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Évaluer le temps de travail hors les murs. Incertitudes et tensions chez les visiteurs médicaux de l’industrie pharmaceutique

Assessing Off-Site Working Time: Uncertainties and Tensions among Pharmaceutical Industry Sales Representatives
Jérôme Greffion
p. 435-457

Résumés

Cet article s’intéresse à une situation fréquente, celle des nombreux salariés amenés à travailler hors des locaux de leur entreprise, le plus souvent des commerciaux allant à la rencontre de leurs clients. En croisant ethnographie, statistiques et travail sur archives, il interroge les effets sociaux d’un temps de travail non directement mesurable et donc approximé, à partir de l’exemple des visiteurs médicaux de l’industrie pharmaceutique. Ces effets résultent de deux types distincts d’incertitude. Premièrement, la mesure du temps de travail des visiteurs par un décompte de tâches ne parvient pas à faire correspondre temps de travail réel et temps de travail légal. Cet écart ouvre la possibilité de contestations collectives de cette mesure et de l’expression de rapports de force entre patronat et syndicats pour la transformer dans leur intérêt. La méthode d’estimation du temps de travail retenue structure en retour le temps de travail, qui se révèle être à la fois très inégalitaire au sein du groupe professionnel et en moyenne supérieur au temps légal. Deuxièmement, l’activité des visiteurs médicaux laisse peu de traces et est porteuse à la fois d’une incertitude sur les tâches déclarées et de marges de manœuvre dans ce processus de mesure. Ce pouvoir de contrôle des visiteurs sur leur temps de travail est l’objet d’une régulation diversifiée, par l’employeur et par les pairs, se manifestant par des procès et des tensions dans le collectif de travail.

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Notes de la rédaction

Article reçu le 22/10/2015 ; accepté le 11/07/2016.

Notes de l’auteur

Je remercie Sarah Abdelnour et Gwénaëlle Mainsant, ainsi que les rapporteurs de la revue, pour leurs remarques et conseils avisés m’ayant permis d’améliorer très sensiblement ce texte.

Texte intégral

1Dès le Moyen Âge, la mesure précise, quantitative, homogène du temps de travail commence à se répandre (Maitte et Terrier, 2012). Le temps industriel, le « temps horloge », s’impose largement lors de la révolution industrielle (Thompson, 2004). L’émergence de cette mesure du temps de travail, étudiée dans les manufactures et les usines, est au cœur des tensions entre employeurs et employés, notamment sur la question des durées excessives et de la variabilité des horaires (Arnoux, 2010 ; Maitte et Terrier, 2012 ; Thoemmes, 2012). Mais la sociohistoire de ce « temps horloge » ne se penche pas sur le problème de la mesure du temps de travail pour les employés travaillant hors du contrôle visuel de leur hiérarchie. Cet article interroge, à partir d’une perspective sociohistorique, les modalités et les effets du contrôle du temps de travail quand la référence à l’horloge s’avère inenvisageable, et ce dans le cas d’un travail « hors les murs ». Dans une situation où un salarié doit légalement respecter un temps de travail fixé en heures, mais où son employeur est dans l’impossibilité de chronométrer son activité, comment contrôler le temps de travail ? Quels sont les effets produits par l’estimation du temps de travail « à la pièce » qui, en matière de contrôle du temps de travail, est l’homologue du salaire « aux pièces » en matière de maîtrise de l’intensité du travail, permettant en théorie de s’affranchir d’une surveillance visuelle ? En effet, le salaire aux pièces, qui s’oppose au salaire au temps, a très vite été considéré comme un « moyen très simple [...] d’obtenir sûrement, sans la moindre surveillance, le plus grand travail dont chaque ouvrier est capable » (propos d’un ingénieur français du xixe siècle cités par Pillon et Vatin, 2007, p. 36). Des travaux de sociologie (notamment Roy, 2000) remettent toutefois en cause ce point de vue, arguant que ce dispositif n’empêche pas le freinage des ouvriers. Ces résultats incitent à éclaircir les conséquences ignorées de la mesure du temps de travail à la tâche pour les salariés hors les murs.

  • 1 Pour les entreprises de plus de cinquante salariés, d’après les données de l’enquête Changements or (...)
  • 2 Code de la santé publique, article L5122-11.

2Contrairement à une idée reçue, ces salariés ne sont pas rares. En effet, la géographie d’une entreprise ne se cantonne pas aux lieux de production et aux espaces de travail tels que l’atelier, le bureau ou le guichet. Un peu plus d’un cinquième des salariés sont amenés à travailler « hors les murs », les trois quarts du temps pour « mission ou travail en clientèle » (Crague, 2005)1. Ce sont surtout des cadres ou des membres des professions intermédiaires (respectivement deux tiers et un tiers d’entre eux), plutôt que des ouvriers et des employés (moins de 10 % dans ces catégories, toujours selon Crague, 2005). Il s’agit ici de rendre compte de la construction et de la mise en œuvre des dispositifs de gestion (Boussard et Maugeri, 2003) visant à contrôler à distance le temps de travail de ces professionnels, ainsi que des effets produits par l’incertitude incompressible qu’ils ménagent et par les marges de manœuvre qu’ils concèdent aux salariés — ou dont ces derniers se saisissent. Je montrerai que ces dispositifs ne se limitent pas à façonner une autonomie plus importante que celle des salariés « internes », comme aimaient à le souligner certains de mes enquêtés les plus enthousiastes. Pour étudier ces dispositifs, je me suis concentré sur le groupe professionnel des visiteurs médicaux. Ces salariés itinérants fournissent un cas limite : non seulement ils n’ont pas de bureau et travaillent en permanence loin des structures matérielles et du personnel de leur entreprise, mais, en outre, leurs interactions avec les clients ne laissent pas de traces telles qu’un contrat ou un bon de commande, contrairement aux interactions impliquant d’autres représentants. En effet, ces salariés des entreprises pharmaceutiques véhiculent une information publicitaire sans vendre leurs produits. Ils effectuent l’essentiel du travail de construction de la relation entre industrie et médecins. Ils sont le principal vecteur des stratégies marketing de ce secteur industriel. Ils « prospectent » des territoires et « démarchent » les médecins dans leurs différents lieux de travail (cabinets, hôpitaux)2. Ils alimentent cette relation de clientèle en les conviant à des déjeuners et des soirées-conférences qu’ils organisent ou financent. Ils ne sont pas rattachés à une structure fixe et travaillent souvent sur plusieurs départements.

  • 3 Mes chronométrages estiment ce temps de visite à 13 % du temps des tournées, et encore moins si l’o (...)

3Les visiteurs médicaux sont libres dans l’organisation de leurs tournées, dont le détail n’est pas connu à l’avance par la hiérarchie. Pour contrôler leur présence au travail, les entreprises pharmaceutiques ont exigé des rapports d’activité quotidiens depuis les années 1930, sous l’impulsion des tenants de l’organisation scientifique des services de vente, aux États-Unis (Friedman, 2005, pp. 4–5) puis en France (Lengelé, 1940), dans le sillage du taylorisme. Ces rapports permettent de créer une trace du travail, produite par les salariés eux-mêmes. Ils constituent le fondement du dispositif de contrôle de leur temps de travail, qui repose sur une équivalence entre un nombre de tâches effectuées (les visites) et un travail à temps complet, entre mesure du temps de travail et mesure du travail. Pour évaluer le temps de travail total, ce dispositif disciplinaire (Foucault, 2001) rend visible une part du travail très minoritaire, puisque les visites ne représentent que 10 à 15 % du temps passé au travail3. Les visiteurs médicaux passent en réalité la plus grande part de leur temps à se déplacer, à attendre les médecins, à effectuer des tâches administratives (rédaction des rapports de visite, prise de rendez-vous, travail sur les statistiques de vente, etc.), à organiser des événements pour les médecins et à assister à des réunions d’équipe ou à des formations.

  • 4 Ce monde a été jusqu’ici essentiellement décrit par le biais des vendeurs en magasins (Peretz, 1992 (...)

4Pour étudier la question du contrôle à distance de la présence au travail dans un monde largement délaissé de la sociologie, celui des services de vente des entreprises et des intermédiaires de commerce (Delétang et al., 2012)4, j’ai croisé plusieurs méthodes : ethnographie, statistiques et travail sur archives. J’ai suivi une quinzaine de visiteurs médicaux d’une multinationale pharmaceutique, Grande-Pharma, pendant plusieurs jours en 2006 et 2007, lors de leurs visites à des médecins généralistes, spécialistes et hospitaliers. Ces observations ont été complétées par des entretiens (notamment avec des visiteurs syndicalistes), par le dépouillement d’archives de la section des visiteurs médicaux de l’Union nationale des informateurs médicaux de la Fédération unifiée de la chimie de la CFDT, et par la lecture de la presse professionnelle et syndicale et de rapports privés ou publics. Ces documents couvrent essentiellement la période de 1930 à nos jours. Pour éclairer les conditions de travail des visiteurs médicaux, j’ai exploité plusieurs bases de données, dont les enquêtes Emploi de l’INSEE et celles de la Haute autorité de santé auprès des médecins. Enfin, pour examiner les conflits judiciaires entre employeurs et employés, j’ai exploré la base de jurisprudence Lexis Nexis.

5Cet article étudie en trois parties les effets sociaux d’un temps de travail non directement mesurable et donc approximé. Ces effets résultent de deux types distincts d’incertitude. La première incertitude porte sur la capacité à approximer le temps de travail réel à partir d’une mesure du temps de travail fondée sur une équivalence avec un nombre de visites. Selon les époques, le temps nécessaire à la réalisation du nombre de tâches exigées peut être considéré comme plus ou moins proche du temps de travail légal, en fonction du nombre de visites retenu, de l’évolution de l’environnement et des postes des visiteurs. Cet écart ouvre donc la possibilité de contestations collectives de la mesure et constitue l’objet des rapports de force entre patronat et syndicats pour transformer la mesure en fonction de leurs intérêts respectifs. L’étude de la construction du dispositif de mesure à travers l’histoire des négociations collectives dans l’industrie pharmaceutique constitue la première partie de l’article. Dans la deuxième partie, je cherche à identifier statistiquement les effets de la mise en œuvre du dispositif de mesure sur le temps de travail réel, pour saisir comment le dispositif permettant d’approximer le temps de travail structure en retour ce temps de travail. Il s’agit notamment de dépasser les discours des acteurs pour montrer à qui bénéficie la façon de mesurer telle qu’elle a été négociée. Enfin, dans la troisième partie, je focalise mon attention sur les effets résultant du second type d’incertitude, spécifique aux salariés hors les murs, dont l’activité laisse peu ou pas de traces. Les visiteurs déclarent leur activité et décomptent leurs tâches, sans qu’il soit aisé de vérifier ces déclarations. J’établis qu’ils disposent de marges de manœuvre dans ce processus de mesure et donc d’un pouvoir de contrôle de leur temps de travail. Ce pouvoir est l’objet d’une régulation diversifiée, par l’employeur et par les pairs, se manifestant par des procès et des tensions dans le collectif de travail. Ces développements me permettent d’analyser plus avant les effets de concurrence ou de renforcement entre dispositifs de mesure du temps et de la performance.

1. Renforcement de la conflictualité dans les négociations collectives

  • 5 Les VRP, c’est-à-dire les représentants de commerce statutaires au statut hybride entre salariat et (...)
  • 6 Les syndicats participant à cette négociation seront la Fédération nationale des syndicats confédér (...)

6Pour les visiteurs médicaux, une mesure du temps de travail est introduite pendant la période où l’Union intersyndicale des fabricants de produits pharmaceutiques cherche à distinguer leur statut de celui de voyageurs représentants placiers (VRP) créé en 1937, pour éviter de payer la coûteuse indemnité de clientèle associée à ce statut, qui oblige à verser une somme proportionnelle à l’importance de la clientèle en cas de licenciement. En effet, les représentants de commerce non statutaires tels que les visiteurs, salariés de droit commun, ont un temps de travail mesuré, ce qui n’est pas toujours le cas des salariés « hors les murs » (Crague, 2005) — comme de nombreux cadres (Lojkine et Malétras, 2002) et VRP5. À partir du moment où le patronat de l’industrie pharmaceutique redéfinit la fonction des visiteurs médicaux autour de la promotion et non de la vente, et où l’arrêté du 1er avril 1946 introduit la notion de temps de travail pour les visiteurs (40 heures hebdomadaires) et renforce ainsi la distinction avec les VRP, la négociation d’un dispositif de mesure du temps de travail avec les syndicats devient indispensable6. Mais ce dispositif génère un hiatus entre temps de travail réel et durée légale du travail, à l’origine de fortes incertitudes. En effet, il pose une équivalence entre le nombre de tâches (les visites) et la durée totale passée au travail, alors même que ces tâches ne constituent qu’une partie du travail effectué. Il est toutefois présenté, par un juriste de l’époque, comme la meilleure stratégie des entreprises pour « connaître avec précision la durée du travail effectif » (Choquet, 1948). Introduite en 1956 dans la première convention collective de portée générale dans l’industrie pharmaceutique, cette façon de mesurer est durablement consolidée. Le principe des visites supplémentaires (en plus des 110 visites mensuelles obligatoires), tout à fait proche de celui des heures supplémentaires puisqu’elles sont davantage rémunérées, est également instauré. Les « matinées hospitalières », passées à l’hôpital, sont aussi payées en supplément. À partir des années 1960, le patronat cherche toutefois à mettre à son profit l’incertitude sur le temps de travail réel pour renégocier à la hausse l’équivalence établie, voire l’abandon du système. Je vais montrer que la mesure du temps de travail des visiteurs médicaux devient alors une source de conflits plus aiguë que pour les autres catégories de salariés de l’industrie pharmaceutique, pour qui le recours à l’horloge est possible.

  • 7 « Compte rendu de la commission paritaire du 27 juin 1972 », bureau national des visiteurs médicaux (...)
  • 8 Document envoyé au responsable de la visite médicale d’une firme expliquant l’action de l’UDA, sept (...)
  • 9 Réunion de la commission visite médicale de l’UDA, avril 1973 (archives FUC-CFDT).
  • 10 Supplément de Chimie information, CFDT, janvier 1971.
  • 11 Dans une circulaire du 13 décembre 1973 destinée aux responsables de l’industrie pharmaceutique, la (...)
  • 12 L’arrêt de la cour d’appel de Paris du 20 avril 1982 (confirmé par deux arrêts de la Cour de cassat (...)

7De 1960 à ce jour, étendue et flexibilité du temps de travail des visiteurs constituent un point majeur d’achoppement, allant jusqu’à menacer les négociations de toute la branche dont les visiteurs ne représentent que 15 à 20 % des effectifs. Les désaccords engendrés par l’absence d’une mesure du temps incontestable portent à la fois sur le principe de l’équivalence temps-visites et sur la pertinence des valeurs fixées. Chaque évolution du temps de travail décidée par le législateur ravive les conflits en engendrant de nouvelles négociations et prises de position. L’ampleur de l’affrontement post-1968, étendu à l’ensemble des salariés de la branche, démontre l’importance de l’enjeu pour le patronat. Ainsi, alors qu’en juin 1968 les salariés de l’industrie pharmaceutique obtiennent une revalorisation de 10 % des salaires réels, ces derniers vont être bloqués pendant les cinq années suivantes parce que le principal syndicat patronal du secteur, le Syndicat national de l’industrie pharmaceutique (SNIP), exige une révision du calcul du temps de travail des visiteurs. En effet, le patronat veut renégocier une mesure fixée à un moment où l’enjeu principal était de différencier les visiteurs médicaux des VRP. Il propose d’augmenter le nombre de visites exigibles ou de ne plus fixer de durée du travail7. Cette offensive est soutenue par l’Union des annonceurs, une association réunissant des entreprises ayant recours à la publicité, qui crée en 1973 une commission pour explorer la question8. À un moment où l’encadrement commence à distinguer les postes de travail des visiteurs entre ville et hôpital, cette commission suggère de transformer l’organisation du travail en abandonnant le principe de la matinée à l’hôpital (payée en supplément) et d’augmenter le nombre de visites, jusque-là considérées comme un travail de l’après-midi, de 110 à 144 pour atteindre le temps de travail légal9. Les syndicats se refusent à ce que « la durée du travail des visiteurs médicaux s’accroisse dans le même temps [que] celle des autres catégories de salariés diminue »10. En 1973, après plusieurs années de conflit, la CGC et le SNIP signent finalement un accord, « scandaleux » selon la CFDT11, et contesté en justice12. Il entérine une revalorisation générale des salaires dans la branche en contrepartie d’une augmentation du nombre de visites mensuelles, qui atteint 126 pour 40 heures de travail hebdomadaires. Quant aux matinées hospitalières, elles ne sont plus payées en supplément mais équivalent désormais à trois visites, déductibles des 126 requises.

  • 13 « Mémorandum à Monsieur le médiateur », mai 1978, CGT et CFDT (archives FUC-CFDT).
  • 14 Bref Chimie « spécial pharmacie–visiteurs médicaux », avril 1978 (archives FUC-CFDT).
  • 15 Bref Chimie, février 1976 (archives FUC-CFDT).
  • 16 Dépêche de l’Agence de presse médicale (APM), mai 1999.

8Au cours des années suivantes, syndicats et patronat multiplient les réunions paritaires pour continuer à négocier ce délicat passage aux 40 heures prévu par les accords de Grenelle de 1968. Si le SNIP ne voit pas de « grosses difficultés »13 pour ramener rapidement le temps de travail à 40 heures pour le personnel de fabrication, il propose aux visiteurs médicaux, dont il « n’est pas sûr [qu’ils] travaillent 40 heures », de mesurer leur temps de travail par un nombre de visites annuelles, voire de « faire disparaître » l’équivalence14. Pour la CFDT, le patronat veut « adapter la visite médicale aux périodes de pleine activité du corps médical » et « fixer des objectifs de visite sans aucun contrôle quant à la durée du travail »15. Malgré de longues négociations, l’équivalence est maintenue jusqu’en 1982, date à laquelle le passage aux 39 heures entraîne un abaissement du nombre de visites mensuelles à 123, soit environ 6 visites par jour. Plus récemment, l’instauration des 35 heures est l’occasion pour le patronat de mener une nouvelle offensive contre l’équivalence. Les négociations bloquent pendant plusieurs années la signature d’un accord de branche. En contrepartie de « deux concessions majeures » sur l’inclusion des temps de pause dans le temps de travail effectif et le maintien des salaires minimaux16, le SNIP exige la suppression de l’équivalence, arguant que :

« La visite médicale est la dernière profession pour laquelle il existe une telle référence. […] Nous ne payons pas les secrétaires au nombre de lettres tapées, ni les ouvriers au nombre de boîtes fabriquées, ni les cadres au nombre de dossiers traités » (Dépêche de l’APM, mai 1999).

  • 17 « États généraux de la visite médicale » du SNPADVM, 12 mars 2008, Bourse du travail.
  • 18 Propos d’un représentant du SNPADVM, dépêche APM, 30 juin 2008.
  • 19 Dépêche APM, 4 juillet 2008.

9Certains syndicats de visiteurs cèdent localement, et plusieurs accords d’entreprises abandonnent la référence au nombre de visites au bénéfice d’un décompte en jours. En 2008, alors que l’accord de branche n’a toujours pas été conclu, le syndicat patronal s’engage dans cette brèche et propose un chiffrage en jours travaillés dans l’année. Certains syndicats s’essayent alors à une nouvelle définition du temps de travail, consistant à évaluer le temps nécessaire pour effectuer les différentes tâches exigées et à prendre en compte le temps de trajet entre le domicile et les premiers et derniers rendez-vous17. Bien que la CFDT et le Syndicat national professionnel autonome des délégués visiteurs médicaux (SNPADVM) de l’UNSA acceptent le principe du « forfait jour », la quantité de jours séparant leur proposition de celle du patronat (au moins 10 jours) et leur volonté de maintenir un nombre de visites plancher « au-dessus duquel on ne pourrait pas remettre en cause le travail du visiteur »18 provoquent l’abandon provisoire du projet19.

  • 20 Des objectifs formulés en nombre de visites sont par exemple inscrits dans le « plan d’action » ann (...)
  • 21 Loi n° 2000-37 du 19 janvier 2000 relative à la réduction négociée du temps de travail.

10Cette insistance du patronat à vouloir mesurer le temps de travail à partir, non plus d’un nombre de tâches, mais d’une amplitude horaire, le « forfait jour », semble paradoxale, car le contrôle de cette amplitude paraît impossible. Cette position intrigue d’autant plus que le contrôle du décompte des tâches s’est resserré, comme on le verra plus loin. La clé de cette proposition relèverait de la volonté des entreprises de renforcer leur emprise sur les tâches hors visites (par exemple l’organisation de soirées-conférences), ne rentrant pas dans le décompte du temps de travail aujourd’hui. Et puisque le comptage des visites est bien intégré par ailleurs dans les dispositifs de gestion de la performance développés à partir des années 196020, ce changement ne compromettrait pas l’obtention d’un nombre au moins aussi élevé de visites. Ainsi, le dispositif actuel de contrôle du temps de travail constituerait un rempart à l’intensification du travail par l’ajout d’autres tâches (jusqu’ici payées en supplément) et à l’exigence d’une plus grande polyvalence, recherchée dans un contexte de réduction des effectifs et consistant par exemple à imposer un travail supplémentaire de vente en pharmacie. Plus largement, cette volonté d’imposer un « forfait jour » aux commerciaux de l’industrie pharmaceutique s’inscrit dans un mouvement alimenté par la loi « Aubry II »21 qui généralise les « forfaits tous horaires », réservés jusqu’ici aux cadres dirigeants, aux nombreux travailleurs « nomades » (en mission sur site client par exemple). Ces salariés se voient en effet offrir « la possibilité de quitter les rives rassurantes de l’horaire collectif (mesurable et contrôlable) pour les zones inconnues du travail “à l’objectif”, “à la mission” » (Lojkine et Malétras, 2002).

11L’impossibilité de mesurer le temps de travail réel des visiteurs médicaux rend donc la question du temps de travail, déjà au cœur des tensions historiques entre employeurs et employés, plus conflictuelle encore. Elle a une autre conséquence importante : puisque l’approximation du temps de travail par un nombre de tâches est négociée entre patronat et syndicats, le temps de travail réel consacré à la réalisation de ces tâches dépend en partie du rapport de force entre ces deux groupes. Ainsi, l’équivalence temps-tâche a été beaucoup plus favorable aux visiteurs à sa création dans les années 1930, lorsque ces derniers pouvaient faire planer la menace du rattachement au statut de VRP, qu’au début des années 1970, lorsqu’elle est renégociée dans un contexte d’augmentation importante du chômage au sein du groupe professionnel. Ces variations incitent à examiner statistiquement les écarts entre temps de travail réel et légal.

2. Fabrique d’un temps de travail variable et inégalitaire

12Le temps de travail réel des visiteurs médicaux n’est pas évalué par leur employeur. Alors que La Poste le fait pour ses salariés évoluant également hors les murs, les facteurs, dans le but d’« égaliser les charges de travail en évaluant le temps nécessaire à l’écoulement du courrier pour chaque tournée » (Demazière et Mercier, 2003, p. 240), les entreprises pharmaceutiques ne procèdent pas à cet ajustement, peut-être en partie parce que les tournées sont plus hétérogènes. L’ampleur du hiatus entre le temps de travail réel et les 39 heures légales pour les visiteurs reste donc à estimer, dans un contexte où les différentes parties, syndicats et patronat, s’estiment lésées. À partir des enquêtes disponibles, dont une menée par un syndicat pour peser dans les négociations avec le patronat (voir l’encadré 1), il s’agit d’abord d’estimer la durée réelle du temps de travail des visiteurs médicaux. Mais je montrerai aussi comment une mesure du temps de travail fondée sur un décompte de visites, dont le temps de réalisation est très inconstant, fabrique un temps de travail variable et inégalitaire au sein du groupe professionnel, et quel rapport au travail est produit par cette gestion du temps de travail.

  • 22 À comparer aux trois heures hebdomadaires de travail administratif et à l’heure et demie de travail (...)
  • 23 Depuis peu, le temps de trajet entre le domicile et le lieu de travail ne doit plus être décompté c (...)
  • 24 L’application atypique de la réduction du temps de travail à 35 heures pour les visiteurs médicaux (...)
  • 25 Dans les faits, chez Grande-Pharma, les visites supplémentaires ne sont pas payées depuis au moins (...)

Encadré 1. Un syndicat mesure le temps de travail
En 2008, le SNPADVM lance les « États généraux de la visite médicale » sur deux points en cours de négociation avec le patronat : le temps de travail et la mobilité géographique. Cette mobilisation prend la forme d’une série de réunions sur le territoire français, conclue à la Bourse du travail à Paris, au cours de laquelle le syndicat lance une grande enquête sur le temps de travail. Elle est réalisée par un cabinet de conseil auprès d’un millier de visiteurs médicaux, dans plus de quatre-vingts entreprises (Office européen de recherches sociales, 2008). Le syndicat a ainsi fait appel à un cabinet indépendant pour désamorcer de potentielles critiques sur la fiabilité des résultats. Cette enquête est précieuse, car elle fournit des chiffres inédits, bien qu’elle comporte un biais dû à une surreprésentation des visiteurs syndiqués. Les répondants devaient renseigner précisément leurs horaires de travail durant une semaine qu’ils choisissaient (méthodologie proche de l’enquête Emploi de l’INSEE) et qui était, pour une très large majorité d’entre eux, « habituelle » du point de vue de la charge de travail. Cette étude révèle que leur temps de travail est bien supérieur à celui fixé par la convention collective. Le temps passé en tournée est à peu près équivalent aux 39 heures exigées (moyenne de 38 heures, calculée en amputant les temps de pause déjeuner), mais il faut lui rajouter les 8,6 heures hebdomadaires de travail à domicile (saisie des rapports, analyse des chiffres, lecture du courrier électronique et communications téléphoniques)22 et les 9,7 heures de trajets domicile-médecin (premier et dernier de la journée).
D’après les enquêtes Emploi de l’INSEE, la durée de travail hebdomadaire des visiteurs médicaux est de 44 heures (tableau 1), sans compter les temps de transport entre le domicile et le premier/dernier médecin23. Si elle est proche de celle des autres représentants de commerce, elle ne semble pas suivre la même tendance à la baisse, au contraire24. En 1983, une enquête syndicale (FADIM, 1985) rapportait un temps de travail des visiteurs médicaux de 44,5 heures avec les trajets domicile-travail, soit 8 à 10 heures de moins que dans les années 2000. La comparaison des mesures récentes confirme une progression entre 1991-1996, 1997-2002 (bien que l’écart entre ces deux périodes soit non significatif) et 2008, date à laquelle l’enquête menée par le SNPADVM, à la méthodologie proche, indique une durée moyenne de 47 heures hebdomadaires. Ainsi, toutes ces enquêtes montrent que le temps de travail réel des visiteurs médicaux est plus important que le temps légal et que ce temps de travail s’allonge. La convention collective prévoit que ce dépassement du temps de travail légal ne peut faire l’objet d’une reconnaissance et donc d’une rémunération supplémentaire que lorsque le visiteur dépasse le quota de visites exigé ou lorsqu’il participe à l’organisation d’un rassemblement de médecins en soirée ou le week-end25.

Tableau 1. Temps de travail moyen pour les différentes populations du commerce et de la vente

Tableau 1. Temps de travail moyen pour les différentes populations du commerce et de la vente

Source : enquêtes Emploi de l’INSEE.

  • 26 Sources : enquête de la chambre patronale et des syndicats, réalisée en 1968, avec 229 répondants p (...)
  • 27 Sondage mené en 1983 auprès de 106 visiteurs médicaux (FADIM, 1985).
  • 28 Sources : DAFSA, 2004a ; Europe stratégie analyse financière, 2006 ; Enquête de 2008 du SNPADVM.

13Depuis les années 1980, cet allongement du temps de travail est indéniablement lié au durcissement des conditions de réception par les médecins soumis à une pression publicitaire en augmentation. Les visiteurs ont notamment dû de plus en plus se plier à la contrainte du rendez-vous (Greffion, 2014). Ils ont eu des difficultés croissantes à atteindre le quota de visites exigé. Leur productivité, mesurée en nombre de visites par jour, s’est considérablement érodée au fil des décennies. À la fin des années 1960 et au début des années 1970, ils réalisaient en moyenne autour de 9 visites quotidiennes aux médecins26, contre 6,5 en 198327 et contre moins de 6 visites dans les années 200028. Cette évolution se traduit, à effectifs légèrement croissants entre 2002 et 2005, par une diminution du nombre de présentations de produits aux médecins (Europe stratégie analyse financière, 2006, p. 69). Les visiteurs médicaux à la retraite, comme Christine, entrée dans le métier en 1970, témoignent des facilités de contact avec les médecins, aujourd’hui disparues :

« En trente ans, j’ai commencé à bosser de plus en plus tôt le matin et fini de plus en plus tard le soir. Oui, parce qu’avant, je me souviens à un moment donné je faisais le boulevard Voltaire, côté pair, côté impair, vous traversiez comme ça, vous aviez vu six médecins, pour peu qu’il n’y ait pas trop de monde, facile. À partir du moment où c’étaient des rendez-vous [...] vous perdez beaucoup de temps déjà à vous déplacer. [...] Et même si vous organisez, c’est pas évident d’avoir rendez-vous avec les médecins dans le même coin géographique. [...] Et puis la circulation ne s’est pas arrangée, le stationnement non plus… ».

14Tout en s’allongeant, les journées de travail des visiteurs sont devenues de plus en plus « poreuses », faites d’attente et de pauses imposées. Nathalie (40 ans, 18 ans de carrière) le constate : « de plus en plus depuis 18 ans, on a des pauses avec rien à glander ». Les journées finissant à 15 heures, fréquentes lorsqu’elle a commencé sa carrière, se font rares à présent :

« Maintenant, ça peut arriver, mais il faut se forcer. [...] Avant, tu pouvais avoir fait sept médecins avant 14 h 30 [...]. Tu vois, j’ai des repères pour aller chercher mes enfants à l’école : 16 h 30. Cette année, je n’y suis pas allée souvent et plus ça va, pire c’est ».

15Le rythme de travail des visiteurs médicaux se rapproche des « caractéristiques nettement typées » de celui des enseignants, fondé sur un dualisme entre des heures statutaires et des temps de préparation — à comparer au dualisme entre visites et temps d’analyse et de compte-rendu — et une courbe d’activité trimodale : matin, après-midi et soirée (Chenu, 2002). En effet, l’essor du « travail administratif » et l’usage croissant de l’informatique, du téléphone, des messageries (très nettement pointé dans l’enquête de 2008) entraînent le développement d’une tranche de travail le soir, autour de 22 heures. La multiplication des événements organisés pour les médecins en soirée en est aussi la cause.

  • 29 Compilation des enquêtes Emploi de l’INSEE de 1991 à 2002. Pour pouvoir évaluer leur temps de trava (...)
  • 30 Les chiffres tirés des enquêtes de l’INSEE, de l’UNSA et de la FADIM concordent sur ce point. Par e (...)

16Lors des tournées avec les visiteurs médicaux, j’ai également observé des journées de travail de durées très variables : entre quatre et huit heures, temps de trajet domicile-travail et de travail administratif non inclus. Cette fluctuation du temps de travail quotidien découle d’une variabilité intra et interindividuelle. En effet, le temps de travail est très inégal d’une journée à l’autre, si bien que près de la moitié des visiteurs (45 %) n’ont pas de durée de travail hebdomadaire habituelle29. Ils sont beaucoup plus soumis à cet aléa que les autres représentants (28 %) ou les cadres de la vente (28 %). Cette situation est due aux variations importantes des temps de transport et d’attente, et à d’autres contingences comme l’absence d’un médecin, la programmation d’une soirée ou d’un déjeuner, etc. Par ailleurs, les visiteurs ne travaillent pas tous autant pour réaliser le nombre de contacts exigés, et les disparités sont conséquentes30. L’organisation des services de ventes pharmaceutiques, exposée dans l’encadré 2, est telle que le temps de travail varie d’un poste à l’autre. Pour les visiteurs médicaux, les journées de travail sont ainsi plus longues « en région » qu’à Paris. En région, les trajets entre le domicile et les premier et dernier médecins visités prennent plus de temps, les médecins sont plus isolés, ce qui réduit les possibilités de voir plusieurs médecins à la suite, et il existe plus souvent un temps « mort » entre 12h et 14/15h. La taille du secteur, plus importante dans les petites entreprises et les petits réseaux (souvent pour des « petits » produits), joue aussi sur les temps de transport. Le travail à l’hôpital — où les médecins sont tous rassemblés sur un même lieu et les durées d’attente plus courtes — est un facteur réduisant la longueur des journées, et les visiteurs hospitaliers refusent souvent de retourner « en ville » par crainte de subir des temps d’attente importants. Pascal (45 ans, 15 ans d’ancienneté) a ainsi des journées particulièrement courtes, car il cumule certaines propriétés favorables : petit secteur parisien, à l’hôpital, avec peu de clients.

« À l’hôpital, rarement après 16h tu peux bosser. En principe, les horaires, c’est du 9h-16h. Avec l’intérêt sur Paris, même s’ils vont déjeuner, que ça tourne dont tu peux bosser entre midi et deux. Ce qui n’est souvent pas le cas en province ou en banlieue ».

17Enfin, l’ancienneté sur un secteur (bonne connaissance de la clientèle et de ses habitudes) est en général synonyme d’un temps de travail plus faible, de la même manière qu’un facteur connaissant sa tournée va plus vite qu’un nouvel arrivant, car il calibre mieux les journées et commet moins d’erreurs.

Encadré 2. Organisation des services, évaluations individuelles et collectives
Les services de vente des entreprises pharmaceutiques couvrent tout le territoire. Leur organisation est complexe, comme l’a montré mon enquête chez Grande-Pharma en 2007. Les services de vente de cette société, rassemblant 1 200 visiteurs médicaux au moment de l’enquête, sont divisés en plusieurs directions des opérations. Chaque direction est subdivisée en réseaux soit simples, lorsque le visiteur est seul sur son secteur géographique, soit « multiples », lorsqu’ils rassemblent sur un même secteur plusieurs visiteurs qui forment ce que j’appelle ici une équipe. Un réseau réunit l’ensemble des visiteurs médicaux qui, sur le territoire français, présentent les mêmes produits et s’adressent à une même catégorie de médecins (par exemple les médecins généralistes). La structure hiérarchique ne recoupe pas systématiquement l’organisation en réseau : un directeur régional encadre une grosse dizaine de visiteurs médicaux appartenant soit à un même réseau (cas d’un réseau multiple), soit à des réseaux différents. La taille des secteurs change d’un réseau à l’autre : elle est plus réduite lorsqu’il s’agit de produits à gros chiffre d’affaires ou promus à une large population de médecins, et inversement.
Les visiteurs médicaux sont soumis à deux types de dispositifs de contrôle relevant de logiques assez différentes. Le premier, strictement individuel, dénombre les contacts avec les médecins. Le second, plus récemment développé, est destiné à la fois à susciter et mesurer la performance, à l’aune des ventes enregistrées sur un secteur. Ce dispositif repose sur une évaluation collective quand les visiteurs médicaux travaillent en équipe, individuelle dans le cas contraire. Il utilise des indicateurs de performance, calculés à partir du relevé des ventes locales pour les médicaments promus. Ces indicateurs permettent, d’une part, de fixer des objectifs consignés dans un « plan d’action » annuel et, d’autre part, de classer les visiteurs ou leurs équipes au sein de l’entreprise, en fonction de leur performance commerciale. Ces classements déterminent l’importance des primes au résultat, qui représentent en moyenne 20 % de leur rémunération, et des récompenses en nature (voyages, etc.). Ainsi, les visiteurs en équipe partagent un même secteur, les mêmes médecins-clients, les mêmes primes et une partie de leurs objectifs, qui peuvent consister en des résultats sur les ventes, mais aussi en des nombres de visites distribués inégalement selon la typologie des médecins-clients construite par l’entreprise. Les objectifs individualisés correspondent plutôt à des objectifs qualitatifs, par exemple sur la façon de se comporter lors d’une visite. Les différentes équipes (ou les visiteurs seuls sur leur secteur) d’un même réseau sont mises en concurrence par l’intermédiaire des classements nationaux. Les visiteurs médicaux n’ont pas de prise sur la (re)composition de leur équipe, sauf en cas de recrutement externe où ils peuvent être soutenus par le directeur régional d’une équipe qu’ils souhaitent rejoindre. La composition des équipes est déterminée par les services centraux des entreprises, qui tiennent uniquement compte du lieu d’habitation pour l’affectation sur un secteur.
Le dispositif de mesure du temps de travail, en mettant l’accent sur un nombre de tâches à réaliser, génère donc un rapport au temps de travail proche de celui des cadres. Les horaires des visiteurs médicaux sont élastiques et certains se satisfont de leur « liberté » d’organisation et de gestion de leur temps. Cette perception positive n’est d’ailleurs pas étrangère au fait que ces façons de faire les rapprochent des cadres. En contrepartie, ils peuvent avoir des journées très irrégulières et les inégalités sont fortes entre eux. Puisque les visites dénombrées ne constituent qu’une partie du travail à effectuer et ne nécessitent pas toutes le même investissement en temps, la mesure du temps de travail crée des inégalités de temps de travail entre visiteurs. Ces différentes formes de variabilité masquent une tendance générale à l’augmentation du temps de travail qu’il est possible de dégager statistiquement. La stabilité du nombre de visites exigées alors même que l’accès aux médecins se durcissait pour les visiteurs a entraîné un allongement des journées. Ainsi, la mesure du temps de travail à la tâche ne fonctionne pas comme un rempart face à l’inflation des exigences de l’employeur ou des clients. Ces fortes inégalités et ce dépassement du temps de travail légal expliquent que certains syndicats (l’UNSA et la CFDT) se soient montrés ouverts aux négociations en 2008 et proposent de revoir cette mesure. Le lien entre temps réel et temps contractuel reste ainsi problématique et conflictuel. Mais il ne constitue pas le seul écueil de la surveillance à distance des visiteurs : leur contrôle pose des difficultés pratiques dans sa mise en œuvre.

3. Un temps de travail déclaré. Gestion de l’incertitude dans les entreprises

  • 31 Annexe de la convention collective concernant les visiteurs médicaux.
  • 32 Article 9 du projet de convention collective (Phar’ Labor, juillet 1950).

18Les textes légaux (convention collective, contrat de travail) font reposer la mise en visibilité de sa présence au travail sur le visiteur médical lui-même, chargé de déclarer ses visites. Destiné à limiter une asymétrie d’information structurelle entre ces salariés hors les murs et leur employeur, ce dispositif de contrôle ne réduit pas complètement l’incertitude sur le temps de travail et la reporte sur la réalité de l’activité annoncée. La subsistance d’un tel doute peut expliquer la sévérité des sanctions prévues en cas de non-respect des règles construisant ce dispositif. Ainsi, la quasi-totalité des fautes graves légitimant un licenciement est liée à la mesure du temps de travail : compter une visite « ne répondant pas à la définition donnée » ou n’ayant pas été effectuée par le visiteur lui-même, adresser des rapports « sciemment erronés » ou mentionnant une date incorrecte31. La persistance d’incertitudes sur l’activité déclarée explique également la forte récurrence de la question de l’honnêteté des visiteurs — traduite en termes de « conscience professionnelle » par les syndicats32 — à la fois dans les discours publics, lors des négociations collectives, et dans les témoignages de visiteurs relatant les pratiques de « tricherie » (Dumont, 1962), au moment où les contours du dispositif de contrôle se solidifiaient. Après avoir établi que la sophistication du contrôle avec le progrès technologique n’a pas permis de lever les doutes sur la réalité des tâches déclarées et donc sur le temps passé au travail, je vais analyser les pratiques actuelles de contournement des règles et les tensions qu’elles génèrent avec les employeurs et au sein des équipes de visiteurs. Pour ce faire, je mobilise des archives juridiques en complément d’une enquête ethnographique confrontée à certaines limites. En effet, les pratiques de contournement des règles sont en général peu observables, et j’ai plutôt rencontré des salariés jugés performants et moins susceptibles de jouer avec les règles comme le font les outsiders. De plus, les interactions entre pairs ne sont pas simples à observer puisqu’il n’y a pas de lieu de travail commun.

3.1. Supports techniques à la déclaration et resserrement du contrôle

  • 33 Règlement intérieur de la SARL Diméo, joint à un contrat de travail de 1964 (archives FUC-CFDT).
  • 34 Cadre pharmaceutique, le magazine de l’industrie pharmaceutique n° 1, tome X, janvier 1974, p. 41.

19Le contrôle des visites et donc de la présence au travail est basé sur les déclarations des visiteurs eux-mêmes par le biais de rapports de visites. L’établissement de ces rapports est une obligation fixée par la convention collective de 1938, reprise par celle de 1956. Le contenu des rapports — historiquement sous la simple forme d’une carte postale (figure 1) — peut varier selon les entreprises. Ces rapports sont un moyen de suivi de l’activité, mais aussi de recueil d’informations sur la clientèle. Dès l’après-guerre, comme le montre un contrat type de l’entreprise Hépatrol pour ses visiteurs exclusifs consulté dans les archives FUC-CFDT, les visiteurs médicaux sont tenus de consigner « la valeur en qualité et en quantité de la clientèle du médecin » ainsi que l’accueil, « l’intérêt porté aux produits » et les remarques formulées. Au milieu des années 1960, les visiteurs sont aussi incités à donner un maximum d’informations sur les centres hospitaliers visités, par exemple sur « les différents services, leur importance, leur influence et leur encadrement médical »33. Le dispositif de contrôle de l’activité est ainsi, dès ses prémices, hybride, car il assure aussi un rôle de cartographie de la clientèle. Le resserrement progressif du contrôle de la présence au travail franchit par ailleurs une étape décisive dans les années 1950 avec l’apparition d’un échelon hiérarchique intermédiaire entre les services centraux et commerciaux de l’entreprise et les visiteurs médicaux. Les directeurs régionaux doivent « établir un relais entre les équipes de prospection et le siège » pour « assurer l’évaluation quantitative du travail d’individus toujours éloignés » et « soutenir le moral et [entretenir] le dynamisme d’un réseau éparpillé sur l’ensemble du territoire »34.

Figure 1. La carte postale, support du contrôle dans les années 1940.

Figure 1. La carte postale, support du contrôle dans les années 1940.

Source : Archives FUC-CFDT.

Note manuscrite : « Exemplaire de la carte postale que ce Laboratoire oblige le V.M. à poster dans chaque localité où il passe ». La carte comporte une publicité au recto et quelques éléments à renseigner au verso (expéditeur, date, localité, département).

  • 35 « Healthy Sales », CRM magazine, février 2001.

20Le progrès technique a été utilisé dans le sens d’un resserrement considérable du contrôle de la présence au travail des visiteurs médicaux. La périodicité de l’envoi des rapports a diminué pour devenir journalière. Les rapports manuscrits ont disparu pour être remplacés dans les années 1960 par des cartes perforées permettant d’automatiser le traitement des rapports par la direction des ventes au siège de l’entreprise. Une carte correspondait à une visite. Ce système existait encore dans de grandes entreprises à la fin des années 1980. Le minitel puis l’ordinateur l’ont supplanté. L’outil informatique a été progressivement introduit à partir du milieu des années 1980 pour gérer les services de ventes de l’industrie pharmaceutique sur le terrain35, au moment où il devenait aussi un « outil technique essentiel » dans le secteur de la banque (Gadrey, 2003) ou pour les conseillers financiers de la Poste (Vezinat, 2010). Les premiers logiciels ont été développés par des prestataires de l’industrie pharmaceutique, aujourd’hui devenus de grandes entreprises multinationales, à l’image de la française CEGEDIM équipant 200 000 visiteurs dans le monde. Ils sont à la fois des instruments d’« automatisation des forces de vente » et de la « gestion de la relation client » connectés à des bases de données marketing sur les médecins. Dans les années 2000, chaque visiteur médical de Grande-Pharma dispose chez lui d’un poste informatique relié à internet, fourni et entretenu par l’entreprise. Il emporte aussi en tournée un ordinateur de poche, permettant de rédiger au cours de la journée les rapports de visites et de les transmettre facilement chaque soir par internet. Les visiteurs y renseignent, entre autres, les éléments glanés sur les prescriptions des médecins. Cet équipement informatique favorise l’extension de la téléformation et du télétravail, comme dans d’autres secteurs (Cleach et Metzger, 2006). Il est aussi utilisé pour mettre en œuvre les dispositifs de gestion de la performance : analyse de chiffres, constitution du plan d’action. Cette informatisation permet d’individualiser fortement le contrôle des salariés (Rosanvallon, 2009). Elle facilite indéniablement la surveillance continue de l’activité des visiteurs par leur hiérarchie, puisqu’elle accélère la transmission des rapports et allège considérablement la synthèse des données et l’exploitation statistique (graphiques, tableaux). Toutefois, cette supervision constante par les directeurs régionaux ne signifie pas nécessairement qu’elle soit extrêmement serrée, puisque le principe de la déclaration offre la possibilité aux visiteurs de jouer avec la définition de ce qu’est une visite à un client.

3.2. Utiliser l’asymétrie d’information à son profit, risquer le licenciement

21Il existe un hiatus entre la définition légale de la visite à un médecin, contenue dans la convention collective et précisée par la jurisprudence, et les formes d’interactions que les visiteurs estiment pouvoir déclarer. En notifiant des visites qui ne rentrent pas strictement dans la définition légale, les visiteurs médicaux se donnent les moyens d’atteindre plus facilement leur quota. De leur côté, les employeurs désireux de licencier un salarié, souvent pour des raisons indépendantes du respect du temps de travail (salarié jugé peu performant ou en mauvais termes avec sa hiérarchie), peuvent alors s’appuyer sur l’existence de telles pratiques, répandues mais illégales.

  • 36 Cour d’appel de Paris, chambre 18, 9 janvier 1981, SA Ciba Geigy contre Courtois.
  • 37 Cour d’appel de Bourges, chambre sociale, 8 juin 2007, SARL Servier Médical contre Taboue.

22Depuis la convention collective de 1956, seules les visites « ayant donné lieu à une entrevue personnelle avec le médecin » sont considérées comme « effectives ». Déclarer une visite ne correspondant pas à cette définition relève de la faute grave. Pour trancher les litiges en la matière, les juges ont précisé les contours de la « visite effective ». Elle ne peut être une unique remise d’échantillons et de documents36, ni une simple mention du nom des produits sans réelle entrevue personnelle37 : elle nécessite un minimum d’échanges d’informations entre le médecin et le visiteur. Dans la pratique, les visiteurs médicaux décomptent fréquemment des visites non effectives au sens de la convention collective et de la jurisprudence — près d’un tiers des visites seraient réalisées sans argumentaire (Europe stratégie analyse financière, 2006) —, car ils considèrent que ces visites font entièrement partie de leur travail, ce qui explique en partie la tolérance des employeurs. C’est le cas des « visites service » que Nathalie (40 ans, 18 ans d’ancienneté) effectue dans un cabinet de médecins généralistes.

Notes de terrain, juin 2007 — Nathalie et moi passons une vingtaine de minutes dans un cabinet de quatre médecins. Elle s’y rend allégée, sans sa sacoche ni son matériel. Nous restons debout, à proximité du comptoir de la secrétaire avec laquelle Nathalie discute entre deux entrevues avec les médecins. Elle les intercepte lorsqu’ils viennent chercher leurs patients dans la salle d’attente. Les échanges sont très courts. À aucun moment elle ne fait une réelle présentation de ses produits. Une telle attitude serait d’ailleurs déplacée en l’absence de rendez-vous préalable. Elle est là pour remettre une invitation à une soirée-conférence, dont le thème est en lien avec son produit. Elle leur propose habilement de commander des échantillons pour mentionner le nom de son médicament. Plus tard, lorsque je lui demande si elle va décompter ces visites, elle répond : « Oui, quand même, c’est du boulot. Mais même les quatre là, même si je ne cite que mes produits et puis c’est tout, tant pis, je les compte… J’aimerais bien avoir une touche “invitation” [sur le logiciel qu’elle utilise pour renseigner les médecins visités]. Elle n’y est toujours pas, donc que veux-tu que je fasse ? [...] Après, moi je dis, tu as ta conscience pour toi : tu alternes 5 visites, 4 invitations, le prochain, ce sera une invitation. […] Tu as ce que j’appelle les visites service, qui ne te rapportent pas complètement là, parce que franchement, tu n’as rien vendu quand même. Par contre, ça te fait connaître, reconnaître et la fois d’après tu feras ta visite correctement. Donc tu vois, c’est un peu comme quand tu bouffes avec le médecin si tu ne parles pas de ton produit, c’est exactement ça. [...] Mais tu ne peux pas te permettre de faire ça à chaque fois parce que tu ne vends pas une boîte du mois ».

  • 38 Les visiteurs ont par exemple peu abordé le sujet des faux rapports et des fausses visites avec moi (...)

23Certains visiteurs médicaux sont dans des situations où il est particulièrement difficile de faire des visites « effectives ». Ainsi, Pascal, visiteur hospitalier, a peu de clients et rencontre donc très souvent ses médecins spécialistes exerçant dans les hôpitaux parisiens. Ces dominants dans le champ de la médecine sont peu disposés à écouter régulièrement une présentation détaillée de ses produits. Pascal fait davantage « du suivi, du relationnel » : « Le principe, c’est d’être là s’ils ont besoin de quelque chose, d’être présent et pas forcément de faire des visites systématiques. Surtout que les produits sont bien connus ». Cet écart entre les pratiques de décompte des visiteurs et la définition conventionnelle de la visite « effective » permet aux employeurs de trouver facilement des motifs de licenciement pour les salariés dont ils souhaitent se séparer. Nathalie en est convaincue : « Tu peux toujours te faire virer s’ils veulent ». Le risque est réel. L’examen de la base de jurisprudence Lexis Nexis révèle la forte proportion de licenciements justifiés par des accusations de production de faux rapports ou du comptage de fausses visites, et donc de conflits sur le temps de travail. Ces conflits sont portés devant les tribunaux lorsque le licenciement est contesté par les visiteurs médicaux. Le recours aux archives juridiques offre au passage des éléments sur les pratiques interdites, que l’observation ethnographique peine à recueillir38. En revanche, il montre peu les pratiques non détectées, les « trucs » efficaces utilisés par les « tricheurs » contre les dispositifs de contrôle, plutôt rapportés par des témoignages comme celui d’un ancien « drug representative » aux États-Unis, Jamie Reidy, qui, dans un roman autobiographique, décrit son travail chez Pfizer au milieu des années 1990 et explique comment il « flemmardait » et trompait un système de contrôle un peu plus diversifié qu’en France (Reidy, 2005).

  • 39 Chambre sociale de la Cour de cassation, 22 novembre 1978, SARL Laboratoires Oberval contre Duval. (...)
  • 40 Cour de cassation, chambre sociale, 12 mars 1981, Dame Pigny contre Laboratoires Chantereau Innothe (...)
  • 41 Cour de cassation, chambre sociale, 18 octobre 1990, SA Laboratoires Millot-Solac contre Mme Besanç (...)
  • 42 Cour d’appel de Rennes, chambre 5, 18 juin 1981, Theraplix contre Reynaud.
  • 43 Cour d’appel de Paris, chambre 18, 29 avril 1981, SA Laboratoires Arsac contre Brunet. Cour de cass (...)
  • 44 Cour de cassation, chambre sociale, 5 avril 1990, SARL Laboratoire Servier Médical contre Monsieur (...)
  • 45 Cour d’appel de Paris, chambre 22, 22 septembre 1981, SARL V.S.P. contre Wortman.
  • 46 Cour d’appel de Paris, chambre 21, section B, 2 juillet 1987, Rouyer contre SA Laboratoires Janssen(...)

24Dans la jurisprudence, lorsqu’ils sont confrontés à une accusation de faux rapport ou de fausse visite, les juges invoquent souvent la difficulté de contrôler la présence au travail comme justification de la cause réelle et sérieuse d’un licenciement. La Cour de cassation évoque même une « obligation renforcée de loyauté », « un climat de confiance entre un laboratoire et son visiteur médical étant nécessaire en raison des difficultés de contrôle et la perte de confiance que de tels agissements frauduleux entraînent »39. En revanche, les juges écartent souvent la faute grave et attribuent des indemnités de licenciement. Ils n’appliquent donc pas les sanctions prévues par la convention collective en matière de fausses visites ou de faux rapports. Les circonstances atténuantes retenues sont multiples — par exemple, quand il n’est pas démontré que la faute a été répétée et qu’elle a entraîné une diminution du chiffre d’affaires40 ou lorsqu’il est pointé qu’une simple erreur peut facilement être commise41, notamment sur l’identité du médecin hospitalier, « compte tenu des conditions matérielles dans lesquelles se font les démonstrations »42. Le retard dans la transmission de rapports ou le défaut d’envoi quotidien n’est pas non plus considéré comme faute grave, mais peut parfois être vu comme une cause réelle et sérieuse43. Certains tribunaux rejettent cette cause réelle et sérieuse, jugeant que l’absence de remise de rapport a été limitée dans le temps44 ouque le salarié a eu des difficultés pour s’adapter à de nouvelles méthodes de travail45. Le contenu des décisions de justice montre aussi que les employeurs procèdent ponctuellement à des contrôles auprès des médecins pour vérifier si les visites ont été réalisées. Les médecins sont ainsi souvent les arbitres et les témoins dans ces affaires46. Les employeurs peuvent profiter des difficultés pour les médecins de se rappeler des passages des visiteurs médicaux. Inversement, les visiteurs médicaux peuvent être protégés par les médecins — notamment ceux qu’ils connaissent bien — qui peuvent confirmer l’existence d’une visite qui n’a pas eu lieu.

25Les visiteurs médicaux sont donc régulièrement amenés à jouer avec les règles du dispositif de contrôle de leur présence au travail, voire à se jouer des règles. Pour les salariés dont les performances commerciales sont faibles ou qui sont en mauvais termes avec leur hiérarchie, le non-respect des règles encadrant le contrôle du temps de travail constitue une prise de risque non négligeable : il est plus probable que l’employeur cherche à les licencier et, à cette fin, enquête sur la conformité de leurs déclarations aux règles énoncées par la convention collective. Il existe certes une forme de marché professionnel du travail, davantage protégé depuis l’instauration d’une formation obligatoire en 1993. Ainsi, les transferts entre entreprises pharmaceutiques ont été fréquents dans les périodes fastes des années 1980 et 1990. Cependant, depuis le milieu des années 2000, la dynamique des recrutements s’est brutalement enrayée et les licenciements sont très nombreux. Le risque associé à un limogeage est d’autant plus fort que la transition vers un emploi de représentant de commerce dans un autre secteur ou de délégué auprès des médecins au sein de l’assurance maladie aurait pour conséquence une baisse importante de revenu (Greffion, 2007, 2014) — sans compter le fait que les autres secteurs embauchent en moyenne beaucoup plus d’hommes, alors que les visiteurs médicaux sont essentiellement des femmes. Ainsi, même si le marché du travail est plus ouvert que s’il relevait de logiques de marché internes, le licenciement constitue une perspective inquiétante pour les visiteurs n’ayant pas le capital social requis au sein de leur milieu professionnel pour obtenir une embauche dans une entreprise concurrente. Toutefois, le jeu avec les règles est souvent nécessaire pour atteindre les quotas et diminuer la charge de travail et permet à certains — au moins ponctuellement — de « flemmarder » un peu (Reidy, 2005).

  • 47 Pour Jamie Reidy (2005, p. 83), « Pfizer embauchait des ex-officiers comme moi expressément parce q (...)

26Cette possibilité de jouer avec les règles pose pour les employeurs la question de la confiance dans leurs salariés. L’existence de ces marges de manœuvre pourrait éclairer certaines stratégies de recrutement comme un moyen de diminuer l’incertitude vis-à-vis de l’effectivité du travail des salariés. Ainsi, les entreprises engageraient préférentiellement des anciens militaires aux États-Unis ou des femmes en France, car elles estimeraient ces salariés plus dociles et consciencieux47. La propension à jouer avec les règles est ainsi hétérogène parmi les visiteurs, traduisant des attitudes variées d’investissement au travail et résultant en des temps de travail inégaux. Mais il est difficile d’identifier des trajectoires et des causes sociales amenant certains visiteurs à être plus « tire-au-flanc » que d’autres, d’autant plus qu’il n’est pas aisé de distinguer ces visiteurs moins investis lorsqu’on ne les observe que quelques jours, et qu’il n’existe pas de point de comparaison solide tel qu’une journée « type ». D’où l’utilité, du point de vue des employeurs, du recours aux outils de gestion pour identifier statistiquement des pratiques permettant d’économiser son temps, par exemple en privilégiant les visites à certains médecins. In fine, dans mes observations, une durée de travail plus faible était plutôt due à des causes structurelles qu’à des pratiques de contournement des règles. Ce sont pourtant ces pratiques qui génèrent des tensions entre visiteurs d’une même équipe.

3.3. Surveillance et régulation dans les équipes

27L’existence d’une régulation par les pairs du décompte des visites découle des transformations de l’organisation du travail. Le travail en équipe a été introduit à partir de la fin des années 1970 (premiers réseaux multiples), sur la base du constat que plus la pression publicitaire est forte sur les médecins, plus les prescriptions sont importantes. Mais il l’a peut-être été aussi avec l’idée qu’il susciterait une surveillance entre visiteurs médicaux ayant des intérêts communs. Car les visiteurs en équipe partagent secteur, produits, clients et primes. L’évolution des ventes sur un secteur, et donc des primes, est le fruit d’un travail de groupe. La cohérence du travail effectué en équipe, en l’absence d’un lieu de travail ramassé, est assurée par le directeur régional et par la mise en place d’objectifs communs au sein des « plans d’action » élaborés chaque année. Elle découle également des échanges lors des réunions mensuelles en présence du directeur de l’équipe. Les visiteurs d’une même équipe entrent aussi fréquemment en contact avec leur téléphone professionnel, en particulier pendant leurs temps de déplacement. Ils peuvent se coordonner pour manger ensemble le midi ou, plus rarement, organiser des réunions de travail informelles. Enfin, ils peuvent se croiser fortuitement sur le terrain. En dehors de ces contacts, il est fréquent qu’un visiteur puisse avoir des informations sur l’activité d’un coéquipier dans les conversations avec les médecins-clients, puisqu’ils partagent les mêmes clients, ou avec d’autres visiteurs médicaux rencontrés dans les salles d’attente, par exemple. Ainsi, les visiteurs d’une même équipe peuvent être amenés à se préoccuper des horaires de leurs collègues et des tâches qu’ils effectuent, pour identifier les éventuels « tire-au-flanc », puisqu’ils partagent des intérêts. Et ils ont la possibilité au fil du temps de rassembler des éléments permettant de cerner l’activité réelle de leurs coéquipiers. Ils peuvent donc exercer collectivement un contrôle informel se superposant au contrôle formel fondé sur la transmission des rapports. Cette surveillance est souvent lâche et sans conséquences, notamment parce qu’il est délicat de dénoncer un collègue.

28C’est le cas dans l’équipe de Nathalie, visiteuse expérimentée et consciente qu’« il y a des gens qui font de la fausse toute l’année ». Au moment de l’enquête, elle pense qu’un de ses collègues, proche de la retraite et qui en a « ras-le-bol du métier », s’arrange pour faire passer des visites de l’après-midi le matin, pour être libre l’après-midi : « une collègue l’aurait vu un jour à un horaire où il ne faut pas, à un endroit où il ne faut pas ». Mais elle n’envisage ni de lui en parler, ni de faire part de ses suspicions à son supérieur. Dans d’autres équipes, la question de la présence au travail devient beaucoup plus conflictuelle, au point que les visiteurs peuvent rappeler à l’ordre leur hiérarchie s’ils jugent qu’elle n’exerce pas un contrôle du travail et des objectifs de manière suffisamment rigoureuse. Amélie (29 ans, 7 ans d’ancienneté) et Martine (47 ans, 15 ans d’ancienneté) sont deux visiteuses très investies dans leur travail. Elles se plaignent toutes deux des « feignasses » de leur équipe, qui « bâclent » leur journée de travail : « c’est à celle qui va finir le plus tôt tous les jours ». Pour cela, elles ne respectent pas les objectifs de fréquence de visites imposés à tous (la « couverture de cible ») et privilégient les visites aux médecins plus faciles à voir, rassemblés dans les centres de santé. Or, ces visites sont moins coûteuses en temps.

Notes de terrain, mai 2006 — Avec Martine, la question de la présence au travail émerge souvent dans les conversations, révélant les fortes tensions dans son équipe. Alors que nous sommes attablés en terrasse un midi, à proximité de l’appartement d’une de ses collègues suspectées de travailler peu, Martine plaisante : « On va peut-être voir Corinne passer, à cette heure-ci, c’est l’heure à laquelle elle rentre ! » Un peu plus tard, nous passons devant le domicile de la visiteuse. Elle repère sa voiture devant chez elle : « C’est les glandues de l’équipe qui ne foutent rien ». Plus tard encore, elle m’explique le problème : « On a reçu un mail de notre DR [directeur régional] disant que sur le premier semestre 2006, on n’a pas vu suffisamment de médecins prioritaires, donc il faut qu’on se force un peu plus, mais ça, ça veut dire qu’il y en a beaucoup qui ne prennent pas de rendez-vous, qui se laissent vivre et qui ne vont que dans les centres [de santé]. […] Ce sont des glandues : toutes celles qui arrivent à 11 h dans les centres, qui ont fini leur journée à 15 h. Alors que nous on rame dans les cabinets : parfois, il y a deux heures d’attente, trois heures d’attente. [...] C’est plus compliqué de reprendre ta voiture, de trouver une place, d’attendre dans un cabinet, de prendre le risque de ne pas être vue. […] Jusqu’au jour où ça a éclaté et notre DR a un peu penché son nez sur l’activité de tout le monde… […] Ça a éclaté parce que j’avais un binôme qui est parti au siège, mais qui s’est permis de dire des choses. Nous, c’est difficile de faire de la délation, de dire : “untel ne fait rien…” […] Moi je l’ai appuyé comme mes copines, mais si tu veux ça venait de lui. Donc là, mon DR a commencé à regarder qui faisait quoi et il s’est rendu compte du pot aux roses. [...] Il a fixé des objectifs [en termes de couverture de cible, pour l’évaluation finale de fin d’année]. Parce qu’in fine, tout ce qu’on veut, nous, c’est avoir des primes et des augmentations de salaire. […] Donc [pour les augmentations de fin d’année], elles n’ont pas eu grand-chose. Depuis quelque temps, elles font un effort […]. Mais avant que mon DR s’en rende compte […] il y a peut-être eu un an et demi où c’était le Club Med pour elles ».

  • 48 Maya Bacache-Beauvallet, « Incitations et désincitations : les effets pervers des indicateurs », La (...)

29Cet exemple montre qu’au sein des équipes, certains membres identifient d’autres membres comme des « free-riders » (Olson, 1978), des « passagers clandestins » profitant des primes collectives obtenues sans participer équitablement au travail produit. Les tensions sont ici moins générées par un contournement des règles que par la mise à profit par une partie du collectif de la rigidité d’une mesure du temps à la tâche ne tenant pas compte de l’hétérogénéité du temps passé à la réalisation des tâches en fonction des circonstances. La régulation par les pairs a ici eu pour effet de rééquilibrer le temps de travail au sein du collectif de travail. Ce phénomène de régulation par les pairs a été observé dans des centres d’appels avec rémunération collective à la performance, où les salariés ayant les moins bons résultats trouvaient la pression du groupe insupportable, tandis que les autres s’estimaient exploités48. Outre qu’il montre que l’éventail des sanctions relatives à la présence au travail est plus large que le seul licenciement, cet exemple révèle, à nouveau, l’intrication entre la question du temps de travail et celle du contenu du travail : toutes les visites ne se valent pas.

4. Conclusion. Les effets de l’évaluation du temps de travail transformés par celle de la performance

  • 49 Les visiteurs surveillent régulièrement, par exemple, l’état de leur moyenne mensuelle de visites, (...)

30Pour les salariés hors les murs que sont les visiteurs médicaux, la tension entre l’existence d’un temps de travail légal et l’impossibilité de mesurer exactement le temps de travail réel a historiquement été résolue par l’introduction d’une approximation du temps de travail par un nombre de tâches à effectuer. Toutefois, cette évaluation du temps de travail reporte l’incertitude, d’une part, sur la possibilité d’approximer efficacement le temps de travail réel à partir des tâches et, d’autre part, sur la réalité des tâches déclarées et effectuées à distance par les salariés. Ces incertitudes engendrent deux types de tensions. D’abord, syndicats et patronat peinent à se mettre d’accord sur une mesure adaptée, suffisamment souple pour être une bonne approximation du temps de travail réel, mais assez protectrice pour éviter une surexploitation des employés. Ensuite, des mécanismes de régulation conflictuels tels que le licenciement et la pression par les pairs contrebalancent localement le pouvoir dévolu aux salariés en matière de comptabilisation de leur temps. Au-delà de ces tensions, le dispositif de décompte du temps de travail engendre également des effets à la fois sur le travail et sur le temps de travail. D’une part, au quotidien, il focalise l’attention des visiteurs sur l’atteinte du quota minimal de visites, une attention d’autant plus vive qu’un visiteur fait partie d’un segment dominé de son groupe professionnel49. Ce dispositif incite les visiteurs à se préoccuper davantage de la fréquence des visites que de leur qualité, et donc à adopter des stratégies pour maximiser le nombre de contacts avec leur clientèle, jusqu’à « mettre le pied dans la porte ». D’autre part, le temps de travail réel des visiteurs se révèle très variable à la fois pour chacun d’eux et entre visiteurs : il est affecté globalement par l’évolution du quota de visites exigé et, localement, par des écarts sur la durée moyenne d’exécution d’une visite. Il est ainsi à la fois dépendant du rapport de force entre patronat et syndicats, de la qualité de la relation établie avec les médecins-clients (à l’échelle du groupe professionnel et à l’échelle individuelle) et de conditions locales : nombre de clients, conditions de circulation sur le secteur, etc. Il est inégalitaire, poreux et supérieur au temps de travail légal.

31L’analyse sociohistorique de l’évolution de la mesure du temps de travail montre aussi que les conséquences de cette mesure approximative ne peuvent être pensées qu’en envisageant sa superposition avec d’autres dispositifs — ceux de la gestion de la performance, de plus en plus présents à partir des années 1960. En effet, en estimant la performance commerciale à l’aune des ventes enregistrées sur un secteur, c’est-à-dire ce qui est considéré dans les entreprises comme le produit des tâches réalisées, ces dispositifs sont entrés en concurrence avec une mesure du temps de travail décomptant certaines de ces tâches. Cet « empilement » de dispositifs (Boussard, 2001), vu aussi en sciences de la gestion comme « système hybride de contrôle organisationnel » (Leroux, 2009, p. 181), a progressivement déplacé l’attention des visiteurs médicaux sur la nécessité de susciter de bonnes ventes sur leur secteur, passage obligé pour obtenir reconnaissance et récompenses, plutôt que d’atteindre le quota de visites imposé. En effet, bien qu’elle comporte d’importantes incertitudes (non soulevées dans les entreprises) quant au lien entre le travail des visiteurs et les ventes sur leur secteur, affectées par de nombreux paramètres qu’ils ne contrôlent pas, la mesure indirecte de la quantité de travail des visiteurs par le biais de la performance commerciale est devenue la référence dominante. Elle est à la fois fondée sur des données plus solides (les ventes plutôt que la déclaration) et plus en conformité avec les objectifs généraux des entreprises (maximiser les ventes plutôt que les visites). Cette superposition des dispositifs a conduit à une moindre intransigeance des employeurs sur le nombre de visites, jusqu’à proposer d’abandonner cette mesure au profit d’un forfait-jour plus adapté à la diversité des tâches qu’ils veulent faire accomplir. À l’inverse, dans les équipes récompensées collectivement à la performance, l’empilement des deux dispositifs a plutôt engendré un renforcement de la surveillance du temps de travail entre collègues. Dans l’ensemble, l’évolution du contrôle du temps de travail des salariés hors les murs dans l’industrie pharmaceutique semble suivre la tendance historique du contrôle social dégagée par Valérie Boussard pour l’ensemble des salariés, un contrôle qui repose moins sur un travail de surveillance que sur une maîtrise des actions désormais finement mesurées (Boussard, 2008).

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Notes

1 Pour les entreprises de plus de cinquante salariés, d’après les données de l’enquête Changements organisationnels et informatisation, réalisée en 1997, dirigée scientifiquement par le Centre d’études de l’emploi et réalisée par la DARES (volet salariés) et par l’INSEE, le SESSI et le SCEES (volet entreprises).

2 Code de la santé publique, article L5122-11.

3 Mes chronométrages estiment ce temps de visite à 13 % du temps des tournées, et encore moins si l’on prend en considération le temps de travail total qui inclut par exemple le temps administratif du soir. Un calcul réalisé à partir des données de différentes enquêtes renvoie un résultat similaire : 14 % du temps de travail total, sur la base d’une moyenne de 6 visites par jour, d’une durée moyenne de 12 minutes (enquête HAS-IPSOS 2009 auprès des médecins libéraux) et d’un temps de travail moyen de 44 heures par semaine (limite basse, voir infra). Il est à noter que les enquêtes auprès des visiteurs, qui considèrent les visites comme la partie la plus légitime et importante de leur travail, surestiment la part des visites : entre 20 et 30 % du temps de travail total, en ville (DAFSA, 2004a) ou à l’hôpital (DAFSA, 2004b).

4 Ce monde a été jusqu’ici essentiellement décrit par le biais des vendeurs en magasins (Peretz, 1992, 2005 ; Villette, 2001 ; Barbier, 2012a, 2012b), dont le travail est bien différent de celui des représentants de commerce, à la fois dans la forme de la relation de clientèle, mais aussi dans les modalités de son contrôle. Les visiteurs médicaux peuvent plutôt être considérés comme des représentants de commerce, même s’ils ne vendent pas au sens strict, dans la mesure notamment où leur formation, leur travail et les dispositifs de gestion auxquels ils sont soumis sont très similaires à ceux de ces derniers.

5 Les VRP, c’est-à-dire les représentants de commerce statutaires au statut hybride entre salariat et indépendance (Barrière, 2012 ; Neyrat, 1997), peuvent avoir un contrat de travail sans indication de la durée de travail hebdomadaire.

6 Les syndicats participant à cette négociation seront la Fédération nationale des syndicats confédérés de VRP, la section des visiteurs médicaux de la CFTC et un syndicat autonome de visiteurs.

7 « Compte rendu de la commission paritaire du 27 juin 1972 », bureau national des visiteurs médicaux de la CFDT (archives FUC-CFDT).

8 Document envoyé au responsable de la visite médicale d’une firme expliquant l’action de l’UDA, septembre 1974 (archives FUC-CFDT).

9 Réunion de la commission visite médicale de l’UDA, avril 1973 (archives FUC-CFDT).

10 Supplément de Chimie information, CFDT, janvier 1971.

11 Dans une circulaire du 13 décembre 1973 destinée aux responsables de l’industrie pharmaceutique, la FUC titre : « Un deuxième syndicat patronal ? Un accord scandaleux !!! » (archives FUC-CFDT).

12 L’arrêt de la cour d’appel de Paris du 20 avril 1982 (confirmé par deux arrêts de la Cour de cassation du 1er mars 1995 et du 26 février 2002) a établi que la convention collective du 13 décembre 1973 était moins favorable que les conventions antérieures.

13 « Mémorandum à Monsieur le médiateur », mai 1978, CGT et CFDT (archives FUC-CFDT).

14 Bref Chimie « spécial pharmacie–visiteurs médicaux », avril 1978 (archives FUC-CFDT).

15 Bref Chimie, février 1976 (archives FUC-CFDT).

16 Dépêche de l’Agence de presse médicale (APM), mai 1999.

17 « États généraux de la visite médicale » du SNPADVM, 12 mars 2008, Bourse du travail.

18 Propos d’un représentant du SNPADVM, dépêche APM, 30 juin 2008.

19 Dépêche APM, 4 juillet 2008.

20 Des objectifs formulés en nombre de visites sont par exemple inscrits dans le « plan d’action » annuel.

21 Loi n° 2000-37 du 19 janvier 2000 relative à la réduction négociée du temps de travail.

22 À comparer aux trois heures hebdomadaires de travail administratif et à l’heure et demie de travail « personnel » mesurées en 1983 (FADIM, 1985).

23 Depuis peu, le temps de trajet entre le domicile et le lieu de travail ne doit plus être décompté comme temps de travail effectif, comme il l’était lorsqu’il dépassait le temps normal de trajet entre le domicile et le lieu habituel de travail, mais doit faire l’objet d’une contrepartie « soit sous forme de repos, soit financière » (article L212-4 du Code du travail).

24 L’application atypique de la réduction du temps de travail à 35 heures pour les visiteurs médicaux — sous forme de congés supplémentaires n’ayant donc pas d’effet sur le temps moyen d’une semaine travaillée — pourrait expliquer en partie ces évolutions contraires. Près de 15 % des visiteurs n’ont pas travaillé pendant la semaine précédant l’enquête, soit deux fois plus que chez les autres représentants de commerce.

25 Dans les faits, chez Grande-Pharma, les visites supplémentaires ne sont pas payées depuis au moins le milieu des années 1980. La superposition de l’évaluation de la performance commerciale à celle du temps de travail est sans doute liée à cette disparition des rétributions associées au contrôle du nombre de visites ; je reviendrai sur ce point.

26 Sources : enquête de la chambre patronale et des syndicats, réalisée en 1968, avec 229 répondants parmi les 515 entreprises interrogées (Chimie informations spécial pharmacie, mars 1970) et réunion de la commission visite médicale de l’UDA, avril 1973 (archives FUC-CFDT). Les visites réalisées au-delà du quota ne sont pas toujours payées en plus : « Sous prétexte que le Laboratoire offre un salaire supérieur à celui de la convention collective, on exige du visiteur qu’il effectue 150 à 200 visites de médecins » (Circulaire sur la réunion paritaire, septembre 1976, archives FUC-CFDT).

27 Sondage mené en 1983 auprès de 106 visiteurs médicaux (FADIM, 1985).

28 Sources : DAFSA, 2004a ; Europe stratégie analyse financière, 2006 ; Enquête de 2008 du SNPADVM.

29 Compilation des enquêtes Emploi de l’INSEE de 1991 à 2002. Pour pouvoir évaluer leur temps de travail, j’ai donc utilisé les réponses à la question posée sur le temps de travail la semaine précédant l’enquête.

30 Les chiffres tirés des enquêtes de l’INSEE, de l’UNSA et de la FADIM concordent sur ce point. Par exemple, l’enquête de l’UNSA (excluant le temps de trajet domicile-médecin) indique la répartition suivante : 14,6 % travaillent moins de 39 heures, 25,3 % de 39 à 45 heures, 25,2 % de 45 à 50 heures et 35 % plus de 50 heures. Ces chiffres sont très proches de ceux tirés des enquêtes Emploi 1997-2002 de l’INSEE.

31 Annexe de la convention collective concernant les visiteurs médicaux.

32 Article 9 du projet de convention collective (Phar’ Labor, juillet 1950).

33 Règlement intérieur de la SARL Diméo, joint à un contrat de travail de 1964 (archives FUC-CFDT).

34 Cadre pharmaceutique, le magazine de l’industrie pharmaceutique n° 1, tome X, janvier 1974, p. 41.

35 « Healthy Sales », CRM magazine, février 2001.

36 Cour d’appel de Paris, chambre 18, 9 janvier 1981, SA Ciba Geigy contre Courtois.

37 Cour d’appel de Bourges, chambre sociale, 8 juin 2007, SARL Servier Médical contre Taboue.

38 Les visiteurs ont par exemple peu abordé le sujet des faux rapports et des fausses visites avec moi. Seule une visiteuse extérieure à Grande-Pharma m’en a parlé spontanément lors d’une conversation informelle. Elle se plaignait que deux de ses collègues « faisaient de la fausse » et elle avait le sentiment de « bosser pour eux ».

39 Chambre sociale de la Cour de cassation, 22 novembre 1978, SARL Laboratoires Oberval contre Duval. Le thème de la perte de confiance est repris de façon très proche dans les jugements de Cour d’appel de Versailles (chambre sociale 5 section A, 15 mars 1988, Berthelot contre Sté des Laboratoires UPSA), de la Cour d’appel de Bourges (chambre sociale, 8 juin 2007, SARL Servier Médical contre Taboue) et de la Cour de cassation (chambre sociale, 18 octobre 1990, S.A. Laboratoires Millot-Solac contre Mme Besançon). La jurisprudence des années suivantes confirme la cause réelle et sérieuse des licenciements pour fausse visite ou faux rapport (Cour d’appel de Paris, chambre A8, 9 janvier 1981, SA Ciba Ceigy contre Courtois).

40 Cour de cassation, chambre sociale, 12 mars 1981, Dame Pigny contre Laboratoires Chantereau Innothera.

41 Cour de cassation, chambre sociale, 18 octobre 1990, SA Laboratoires Millot-Solac contre Mme Besançon.

42 Cour d’appel de Rennes, chambre 5, 18 juin 1981, Theraplix contre Reynaud.

43 Cour d’appel de Paris, chambre 18, 29 avril 1981, SA Laboratoires Arsac contre Brunet. Cour de cassation, chambre sociale, 8 novembre 1989, Delsol contre SA Glaxo.

44 Cour de cassation, chambre sociale, 5 avril 1990, SARL Laboratoire Servier Médical contre Monsieur Yves Justome.

45 Cour d’appel de Paris, chambre 22, 22 septembre 1981, SARL V.S.P. contre Wortman.

46 Cour d’appel de Paris, chambre 21, section B, 2 juillet 1987, Rouyer contre SA Laboratoires Janssen.

47 Pour Jamie Reidy (2005, p. 83), « Pfizer embauchait des ex-officiers comme moi expressément parce que nous étions déjà des lève-tôt qui n’avaient pas besoin de quelqu’un surveillant nos efforts en permanence ».

48 Maya Bacache-Beauvallet, « Incitations et désincitations : les effets pervers des indicateurs », La Vie des idées, 22 février 2008. En ligne : http://www.laviedesidees.fr/Incitations-et-desincitations-les.html (consulté pour la dernière fois le 25/07/2016).

49 Les visiteurs surveillent régulièrement, par exemple, l’état de leur moyenne mensuelle de visites, à disposition dans leur ordinateur. Les visiteurs employés par des entreprises prestataires de services subissent une surveillance plus étroite du nombre de contacts réalisés, conséquence des engagements pris auprès des entreprises clientes en termes de nombre de visites. De même, les visiteurs en ville semblent plus soumis au respect des quotas de visites que ceux travaillant auprès des « leaders d’opinion » à l’hôpital, pour qui la stratégie commerciale mise plus sur la qualité.

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Table des illustrations

Titre Tableau 1. Temps de travail moyen pour les différentes populations du commerce et de la vente
Crédits Source : enquêtes Emploi de l’INSEE.
URL http://journals.openedition.org/sdt/docannexe/image/1263/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 220k
Titre Figure 1. La carte postale, support du contrôle dans les années 1940.
Crédits Source : Archives FUC-CFDT.
URL http://journals.openedition.org/sdt/docannexe/image/1263/img-2.jpg
Fichier image/jpeg, 768k
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Pour citer cet article

Référence papier

Jérôme Greffion, « Évaluer le temps de travail hors les murs. Incertitudes et tensions chez les visiteurs médicaux de l’industrie pharmaceutique », Sociologie du travail, Vol. 58 - n° 4 | 2016, 435-457.

Référence électronique

Jérôme Greffion, « Évaluer le temps de travail hors les murs. Incertitudes et tensions chez les visiteurs médicaux de l’industrie pharmaceutique », Sociologie du travail [En ligne], Vol. 58 - n° 4 | Octobre-Décembre 2016, mis en ligne le 01 décembre 2016, consulté le 04 décembre 2020. URL : http://journals.openedition.org/sdt/1263 ; DOI : https://doi.org/10.4000/sdt.1263

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