Navigation – Plan du site

AccueilNuméros52-2L’entreprise libérée et ses doubl...

L’entreprise libérée et ses doubles : Mythe(s) et/ou réalité(s) ?

Les nouvelles épreuves de la responsabilisation au travail
The freedom-form company and its doubles: Myth and/or reality(ies)? New hardships for taking responsibility at work
David Mélo
p. 91-113

Résumés

Cet article examine une vague managériale ayant rencontré un certain écho dans la période récente : “l’entreprise libérée” et ses doubles. Dans un contexte où il est beaucoup question de souffrance au travail, cette vague semble avoir tout d’une vogue quelque peu exotique, sinon d’une mise en scène détachée de la réalité et la masquant. L’enquête conduite auprès d’une entreprise informatique et d’un entrepôt logistique nuance cette image, sans pour autant verser dans quel­que forme d’enchantement. Elle montre que “l’entreprise libérée” et ses doubles gagnent à être appréhendés comme de nouvelles épreuves de la responsabilisation au travail. Les terrains étudiés tentent de jouer le jeu de la “libération” par des actes organisationnels qui s’imposent aux salariés et que ces derniers s’approprient largement. À l’épreuve des faits, la “libération” se révèle sous les traits d’une métamorphose de l’individualisation au travail tentant à la fois d’aller plus loin dans la démarche de responsabilisation et de corriger certains excès des vagues antérieures. Dès lors, l’ascension de cette nouvelle vague managériale serait-elle rien moins qu’irrésistible ? Il n’en est rien en réalité. Les salariés s’avèrent en effet ambivalents, entre l’intériorisation partielle des catégories managériales et leur mise en cause souvent vive et elle-même paradoxale. En définitive, “l’entreprise libérée” permet aux managers de récupérer une demande démocratique, mais en en bornant par là même l’horizon, au risque de susciter un mécontentement grandissant.

Haut de page

Texte intégral

I. Introduction

  • 1 Nous avons recours à la notion de double dans son acception courante, telle qu’elle figure dans Le (...)
  • 2 Ou, plus récemment encore, l’ouvrage de Getz I., La liberté ça marche !, 2016.
  • 3 Pour la clarté de l’exposé, nous utiliserons l’expression l’entreprise libérée, sans guillemets, po (...)
  • 4 La littérature scientifique montre que le “business case” apparaît comme un registre argumentaire i (...)
  • 5 Même si elle ne se développe pas encore à grande échelle (Gilbert P., Raulet-Croset N., Teglborg A- (...)

1Cet article propose d’investiguer une vague managériale récente, articulée autour du thème de “l’entreprise libérée” et de ce que nous proposons d’appeler ses doubles1. A l’instar d’autres vagues, elle se déploie dans le sillage d’écrits managériaux, en l’espèce l’ouvrage de Tom Peters L’entreprise libérée (1993), puis, plus près de nous, l’ouvrage d’Isaac Getz et Brian M. Carney Liberté & Cie. Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises (2012)2. Selon ses promoteurs, l’entreprise libérée3 peut être définie comme une «[…] forme organisationnelle fondée sur la responsabilité et la liberté […]» (Getz/Carney, 2012 :377). Le management se saisit ainsi des principes d’autonomie et de responsabilité pour les tourner entièrement vers une visée instrumentale, celle d’une sorte de business case4 (Noon, 2007) au terme duquel une moindre hiérarchisation est supposée être génératrice de performance (Lee/Edmondson, 2017). Au-delà de cette définition générale, l’entreprise libérée, qui a rencontré un écho certain auprès d’acteurs du monde managérial5, ne se présente pas comme un modèle très formalisé (Gilbert/Teglborg/Raulet-Croset, 2017). Elle se réfère en outre à des expériences emblématiques et des leaders charismatiques, notamment la démarche menée chez Favi par Jean-François Zobrist dès la fin des années 1980 (Gilbert/Raulet-Croset/Teglborg, 2017 ; Ughetto, 2018), dans une veine très normative non dénuée d’une forme d’héroïsation.

  • 6 Par exemple, dans les années 1990 et 2000, des processus de recentralisation et bureaucratisation s (...)
  • 7 L’un d’entre eux, Douglas Mac Gregor, constitue d’ailleurs une référence explicite des promoteurs d (...)
  • 8 Confer, par exemple, le travail de Piotet F., 1988.

2Les promoteurs de l’entreprise libérée tendent à l’ériger en seule voie réelle de sortie du taylorisme. Une telle vision occulte ce fait essentiel, à savoir que ce thème constitue en réalité un avatar d’une histoire managériale plus large et plus ancienne. Émaillée de reflux6, cette histoire suit les métamorphoses de la volonté affichée par le néomanagement (Boltans­ki/Chiapello, 1999) de revenir sur le “déni de la participation” (Martin, 1994) que suppose le taylorisme, afin de mieux mobiliser le capital humain au service de l’entreprise (Chabanet et al., 2017). Si l’école des relations humaines ou les théoriciens de la “psychologie organisationnelle”7 avaient instruit la critique des formes d’organisation qui ôtent autonomie et responsabilité aux travailleurs, il a fallu attendre les années 1960-1970 pour assister à l’émergence de projets managériaux affichant l’ambition de dépasser, et non plus simplement d’amender le taylorisme. Entre les années 1970 et le début des années 1980, cette ambition a pris une tournure assez expérimentale via la promotion de Nouvelles Formes d’Organisation du Travail (NFOT)8. Entre le milieu et la fin des années 1980, une vague articulée autour du thème de la participation et déclinée en cercles de qualité, groupes d’expression, culture d’entreprise, etc. a pris le relais. C’est d’ailleurs là une source à laquelle puise pour partie, tout en s’en démarquant, l’entreprise libérée (Gilbert/Teglborg/Raulet-Croset, 2017). Cette dernière, pour sa part, affiche sa volonté de libérer, c’est-à-dire de réduire les entraves à l’autonomie et à l’initiative et de reconnaître le travailleur comme individu créateur et responsable, selon une anthropologie positive de la nature humaine, qui prend à rebours l’anthropologie négative caractéristique du taylorisme (Gilbert/Raulet-Croset/Teglborg, 2017). L’entreprise libérée correspond en ce sens à une logique d’individualisation au travail, aux contours renouvelés, que nous proposons d’appeler individualisation “nouvelle manière”.

  • 9 L’exaltation de la puissance visionnaire des “grands” constitue l’un des traits caractéristiques de (...)

3L’individualisation au travail a fait l’objet de nombreux et fructueux travaux depuis les années 1990 notamment. En son sens le plus évident, et qui fait consensus, l’individualisation renvoie à des politiques de flexibilisation et de gestion au cas par cas qui détachent les travailleurs des collectifs sta­bles rassemblés autour du partage d’une communauté de sort et mettent à mal les solidarités collectives (Dejours, 1998). C’est l’individualisation de la relation hiérarchique, via par exemple la centralité des temps protéifor­mes d’entretiens (entretien annuel, entretien de formation, entretien de coaching, etc.), l’individualisation des situations concrètes de travail, à travers le développement de la flexibilité horaire ou fonctionnelle, ou encore la singularisation de l’évaluation avec le glissement du modèle de la qualification à celui de la compétence. Au sens précis où nous l’entendons dans cet article, la notion d’individualisation recouvre également une seconde dimension sous la forme de l’exigence, bien repérée par Alain Ehrenberg (1998), d’être soi, comme injonction à l’autonomie et à la responsabilité (Linhart, 2001 ; Vendramin, 2004), susceptible de conduire à des formes de dépassement de soi et de conscience malheureuse (Dujarier, 2006). Dans ce cadre, l’individualisation institue non seulement un éclatement des collectifs de travail mais encore une norme du travailleur responsable. Si l’entreprise libérée s’apparente à une individualisation “nouvelle manière”, c’est précisément parce qu’elle prétend agir sur ces deux dimensions. D’une part, elle entend revenir sur certains aspects jugés excessifs et néfastes des logiques d’individualisation des situations en réhabilitant les fonctionnements collectifs de travail au quotidien. D’autre part, elle se veut a priori plus ambitieuse en termes de dévolution (Martuccelli, 2000) de responsabilités aux individus : suppression de fonctions support, réduction de maillons hiérarchiques, etc. L’entreprise libérée porte ce faisant l’ambition d’une plus grande individualisation pour ce qui concerne la seconde dimension que nous avons évoquée, celle de la responsabilisation. Enfin, ce thème confère une centralité au patron, érigé en leader libérateur, même si celle-ci tient moins à la capacité à diriger l’entreprise qu’à celle de libérer les salariés (Picard, 2015), dans la continuité d’une mutation des représentations associées à la figure patronale. Aux termes de ces nouvelles représentations portées par des acteurs des mondes managériaux, médiatiques et politiques, le chef d’entreprise fait désormais figure de modèle pour ce qui a trait à l’esprit d’initiative, norme attendue de tous dans nos sociétés (Ehrenberg, 1998). Ces représentations tendent également désormais à prêter au dirigeant une capacité, par sa vision9 (Boltanski/Chiapello, 1999), à entraîner à sa suite ses salariés institués en collaborateurs autonomes et responsables. L’entreprise libérée prolonge ces évolutions, mais elle affirme également sa volonté de pousser plus loin encore la réduction des entraves hiérarchiques.

  • 10 Par exemple, le dossier dirigé par Diégo Landivar et Philippe Trouvé Éprouver les entreprises libér (...)
  • 11 Cette notion (Laloux F., 2015) recouvre notamment une promotion de l’auto-organisation et une atten (...)
  • 12 Par exemple, Pascal Ughetto montre que le mode agile se présente, à l’origine, comme une création d (...)

4Par rapport aux premiers, et peu nombreux, travaux existants sur ce thè­me, issus pour beaucoup du champ des sciences de gestion10, notre article propose d’opérer un triple saut épistémologique. Il s’agit, en premier lieu, de laisser en suspens l’investigation sur la performance économique des entreprises libérées pour privilégier une interrogation sur les (dys)fonctionnements quotidiens de ces entreprises. En deuxième lieu, notre travail entend ne pas s’en tenir à une analyse, certes nécessaire, de la distance entre l’affichage et la réalité pour interroger la manière dont cette possible distance est vécue par les salariés et saisir ainsi les sentiments d’injustice qui peuvent en découler. Enfin, nous nous efforçons d’aller au-delà du petit monde, de la doxa ou des vitrines habituelles de l’entreprise libérée pour considérer ce thème dans une perspective élargie incluant des doubles, parmi lesquels l’entreprise agile, ou, d’une manière plus théorique, l’organisation opale11. En effet, si la diversité des pratiques est réelle, elle ne saurait occulter le caractère transversal des changements à l’œuvre (Ajzen/Donis/Taskin, 2015). En d’autres termes, ces différents doubles présentent des histoires quelque peu distinctes12, mais peuvent apparaître comme semblables du point de vue des usages managériaux.

5Les travaux des sciences sociales ont mis en lumière, depuis plus de vingt ans maintenant, les “maux du travail” (Lallement et al., 2011) associés au néomanagement. Dans ces conditions, dans ce contexte de souffrance au travail sous toutes ses formes, les entreprises qui affichent leur volonté de “libérer” leurs salariés ne seraient-elles dès lors que des exceptions exoti­ques, voire un simple rideau de fumée ? A contrario, la “reconnaissance de l’individu” tant attendue par le monde du travail, selon la formule de Danièle Linhart (2001), serait-elle en train d’advenir (enfin) sous nos yeux par la grâce de cette nouvelle vague managériale qui viendrait ainsi accomplir des promesses déjà formulées par le passé sous d’autres cieux et dans d’au­tres entreprises mais suivies trop souvent de peu d’effet ? L’entreprise libérée et ses doubles : mythe(s) et/ou réalité(s) ?

  • 13 La focale retenue pour cet article s’articule autour du concept d’épreuve. Elle invite ainsi à priv (...)

6A la lumière des données empiriques collectées (confer encadré 1), notre article montrera que l’entreprise libérée, loin de relever d’un simple affichage sur les terrains étudiés, recouvre en réalité de nouvelles épreuves de la responsabilisation au travail. En ce sens, les travailleurs de ces entreprises font face à des épreuves (Martuccelli, 2015), comme ensemble d’expérien­ces à la fois qui leur sont imposées par le management, et qu’ils éprouvent par eux-mêmes13. Ces épreuves s’articulent autour d’un enjeu central, celui de la responsabilisation, entendu comme un transfert de responsabilités vers les individus et, plus largement, comme la volonté managériale d’instituer un sentiment de responsabilité vis-à-vis de la bonne marche de l’entreprise. Si elle semble produire de l’engagement, cette injonction à la responsabilisation suscite dans le même temps de vives critiques qui en révèlent les limites et les failles. Dans ce contexte, il n’est guère surprenant de constater que les salariés de ces entreprises ne formulent en définitive que des attentes démocratiques “bien tempérées”, ajustées à des modes de management qui, pour partie, ne tiennent pas leurs promesses et qui, surtout, n’offrent pas les ressources nécessaires pour agir en travailleur pleinement responsable.

7Après avoir exposé la face structurelle de ces épreuves, c’est-à-dire les modalités concrètes et organisationnelles de déploiement de cette injonction à la responsabilisation, l’article documentera avec précision la face proprement expérientielle de celles-ci, c’est-à-dire la manière dont les salariés éprouvent ces transformations, s’y engagent, se les approprient, les subissent, les critiquent ou les combattent.

Encadré 1 : le terrain d’enquête

  • 14 L’objectif était précisément de contraster a priori les situations, en enquêtant, d’une part, sur u (...)

Pour répondre à ces questions, une enquête en forme de comparaison a été conduite auprès de deux entreprises contrastées14, en termes à la fois de secteurs d’activité, de populations employées, de morphologies des terrains, et de clients. Un premier terrain concerne une petite entreprise informatique que nous appellerons “Liberté Informatique !”, spécialisée dans l’accompagnement des usages d’un logiciel libre auprès de clients externes, des entreprises en particulier. Elle emploie une vingtaine de salariés en CDI, essentiellement des cadres et ingénieurs spécialisés dans le développement, la vente, le marketing ou le design. “Liberté Informatique !” est établie sur deux sites, l’un à la périphérie d’une ville de taille moyenne, le second dans une petite commune située non loin d’une grande agglomération. Avec ce fait marquant : on observe ainsi une partition a priori entre le premier site cité, plus administratif, et le second, davantage dévolu à la Recherche et Développement (la “R&D”), même si au regard de la petite taille de l’entreprise, les circulations sont réelles entre les deux sites. Le second terrain se déploie, quant à lui, au sein du monde de la logistique et, plus précisément, au sein d’un entrepôt d’une grande enseigne de produits sportifs que nous nommerons “L’Entrepôt Libéré !” Il emploie essentiellement des magasiniers et magasinières chargés de préparer des commandes, en provenance de magasins de l’entreprise et réceptionnées à l’entrepôt puis acheminées vers les magasins par des camions. Les magasinières et magasiniers sont répartis dans différents secteurs selon notamment le type de commande (montagne, eau, for­me mais aussi commandes électroniques ou encore commandes plus volumineuses). “L’entrepôt Libéré !” compte un peu plus de 100 salariés en CDI et peut compter entre 150 et 200 salariés selon les fluctuations de l’activité si l’on comprend les salariés en CDD et les personnels intérimaires. L’entrepôt a une aire d’activité de grande dimension. Il livre tous les magasins d’une Région administrative, et quel­ques magasins d’une autre Région administrative, pour un total d’une cinquantaine de magasins à livrer. L’entrepôt est implanté au beau milieu d’une vaste zone logistique située à la périphérie d’une très grande agglomération.

A la différence de l’entreprise informatique qui se veut entièrement engagée dans une démarche managériale innovante, l’entrepôt logistique fait lui figure d’avant-garde d’un processus de changement managérial au sein de son entreprise. En outre, les terrains apparaissent résolument contrastés en termes de clients. En effet, les clients directs de l’entrepôt logistique sont des clients internes à l’entreprise, à savoir des magasins de l’enseigne, alors que “Liberté Informatique !” travaille pour des clients externes, principalement des entreprises. Ce fait n’est évidemment pas sans conséquence sur le travail, tel que les acteurs du moins en font l’expérience. Grosso modo, les magasiniers ne font guère référence à la pression du client lorsqu’ils décrivent les contraintes du travail, mais parlent plus volontiers – nous aurons l’occasion de revenir amplement ci-après sur ce constat – de la pression de l’activité. A contrario, les cadres de “Liberté Informatique !” évoquent eux davantage la contrainte exercée sur leur travail par les clients qu’ils accompagnent dans leurs usages d’un logiciel libre. Le caractère contrasté des terrains étudiés présente notamment l’intérêt d’éviter le biais de dispositifs trop particuliers ou de politiques trop spécifi­ques. Dans le même temps, ce caractère contrasté des terrains présente également un revers, inhérent aux limites mêmes de la mise en tension d’univers qui, bien d’engagés dans un processus analogue de changement managérial, présentent des particularités susceptibles d’infléchir les pratiques observées. Nous avons cherché à y rester attentif, par exemple lorsque nous avons exploré les limites de l’autonomie au sein de chacun des terrains (confer III. A.).

Au final, le bilan du matériau collecté s’établit de la façon suivante. Le corpus constitué comprend 30 entretiens réalisés avec quelques acteurs intermédiaires (consultants, chargés de mission notamment impliqués selon des modalités et des degrés divers dans des démarches managériales innovantes ou encore dirigeants d’autres entreprises parties prenantes de cette nouvelle vague managériale), et surtout avec les salariés et dirigeants des deux entreprises étudiées : au sein de “L’entrepôt Libéré !”, des magasinières, des magasiniers, des personnels plus administratifs, une encadrante intermédiaire, le directeur ; au sein de “Liberté Informatique !”, des ingénieurs, la responsable marketing, la responsable administrative, financière et RH, une assistante de direction et commerciale, les deux co-fondateurs de l’entreprise. Ces entretiens auprès des dirigeants et salariés des deux entreprises investiguées, d’une durée pour l’essentiel allant d’une heure à deux heures environ, ont été conduits sur les différents sites des entreprises, dans des salles dévolues à cet effet. Nous avions fait état de nos attentes auprès des directions qui se sont ensuite tournées vers leurs salariés tout en se récusant, en accord avec les principes managériaux qui sont les leurs, à contraindre ces derniers, pour qu’ils prennent part à l’étude. La participation à l’enquête a ainsi reposé en dernier recours sur le volontariat.

II. Les (nouvelles) voies de la responsabilisation

8L’entreprise libérée se présente comme une nouvelle vague managériale. Comment les entreprises étudiées ont-elles embrassé cette voie managériale ? Quelle(s) réalité(s) cette dernière recouvre-t-elle ? Comment les salariés l’éprouvent-ils ?

A. Quand la “libération” vient aux entreprises

9Dans les discours des dirigeants, la notion émerge comme une étiquette attrayante qu’ils se sont auto-attribués dans une certaine mesure, pour donner sens et cohérence à un ensemble d’actes organisationnels, en réponse à différents défis auxquels devaient faire face leurs entreprises. Au sein de “L’entrepôt Libéré !”, à l’orée des années 2010, les relations de travail en interne s’étaient fortement dégradées. Responsabiliser les salariés est alors devenu l’objectif central du nouveau directeur nommé pour tenter de remédier à cette “perte de confiance”. Dans ce cadre, l’étiquette “entreprise libérée” a permis de valoriser ces actions et d’inviter à leur poursuite, via l’ouverture de nouvelles possibilités, telle par exemple la gestion du planning par les magasiniers eux-mêmes.

10Par ailleurs, “L’entrepôt Libéré !” comme “Liberté informatique !” peinent structurellement à attirer et fixer la main-d’œuvre. L’entreprise libérée renvoie ici à un enjeu d’image, manifeste par exemple dans la recherche de notoriété relative de “Liberté Informatique !”, petite entreprise du secteur informatique, sur un marché du travail tendu où elle affronte la concurrence d’entreprises de tailles plus importantes. Ce même enjeu d’image est à l’œu­vre au sein de “L’Entrepôt Libéré !” par suite du faible attrait des métiers de la logistique avec en conséquence un marché du travail “pénurique” et une forte volatilité de la main-d’œuvre. Le thème de l’entreprise libérée se présente ainsi comme l’incarnation d’un travail symbolique accompli par des élites managériales pour valoriser ou revaloriser l’entreprise et son image, en particulier sur le marché du travail.

11Enfin, la trajectoire suivie par “Liberté Informatique !” obéit à certaines spécificités sectorielles. Si l’objectif d’agilité y a été premier, il reste que, sur le plan des intentions managériales initiales de son fondateur, l’agilité et la “libération” se sont jointes autour d’une lutte contre les entraves hiérarchiques pesant sur l’activité :

D’une façon générale, ma vision initiale c’était le fait de dire qu’une entreprise, elle fonctionne plutôt qu’elle hiérarchise. C’est-à-dire qu’en fait l’enjeu n’est pas de structurer les gens, l’enjeu c’est de structurer les activités. Et, dans l’idéal, en tout cas dans ma vision, si on arrive à structurer les activités et à laisser les gens s’organiser dans des activités structurées, on a gagné […].

12D’ailleurs, les sources mêmes du thème de l’entreprise libérée ont largement inspiré ce dirigeant dès la fondation de son entreprise :

Il y a une expérience qui avait été – comment dire ? – initiatrice de la…pas de la prise de conscience mais de la formalisation : c’est l’expérience Favi […] Et j’ai eu l’occasion de rencontrer, de discuter avec Jean-François Zobrist.

13En ce sens, “Liberté Informatique !” se distingue de l’ordinaire des petites entreprises de son secteur fonctionnant communément selon des modalités plus horizontales : son fonctionnement est en effet sous-tendu par le projet de son fondateur de tendre explicitement vers l’agilité et la “libération”. In fine, il apparaît que la notion d’entreprise libérée a constitué un point d’appui normatif et offert un surcroît de légitimité à une démarche résolue de responsabilisation, portée par les dirigeants des deux entreprises, pour faire face à différents enjeux locaux.

B. La responsabilisation en marche

14La volonté affichée de libérer les travailleurs des entraves à une authentique responsabilisation ne relève pas d’une mise en scène dans les deux établissements étudiés. Elle s’incarne dans un ensemble de dispositifs et d’actes concrets mis en place par les directions, qui s’efforcent de concrétiser le changement projeté. D’ailleurs, les salariés s’y engagent et s’en saisissent résolument. En d’autres termes, il apparaît que la responsabilisation “marche”, tant du point de vue des dispositifs managériaux mis en œuvre que de leur appropriation concrète par les salariés.

15C’est ainsi qu’au sein de “L’Entrepôt Libéré !” la responsabilisation trouve à s’incarner de manière privilégiée dans la dévolution de missions aux magasiniers qui en formulent la volonté. Il convient ici de préciser que l’activité magasinière générale de préparation des commandes, au cœur de la vie de l’entrepôt, n’obéit pas à des cadences, comme cela serait le cas d’un travail sur machine où il appartient au salarié de tenir la machine et donc la cadence. Cela ne signifie pas pour autant que rien ne vient prescrire l’intensité du travail, au contraire même puisque les exigences de l’activité occupent une bonne place dans l’esprit des magasiniers et de leurs responsables hiérarchiques (confer III. A.). Qu’elles concernent le travail de recrutement, la gestion de la paie, tout ce qui touche à la création informatique et visuelle, ou encore les activités d’insertion, les missions tendent à investir les salariés de responsabilités nouvelles jusque-là apanage de services spécialisés et dédiés (administratif, RH, communication). Par ailleurs, “L’Entrepôt Libéré !” responsabilise les individus et les collectifs en leur concédant une autonomie dans la gestion de l’activité. Au sein de leurs secteurs respectifs d’affectation, les différents collectifs de magasiniers sont souvent très autonomes dans l’organisation de leur activité quotidienne. La fonction de responsable d’activité a d’ailleurs tendance à perdre du terrain avec la montée en autonomie des équipes, notamment effective pour certaines d’entre elles sur la gestion de leur planning.

16Pour une part, cette démarche managériale, qui constitue la face proprement structurelle des nouvelles épreuves de la responsabilisation, rencontre une certaine adhésion auprès des magasiniers. La responsabilisation produit en effet, en quelque sorte, de la prise d’initiatives et donne ainsi naissance à un dépassement de fonctions. L’expérience de ces nouvelles épreuves managériales s’apparente ainsi pour une part à une mise à l’épreuve de soi. Un magasinier au sein de “L’Entrepôt Libéré !”, ne cache d’ailleurs pas son plaisir de travailler dans un cadre responsabilisant : «Je m’éclate», ne cesse-t-il de dire tout au long de l’entretien. Non seulement il prend en charge de nombreuses missions en plus de son travail ordinaire de magasinier, mais encore il apparaît durant l’entretien qu’il s’engage corps et âme dans ses missions. Il fourmille de surcroît de projets. Et d’évoquer notamment et pêle-mêle, son projet de vidéo sur le travail réel au sein de l’entrepôt en vue de faire mieux visualiser le quotidien du magasinier auprès des lycéens par exemple, ou encore son projet d’organisation d’une journée handicap avec des collègues, etc. La prise d’initiatives est d’ailleurs telle chez lui que certains de ses projets dépassent le cadre des missions qui lui sont officiellement attribuées. C’est le cas, par exemple, de l’introduction d’échauffements au sein de l’entrepôt avant la prise de poste, ou encore de l’introduction de l’hypnose, ou plus généralement d’exercices pour apprendre à respirer, coordonnés par une psychologue exerçant en hôpital, etc. La responsabilisation constitue une épreuve au sens où elle permet d’éprouver ses capacités individuelles et ainsi, selon Nicolas, magasinier, «d’évoluer personnellement et de s’épanouir aussi». Une forme d’épanouissement peut se trouver au bout du chemin ouvert par ces épreuves, même si l’expérience que les salariés font du travail est bien sûr loin d’être idyllique.

17Chez “Liberté Informatique !”, la responsabilisation résulte tout particulièrement de la volonté managériale d’ancrer dans les fonctionnements quotidiens une pratique généralisée de la réflexivité, via différents dispositifs ad hoc présentant souvent une dimension ludique. Les rétrospectives, appelées “rétro’ ” en interne, jouent ce rôle. Deux niveaux principaux de “rétro’ ” sont différenciés au sein de l’entreprise, selon leur périmètre (l’entreprise tout entière vs un niveau plus “local”) et leur périodicité (mensuelle vs au gré des souhaits formulés en la matière par les collectifs de travail). Quel que soit le niveau considéré de rétrospective, Romain, le président de “Liberté informatique !” en décrit ainsi le mécanisme général : «chaque groupe de gens décide à un moment donné de faire une rétro’ sur comment ils ont fonctionné». Il ajoute : «Pour moi, le principe de ça, c’est de prendre un temps pour observer comment on a fonctionné, mais pas du tout ce que l’on a fait».

18Il en résulte la jouissance d’une très grande liberté de parole et d’expression ainsi qu’un accès moins inégalitaire à la décision dont les cadres rencontrés au sein de cette entreprise se félicitent le plus souvent, à l’image de cet ingénieur :

Et là, la parole est libre, donc chacun peut dire ce qu’il pense de tous les sujets. Et c’est ça qui est génial ici en fait ici, c’est qu’il y a pas de “ça va être mal pris” ou “on va pas t’écouter parce que t’es stagiaire” ou “on va pas t’écouter parce que t’es…” ou “j’ai peur de dire parce qu’il y a le grand chef”. […] Chaque avis va être pris de la même façon. Chaque idée va être prise de la même façon. Donc après il y a forcément des arbitrages qui sont faits parce que voilà on peut pas tout faire tout le temps. Mais les sujets sont traités de cette façon tous les mois […].

19La décision finale échappe parfois aux salariés et à leurs délibérations collectives, et ces cadres peuvent faire état de leur frustration lorsqu’ils ont le sentiment de ne pas avoir été entendus. Il n’en demeure pas moins que l’égal accès des individus à l’expression, associé à la transparence du processus de décision, constituent des fruits visibles, tangibles et appréciés de l’innovation managériale, suscitant même ici un certain enthousiasme.

  • 15 Le fait que cet enjeu du recrutement, certes essentiel pour “Liberté Informatique !”, ne s’avère in (...)

20Au sein des deux entreprises, la responsabilisation institue des espaces ponctuels de démocratisation largement plébiscités par les salariés. Cette démocratisation n’est évidemment que très partielle et ne va pas, tant s’en faut, jusqu’à remettre tout le pouvoir entre les mains de tous les acteurs de l’entreprise, simples salariés comme dirigeants. Il n’en reste pas moins que, sur ces enjeux, ces entreprises vont beaucoup plus loin que le management participatif, en ancrant la participation des salariés dans les fonctionnements ordinaires (Gilbert/Teglborg/Raulet-Croset, 2017), notamment quant aux décisions de recrutement15. En effet, pour l’ensemble des recrutements chez “Liberté informatique !”, et pour certains d’entre eux au sein de “L’entrepôt Libéré !”, la hiérarchie n’a pas de voix prééminente, elle est même, dans certaines circonstances, sortie du processus décisionnel au profit d’un choix émergeant d’une délibération collective entre pairs. Enfin, au sein des deux entreprises, prévalent des relations humaines peu formalisées, un adossement managérial à la règle du volontariat et, fait assez étonnant, une faible individualisation des rémunérations.

21Mais si la responsabilisation “marche”, c’est aussi parce que les salariés sont susceptibles de la détourner à leur profit, dans le cadre de stratégies individuelles qui ne sont pas sans s’apparenter à des logiques de ré-appropriation à distance des finalités poursuivies par l’entreprise. Ces stratégies peuvent permettre d’agir sur l’activité de magasinier en tant que telle. Elles peuvent également permettre de se construire un ailleurs professionnel, par exemple en acquérant en interne une compétence qui pourra être valorisée en externe. Elles peuvent enfin participer d’un projet “militant”. C’est le cas d’une magasinière, qui a pris en charge une mission handicap moins, comme elle le souligne de manière explicite, pour servir son entreprise que pour faire avancer concrètement la cause de l’intégration professionnelle des personnes en situation de handicap. Cause à laquelle elle se dit particulièrement sensibilisée pour des raisons personnelles, son fils se trouvant lui-même en situation de handicap. De là son enthousiasme à l’évocation de cette mission dans laquelle elle s’investit corps et âme, non pas au service de l’entreprise, mais pour son profit personnel en quelque sorte :

[…] je travaille en lien avec Y [une collègue] sur l’intégration des personnes handicapées, donc que ça soit un handicap physique ou un handicap mental. Et celle-là de mission c’est la mission que… si je devais en lâcher une des deux, je lâcherais mes plannings pour garder celle-ci […] Parce que celle-ci, alors elle est censée faire du bien à l’entreprise, parce que l’entreprise met en avant le fait que voilà on intègre, et qu’on embauche des gens qui ont un handicap, qu’on tend la main. Mais c’est juste…enfin moi c’est perso c’est…c’est bon pour mon kar­ma. J’ai un enfant handicapé, donc le handicap je connais […] ».

Elle conclut :

ça pour moi voilà, c’est… c’est quelque chose qui m’amène énormément. Qui amène énormément à mon équipe. Après, vous dire que je le fais pour X [l’entreprise dont relève “L’Entrepôt Libéré !”], non. Moi, les chiffres de, de…enfin les chiffres là-dessus de X, je je je je je, bah je m’en fous quoi.

22Au total, au sein des deux entreprises, le management par la responsabilisation se traduit par le déploiement de dispositifs managériaux qui font eux-mêmes l’objet d’une véritable appropriation par l’ensemble des salariés. En ce sens, l’enquête n’a pas révélé de clivage entre des conduites d’appropriation et des conduites de rejet respectivement corrélées à des profils sociaux spécifiques. En revanche, l’enquête a fait apparaître quelques formes d’appropriation de l’individualisation par le détournement des finalités définies par l’entreprise. Les responsabilités ne sont pas qu’endossées dans le cadre d’une discipline d’organisation conditionnant les salariés. Elles le sont également dans le cadre d’une stratégie de détournement, plus ou moins au vu et au su de l’entreprise elle-même, à des fins plus personnelles. De telles modalités de ré-appropriation de la responsabilisation dessinent une nouvelle figure du “consentement paradoxal” (Linhart, 2001) par laquelle, en voulant reprendre la main sur leur travail ou sur leur trajectoire, les salariés prennent de facto une part active à la marche optimale de l’entreprise.

III. Les ambivalences des salariés et la résistible ascension de cette nouvelle vague managériale

  • 16 Pour de plus amples développements concernant cette distinction entre critique endogène et critique (...)

23Si, à la lumière de notre matériau empirique, le déploiement et l’appropriation de ces nouvelles voies de la responsabilisation paraissent effectifs et in fine indéniables, faut-il pour autant y voir les indices de leur irrésistible ascension ? Cette nouvelle vague managériale serait-elle parvenue à accomplir le vieux rêve, jamais complètement réalisé jusque-là par des formes managériales antérieures comme la rationalisation taylorienne par exemple, à savoir gagner et convertir totalement les salariés au management et à ses catégories et décourager, éradiquer ou anesthésier les résistances ? A l’épreuve des faits, il s’avère que la responsabilisation suscite en réalité des attitudes ambivalentes (Tabboni, 2007) chez les salariés, entre intériorisation et mise à distance des catégories du management, entre ce que nous pouvons appeler d’un côté critique endogène, s’exerçant du point de vue des catégories mêmes du management, et de l’autre critique exogène16, au nom de principes qui vont a priori à rebours de ce que porte le management par la responsabilisation. Au total, le travail apparaît comme une épreuve, articulée autour de la tension entre de nouvelles et substantielles opportunités d’accomplissement de soi et une kyrielle de frustrations individuelles, à laquelle les salariés s’adaptent en formulant une demande démocratique “bien tempérée”.

A. Une emprise managériale partielle

24Pour une part, la responsabilisation étend l’emprise du management et de ses catégories, puisqu’elle conduit les salariés à raisonner pour ainsi dire comme leurs managers. Les entretiens donnent ainsi à entendre une forme de domination symbolique produite par les nouvelles épreuves instituées, qui s’apparentent dès lors à l’imposition intériorisée d’une certaine vision managériale du monde, même s’il convient d’ajouter que cette emprise demeure partielle.

  • 17 C’est tout le thème du flux, bien documenté par des travaux importants, notamment : Clot Y., Rochex(...)

25En effet, l’injonction managériale à la responsabilisation fait non seulement l’objet d’une large appropriation mais encore elle est érigée en exigence morale. Les responsabilités confiées alimentent précisément le sens des responsabilités des salariés, qui déclarent faire un usage responsable de leurs responsabilités. Ce sens des responsabilités est accordé à l’institutionnalisation d’une sorte de nouvelle tyrannie, celle de l’activité17, qui conforte l’exigence d’auto-contrôle et d’auto-discipline. Au sein des deux établissements, la tyrannie des indicateurs, bien documentée notamment par toute une sociologie critique de la gestion, semble bien moindre qu’observée ailleurs dans le monde du travail. Plus que des indicateurs, c’est l’activité elle-même, telle du moins que la cadrent les salariés, qui prescrit le rythme de travail et vient ainsi contraindre à une posture responsabilisante. Où l’on perçoit que l’activité proprement dite de magasinier, structurée autour de la préparation de commandes, est elle aussi concernée par l’entreprise de responsabilisation à l’œuvre au sein de l’entrepôt :

Donc après, ce qui est bien c’est qu’on est responsable de ce qu’on fait. Donc, si on voit que l’activité est compliquée, comme j’ai dit il y a de l’entraide aussi. Et puis on va pas aller faire autre chose si on a du boulot. Après, si l’activité nous le permet, on s’autorise une pause à 8 heures en général pour prendre un petit café entre nous.

26L’activité exerce une telle tyrannie au sein de l’entrepôt logistique que les magasiniers en ont largement intériorisé les exigences. L’intériorisation des impératifs relatifs à l’activité vient ainsi borner leur autonomie et par là même renforcer ce sens des responsabilités qu’ils affichent volontiers dans les entretiens. On trouve traces de processus analogues chez “Liberté Informatique !”, bien que prenant des formes quelque peu distinctes. Ici, c’est la contrainte directe exercée par les clients externes, à travers leurs sollicitations et les interactions qui en résultent, qui fait figure de nouvelle tyrannie. Le cœur de métier de l’entreprise, l’accompagnement des usages d’un logiciel libre, appelle à une telle contrainte, avivée par la volonté affichée de fonctionner en mode agile, c’est-à-dire en produisant des livrables plus petits mais aussi plus fréquents et réguliers.

27Tout se passe comme si les salariés en venaient à endosser les catégories managériales proprement dites. Ce constat n’est d’ailleurs guère surprenant si l’on considère notamment ce fait que les tâches dévolues dans le cadre de la logique managériale d’individualisation placent de facto les salariés en position managériale, au sens où ils sont tenus de procéder à des arbitrages sur différents sujets à la manière de leurs managers. C’est ainsi que, décrivant l’autonomie dont il bénéficie dans la gestion de son propre planning, un magasinier au sein de “L’Entrepôt Libéré !” met en lumière le sentiment de liberté mais aussi de responsabilité qui en résulte, et qui le conduit à programmer son planning non seulement selon ses propres impératifs mais encore, et de sa propre initiative, selon les impératifs de l’entrepôt, notamment lorsqu’il se réfère à la “courbe d’activité”.

28Il n’est ainsi pas interdit de considérer que cette nouvelle vague managériale équivaut à une ruse du management visant à faire accepter son pouvoir en le masquant comme tel (Bourdieu, 1996 ; Courpasson, 2000). Toutefois, cette emprise managériale, qui conduit à un enrôlement et à une domination symbolique, ne s’avère pas totale. C’est ainsi qu’à la manière de certains professionnels aux prises avec le New Public Management (Bezes, Demazière et. al., 2011), les salariés sont parfois susceptibles de mettre en œuvre les réformes promues par le management moins parce qu’ils y adhèrent ou s’y soumettent, que parce qu’elles leur permettent de protéger ou renforcer leur position.

29En outre, si cette emprise managériale ne se révèle in fine que partielle, c’est parce que les salariés conduisent dans le même temps une critique souvent vive, et paradoxale, de cette individualisation “nouvelle manière”.

B. L’injonction managériale à la responsabilisation sous le feu d’une critique vive et paradoxale des salariés

30Aux prises avec ces nouvelles voies managériales de la responsabilisation, les salariés semblent partagés entre, d’une part, l’alignement sur les catégories managériales, et, d’autre part, la mise en cause souvent vive des logiques de gouvernement à l’œuvre au sein de leurs organisations. La promotion managériale de la responsabilisation est ainsi vécue comme une épreuve susceptible de générer de l’insatisfaction, de la frustration, voire de la souffrance. Cette critique soutenue emprunte d’ailleurs deux directions analytiquement distinctes et in fine paradoxales, amplifiant et redoublant ainsi les ambivalences des salariés.

31D’un côté, les salariés mettent en cause une individualisation en demi-teinte et qui est loin d’aller au bout de ses promesses. Ils conduisent alors une critique endogène des épreuves managériales de la responsabilisation, c’est-à-dire au nom même des principes qui les sous-tendent.

32Au sein de l’entrepôt logistique, nombreux sont les salariés qui se plaignent du manque de moyens alloués pour réaliser leur mission, par suite notamment de la tyrannie exercée par l’activité de magasinier. Il en va ainsi d’un magasinier passionné de tout ce qui touche à la création visuelle et qui a accepté d’endosser une mission en interne dans ce domaine. La passion qu’il exprime volontiers à ce sujet alimente un sentiment de frustration qui s’en trouve dès lors d’autant plus renforcé. En effet, qui dit passion dit aussi frustration d’autant plus grande de ne pas pouvoir y consacrer davantage de temps. C’est donc bien à une critique de l’incomplétude de l’individualisation qu’il se livre, lorsqu’il met en cause les effets concrets et patents de la tyrannie de l’activité de magasinier sur les moyens effectivement mobilisa­bles, notamment en temps, pour la mission :

Parce que, comme c’est une mission, malheureusement, souvent on fait ça quand l’activité nous le permet […] Et puis étant donné que c’est une mission qui est quand même assez conséquente, moi je ne peux pas me poser juste 10 minutes ou une demi-heure devant l’ordinateur pour créer un contenu et puis repartir charger un camion derrière. Donc il faut poser la journée. Il faut poser voire deux jours […] Alors d’un côté c’est plein de promesses et tout ça, mais d’un côté c’est très frustrant aussi […] .

33La mise en cause d’une responsabilisation très incomplète peut alors confiner à la critique d’une responsabilisation factice. Ce sentiment d’une trahison des promesses managériales ne cesse d’ailleurs d’affleurer au sein des deux entreprises. Il faut dire que ces dernières déploient des discours et des pratiques managériaux qui promettent des choses, là où beaucoup de leurs consœurs se montrent bien plus frileuses sur ce sujet. Or, de la même façon que selon Walzer «l’égalité prise au sens littéral du terme est un idéal mûr pour la trahison» (1997 :13), les organisations qui promettent plus d’égalité, ou moins d’inégalités, et/ou plus de liberté à leurs salariés, s’exposent plus que toute autre à ce risque de trahison desdites promesses. Notons d’ailleurs qu’appliquée à la question des salaires, le sentiment de trahison des promesses managériales est susceptible de conduire à l’expression d’un véritable sentiment d’exploitation (Baudelot/Gollac et al., 2003). Les salariés font alors face à l’épreuve, caractéristique du monde du travail, d’un management qui ne rétribue pas, ou ne reconnaît pas, leur engagement.

34Simultanément à la critique endogène de l’incomplétude de la responsabilisation, les salariés en mettent également en cause les excès. Ils déroulent alors une critique exogène des épreuves de la responsabilisation, c’est-à-dire au nom de principes distincts et même a priori antagonistes de ceux qui fondent les logiques managériales en cours, critique exogène qui les porte à souligner que, dans bien des cas, cette injonction managériale, telle qu’elle se déploie via différents dispositifs, va trop loin. Les ambivalences des salariés sont telles que ces derniers, loin de s’adosser aux seuls principes d’action fondateurs de ces modèles managériaux pour en désigner les limi­tes, invoquent dans le même temps, pour ce faire, des principes relativement étrangers auxdits modèles. C’est ainsi que des leviers de gouvernement comme l’encadrement hiérarchique ou l’organisation formelle, que l’entreprise libérée et ses doubles écartaient a priori, se trouvent réhabilités dans les discours des travailleurs, du moins partiellement, puisqu’ils sont convoqués conjointement à des leviers qui leur sont antagonistes, comme l’autonomie ou le décloisonnement.

35La promotion managériale de la responsabilisation s’avère bien souvent excessive aux yeux des salariés parce qu’elle se traduit par une insuffisance béante d’encadrement hiérarchique. Une cadre chez “Liberté Informatique !”, évoque sa frustration lorsqu’elle dépendait hiérarchiquement du président de l’entreprise, en raison de la très faible appétence de ce dernier pour l’instauration d’une dimension d’encadrement dans le rapport hiérarchique. Elle ressentait en effet le besoin d’obtenir une validation de ses choix. Or, en lieu et place de la validation tant espérée par elle, se nouait le plus souvent une authentique conversation de deux heures excédant le cadre strict des problèmes attachés au quotidien de travail :

Le problème c’est qu’en plus X [le patron de l’entreprise] est également comme ça. Et quand on était amenés à travailler ensemble, on avait tendance à avoir des conversations extrêmement intéressantes. Mais au final, à la fin, on s’disait “Punaise ! Ça fait deux heures qu’on papote et concrètement on n’a pas fait avancer la boîte !”.

  • 18 Ce thème des blessures de l’ego infligées par les nouveaux modes de management a été exploré de man (...)

36Ici, le régime des égaux est susceptible de faire mal à l’ego18, lorsque l’individu y est à ce point érigé en souverain (Ehrenberg, 2010) qu’il est libre de se donner ses propres objectifs et qu’il est susceptible d’éprouver, en conséquence, le besoin d’être aidé et rassuré par un encadrant face à un risque d’échec vécu dès lors comme très personnel. Le manque de cadrage engendre alors de la frustration, et au-delà de la souffrance, parce que l’attente d’attestation et de validation des initiatives prises n’étant pas satisfaite, les dossiers n’avancent pas comme souhaité, compromettant ce faisant les fondements mêmes du travail en autonomie. La responsabilisation se présente dès lors comme une épreuve qui fait souffrir et met à mal la sécurité ontologique du travailleur au sein de l’organisation. Les salariés considèrent en effet, pour beaucoup d’entre eux, que l’autonomie se conjugue avec un encadrement hiérarchique dans une certaine mesure. Ces constats empiriques rejoignent l’un des acquis du travail de Pascal Ughetto, lorsqu’il met en lumière «[…] l’aspiration paradoxale des salariés à conserver de l’organisation après en avoir dénoncé les excès» (2018 :118), et la manière dont celle-ci fait sens si on la réfère aux logiques d’activité. Notre travail montre de manière complémentaire que cette demande se comprend également au regard à la fois du poids parfois écrasant de la responsabilité et comme logique de mesure de l’engagement de soi face à un possible désé­quilibre contribution-rétribution. Cette demande témoigne ainsi d’une adaptation à la tension centrale qui traverse l’épreuve du travail dans nos sociétés (Martuccelli, 2010). Cette épreuve, à l’œuvre également dans les mondes de l’entreprise libérée et de ses doubles qui entendent précisément promouvoir l’engagement, met en tension la vertu, d’une part, comme manière dont l’engagement dans le travail peut offrir des opportunités de se réaliser en tant que personne, et, d’autre part, la récompense délivrée par l’organisation, notamment lorsque cette dernière apparaît comme notoirement insuffisante ou injuste.

IV. Conclusion

37Une nouvelle vague managériale annonce l’avènement de l’entreprise libérée et de ce que nous avons proposé d’appeler ses doubles. Dans un contexte où il est beaucoup question, à juste titre, de souffrance au travail, on pourrait a priori y voir un simple rideau de fumée masquant la réalité de l’ordre managérial des choses, celui qui en réalité ne cesse de resserrer son emprise sur l’organisation et les salariés et qui ne cesse de renforcer les grandes asymétries qui régissent les rapports de travail. Pour autant, l’enquête que nous avons menée montre que les entreprises étudiées tentent de toute évidence de “jouer le jeu” de la responsabilisation. Les salariés rencontrés évoquent d’ailleurs les bénéfices qu’ils en retirent et les opportunités nouvelles à leur portée.

38Serions-nous alors en présence de paradis laborieux, d’utopies réalisées ? Pas davantage en réalité. À l’épreuve des faits, les salariés se montrent ambivalents et semblent partagés entre, d’une part, l’intériorisation partielle de la rationalité managériale et, de l’autre, la critique souvent vigoureuse de leurs employeurs, critique qui témoigne de la préservation par les salariés d’une capacité de distanciation. La critique du management qu’ils instruisent est elle-même emprunte de paradoxes, et leurs discours juxtaposent critique endogène et critique exogène. La dynamique managériale engagée peut, aux yeux des salariés, apparaître tantôt comme insuffisante, tantôt comme allant trop loin, et le management par la responsabilisation être mis en cause tantôt au nom même de ses principes, tantôt au nom de principes antagonistes. Dans ce cadre, l’autorité est d’ailleurs susceptible de faire figure de recours et de rassurer (Sennett, 1981), en tout cas si elle se déploie sous une forme “bien tempérée” capable à la fois de conjurer les risques associés à la responsabilisation (les possibles désordres, le poids de la culpabilité, etc.) sans pour autant, dans le même temps, dessaisir les salariés de leur autonomie et de leurs prérogatives.

39Dès lors, l’enquête montre que, si les salariés formulent effectivement une demande démocratique, cette attente démocratique projetée sur le travail et les rapports sociaux de production apparaît à tous égards elle aussi “bien tempérée”. En cela, les salariés incorporent en quelque sorte la néces­sité (Bourdieu, 2015) : ils s’ajustent et ajustent leurs attentes à une individualisation “nouvelle manière” qui, en la récupérant, dévoie pour partie la promesse de responsabilisation. Nous l’avons dit, ces entreprises tentent effectivement d’instituer davantage d’autonomie et de responsabilisation. Mais elles le font d’une manière qui est loin de combler les attentes des salariés, et à l’intérieur d’un cadre qui lui reste marqué du sceau de la subordination fondatrice du capitalisme, soumettant les salariés au pouvoir patronal. Ce n’était d’ailleurs pas l’ambition des promoteurs de l’entreprise libérée que de changer cet ordre radicalement inégal des choses (Coutrot, 2018). Au fond, ces innovations permettent aux managers de récupérer une demande démocratique (Ferreras, 2007 ; Cukier, 2018) en en bornant par là même l’horizon.

40In fine, l’expression d’attentes démocratiques “bien tempérées” renvoie également au poids de l’autonomie et de la responsabilité pour l’individu. C’est là l’ambivalence fondamentale de ces formes managériales, telles du moins qu’elles sont vécues par les salariés. S’ils se montrent souvent intéressés par la prise de responsabilités, il n’en demeure pas moins que les salariés désignent simultanément les coûts de celle-ci en termes notamment de stress et de fatigue. Rien là de très surprenant : l’entreprise libérée et ses doubles sont loin de faire disparaître la souffrance au travail. Simplement, la souffrance enregistrée dans ces contextes innovants revêt un caractère “politique”, en cela qu’elle recouvre une critique du manque de moyens donnés aux individus pour affronter les épreuves du travail et agir précisément en individus autonomes et responsables. En effet, l’engagement dans les voies exigeantes de cette individualisation “nouvelle manière” suppose en réalité, aux yeux des salariés, de disposer de ressources (Castel, 2009), comme, par exemple, un encadrement tout à la fois sécurisant et laissant de l’initiative. A défaut, il y a fort à parier que ces formes managériales ne suscitent une lassitude et un mécontentement grandissants chez les salariés, ainsi que leur probable désaffection…

Haut de page

Bibliographie

Ajzen M., Donis C., Taskin L., 2015, “Kaléidoscope des Nouvelles Formes d’Organisation du travail : L’instrumentalisation stupide d’un idéal collaboratif et démocratique”, Gestion 2000, 3, pp.125-148.

Baudelot C., Gollac M., avec Bessière C., Coutant I., Godechot O., Serre D., Viguier F., 2003, Travailler pour être heureux ? Le bonheur et le travail en France, Paris, Fayard.

Bezes P., Demazière D., Le Bianic T., Paradeise C., Normand R., Benamouzig D., Pierru F., Evetts J., 2011, “New Public Management et professions dans l’État : au-delà des oppositions, quelles recompositions ?”, Sociologie du travail, vol.53, n°3, pp.293-348.

Boltanski L., Chiapello E., 1999, Le nouvel esprit du capitalisme, Paris, Gallimard.

Bourdieu P., 1996, “La double vérité du travail”, Actes de la Recherche en Sciences Sociales, n°114, pp.89-90. 2015, Sociologie générale (Volume 1), Édition établie par Champagne P., Duval J., Poupeau F. & Rivière M-C., Paris, Raisons d’agir/Seuil.

Carney B. M., Getz I., 2012, Liberté & Cie. Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises, Paris, Fayard, [2009].

Castel R., 2009, La montée des incertitudes, Paris, Seuil.

Chabanet D., Colle R., Corbett-Etchevers I., Defélix C., Perea C., Richard D., 2017, “Il était une fois les entreprises «libérées» : de la généalogie d’un modèle à l’identification de ses conditions de développement”, Question(s) de management, n°19, 4, pp.55-65.

Clot Y., Rochex J-Y., Schwartz Y., 1990, Les caprices du flux, Vigneux, Matrice.

Courpasson D., 2000, L’action contrainte. Organisations libérales et domination, Paris, PUF.

Coutrot T., 2018, Libérer le travail. Pourquoi la gauche s’en moque et pourquoi ça doit changer, Paris, Seuil.

Cukier A., 2018, Le travail démocratique, Paris, PUF.

Dejours C., 1998, Souffrance en France. La banalisation de l’injustice sociale, Paris, Seuil.

Dujarier M-A., 2006, L’idéal au travail, Paris, PUF.

Durand J.-P., 2004, La chaîne invisible. Travailler aujourd’hui : flux tendus et servitude volontaire, Paris, Seuil.

Ehrenberg A., 1998, La fatigue d’être soi, Paris, Odile Jacob.

Ehrenberg A., 2010, La société du malaise, Paris, Odile Jacob.

Ferreras I., 2007, Critique politique du travail. Travailler à l’heure de la société des services, Paris, Presses de Sciences Po.

Ferreras I., Battilana J., Méda D. (dir.), 2020, Le manifeste travail, Paris, Seuil.

Gaulejac (de) V., Hanique F., 2015, Le capitalisme paradoxant, Paris, Seuil.

Getz I., 2016, La liberté ça marche ! L’entreprise libérée. Les textes qui l’ont inspirée. Les pionniers qui l’ont bâtie, Paris, Flammarion.

Gilbert P., Raulet-Croset N., Teglborg A-C., 2017, “«L’entreprise libérée» : analyse de la diffusion d’un modèle managérial”, Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, vol.23, n°56, pp.205-224.

Gilbert P., Teglborg A-C., Raulet-Croset N., 2017, “L’entreprise libérée, innovation radicale ou simple avatar du management participatif ?”, Annales des Mines-Gérer et comprendre, n°127, 1, pp.38-49.

Lallement M., Marry C., Loriol M., Molinier P., Gollac M., Marichalar P., Martin E., 2011, “Maux du travail : dégradation ou recomposition ?”, Sociologie du travail, vol.53, n°1 pp.3-36.

Laloux F., 2015, Reinventing organizations, Paris, Diateino.

Landivar D., Trouvé P. (dir.), 2017, Dossier “Éprouver les entreprises libérées”, Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, vol.23, n°56.

Lee M. Y., Edmondson A. C., 2017, “Self-managing organizations : exploring the limits of less-hierarchical organizing”, Research in Organizational Behavior, 37, pp.35-58.

Linhart D., 2001, “L’individu au cœur de la modernisation des entreprises : une reconnaissance attendue mais périlleuse”, in Pouchet A., Sociologies du travail : 40 ans après, Paris, Elsevier, pp.99-110.

Martin D., 1994, Démocratie industrielle. La participation directe dans les entreprises, Paris, PUF.

Martuccelli D., 2000, Dominations ordinaires. Explorations de la condition moderne, Paris, Balland.

Martuccelli D., 2006, Forgé par l’épreuve. L’individu dans la France contemporaine, Paris, Armand Colin.

Martuccelli D., 2015, “Les deux voies de la notion d’épreuve en sociologie”, Sociologie, vol.6, n°1, pp.43-60.

Mélo D., 2010, Les CDI dans la tourmente, Paris, Presses de Sciences Po.

Noon M., 2007, “The fatal flaws of diversity and the business case for ethnic minorities”, Work, Employment and Society, vol.21, pp.773-784.

Peters T., 1993, L’entreprise libérée, Paris, Dunod [1992].

Picard H., 2015, “Entreprises libérées”, parole libérée ? Lectures critiques de la participation comme projet managérial émancipateur, Thèse de doctorat en sciences de gestion, Université Paris-Dauphine.

Piotet F., 1988, “L’amélioration des conditions de travail entre échec et institutionnalisation”, Revue Française de Sociologie, n°1, pp.19-33.

Rot G., Vatin F., 2017, Au fil du flux. Le travail de surveillance-contrôle dans les industries chimique et nucléaire, Paris, Presses des Mines.

Sennett R., 1981, Autorité, Paris, Fayard [1980].

Tabboni S., 2007, “De l’ambivalence sociale à l’ambivalence culturelle”, Cahiers internationaux de sociologie, 2, n°123, pp.269-288.

Ughetto P., 2018, Organiser l’autonomie au travail, Limoges, FYP Éditions.

Vendramin P., 2004, Le travail au singulier. Le lien social à l’épreuve de l’individualisation, Paris-Louvain-la-Neuve, L’Harmattan & Academia-Bruylant.

Walzer M., 1997, Sphères de justice, Paris, Seuil.

Haut de page

Notes

1 Nous avons recours à la notion de double dans son acception courante, telle qu’elle figure dans Le Petit Robert de la langue française : «Chose semblable à une autre». Le double désigne dans cette perspective une notion proche du point de vue des usages managériaux.

2 Ou, plus récemment encore, l’ouvrage de Getz I., La liberté ça marche !, 2016.

3 Pour la clarté de l’exposé, nous utiliserons l’expression l’entreprise libérée, sans guillemets, pour désigner l’entreprise libérée et ce que nous avons appelé ses doubles.

4 La littérature scientifique montre que le “business case” apparaît comme un registre argumentaire inversable, l’autonomie et la responsabilité pouvant tout aussi bien être in fine appréhendées par certains managers comme néfastes à la performance. Mais tel n’a pas été le cas au cours de notre enquête.

5 Même si elle ne se développe pas encore à grande échelle (Gilbert P., Raulet-Croset N., Teglborg A-C., 2017).

6 Par exemple, dans les années 1990 et 2000, des processus de recentralisation et bureaucratisation sont également à l’œuvre (Ughetto P., 2018).

7 L’un d’entre eux, Douglas Mac Gregor, constitue d’ailleurs une référence explicite des promoteurs de l’entreprise libérée (Chabanet D. et al., 2017).

8 Confer, par exemple, le travail de Piotet F., 1988.

9 L’exaltation de la puissance visionnaire des “grands” constitue l’un des traits caractéristiques de la cité par projets, selon Luc Boltanski et Ève Chiapello.

10 Par exemple, le dossier dirigé par Diégo Landivar et Philippe Trouvé Éprouver les entreprises libérées (2017). Par ailleurs, Pascal Ughetto a fait paraître à la fin de l’année 2018 un stimulant ouvrage sur ces sujets. Nos constats sont complémentaires des conclusions de Pascal Ughetto, mais nos objets sont sensiblement différents. Pascal Ughetto se centre en effet sur l’étude du travail comme activité et n’investigue pour ce faire pas seulement l’entreprise libérée et l’entreprise agile, alors même que nous nous polarisons sur l’entreprise libérée et ses doubles et que nous explorons le travail dans ses différentes facettes de métier, de statut et de relations. De même, nos analyses sont complémentaires de celles stimulantes de Thomas Coutrot (2018), qui, à la différence de notre travail, se centre lui davantage sur l’examen des principes de ces nouveaux modèles.

11 Cette notion (Laloux F., 2015) recouvre notamment une promotion de l’auto-organisation et une attention au développement personnel dans toutes ses dimensions.

12 Par exemple, Pascal Ughetto montre que le mode agile se présente, à l’origine, comme une création des professionnels de l’informatique qui se retournent de manière réflexive et donc critique sur leur propre activité. Ce n’est donc pas à l’origine une initiative managériale. Pour les promoteurs du mode agile, et selon la formule de Pascal Ughetto (2018, p. 45) «il faut laisser aux équipes de développeurs et aux opérationnels le pouvoir d’organiser». L’agilité subit par la suite une inflexion managériale, sous l’effet de son appropriation par les directions d’entreprises comme notion renvoyant à des principes d’action semblables à ceux portés par la notion d’entreprise libérée. C’est le cas par exemple de l’entreprise d’informatique étudiée dans le cadre de cet article.

13 La focale retenue pour cet article s’articule autour du concept d’épreuve. Elle invite ainsi à privilégier l’analyse, d’une part, des dispositifs managériaux de responsabilisation, en tant qu’ils instituent des épreu­ves et, d’autre part, du rapport des salariés à ces injonctions managériales à la responsabilisation, en tant que ceux-ci font l’expérience desdites épreuves. Dans des écrits ultérieurs, nous nous centrerons sur d’au­tres aspects en jeu dans ces changements, comme l’analyse des réactions syndicales.

14 L’objectif était précisément de contraster a priori les situations, en enquêtant, d’une part, sur un terrain a priori plus attendu dès lors que l’on évoque ces innovations managériales, ici le secteur informatique, et, d’autre part, sur un terrain a priori plus inattendu, en l’occurrence le secteur logistique. Nous verrons cependant (confer II.A.) que “Liberté Informatique !” est née d’un projet explicite de son fondateur de tendre vers l’agilité et la “libération”.

15 Le fait que cet enjeu du recrutement, certes essentiel pour “Liberté Informatique !”, ne s’avère in fine que secondaire du point de vue d’une démocratisation véritable de l’entreprise (confer en particulier Ferreras I. et al. (dir.), 2020), atteste du caractère très ponctuel des espaces de démocratisation institués sur les terrains étudiés.

16 Pour de plus amples développements concernant cette distinction entre critique endogène et critique exogène appliquée à d’autres vagues managériales et d’autres terrains d’enquête, et se déployant selon des articulations et des logiques tout autres que celles évoquées ici, confer Mélo D., 2010.

17 C’est tout le thème du flux, bien documenté par des travaux importants, notamment : Clot Y., Rochex J-Y., Schwartz Y., 1990 ; Durand J-P., 2004 ; Rot G., Vatin F., 2017.

18 Ce thème des blessures de l’ego infligées par les nouveaux modes de management a été exploré de manière approfondie par Gaulejac de V., Hanique F., 2015 ; Dujarier M-A., 2006 ; ou encore Ehren­berg A., 2010.

Haut de page

Pour citer cet article

Référence papier

David Mélo, « L’entreprise libérée et ses doubles : Mythe(s) et/ou réalité(s) ? »Recherches sociologiques et anthropologiques, 52-2 | 2021, 91-113.

Référence électronique

David Mélo, « L’entreprise libérée et ses doubles : Mythe(s) et/ou réalité(s) ? »Recherches sociologiques et anthropologiques [En ligne], 52-2 | 2021, mis en ligne le 15 avril 2022, consulté le 13 juillet 2024. URL : http://journals.openedition.org/rsa/5059 ; DOI : https://doi.org/10.4000/rsa.5059

Haut de page

Auteur

David Mélo

Centre de Recherche en Droit Antoine Favre, Université Savoie Mont Blanc, david.melo@univ-smb.fr.

Haut de page

Droits d’auteur

CC-BY-NC-ND-4.0

Le texte seul est utilisable sous licence CC BY-NC-ND 4.0. Les autres éléments (illustrations, fichiers annexes importés) sont « Tous droits réservés », sauf mention contraire.

Haut de page
Rechercher dans OpenEdition Search

Vous allez être redirigé vers OpenEdition Search