davantage de financements. Et donc depuis lors, il y a vraiment eu une préoccupation, c’est vrai, pour pouvoir augmenter ce nombre d’étudiants et faire comme les autres en réalité. De ce point de vue-là, c’était adopter, se calquer sur des politiques ben oui, de communication, de marketing… (UnivA).

23 Ainsi, l’UnivA en 1998 organise une rentrée académique avec deux personnalités politiques étrangères de premier plan et qui « marque une étape » :

On a quitté un modèle de la rentrée entre guillemets pépère [rires], où c’étaient des discours un peu politiques, mais politiques au sens politique universitaire, […], vers des rentrées qui étaient plus quasiment des spectacles en fait (UnivA).

24 Les années 2000 témoignent d’un investissement plus marqué encore dans la structuration des activités de communication.

25 A l’UnivC, l’arrivée en 2002 d’un prorecteur « grand porteur de l’image de l’université » (ex-collaboratrice) à un « poste taillé sur mesure de prorecteur à la communication et à la culture » (membre service communication actuel, témoin de l’époque) marque le début de cette nouvelle période. Trois services existants (Relations Extérieures, Fondation de l’université, Alumni) sont fusionnés en 2002 en un service “Communication et Promotion”. Après avoir intégré la culture et les compétences régionales, le service compte à partir de 2007 une trentaine de personnes et a pour mission le “développement institutionnel et culturel”, c’est-à-dire la mise en avant des réalisations de l’université pour la distinguer dans un environnement perçu comme plus concurrentiel :

À l’heure où la concurrence est omniprésente, il est extrêmement im­portant que l’UnivC soit reconnue sur le plan européen. Et quelle meilleure manière de la mettre en avant, qu’en intégrant cette notion de développement… et de culture. C’est en se démarquant que l’on fait la différence (média interne du 1^er juin 2007).

26 En 2004 est lancé le “projet portail” internet, et en 2005 est mise en pla­ce une instance « dont le rôle est entièrement dévolu à la question de l’at­tractivité de l’université » (Interview du Recteur en 2006, site web). Une enquête d’image « s’attachera à définir les raisons pour lesquelles les étudiants ne choisissent pas l’UnivC » (Ibid.). Cette enquête de 2006 alimente ensuite l’élaboration collective d’une liste des “valeurs ajoutées” de l’uni­versité. En 2005 également, le média interne bimensuel devient mensuel, sa distribution est étendue aux étudiants afin de développer un sentiment de cohésion et d’appartenance au sein de l’université.

27 A l’UnivA, le média alumni est transformé en 2002 en média de notoriété, et un poste est dédié à la communication interne (2003). L’équipe continue à croître avec d’autres recrutements : responsable Web et réseaux sociaux en 2009, Directeur Adjoint responsable de la communication de crise en 2010, pour arriver à une équipe de 10 personnes aujourd’hui pour la Communication générale, accompagnée d’une équipe Communication dédiée aux activités de recherche de 4 personnes.

28 A l’UnivB, à partir de 2005, un Recteur particulièrement sensible à la communication encourage la structuration d’un service, qui grossit petit à petit pour atteindre 15 personnes aujourd’hui (mais ne comprenant pas la promotion des études). Le recteur souhaite mieux piloter les sujets que la presse met en avant sur l’université (privilégier l’enseignement et la recherche par rapport aux sujets “scabreux”) et créer une communauté d’a­lumni dans le but d’obtenir des dons :

Ce recteur a vraiment une très très grande sensibilité à la communication et en se disant ‘de toute façon on peut plus rien faire sans com’ […] (Service Com UnivB).

[…] le Belge n’a pas cette tradition anglo-saxonne qui est vraiment de devenir un défenseur acharné de son institution et de faire des dons à son institution, etc. Maintenant c’est très clair que les universités sont tellement sous-financées qu’on va tous chercher de l’argent à l’extérieur, des dons et des fondations (Service Com UnivB).

29 A côté de ces phénomènes qui relèvent de choix politiques, répondant à la perception d’une concurrence reconfigurée et d’une nécessité de développer une communauté dans et à l’extérieur de l’institution, d’autres phénomènes d’ordres social et technologique alimentent la montée en puissance de la fonction communication.

30 Ainsi la multiplication des supports, liée principalement au développement d’internet, amène les services communication à alimenter un nombre croissant de canaux (papier, newsletters, blogs, vidéos, site web institutionnel, réseaux sociaux ; par exemple à l’UnivA : Facebook, Twitter, Instagram, Scoop It, Youtube, LinkedIn) à l’aide de profils de plus en plus spécialisés : réalisateurs de films, community manager, journalistes spécialistes de la presse en ligne ou étudiants recrutés précisément pour leur proximité avec l’un des publics cibles. A ceci s’ajoutent les médias, canaux de communication et réseaux sociaux propres aux facultés. Les inter­viewés décrivent une forme d’obligation de présence sur ces différents ca­naux à partir du moment où les autres universités s’y trouvent.

31 De même, la multiplication des publics, ou plus exactement l’identifica­tion par les services communication de publics de plus en plus différenciés (futurs étudiants, parents, étudiants actuels, alumni, personnels, journalis­tes, faiseurs d’opinion, ville, musées…) appelle le développement d’une communication spécifique qui leur soit adaptée.

Les univ’ sont devenues un pôle d’intérêt de la part des média, et même je dirais malheureusement à un certain moment, ce qu’on y fait de scientifique passe à l’arrière plan, et on s’occupe plus des dissensions interuniversitaires parfois en les montant en tête d’épingle et elles sont un peu devenues des people (UnivB).

33 Pourtant, si les services communication sont investis d’une mission et y consacrent des ressources importantes, leurs membres estiment manquer d’orientations stratégiques claires. Ils ont l’impression de faire tourner des outils sans toujours savoir pourquoi, dans quel but.

B. Un manque de directives stratégiques ?

34 Ce manque s’exprime au sein des trois services, à travers deux grandes questions : qui sommes-nous par rapport aux autres, et que voulons-nous devenir dans le futur ? Il s’agit d’une part, d’un manque d’éléments identitaires permettant de se distinguer des autres universités que ce soit en ter­mes de valeurs, d’image ou de stratégie :

Moi c’est plutôt des messages précis que j’ai du mal à trouver, qui soient discriminants par rapport aux autres universités. D’ailleurs on voit un peu que les messages des universités se ressemblent (UnivC).

[la ligne conductrice donnée par le Recteur] C’était […] étendre la notoriété de l’Université, créer ce sentiment d’appartenance, la faire connaître au delà de la ville et de la région. Mais cette stratégie pourrait valoir pour n’importe quelle autre université donc c’est pas vraiment une stratégie (UnivB).

35 D’autre part, le manque concerne des éléments concrets qui permettraient d’évaluer une situation, les attentes d’un public, de prendre des décisions, d’opérer des arbitrages compte tenu de ressources limitées :

Un recteur arrive et vous dit : ‘on arrête la com papier, on met tout à l’électronique’. Oui mais attendez, on n’a aucune étude, enfin on n’a rien de valide qui nous permet de dire que c’est une bonne idée. On va quand même pas faire ça… ‘si si si, d’ailleurs on va faire des économies’. Bon un autre recteur arrive, et va dire, ‘on va non seulement continuer ce qu’on faisait avant, mais on va multiplier les brochures, on va faire des brochures par facultés maintenant’. Etc., etc. donc maintenant, moi je plaide depuis des années pour qu’on ait en effet quand même des éléments qui nous permettent d’objectiver un peu ce qu’on fait (UnivA).

Donc moi j’aimerais bien qu’on clarifie les objectifs, qu’on voie où on met les forces, les réseaux sociaux, on va pas pouvoir être sur tout, tout le temps (UnivA).

Ici, comme on n’a pas cette stratégie à un moment, c’est très difficile de dire ‘je mets des ressources là’, ou ‘je mets des ressources là’. Et comme dans l’administration on travaille à budget constant, comment est-ce que je fais, est-ce que je maintiens tout ou est-ce que je diminue certaines choses pour mettre l’accent sur d’autres choses ? (UnivC).

36 Dans chacun de ces deux registres (différenciation et principe d’arbitra­ge), les autorités fournissent des éléments mais qui ne remplissent pas la fonction attendue.

37 Dans le registre de l’identité, de l’image et des valeurs, la demande ne porte pas tant sur ces éléments en eux-mêmes, que sur leur capacité de dif­férenciation. Les services disposent soit de caractéristiques héritées de l’histoire, qui ne suffisent plus à créer de la différence perceptible par le public international, ni même national, soit de caractéristiques dont toutes les universités se revendiquent et donc, non différenciantes (être une université internationale, humaniste, ouverte…).

38 Quant au second registre, les services disposent bien d’objectifs, mais qu’ils jugent trop généraux pour pouvoir leur permettre d’arbitrer entre des ressources limitées, et de peu d’outils d’évaluation de leur action :

Ca fait des lunes que l’Unif n’a pas de stratégie internationale […] Quels étudiants internationaux ils veulent recruter ? Mystère. Quels continent ? On sait que l’international est important mais ça s’arrête là (UnivC).

On est une université humaniste, oui mais humaniste ça veut dire quoi ? (UnivC).

39 Si les autorités mettent l’accent sur la recherche de visibilité (notoriété) et la création d’un sentiment d’appartenance, cela ne définit pas les axes opérationnels permettant de décider s’il faut faire de la publicité dans les journaux, être sur tous les réseaux sociaux ou seulement certains, éditer certaines publications au format électronique, et lesquelles, ou encore, dans quel pays organiser de coûteux déplacements pour prospecter des étudiants ?

41 A l’UnivA, la communication relève du périmètre d’un vice-recteur, mais malgré cela il y a un

manque d’une stratégie d’ensemble, le service communication navi­gue davantage en fonction des demandes et objectifs (pas toujours clairs ou cohérents) des autorités, et pas en fonction des demandes du public (Service com’).

42 Finalement, en dehors d’un cas particulier (présence d’un prorecteur très impliqué dans les projets de développement institutionnel en 2002-2008 à l’UnivC), les universités au sein de leur gouvernance n’ont pas appuyé la fonction communication sur un relais politique jugé solide par les services.

C. Un “vide” stratégique comblé par des normes professionnelles ?

43 Les membres des services de communication, recrutés de plus en plus pour leur formation spécialisée dans tel ou tel domaine, produisent un discours de professionnels sur ce que doivent être leurs missions, et promeuvent des pratiques de professionnels, indépendamment du fait de recevoir ou non des directives en ce sens de la part des autorités.

44 Ainsi ce directeur s’exprime d’une manière qui suggère un rôle très actif dans la définition des enjeux :

En arrivant ici (comme responsable relations presse) j’ai dit ‘la presse c’est très bien, mais y’a énormément de choses à faire’ donc j’ai beaucoup travaillé sur l’image au départ […] parce que moi j’ai dit au Président, ‘on démarre de zéro, il est utile de savoir comment on est perçus par nos différents publics’, et c’était essentiel pour met­tre en place une image de marque […] Je lui ai dit [au Président], ‘mais tout est à faire ! ’ Et l’aspect communication interne me paraissait tout à fait fondamental.

45 Il lance donc une campagne d’image dès 1988 auprès des étudiants et de leurs parents, mais “milite” également pour que d’autres publics soient reconnus comme stratégiques :

Nous avions identifié d’autres publics au départ, mais pour faire admettre (auprès du recteur) et faire comprendre qu’il fallait travailler ces publics-là, ça a mis pas mal de temps, quand je suis arrivé.

46 Enfin, le recrutement de 2003 semble avoir été longtemps attendu et encore une fois impulsé par le service lui-même :

Il a fallu qu’on attende 2003-2004 pour qu’on engage quelqu’un pour s’occuper de la communication interne. Avant ça, c’est nous qui développions comme on pouvait des actions de communication interne. Et en fait la recrue suivante, ça a été pour s’occuper du site web. Par­ce que pendant des années, c’est moi qui m’occupais de mettre à jour le site. Ça date de 2008, 2009. Mais donc avant ça, moi je passais tous mes étés à mettre à jour les pages institutionnelles du site, et on publiait des actus tous les jours, donc c’était aussi à la petite semaine.

47 Le discours professionnel contraste avec l’ “amateurisme” critiqué (“comme on pouvait”, “à la petite semaine”). Actuellement les activités du service résultent non seulement de l’ajout de missions nouvelles (comme la gestion de crise, la veille sur la couverture médiatique des autres univer­sités), mais aussi de la reconfiguration de missions traditionnelles dans un sens plus “proactif” pour reprendre la terminologie des acteurs. Relations presse et événementiel deviennent ainsi les leviers d’une “presque guerre d’image” :

C’est vrai qu’y a le côté des journalistes qui ont besoin de gens (de l’université), mais y’a aussi nous qui, je vais pas dire dans une guerre d’image mais presque, souhaitons quand même que nos experts soient le plus présents, le plus visibles possible […] donc ça fait partie de notre campagne d’image de se dire que chaque jour, quand quelqu’un ouvre son journal ou regarde le JT, ben voilà, il voit le mot UnivA ou il entend le mot UnivA au moins une fois (UnivA).

Ensuite on a inclus l’aspect cérémonie au sein du service de communication, et nous venons de tout revoir pour appeler ça “cellule d’é­vénements institutionnels”. Parce qu’en fait, c’est pas des cérémonies qu’on fait, on va bien au-delà de ça (UnivA).

48 On retrouve un phénomène semblable – la valorisation du professionnalisme – à l’UnivC qui a recruté pour diriger son service de communication une personne choisie pour son « profil un peu particulier : privé, internatio­nal, public affairs » (UnivC) :

Mes gros chantiers ont été au départ de repenser un peu la stratégie, de réorganiser toute l’équipe justement en fonction de la stratégie et des compétences […]. On s’est dit ‘où on veut être en 2020 ? ’, et bien on veut être une université qui soit plus ouverte philosophiquement, […] plus concrète, […] plus internationale, on veut une université qui innove et qui soit proche des gens, donc qui soit vraiment dans les débats de société. Et aujourd’hui, c’est notre feuille de route (UnivC).

49 A l’UnivB, cette valorisation du professionnalisme se reflète dans la formalisation importante du processus de recrutement destiné à sélectionner des personnels spécialisés, formés à tel ou tel aspect de la communication et expérimentés :

Pour notre deuxième attaché de presse qui devait faire aussi community manager, on a eu quasiment 180 personnes qui ont postulé. […] donc on a pu organiser un examen de recrutement avec vraiment exa­men écrit, rédaction de communiqué de presse, de publications sur Twitter, enfin vraiment on a pu tout explorer, on a eu les gens en oral, et puis dégager une personne ou un pool de personnes pour les entretiens. Donc de 180 personnes on est passé à 5 (UnivB).

J’ai une personne temps plein qui a un profil très fort axé sur la vidéo et sur le web doc, qui s’occupe uniquement de la web TV, on a eu de la chance de le trouver, c’est une perle rare. Il fait à la fois la mise en ligne, donc tout l’aspect technique prise de vue etc., des reportages, mais il a aussi un savoir-faire en termes de com’, d’interview, de scé­narisation… On l’a trouvé au Québec. Il n’était pas en interne (UnivB).

50 Pour autant, les services de communication ont encore à prouver leur utilité et leur légitimité vis-à-vis de certains de leurs partenaires internes, facultés ou administrations.

D. La position ambivalente des services centraux de communication au sein de l’université

1. Une hiérarchie inversée ?

51 D’une part, une partie des acteurs des services centraux affirment qu’ils ne peuvent faire correctement leur travail que s’ils entretiennent des relations étroites et de confiance avec les facultés. Ils ont besoin de connaître concrètement leurs activités et ils soulignent également par-là la “hiérarchie inversée” qui prévaut à l’université :

Le portail il se fait avec une équipe, qui a des vues etc., mais il se fait avec des centaines d’interlocuteurs locaux. […] il faut tenir compte qu’il y a un dynamisme de la base qui est énorme […] je n’ai jamais été dans un service communication où je mettais en œuvre la… euh, directement la vue de autorités qu’on communique aux personnels etc. Plutôt, on travaille avec la base, et on construit un projet, évidemment validé par les autorités, mais construit avec la base (Univ C).

52 De même, toujours à l’Univ C :

Sur base du travail mené ces 2 dernières années de relations, de réseautage etc., par rapport au travail qu’on va mener sur les brochures, à aucun moment je n’imagine le faire toute seule. D’abord je n’ai pas du tout la connaissance qu’ont ces gens de leur programme. […] enfin voilà, le travail il aura été mené conjointement. Pas uniquement un service central qui impose quelque chose (promotion des études UnivC).

53 Ce point de vue n’est pas défendu avec autant d’insistance par l’ensem­ble des personnes rencontrées au niveau central. Côté faculté, en revanche, il est moins surprenant de trouver une citation qui milite pour des relations fortes avec le central, ce dernier devant être “au service” des facultés :

Pour moi les Services Généraux sont au service des Facultés… […] On a vraiment essayé de refaire le lien avec les Services Généraux pour vraiment que nous soyons plus dans la réflexion des stratégies. Parce que finalement c’est nous qui avons la connaissance du terrain. […] Quand on fait de la promo des études, c’est quand même les Facultés qui vont aux salons, qui connaissent, qui peuvent plus influencer. Alors y’a des politiques qui peuvent être décidées au niveau de l’université en disant, au niveau de l’international, ‘on va dans tel ou tel pays’. Mais on peut décider ça (en central) et il se peut que pour notre Faculté ça n’aille pas, donc y’a une marge de manœuvre (Dir. Adm. de Faculté Faculté, UnivC).

54 Autre conception des relations avec les services centraux, celle d’une répartition à l’amiable des tâches, et très peu de contrôle :

Y’a jamais eu de contrôle de la part du central. Ça s’organise à la fois de manière formelle, certaines lignes de conduite sont décidées à certains moments, mais y’a pas vraiment… de politique de communication intégrée par rapport à l’ensemble de l’université, nous faisons des propositions, on nous fait des propositions. […] Et au niveau des textes, ça n’est arrivé qu’une seule fois qu’il y ait une intervention du central. Donc y’a pas de contrôle, c’est pas comme dans un parti politique. Y’a pas de spin doctor qui commence à empêcher de communiquer sur certaines choses et qui nous conseille par contre de mettre le paquet sur d’autres choses, non ça, ça n’existe pas. Ça n’existe pas ici (Responsable Administratif Faculté, Univ. A).

2. Des politiques de communication facultaires ?

55 En tant qu’organisations, les facultés bénéficient de leviers pour avoir leur propre politique de communication : niveau privilégié d’identification des personnels (lieu de travail quotidien, de socialisation professionnelle...), cohérence autour d’un champ disciplinaire, parfois accompagnée d’une insertion dans un champ organisationnel particulier constitué d’in­dustries et de métiers.

56 Certaines facultés exploitent alors mieux que d’autres ces leviers. On peut classer les facultés en trois types en fonction de leur attitude par rapport à la communication.

57 Dans certaines facultés, les doyens ou directeurs administratifs ne s’in­téressent pas aux propositions des services de communication, considérant que cela ne relève pas de leur fonction :

Je dirais que s’il y a encore un endroit où il y a quand même encore une sorte de résistance passive ou active, chez nous, je dirais que c’est plutôt du côté de la faculté de philosophie et lettres, où là il me semble qu’on reste encore extrêmement sceptique par rapport à ça (UnivB).

Et puis y’a les Facultés où la communication n’est vraiment pas leur dada. Et alors où on est face à une certaine forme d’incompréhension par rapport, par rapport au métier qu’on fait, quoi. Donc ça c’est plus difficile à gérer (UnivC).

58 D’autres facultés montrent un véritable intérêt, et se divisent en deux groupes. Celles qui n’y associent pas le service central, ne lui reconnaissant pas une légitimité suffisante, comme c’est le cas des écoles de commerce dans les trois universités, ou d’autres facultés :

Parfois y’a des académiques qui disent, ‘moi je voudrais faire une vi­déo de présentation de mon programme’, […] il construit sa vidéo sans demander l’avis de personne, et voilà. Et l’info n’arrive jamais chez nous. Ça, ça arrive. C’est le cas en statistiques justement (service com UnivC).

59 Le second groupe sollicite volontiers les services centraux pour la construction de la stratégie de communication :

Et certaines facs s’impliquent vraiment beaucoup, et je prendrais comme exemple la fac de Sciences Appliquées. Les ingénieurs sont pas des grands grands communicateurs. Et là le doyen actuel de Sciences Appliquées s’est dit ‘oui, y’a un enjeu’ (UnivB).

60 Les services de communication travaillent donc avec les entités qui le veulent bien, et ne sont pas en position d’obliger les facultés à coopérer.

V. Discussion

61 Cette recherche a montré la constitution progressive au sein des trois universités d’activités nouvelles visant à produire une image vis-à-vis de l’extérieur, mais aussi une dissonance entre l’impression de manquer d’une stratégie claire ressentie par les services de communication et l’in­vestissement objectif des autorités dans le développement de cette derniè­re. Nous souhaitons revenir en discussion sur cette dissonance en proposant deux pistes interprétatives : celle de l’anarchie organisationnelle et celle de l’anarchie institutionnelle.

A. Une anarchie organisationnelle d’un genre nouveau ?

62 Une première manière d’interpréter nos résultats de recherche consiste à convoquer un modèle classique dans la littérature relative à la théorie des organisations, celui de Cohen, March et Olsen (1972) décrivant l’univer­sité comme une “anarchie organisée”, c’est-à-dire une organisation fragmentée, traversée d’intérêts variés et pas toujours convergents. En ce sens, le fait que l’université cherche à se présenter comme un acteur avec une identité claire et unifiée, à communiquer une image consistante d’elle-même vis-à-vis de l’extérieur serait de ce point de vue nécessairement en dissonance avec la réalité organisationnelle de l’institution qui est caractérisée par la multiplicité des appartenances ainsi que par l’absence d’objec­tifs cohérents et partagés par tous.

63 La posture des membres des facultés interviewés laisse effectivement penser que les universités enquêtées vivent tout d’abord une situation de fragmentation organisationnelle. Elle se traduit par plusieurs phénomè­nes : d’une part la démultiplication quantitative des entités faisant partie de l’université ; d’autre part, la dispersion physique et le nombre de sites différents appartenant à chaque université, à la suite des fusions d’univer­sités ; enfin, et comme conséquence, le fait que ces entités, qu’elles se trouvent ou non sur le site central de l’université, mais plus encore quand elles ne s’y trouvent pas, ne développent pas de sentiment d’appartenance à l’institution dont elles dépendent.

64 La fragmentation organisationnelle précarise donc l’identification à l’u­niversité, elle induit en outre un modèle de fonctionnement organisationnel flou dans lequel chaque partie du système est relativement indépendante des autres (Weick, 1976). L’achèvement du statut d’acteur organisationnel doté d’une identité forte et claire est de fait peu crédible pour les universités enquêtées au vu des relations et des interactions entre les servi­ces centraux et les diverses entités qui les composent (centres de recher­che, instituts, facultés…), qui poursuivent d’abord leurs propres stratégies et objectifs. Ce sont donc plutôt de multiples acteurs organisationnels et de multiples identités qui se fabriquent au sein de l’université.

65 Les rapports de force entre ceux-ci ne sont pas forcément à l’avantage des services centraux. Il est probable que pour la majorité des acteurs au sein des universités, les facultés en particulier, restent, comme le dit cette Directrice Administrative de Faculté à l’UnivC, « les entités sans lesquel­les il n’y aurait pas d’étudiants, c’est-à-dire pas d’université du tout ». Cette forme de hiérarchie inversée pourrait expliquer qu’il est difficile pour les autorités d’occuper pleinement la posture de manager que réclament l’élaboration, l’énonciation et la mise en œuvre d’une stratégie au ni­veau d’une université. Certaines facultés – lorsqu’il y a une volonté du Doyen – semblent beaucoup plus à l’aise pour définir cette stratégie, du moins font-elles preuve d’une grande autonomie pour décider si elles souhaitent se préoccuper de communication, et si oui, comment et vers qui elles souhaitent communiquer.

66 Selon cette première piste interprétative, la forme de l’acteur organisationnel cohérent, consistant et doté d’une identité unifiée est donc loin d’ê­tre la situation des universités enquêtées. Pourtant, c’est ainsi qu’elles sont perçues par certaines parties prenantes de l’environnement, comme par ex­emple les médias, qui les sollicitent comme des entités cohérentes en demandant “à l’université” de s’exprimer sur tel sujet, tel événement, telle réforme. Cela ne veut évidemment pas dire que le fonctionnement organisationnel de l’université n’a pas évolué. Les injonctions au changement n’ont pas fait émerger un acteur organisationnel, mais de multiples acteurs organisationnels.

67 De plus, la multiplicité des appartenances et des identités, si elle est ex­acerbée au sein des universités, concerne toute organisation. Pour autant, certaines universités notamment dans le monde anglo-saxon, parviennent à subsumer cette multiplicité dans un nom, une réputation qui “disent” im­médiatement qui elles sont, sans avoir à préciser sur quelle dimension ou dans quelles disciplines. Pourquoi ces noms, qui dans le contexte belge permettaient avant aux universités de se définir en interne et en externe, ne permettent plus de décrire la réalité organisationnelle telle qu’elle est, c’est-à-dire fragmentée ?

68 La seconde piste interprétative, développée ci-dessous, complémentaire de la première, constitue un premier et modeste pas pour répondre à cette question.

B. De l’anarchie organisationnelle à l’anarchie institutionnelle ? 

70 Les services seraient moins en manque de stratégie que de traits définitionnels leur permettant de situer leur université tout en la distinguant de ses concurrents. Le fait que le nouveau positionnement de chaque université ne soit pas encore clair serait lié à une phase de transition dans l’évo­lution des catégories identitaires.

71 D’une part, les identités héritées de l’histoire ont perdu en signification. Auparavant, on l’a évoqué, la société belge étant fortement structurée par les piliers, afficher l’appartenance à l’un de ceux-ci faisait fonction de positionnement au sein du champ, mais servait aussi de levier stratégique pour le recrutement des étudiants. Or, le pilier n’est plus le seul ou le principal critère de choix des étudiants :

Le critère géographique prend donc progressivement le pas sur les critères traditionnels qui étaient la tradition familiale et les choix philosophiques (média interne du 1^er juin 2006, site web de UnivC).

72 Cette évolution ouvre alors un espace de redéfinition des positionnements dans lequel sont engagées les universités, mais sans que cela ne soit abouti, ou alors dans des termes qui ne permettent pas de répondre aux préoccupations de différenciation des services de communication.

73 D’autre part, les nouvelles catégories apparaissent à bien des égards déconcertantes. La nature des dimensions identitaires qui font sens a en effet radicalement changé. Précédemment, il s’agissait d’un choix philosophi­que. Aujourd’hui, il s’agit de fournir à l’environnement des critères objectifs sur la qualité même du “produit” : quels sont les domaines dans lesquels l’université est particulièrement reconnue ? Dans quels domaines a-t-elle décidé d’investir à l’avenir ? Quelle université sera-t-elle dans 10, 20 ans ? Au-delà de la mission générique institutionnelle (enseignement, recherche, services à la société), quelles sont ses particularités ? Autant de questions qui semblent légitimes aux membres des services de communication, mais qui sont apparemment difficiles à trancher pour les autorités “à la tête” des universités.

74 Si les universités étaient capables de dire qui elles étaient hier selon les anciennes catégories, elles traversent donc aujourd’hui une phase de confusion, phase parfaitement compréhensible et vraisemblablement transitoire liée au temps nécessaire d’interprétation et de domestication des nou­velles logiques institutionnelles. Celles-ci, définies de manière générique, imposées de l’externe (world-class, teaching ou research, top universities…) suggèrent que l’identité d’une université se définit davantage par un rattachement à un groupe de semblables (c’est-à-dire par des identités catégorielles) que par des valeurs issues de l’histoire et de choix politiques et philosophiques. Déconnectées de l’histoire et du contexte local, ces nouvelles catégories sont par ailleurs souvent à visée hiérarchisante, en lien notamment avec le développement des classements à l’échelle mondiale. Là où l’identité traditionnelle des établissements, que l’on peut qualifier d’institutionnelle, se résumait dans un nom et laissait libre cours à l’association avec des dimensions multiples, diverses et potentiellement non congruentes, l’image organisationnelle exige une cohérence, une unicité, ressentie comme artificielle au sein d’un ensemble hétéroclite comme l’université. Les identités catégorielles liées aux classements demandent que soient mises en avant certaines activités ou disciplines, au détriment d’autres.

75 La question de l’articulation et de la résolution des tensions qui existent entre les logiques institutionnelles reste à ce jour ouverte : les anciennes logiques peuvent-elles continuer à prévaloir ? Combien de temps ? Les nouvelles logiques vont-elles prendre le pas sur les anciennes ou s’articu­ler à ces dernières ? Dans ce cas, coexisteront-elles de manière découplée ou s’hybrideront-elles pour donner lieu à des constructions identitaires inédites ? L’existence même d’une pluralité de logiques institutionnelles confère aux universités une marge de manœuvre pour répondre aux évolutions du champ. Leur capacité à s’en saisir de manière stratégique pour re­négocier leur identité organisationnelle en fonction d’une identité désirée dépend cependant vraisemblablement de l’identité passée de l’établisse­ment et de son statut ou de sa position dans le champ (Kodeih/Greenwood, 2014). Nous suggérons qu’elle dépend aussi, ce qui ferait le lien entre nos deux hypothèses interprétatives, de son niveau de fragmentation interne.

VI. Conclusion

76 Les universités étudiées n’ont donc pas élaboré d’image au sens des nouvelles modalités que les services communication perçoivent à l’exté­rieur, ce qui peut expliquer la dissonance entre l’investissement stratégi­que objectif dont fait l’objet la fonction communication, et l’impression d’absence de stratégie relayée par les services qui mettent en œuvre cette dernière. La situation de la communication à l’université, entre fonction support et mission stratégique, reflète donc plutôt les transitions à l’œuvre au sein du champ universitaire concernant les manières de définir son identité et de se positionner, qu’une absence de stratégie. Une partie du travail identitaire des universités consiste justement à revendiquer ces dimensions et l’appartenance à certains groupes, pour pouvoir exister et se positionner, être perçu, être vu au sein du champ. De ce point de vue, les universités étudiées sont en plein travail et les services communication semblent percevoir cet état “en chantier”.