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Travailler le client pour « réussir » une mission. Ethnographie d’une expérience de conseil en stratégie

Working on the Client to Carry Out a Mission. Ethnography of an Experience in Strategic Consultancy
François-Mathieu Poupeau

Résumés

Pourquoi les consultants réussissent-ils (presque) toujours leurs missions ? Derrière cette formule lapidaire et un brin provocatrice se cache un paradoxe fréquemment soulevé à propos du travail des consultants : malgré les critiques dont ils font l’objet, ces derniers sont rarement mis en difficulté lors des activités de conseil qu’ils mènent pour le compte d’organisations publiques ou privées. En d’autres termes, ils « réussissent » très souvent leurs missions, ce terme renvoyant non pas à la question de leur performance réelle (au demeurant difficile à évaluer), mais aux efforts qu’ils déploient pour neutraliser toute forme de contestation potentielle de la plus-value de leur intervention. En s’appuyant sur une expérience de conseil en stratégie, cet article se penche sur les conditions concrètes de cette « réussite ». L’hypothèse ici défendue est qu’au-delà de l’expertise mobilisée par les consultants, qu’il ne faudrait pas négliger, la « réussite » est le fruit d’un travail sur le client qui, dans le cas étudié, fait intervenir trois principaux types de savoirs relationnels : enrôler ses interlocuteurs (pour en faire des collaborateurs actifs de la mission), faire communauté avec eux (en redéfinissant les frontières professionnelles pré-existantes) et gérer les rapports de force internes (en nouant des alliances ciblées avec certains acteurs).

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Notes de la rédaction

Premier manuscrit reçu le 2 novembre 2016 ; article accepté le 23 mars 2017.

Notes de l’auteur

Cet article reprend un texte présenté au colloque « Que font les consultants au monde social ? », organisé à l’EHESS en juin 2016. L’auteur tient à en remercier les organisateurs ainsi que Nicolas Belorgey, discutant, pour sa lecture d’une première ébauche. La version finale a également bénéficié des remarques et suggestions de trois relecteurs de la revue.

Texte intégral

Le client, il faut l’associer au maximum, ne pas le lâcher. Ce que j’apprends dans ces nouveaux modèles [le conseil], c’est qu’il ne faut jamais lâcher son client !
(le chef de projet d’Indra Conseil)

1Pour les consultants, « réussir » une mission relève souvent d’un pari teinté d’inquiétude. En effet, malgré la position parfois dominante qu’ils occupent dans certains domaines — la thèse d’une « consultrocratie » a pu être avancée (Hood et Jackson, 1991 ; Saint-Martin, 1998, 1999) —, le succès d’une intervention demeure toujours un enjeu fort pour eux. S’y joue non seulement la satisfaction de leur client, qui n’est pas nécessairement placé dans une position d’asymétrie ou de dépendance (Sturdy, 1997 ; Fincham, 1999, 2012 ; Sturdy et al., 2009), mais aussi, et tout autant, leur réputation au sein de leur propre structure, dont le mode de gouvernement repose sur un savant dosage entre coopération et mise en concurrence des individus (Gantenbein, 1993 ; Henry, 1997 ; Villette, 2003). Cette crainte de l’échec est d’autant plus prégnante que les consultants disposent rarement d’une expertise exclusive et incontestée (Fincham, 2012), excepté peut-être lors de certaines missions requérant des connaissances très pointues. Partant, ils doivent constamment construire et donner à voir leur plus-value, face à des clients susceptibles de mettre en cause leur utilité (Nikolova et Devinney, 2012). Pour certains chercheurs, cette question se pose avec une acuité toute particulière s’agissant des activités de conseil en management et en stratégie, qui se caractérisent par des prestations dont la valeur ajoutée serait plus difficile à objectiver, en raison de leur nature même (Clark, 1995 ; Bourgoin, 2015).

  • 1 Pour une revue de la littérature internationale sur le conseil (et notamment la distinction entre a (...)

2Les consultants mobilisent deux principaux leviers pour tenter de faire face à ce défi, qu’ils vivent souvent comme une vraie incertitude, voire une source de stress (Sturdy, 1997 ; Fincham, 1999 ; Alvesson, 2012 ; Boni-Le Goff, 2012 ; Bourgoin, 2015). Le premier est bien mis en évidence par les approches de type fonctionnaliste1, qui montrent comment les sociétés de conseil arrivent à produire de la connaissance dans des délais très courts, afin de répondre aux attentes de leurs clients. Cela passe par une gestion sophistiquée des individus, du temps et de l’espace, et par la mobilisation de techniques et de procès de travail permettant de traiter rapidement des flux d’informations divers, provenant ou non de la mission (Gantenbein, 1993 ; Henry, 1997 ; Werr, 1999 ; Yakura, 2001 ; Villette, 2003 ; Alvesson et Kärreman, 2004 ; Alvesson, 2012 ; Fincham, 2012 ; Boni-Le Goff, 2015). Pour ce faire, les consultants peuvent parfois mettre le client à contribution, en utilisant des outils d’animation de réunions facilitant l’appropriation du savoir qu’il détient (Werr, 1999 ; Boni-Le Goff, 2012).

3L’autre levier est de type discursif et symbolique. Il est mis en avant par les approches critiques de la relation de conseil, pour lesquelles les consultants ne cherchent pas (pour les plus radicales d’entre elles) ou partiellement (pour les plus modérées) à résoudre le problème pratique soulevé par leur client (Clark et Fincham, 2002 ; Czarniawska et Mazza, 2012 ; Nikolova et Devinney, 2012). Ils sont plutôt présentés comme des idéologues et des manipulateurs, qui usent du langage, de la rhétorique, des récits (story telling), des symboles, des métaphores, des modes managériales (qu’ils contribuent à construire) pour diffuser une certaine vision du monde ou museler tout regard négatif sur leur production intellectuelle réelle (Alvesson, 1993 ; Clark, 1995 ; Clark et Salaman, 1996 ; Fincham, 1999 ; Clark et Fincham, 2002). Cette stratégie requiert qu’ils maîtrisent un ensemble de techniques et de savoir-faire de légitimation et de persuasion pour pouvoir en imposer face à leurs interlocuteurs.

  • 2 Pour une esquisse de typologie, voir Edgar Schein (1997), qui propose de distinguer six catégories (...)

4C’est avec cette seconde perspective d’analyse que nous voudrions dialoguer dans cet article. Comme elle, nous considérons que la réussite d’une mission passe par un travail non pas simplement sur le « fond » (élaborer un contenu pour répondre à un problème donné), mais aussi sur la « forme » (agir sur les perceptions et comportements des clients). Nous nous distinguons cependant de cette approche sur deux points essentiels. Nous estimons tout d’abord que les deux types d’actions ne sont pas exclusifs l’un de l’autre : « forme » et « fond » constituent deux facettes complémentaires de l’activité de consultance (Nikolova et Devinney, 2012). Elles sont présentes dans toute mission, y compris la première, le client ne se réduisant pas à un acteur manipulable à souhait, incapable de réflexivité sur les formes de séduction dont il peut faire l’objet. Nous considérons ensuite que l’activité discursive déployée par les consultants n’est que l’une des modalités de ce que l’on peut appeler le travail sur le client, à savoir l’ensemble des actions qui ont pour objectif de préparer, façonner et accompagner les conditions de réception d’une prestation de conseil. D’autres dimensions interviennent également, qui renvoient au fait que le client n’est jamais une entité monolithique (Fincham, 2012 ; Nikolova et Devinney, 2012). Il constitue un « système-client », pour reprendre une expression de Gordon Lippitt (1959), composé d’acteurs occupant des positions différentes et défendant des intérêts parfois divergents2. Partant, le travail sur le client nécessite non pas un mais plusieurs savoir-faire relationnels. Ceux-ci sont mobilisés de manière sélective, en fonction du déroulement de la mission, des interlocuteurs impliqués ainsi que des difficultés pratiques et des opportunités rencontrées. À une vision par trop structurale et frontale telle que proposée par le courant constructiviste critique, il convient donc d’opposer une grille de lecture plus ouverte, qui accorde davantage d’attention aux interactions multiples et mouvantes qui se nouent tout au long d’une mission entre les consultants et le « système-client » (Sturdy et al., 2009).

  • 3 Pour des raisons d’anonymat et de confidentialité, les noms des entreprises concernées et des perso (...)

5Pour illustrer cette thèse, nous nous appuierons sur une expérience de conseil en stratégie menée durant cinq mois dans la société Indra Conseil, spécialisée dans la gestion des réseaux et des services à l’environnement (eau, énergie, déchets, assainissement, etc.)3. Après avoir présenté brièvement le contexte de l’intervention (1), nous montrerons que le travail des consultants requiert trois principaux types de savoirs relationnels. Le premier consiste à « enrôler » le client, c’est-à-dire à en faire un collaborateur de fait qui aura peine ensuite à se désaffilier de la mission de conseil, qui devient aussi, d’une certaine manière, « sa » mission (2). Le deuxième joue sur les dimensions symboliques et identitaires, et passe par une série d’opérations, notamment discursives, qui tendent non pas à abolir mais à redéfinir les frontières professionnelles entre les consultants et leurs clients (3). La troisième et dernière compétence est d’ordre politique (4). Elle relève de la gestion des rapports de force internes au client, afin de pouvoir tenir un discours audible par les principaux décisionnaires. C’est de la capacité des consultants à mobiliser l’ensemble de ces compétences que dépend, en grande partie, le succès de la mission.

1. Présentation de la mission de conseil

6Avant d’en venir à l’analyse précise des relations qui se tissent entre les consultants et leurs clients, il est nécessaire de décrire, même brièvement, la mission de conseil faisant l’objet de notre réflexion. En effet, comme le suggère l’approche « stratégico-structurelle » de Robin Fincham (1999), les interactions consultants-clients s’inscrivent dans des configurations de pouvoir qui peuvent varier assez fortement en faveur de l’un ou de l’autre des protagonistes. Dans le cas qui nous intéresse, Indra Conseil n’apparaît pas en position de force. La société est un nouvel entrant sur le marché, qui doit gérer une mission compliquée, dans un contexte politique interne difficile pour ses interlocuteurs.

1.1. Intervenir dans l’entreprise Environ : un contexte tendu et incertain

7Indra Conseil est une société assez jeune, créée dans les années 2000 par deux anciens cadres d’entreprises de services urbains. Implantée à l’étranger, elle commence tout juste à investir le marché français de la gestion des réseaux et des services à l’environnement. Son activité embrasse un spectre assez large, qui s’étend du conseil en stratégie à des missions plus complexes d’assistance à maîtrise d’ouvrage voire d’investissement, et ce pour des acteurs tant publics que privés. Ce faisant, Indra se positionne différemment des sociétés de conseil classiques, de par un fort ancrage opérationnel qui peut aller jusqu’à des actions de partenariat industriel. Au moment où se déroule la mission, la société compte une quarantaine de personnes, avec une prédominance d’ingénieurs disposant souvent d’une riche expérience professionnelle.

8Suite à plusieurs discussions informelles, l’un des dirigeants d’Indra (François Bernard) a réussi à vendre une mission de conseil en stratégie au président du directoire de l’entreprise Environ, responsable qu’il connaît bien pour l’avoir fréquenté dans diverses instances de réflexion. Environ est une société de gestion des réseaux et des services à l’environnement qui évolue alors dans un contexte instable. Elle doit faire face à de nouvelles réglementations, censées introduire davantage de concurrence et promouvoir une stratégie de transition écologique. Elle est également fragilisée dans ses relations avec les communes et groupements de communes, qui signent avec elle des contrats de délégation de service public. Depuis quelques années, la colère gronde quelque peu, les élus estimant qu’Environ ne joue pas assez le jeu de la transparence et qu’elle investit de manière insuffisante dans ses infrastructures. Les protestations et plaintes se multiplient, faisant craindre une remise en question qui pourrait être douloureuse (perte de contrats). Aussi certains responsables d’Environ jugent-ils nécessaire d’engager une réflexion de fond sur leur relations avec leurs partenaires locaux, pour aller dans le sens d’une plus grande coopération. Pour d’autres cadres dirigeants, il convient en revanche d’être prudent sur une éventuelle réorientation stratégique, dans la mesure où le groupe auquel appartient Environ a une attitude très réservée en la matière. La mission se déroule ainsi dans un climat d’incertitude marqué par de multiples rivalités internes, qui se traduisent par des rumeurs persistantes de renouvellement de l’équipe de direction.

9Pour Indra Conseil, le contrat décroché avec Environ est hautement important. L’entreprise cliente représente en effet une référence majeure sur le marché français de la gestion des réseaux et des services à l’environnement. Elle est un acteur industriel reconnu, qui joue un rôle clé dans les processus de transition écologique. En obtenant cette mission, les dirigeants d’Indra escomptent ainsi consolider la position de leur société, ce qui explique qu’ils acceptent de revoir à la baisse leurs prétentions budgétaires. Le projet se fait même à perte, dans la mesure où il mobilise beaucoup de compétences internes (deux managers dont un presque à temps complet, trois consultants seniors à temps partiel, une assistante) pour un montant facturé qui reste assez limité au regard des exigences du client. Pour les besoins de la mission, Indra s’est adjoint les services d’un chercheur (l’auteur de cet article).

1.2. Travailler (avec) le client : gouverner un ensemble hétéroclite d’acteurs

10Afin de mener à bien la refonte de la stratégie d’Environ, le chef de projet d’Indra, François Bernard, propose une mission organisée en quatre temps principaux (voir la figure 1). Ils se succèdent entre septembre (avec la réunion de lancement, appelée « kick-off » dans le jargon du conseil) et janvier (restitution finale devant le directoire et remise d’un rapport de synthèse), soit cinq mois de travail assez dense.

Figure 1. Déroulement et dispositif de gouvernance de la mission de conseil

Figure 1. Déroulement et dispositif de gouvernance de la mission de conseil

11La première étape, qui court de septembre à octobre, consiste à aller sur le terrain, afin de mieux connaître l’entreprise (activité, contexte d’action, métiers, etc.) et la nature des relations qu’elle entretient avec ses partenaires locaux, sachant que celles-ci ne se réduisent pas à la seule dimension contractuelle. Interviennent en effet bien d’autres éléments, comme la réactivité de l’organisation et sa capacité à contribuer à des projets de développement économique qui peuvent être très différents d’une région à une autre. D’abord envisagé sur deux terrains, ce travail est finalement réduit à un seul territoire, du fait d’un budget revu à la baisse. Il implique un directeur régional d’Environ, Marc Poitevin, et une partie de l’équipe de direction qui l’assiste dans ses missions.

12Une deuxième étape suit et chevauche ce premier temps d’intervention. Elle consiste à aller voir un certain nombre de partenaires d’Environ, toujours dans la région étudiée : élus locaux, responsables d’intercommunalités, institutions publiques, acteurs industriels, associations, etc. Facilité par Marc Poitevin, qui fournit des contacts, ce travail doit permettre de recueillir et d’analyser les besoins, attentes et critiques de l’environnement local dans lequel évolue l’entreprise. Il donne lieu, en décembre, à une restitution ad hoc, en groupe restreint (directeur régional et cadres des services centraux).

13Un troisième temps de la mission est consacré à un exercice de parangonnage (benchmark). Il consiste à nourrir la réflexion stratégique à partir d’expériences étrangères. L’une des raisons pour lesquelles Indra Conseil a été choisie est qu’elle connaît bien d’autres contextes institutionnels et peut décrire la manière dont certains industriels, homologues d’Environ, ont fait face à des problématiques de changement assez similaires. Ce travail se fait à partir du savoir accumulé depuis plusieurs années par les consultants d’Indra et de leurs missions en cours à l’étranger.

14Une dernière phase achève le processus de collecte d’informations. Elle consiste à former trois groupes de travail, sur la base des principaux enjeux identifiés lors des deux étapes précédentes : « communication » (atelier 1), « transparence et concertation » (atelier 2) et « nouveaux services » (atelier 3). Ces ateliers, qui n’avaient pas été explicitement prévus au départ, sont l’occasion de réunir des cadres des différentes directions métiers d’Environ, afin de les faire réagir aux constats des enquêtes de terrain et d’élaborer des pistes de réflexion stratégique.

15Tout au long de la mission, François Bernard occupe une position centrale du côté de la société Indra. Il est omniprésent à toutes les étapes qui jalonnent l’intervention, de l’enquête de terrain (il assiste à quasiment tous les entretiens et les conduit lui-même) aux moments de restitution (bon orateur, il monopolise la parole lors des présentations, laissant ses collaborateurs répondre sur certains points précis), en passant par les phases de travail avec Environ (il anime les ateliers et synthétise les débats). Cette centralité s’explique par le caractère stratégique que revêt pour lui la mission : ne pas commettre d’impair et produire une réflexion de qualité permettront de se constituer une référence solide, utile en vue de futures missions, avec Environ ou d’autres entreprises et institutions publiques.

16Du côté d’Environ, le dispositif de pilotage est plus éclaté. Il fait intervenir plusieurs acteurs et instances organisationnelles. Un chef de projet interne (Michel Lenoir), assisté d’un collègue, est chargé de s’assurer du bon déroulement de la mission. Il organise chaque semaine une réunion assez courte, par téléphone, avec François Bernard, entouré d’un ou deux consultants, selon les besoins. Elle est l’occasion de faire le point sur l’avancement des travaux, de donner accès à des documents internes et des contacts externes, de préparer les restitutions à venir. Celles-ci prennent deux formes, selon le degré d’association des acteurs d’Environ. Le comité de pilotage (COPIL) rassemble des cadres des services centraux du siège, à savoir les directions finance, technique, stratégie, ainsi que les directions des affaires institutionnelles et des relations contractuelles avec les collectivités territoriales. Il se réunit à trois reprises lors de la mission. Deux séances de restitution auprès du directoire d’Environ, qui compte une dizaine de personnes, complètent ce dispositif. La première permet de valider les chantiers de réflexion ouverts par la phase de terrain. La seconde vient clore la mission, à la fin du mois de janvier. À l’occasion de ces différentes réunions, les consultants travaillent essentiellement sur des supports PowerPoint, qui sont projetés en séance puis envoyés aux participants. Seul le rapport final se présente sous une forme plus classique, à savoir un document écrit d’une quinzaine de pages, dans lequel sont repris les principaux résultats et pistes de réflexion de la mission.

17Du fait de la multiplication des étapes et des dispositifs de gouvernance, les consultants doivent ainsi faire face non pas à un client unique et monolithique (le commanditaire), mais à plusieurs acteurs hétérogènes, défendant des visions et des intérêts différents. Une facette importante de l’activité des consultants, surtout pour François Bernard, pilier de la conduite du projet, consiste alors à gouverner cet ensemble hétéroclite de parties prenantes pour mener à bien la mission, dans un temps imparti limité. Ce travail passe par trois types d’actions, que nous étudierons de manière successive. S’adaptant à la division des tâches qui existe au sein d’Environ, il nécessite de développer des stratégies et compétences différentes, en fonction des segments du « système-client » (Lippitt, 1959) concernés.

2. Faire du client un collaborateur

18La première opération consiste à faire passer le client — ou du moins une partie des acteurs qui le composent — d’un état de consulté à celui de consultant ou, en d’autres termes, à le transformer en auxiliaire de la mission de conseil. À cette occasion s’instaure plus qu’un simple processus d’extraction et de co-production de connaissances (Fosstenløkken et al., 2003 ; Nikolova et Devinney, 2012), qui permet de rendre le consultant plus crédible et légitime. Se met aussi en place une relation de collaboration qui transforme de facto le client en un acteur directement intéressé à la réussite de la mission et partageant une (éphémère) communauté de destin avec la société prestataire. Un tel processus, qui relève d’un travail d’enrôlement bien décrit par les tenants de la théorie de l’engagement (Joule et Beauvois, 1998), est à l’œuvre dans le projet conduit par Indra, et ce à deux niveaux.

2.1. Embarquer les opérationnels

  • 4 À quelques exceptions près, les mots entre guillemets sont extraits des propos tenus durant la miss (...)

19Début septembre, la réunion de « kick-off » est organisée au siège d’Environ. Elle réunit cinq membres du cabinet Indra et neuf cadres de l’entreprise commanditaire. Lors du tour de table habituel, un homme semble un peu plus nerveux et inquiet que les autres. Il ne s’agit pas de l’un des consultants mais de Marc Poitevin, le directeur régional d’Environ qui a accepté de participer à l’enquête de terrain, celle-là même qui permettra d’observer les pratiques de l’entreprise. On discute alors du cahier des charges du projet. Marc Poitevin n’est visiblement pas à l’aise. Il s’excuse de l’envoi du document de cadrage qu’il a rédigé quelques jours plus tôt, afin de camper les éléments de la problématique de sa région, de repérer les enjeux de la mission tels qu’il les voit pour lui et, plus généralement, pour son organisation. Il n’a guère eu le temps, dit-il, de faire quelque chose de « propre »4, de « complet », et semble inquiet du jugement de ses collègues et des consultants. Il aurait aimé pousser la réflexion mais n’a pu le faire, faute de pouvoir se dégager des contraintes de la gestion opérationnelle de son unité. Cette réaction liminaire n’est pas aussi anecdotique qu’elle n’en a l’air. On peut l’interpréter comme le signe que la réussite de la mission de conseil n’est d’emblée pas le seul problème d’Indra. Elle devient aussi, et le sera de plus en plus par la suite, celui de Marc Poitevin, la qualité des échanges étant symboliquement corrélée aux analyses qu’il saura nourrir. Pressentant cette convergence d’intérêts, François Bernard, le chef de projet d’Indra, se garde bien de faire part du jugement sévère qu’il portait quelques minutes auparavant sur le document de cadrage stratégique, lors de la réunion interne à Indra préparant le « kick-off ». Alors qu’il le qualifiait de « faiblard », il souligne désormais son intérêt, mettant en avant qu’il « cerne bien les principaux enjeux ». Le directeur régional sort manifestement soulagé de la réunion, ce soutien semblant le légitimer aux yeux des autres participants.

20La situation ambiguë dans laquelle est d’emblée plongé Marc Poitevin inaugure une première forme de relations entre Indra et son client. Loin d’être marquée par la distance, elle transforme progressivement le directeur régional en un collaborateur de fait des consultants, intéressé tout autant qu’eux au succès du projet (Alvesson et al., 2009). Il en va du regard qui sera porté sur son aptitude à alimenter de manière riche et pertinente la réflexion collective, seul ou avec le consultant. Il en va aussi, peut-on penser, de sa réputation personnelle au sein de l’entreprise. Aussi les destins des consultants et du directeur régional apparaissent-ils de plus en plus mêlés, aboutissant à une coopération étroite, voire à une certaine complicité.

  • 5 Sur l’usage du tutoiement, voir Bourgoin, 2015.

21Les consultants ressentent ce besoin de reconnaissance et savent en user avec un certain art, qui mêle un intérêt bien compris et une réelle estime à l’égard de Marc Poitevin, qualifié de « sympa et intelligent », qui fait tout son possible pour leur faciliter la tâche. Son aide s’avère en effet précieuse car elle permet à Indra de capter l’information pertinente, celle qui lui apporte une vraie valeur ajoutée, en-dehors des benchmarks internationaux. Elle fait également gagner du temps, lorsque le directeur régional accepte de participer à la rédaction de petites études de cas évoquées lors des réunions préparatoires, qui sont autant de matériaux mobilisables par la suite, en COPIL ou devant le directoire. Elle permet enfin de mieux tester certaines idées et de bien comprendre les jeux d’acteurs internes à l’entreprise, ce qui est toujours utile pour savoir si une question ou une suggestion sera ou non audible par les services centraux (voir infra). Conscient de cette nécessité de coopération étroite avec Marc Poitevin et son équipe, François Bernard répète à plusieurs reprises qu’« il faut à tout prix tenir bon le fil régional ». Il multiplie les entretiens « en off », qui lui permettent de s’entendre dire des choses qui ne le seraient pas en temps normal, ni en réunion de travail, ni en séance de restitution. Il invite son équipe de consultants à en faire autant et à « copiner » lors de rencontres formelles ou à l’occasion de moments plus conviviaux, autour d’une table. L’organisation du premier COPIL est ainsi précédée d’un dîner au cours duquel se tissent des relations plus informelles et s’échangent des messages. Le vouvoiement commence à faire place au tutoiement, qui marque l’installation d’une relation plus familière5. À certains moments, un observateur extérieur non au courant de la situation en viendrait même presque à se demander si François Bernard n’est pas le supérieur hiérarchique de Marc Poitevin, ses suggestions ayant presque valeur d’injonctions.

22Ce type d’interactions est accepté par le directeur régional. Il faut dire que la familiarité ne devient jamais excessive et que les formes de subordination ne sont jamais mises en avant, surtout lors des réunions de pilotage et de restitution. En échange de sa collaboration, Marc Poitevin se voit largement valorisé dans son travail et dans sa posture. Il l’est d’autant plus que François Bernard et son équipe bénéficient d’une reconnaissance dans le champ professionnel (voir infra) qui leur assure une certaine légitimité à émettre des jugements. Très clairement, ces derniers choisissent de ne pas s’arrêter sur les défauts de la direction régionale mais d’ériger au contraire la structure comme un exemple à suivre, qui parvient à se défaire des contraintes bureaucratiques pour satisfaire ses partenaires locaux. Contrairement au schéma-type décrit par certains chercheurs (Sturdy et al., 2009), les consultants se font ainsi les alliés des acteurs de terrain et non de la direction. Ils jouent l’habileté de l’opérationnel en région contre la rigidité et le dogmatisme des services du siège, la souplesse de la déconcentration contre les excès du centralisme, travers qu’ils peuvent d’autant plus facilement dénoncer qu’ils n’identifient jamais avec précision les personnes concernées. Lors du premier COPIL, qui constitue un test important pour tous, notamment pour Marc Poitevin, François Bernard se plaît ainsi à souligner la qualité des contacts humains noués avec la direction régionale. Chaque réunion organisée par la suite est également l’occasion de rappeler cet état d’esprit constructif et de distribuer les bons points. Marc Poitevin est régulièrement qualifié de « très bon directeur régional » (réunion du directoire n° 1), « très professionnel » (COPIL n° 2), qui entretient de « très bonnes relations » avec les acteurs de son environnement (COPIL n° 3). Cet échange de bons procédés permet de nourrir une dynamique gagnante pour les consultants, à même de réduire une partie de l’asymétrie d’expertise qui peut exister avec leur client.

2.2. Enrôler le pilote

23Une convergence d’intérêts similaire se crée avec un autre segment de l’organisation cliente : le cadre chargé de superviser la bonne marche de la mission de conseil, Michel Lenoir. Se joue, là encore, un enjeu de réputation, non pas autour de la reconnaissance des qualités d’analyse de cet acteur (même si certaines de ses suggestions sont reprises lors de la phase de préconisations, voir infra), mais de son aptitude à piloter un projet complexe et stratégique, à forte valeur ajoutée potentielle pour l’entreprise.

24Dès le lancement de la mission, Michel Lenoir est désigné pour être l’interlocuteur privilégié des consultants, chargé de suivre leurs travaux et de leur faciliter la tâche. Ingénieur de formation, l’homme est discret et ne semble pas totalement à l’aise dans ses habits de superviseur. D’un commun accord avec Indra, il décide d’organiser une réunion hebdomadaire de suivi, d’une demi-heure environ, sous forme de conférence téléphonique. Une quinzaine de « points hebdo » jalonnent ainsi le déroulement du projet, de mi-septembre à début janvier. Progressivement, Michel Lenoir s’installe dans une relation avec Indra qui s’apparente à celle du directeur régional, à savoir une certaine identification à la mission, qui devient finalement un peu la sienne. On peut y voir deux types de motivations. François Bernard ayant les bonnes grâces du président du directoire, il vaut mieux le ménager, dans un contexte où l’implication d’Environ laisse parfois à désirer (faible présence des cadres aux réunions, manque de préparation interne aux réflexions, etc.). Ensuite, bien qu’il soit peu partie prenante dans la production d’éléments de contenu (diagnostic et recommandations), Michel Lenoir sait que lui aussi joue un peu de sa réputation dans le succès de la mission : en cas d’échec ou de problème, on pourrait lui reprocher un manque de savoir-faire dans la gestion du projet. Certaines de ses confidences, glanées lors de pauses café ou de discussions informelles, le font clairement entendre. C’est donc un engagement de type procédural qui l’incite à sortir du rôle de facilitateur qu’il est censé jouer (fournir des documents, organiser des rendez-vous, assurer la logistique des réunions de restitution, etc.), pour se muer en collaborateur intéressé au succès de la mission. François Bernard et son équipe l’y poussent indirectement, lorsqu’ils lui demandent d’assurer avec eux l’introduction des réunions du COPIL et du directoire. Comme pour Marc Poitevin, le tutoiement et une certaine familiarité (« Hello Michel ! » peut-on lire dans quelques courriels qui lui sont adressés) s’installent au fil des semaines. Là encore, les consultants valorisent constamment le travail de Michel Lenoir, gratifié de termes élogieux malgré les nombreuses difficultés rencontrées (un calendrier qualifié en aparté de « folie » ou d’« à peu près impossible », un manque d’implication de la part de certains cadres des services centraux, etc.). Il est d’ailleurs frappant de voir qu’à l’issue de la première séance de restitution organisée devant le directoire, Michel Lenoir sort parmi les plus rassurés, les participants s’étant déclarés satisfaits de la présentation et de la qualité des échanges. Dès lors, son attitude se transforme en profondeur, l’amenant à soutenir plus ouvertement l’équipe d’Indra à l’occasion des groupes de travail et des COPIL.

25L’engagement de Michel Lenoir, au-delà de sa fonction officielle de facilitateur, prend deux principales formes. Elles sont surtout visibles après cette première réunion du directoire, qui apporte une caution politique au travail fourni par Indra. Michel Lenoir joue tout d’abord un rôle de mobilisation auprès des cadres du siège, afin qu’ils participent activement à la co-production des connaissances, dont dépend en grande partie la réussite de la mission. Les informations récoltées grâce au concours de la direction régionale d’Environ ne sauraient en effet suffire à élaborer les éléments de diagnostic. Elles nécessitent d’être confrontées au point de vue des directions métiers afin, d’une part, de voir s’il s’agit de constats trop locaux et contingents, d’autre part, de repérer les chantiers déjà ouverts ainsi que les pistes de réflexion en cours. Cette tâche doit être remplie au sein des trois groupes de travail identifiés en octobre, suite au deuxième COPIL (« communication », « transparence et concertation », « nouveaux services »). Mais les bonnes volontés tardent à se manifester. Les cadres du siège estiment avoir d’autres questions plus urgentes à régler et campent parfois sur une position de méfiance à l’égard des consultants. Ils n’ont pas nécessairement envie de se mettre au travail pour eux ni de dévoiler leurs débats internes. Dans ce contexte, l’aide de Michel Lenoir est précieuse, ce dernier jouant de son entregent pour expliquer en amont le contexte de la mission (ce qui permet de gagner du temps en réunion) et convaincre ses collègues de prendre part aux réflexions collectives. Il se mue ainsi en défenseur du projet, mettant sa réputation et ses réseaux au service des consultants. L’activité qu’il déploie permet de mobiliser suffisamment d’acteurs pour nourrir les trois groupes de travail qui fonctionnent durant les mois de novembre et de décembre.

26De manière symétrique, Michel Lenoir se fait le relais des discussions et rumeurs internes auprès des consultants. Il leur transmet notamment les nombreuses critiques formulées à propos du coût de la mission (« essayez de ne pas venir nombreux pour ne pas donner l’impression de trop facturer »). Ce faisant, il permet à François Bernard de déminer cette question, en soulignant à plusieurs reprises que la rémunération d’Indra est calculée au forfait et que, par conséquent, la société aurait intérêt à dépêcher moins de consultants dans les réunions. Michel Lenoir prodigue également des conseils sur l’existence de débats internes, sur le degré d’acceptabilité des propositions émises, sur les acteurs et forces à ménager — en suggérant, par exemple, de faire figurer certaines idées lors des restitutions. Cette aide est précieuse pour les consultants car elle complète celle du directeur régional, plus portée sur les dimensions amont et opérationnelles de la réflexion stratégique.

3. Faire communauté avec le client

27Parallèlement, François Bernard et son équipe mènent un deuxième type de travail sur le client, plus identitaire et symbolique. Il fait écho au concept de liminalité (liminality) utilisé par Barbara Czarniawska et Carmelo Mazza (2003, 2012) pour qualifier la nature des rapports qui peuvent s’instaurer entre consultants et clients le temps d’une mission, voire au-delà si la relation est stabilisée. Emprunté à l’anthropologue français Arnold van Gennep (1909), ce terme décrit une situation dans laquelle les statuts et les frontières séparant des individus s’estompent au cours de leurs interactions. L’ordre social est provisoirement suspendu, chacun faisant alors l’apprentissage de nouvelles identités, qui créent un espace d’échanges interpersonnels ad hoc. Un tel processus est à l’œuvre lors de la mission observée. Loin d’être un phénomène naturel, il est alimenté par l’équipe d’Indra, de manière plus ou moins consciente (Sturdy et al., 2006). Interviennent deux mécanismes d’interactions, articulés autour d’une dialectique entre le dedans (l’attitude empathique du consultant, tourné vers l’écoute des problèmes spécifiques du client) et le dehors (une position de surplomb, légitimant une posture plus normative à certains moments). Ce faisant, François Bernard et ses collègues s’efforcent de véhiculer une autre image d’eux-mêmes et de leur profession : celle de pairs qui, tout en partageant une communauté d’identité avec leurs interlocuteurs, sont légitimes à leur apporter une plus-value.

3.1. Le consultant, miroir du client

28Lorsqu’ils démarrent leur mission, les consultants savent que la partie ne sera pas facile. Excepté les dirigeants d’Environ, qui ont commandité l’étude, beaucoup d’acteurs restent en effet à convaincre. Certains dénoncent le caractère onéreux du projet. D’autres interrogent son utilité réelle pour l’entreprise. L’un des défis auxquels est confrontée l’équipe d’Indra est de lutter contre ces critiques, au risque sinon d’être inaudible. Pour ce faire, les consultants font montre d’une certaine capacité à être des « managers d’impressions » (Clark, 1995), en maniant le langage, les discours et les symboles (Alvesson, 1993 ; Clark et Salaman, 1996). Ce travail leur permet d’opérer une forme de rapprochement culturel avec le client, afin de battre en brèche les préjugés dont ils font l’objet (Clark, 1995 ; Sturdy, 2009).

  • 6 Pour une analyse plus approfondie de ce processus d’élaboration, voir Bourgoin, 2015.
  • 7 François Bernard a un cursus très différent de ceux de ses collaborateurs. Il est ancien élève de l (...)

29La reformulation est un premier élément, essentiel, de ce processus de recomposition des frontières organisationnelles. Son usage ne renvoie pas simplement à des aspects pratiques, à savoir bien cerner le besoin de l’entreprise pour mieux répondre à sa demande. Il a également une autre fonction, plus symbolique : abolir en partie la distance qui sépare le consultant du client (Sturdy et al., 2009), en montrant Indra sous un autre jour, celui d’un partenaire à l’écoute. François Bernard et ses collègues s’attellent à ce travail dès le COPIL inaugural puis tout au long des restitutions qui jalonnent la mission. Il s’agit, à travers la reformulation et l’emploi d’une rhétorique de l’empathie, de donner au client le sentiment qu’il a affaire à des interlocuteurs partageant avec lui une certaine proximité de vues et d’intérêts. Un soin particulier est accordé à la rédaction des supports de présentation, souvent achevée tard dans la nuit précédant les réunions avec Environ6. L’équipe d’Indra se rassemble alors autour de François Bernard, qui tient à conserver un contrôle total sur les « livrables ». Celui-ci propose toujours un premier jet (draft), qu’il a élaboré la veille ou le jour même, lors d’un déplacement par exemple. Les autres consultants sont invités à réagir à cette première proposition, soit en ajoutant les « planches » qui leur ont été demandées, soit en proposant des corrections. Lors de ces échanges, François Bernard continue à tenir la plume et à soigner les éléments de langage. Bien que la mission ait des atours très techniques, il revendique le caractère « littéraire » de l’exercice, taquinant à maintes reprises ses collègues au profil « très ingénieur »7. Il s’agit, dit-il, de bien faire comprendre à Environ qu’Indra n’est pas une société de conseil comme les autres, qui plaquerait des analyses toutes faites puis repartirait une fois la mission accomplie. L’équipe doit montrer qu’elle a compris son client, qu’elle se voit comme un partenaire de long terme, et non comme un simple prestataire de services.

30Le passage du tu au nous constitue un autre moment important de ce processus de rapprochement. Nous l’avons déjà évoqué s’agissant des opérationnels. Il manifeste un désir des consultants de faire groupe autour du projet, présenté comme le ciment d’un travail collaboratif nécessitant de briser les frontières et les préjugés entre individus. La première réunion de lancement (le « kick-off ») initie cette dynamique. Il y est question d’établir un « statement », document qui indique ce qu’Indra et Environ « vont faire ensemble » lorsqu’il s’agira de présenter la mission aux clients et interlocuteurs de l’entreprise commanditaire. L’externe devient ainsi un premier vecteur d’identification et d’association. Plus tard, lors du premier COPIL, François Bernard se plaît à souligner qu’Indra « se sent en communauté de raisonnement avec [Environ]. On n’est pas dans un choc culturel avec vous. Il nous semble que les raisonnements sont les bons ». Certes, à plusieurs reprises, des différences entre les individus peuvent être mises en avant, par exemple lorsque, non sans humour, les consultants jouent sur certains préjugés, comme leur propension à produire des « planches » (COPIL n° 1 : « on a préparé des planches : on n’a pas pu s’en empêcher ! »). Mais ces rappels sont toujours contrebalancés par le souci constant d’afficher une volonté de proximité :

« L’idée est relativement simple : partager avec vous des choses qu’on a cru comprendre pour ne pas plaquer des schémas. Donc le propos est assez humble. C’est vraiment de dire des choses qu’on croit importantes. Et que vous puissiez nous dire : non, c’est pas vraiment ça » (COPIL n° 1).

« C’est important de savoir si on est en communauté de pensée » (COPIL n° 1).

« On voulait vous dire à quel point on a été sensible à vos contraintes. On a été frappé par cela. Notre souci était de ne pas plaquer des choses » (réunion du directoire n° 1).

31À d’autres occasions, François Bernard n’hésite pas à se lancer dans un « nos amis d’Environ », lors d’une ou deux réunions. L’usage, à l’initiative de certains consultants, du tutoiement ou des prénoms vient marquer plus symboliquement encore ce désir de forger un groupe autour du projet. Après le premier COPIL, il ne concerne plus seulement Marc Poitevin et Michel Lenoir. Il s’étend également à certains directeurs métiers très directement intéressés par les conclusions de la mission, comme ceux chargés de la stratégie et des relations contractuelles avec les collectivités territoriales. Il en vient même à s’inviter lors des réunions du directoire, lieu pourtant marqué par un grand formalisme.

  • 8 Bien que l’usage du tu soit moins réciproque, il se diffuse chez certains représentants des directi (...)

32Au-delà de ces effets rhétoriques, qui ont une certaine portée sur le client8, il s’agit, enfin, de partager un langage commun avec les acteurs d’Environ. L’utilisation de termes techniques (« les contrats x et y », « les investissements z ») montre bien que le consultant a été acculturé. Celle d’expressions maison, connues des seuls spécialistes, fait mouche lorsqu’il s’agit de séduire une assemblée récalcitrante ou de faire part de problèmes difficiles à évoquer. Leur appropriation nécessite une certaine capacité d’écoute, de mémorisation et de discernement, afin d’éviter que les termes et idiomes employés ne se retournent contre celui qui les a prononcés car mal assimilés ou évoqués dans un contexte peu pertinent.

3.2. Bâtir une position de surplomb

  • 9 À ce sujet, voir Bourdieu, 1996 ; Thine et al., 2013.

33À trop vouloir développer des formes d’identification avec le client, les consultants risquent d’être cantonnés à un statut de pairs certes précieux pour comprendre les problèmes, mais incapables de jouer un rôle plus normatif, nécessaire dans une mission de conseil en stratégie. Partant, leur valeur ajoutée risque d’apparaître assez faible au regard des attentes qui pèsent sur eux. Aussi leur faut-il également cultiver une autre posture, de surplomb, au fur et à mesure que la mission s’éloigne de la phase d’écoute et de recueil d’informations pour s’orienter vers l’aide à la décision. Elle repose sur la mobilisation d’un capital à la fois culturel (le pedigree et l’art rhétorique), social (les réseaux personnels) et symbolique (la connaissance du domaine d’action d’Environ)9.

34Dès l’amorce des premiers contacts avec Environ, François Bernard s’efforce de mettre en avant les qualités de son équipe, dans une logique qui relève déjà d’une forme d’imposition (Armbrüster, 2006). L’offre de service mentionne le pedigree de chacun des consultants, en soulignant ses références (missions précédentes, connaissance du contexte national ou international, etc.) et ses compétences propres (formation, approche des problèmes, etc.). Il s’agit, à travers un fin équilibre entre les profils professionnels, de montrer qu’Indra saura mener à bien la mission qui lui a été confiée. Ce travail de légitimation ne s’arrête pas, tant s’en faut, à la phase clé de la proposition de prestation. Il irrigue ensuite l’ensemble de la mission, dans le but explicite de montrer un double visage au client, à la fois de similitude (Indra est un acteur du secteur et connaît donc les enjeux) et de distinction (Indra est imbriquée dans des réseaux professionnels de haut niveau, ce qui lui confère une certaine hauteur de vue). Les consultants cherchent en effet à mettre constamment en avant les formes de capital personnel dont ils sont dotés. François Bernard et son associé, Christian Huron, insistent à plusieurs reprises sur leur passé de cadres d’entreprises de services urbains, suggérant qu’ils maîtrisent parfaitement les métiers de la gestion des réseaux et de l’environnement. Le premier rappelle sa connaissance de l’État en France, à travers son parcours antérieur. Le second évoque volontiers ses expériences de conseil dans un pays qui, au moment de la mission, attire beaucoup l’attention des dirigeants d’Environ. Régulièrement, la présentation de l’équipe fait l’objet de portraits élogieux, chaque membre étant présenté comme un spécialiste disposant de solides compétences à la fois techniques et économiques.

  • 10 Sur la fonction des repas dans la relation de conseil, voir Sturdy et al., 2006.

35Cette mise en scène vise à produire un réel effet d’imposition sur le client. Celui-ci est manifeste chez les opérationnels de la direction régionale, que l’on sent impressionnés par ce déploiement de ressources symboliques lors d’un dîner précédant le premier COPIL10. La discussion à table permet à Christian Huron, venu lui aussi « copiner » avec le client, de briller, en citant des noms de personnalités connues dans le secteur (dont le PDG du groupe auquel appartient Environ, qu’il dit bien connaître et dont il se plaît à décrire les traits de caractère) ou de responsables publics lui ayant confié une mission (un ministre de l’Environnement d’un pays européen, un président de Conseil régional en France). Elle est aussi l’occasion d’évoquer l’implication d’Indra dans des opérations engageant des sommes importantes (une fusion-acquisition de plusieurs centaines de millions d’euros). Cet étalage de noms, de projets et de jugements en tous genres, et les effets d’intimidation qu’il peut entraîner, n’est pas étranger au fait que les opérationnels de la direction régionale d’Environ acceptent la position de collaborateurs qui s’instaure avec Indra. Ce travail de légitimation et de façonnage du regard du client se produit à d’autres occasions, notamment lors des phases de restitution, qui nécessitent de revêtir l’habit de celui qui préconise. Là encore, les références à un dirigeant connu ou à une grande entreprise sont fréquentes, en interpellant au besoin un ou deux alliés identifiés (« ça tu le connais, André ! », ou « ça, Paul le sait mieux que moi ! »). Les jugements définitifs et parfois péremptoires sur une institution (« le ministère x fait un peu n’importe quoi en ce moment ») ou une fonction (« n’allez pas me dire qu’un bon comptable ne sait pas adapter des règles pour satisfaire ses partenaires ! ») servent à asseoir une posture forte, désamorcer un point de vue contradictoire, neutraliser une critique. Ainsi, la mobilisation de connaissances larges sur le secteur ne permet pas simplement d’opérer un transfert de savoir utile pour le contenu de la mission (importer des solutions) : elle joue aussi et tout autant dans la construction d’un rôle et d’une position crédibles vis-à-vis du client, rendant plus difficile toute forme de contestation publique.

4. Gérer les rapports de forces internes

36Au fur et à mesure que la mission de conseil avance et qu’elle passe du stade du recueil des données à celui du diagnostic et des préconisations, un troisième et dernier chantier relationnel mobilise de plus en plus l’équipe d’Indra. Il consiste à gérer les rapports de forces internes à Environ (Sturdy et al., 2009 ; Fincham, 2012 ; Nikolova et Devinney, 2012). Les différends concernent la stratégie de l’entreprise ainsi que son mode d’organisation. (Ré)apparaissent à cette occasion des clivages entre les directions métiers et au sein du directoire, qui nécessitent d’opérer un nouveau type de travail sur le client. De nature plus diplomatique, il requiert une capacité à composer avec le système d’acteurs d’Environ. L’enjeu est désormais de ne pas voir s’effondrer l’édifice relationnel qui a été patiemment construit, du fait d’une opposition sourde ou frontale de la part de certains interlocuteurs.

4.1. Mobiliser des alliés

37Lorsqu’elle se lance dans la mission de conseil, la société Indra est loin de faire l’unanimité au sein d’Environ. Le projet a été en effet beaucoup plus poussé par le président que par les directions métiers, donnant l’impression à certains d’avoir affaire à une équipe de consultants quelque peu parachutée, au service d’une orientation stratégique personnelle. En outre, le président est alors très contesté, surtout par le groupe dont dépend l’entreprise, qui lui reproche des velléités d’autonomie. Beaucoup l’annoncent en partance, ce qui a pour effet d’accélérer le calendrier de la réflexion engagée avec Indra. Dans ce contexte, les directions métiers restent donc encore largement à convertir (voir la figure 2). La direction des affaires institutionnelles est, pendant longtemps, la seule à afficher son soutien. Étant en contact fréquent avec les élus, elle est en effet très sensible au discours plutôt réformateur et décentralisateur qui sous-tend la mission de conseil, estimant nécessaire d’engager un aggiornamento stratégique. Une tâche importante à laquelle doit se livrer Indra, notamment François Bernard, est de construire un système d’alliance permettant aux consultants de mener à bien leur mission, sans remise en cause de leur utilité ni de leurs conclusions.

Figure 2. Alliances et conflits autour de la mission de conseil

Figure 2. Alliances et conflits autour de la mission de conseil

38Très rapidement, le directeur régional, Marc Poitevin, ainsi que le pilote du projet, Michel Lenoir, soutiennent Indra. Le premier, quoique parfois timoré lors des réunions (il ne cherche pas à insister sur certaines critiques adressées aux services centraux), « essaie de faire passer des messages » auprès de certains collègues, afin de présenter une image plus positive du travail mené par les consultants. Le second affiche régulièrement son appui, notamment à l’occasion des séances de restitution (il opine du chef, souligne la qualité de la réflexion, etc.). François Bernard prend soin de nourrir cette alliance, y compris jusqu’à la phase de préconisations, précisant qu’« il faut reprendre ce que [Michel Lenoir] a dit ; cela lui fera plaisir » (préparation du COPIL n° 2), puis qu’« il faut “débiter” [son] tableau de façon plus visible, en lui laissant les “droits d’auteur” » (préparation de la réunion n° 2 du directoire).

39Deux autres acteurs font l’objet d’une attention toute particulière de la part de François Bernard, eu égard à leur degré d’implication dans la démarche. Le premier est le directeur en charge des relations contractuelles avec les collectivités territoriales, qui est en première ligne dans les réflexions sur une éventuelle réorientation stratégique. Beaucoup de reproches formulés à l’égard d’Environ touchent en effet à ses activités, autour d’aspects liés à la transparence financière des contrats et à la mise à disposition de données utiles aux collectivités territoriales. Ce faisant, la mission risque, dans son diagnostic et dans ses conclusions, de heurter cet acteur important et, par conséquent, d’isoler quelque peu les consultants. Pourtant, la chose ne se produit pas, une relation d’alliance objective s’instaurant avec Indra. Dès les premiers entretiens réalisés, les consultants songent à suggérer un bouquet de mesures nouvelles qui s’avèrent être finalement très proches de celles proposées par le directeur des relations contractuelles. Découvrant la chose, François Bernard regrette en privé qu’on lui ait ainsi « coupé l’herbe sous le pied ». La valeur ajoutée qu’il pensait apporter à la pensée collective se démonétise ! L’effet de nouveauté n’existe plus. Son attitude consiste alors à retourner cette contrainte en atout, en prenant ouvertement parti pour la direction des relations contractuelles : « vous n’êtes pas à la fête avec les élus. Vous le savez et [le responsable de cette unité] le sait aussi » (groupe de travail n° 3) ou, plus tard, dans un style un peu en surplomb, « le document qui a été signé récemment [avec des représentants des collectivités territoriales], on le trouve bon. On le tient pour acquis » (réunion n° 1 avec le directoire).

40Ce soutien est apprécié par le directeur des relations contractuelles, qui, tout en restant plus réservé vis-à-vis d’Indra que son collègue des affaires institutionnelles (ses marges de manœuvre restent limitées et il craint, peut-on penser, que s’afficher aux côtés des consultants ne lui soit préjudiciable à moyen terme), se compte désormais parmi les « amis du projet », comme se plaît à le souligner François Bernard.

41La direction technique est considérée elle aussi comme un acteur à soigner, et ce d’autant plus que son travail focalise un certain nombre de critiques externes. Sont souvent mis en avant des investissements trop faibles, un manque de concertation et des délais de prestations trop longs. Si le premier point ne pose guère problème au directeur car il renvoie plutôt aux relations avec le groupe (voir infra), les deuxième et troisième reproches mettent davantage en cause son professionnalisme. Estimant, là encore, nécessaire de préserver cet acteur clé, François Bernard s’efforce de concilier jugement critique (reproches sur le manque d’accompagnement de certains projets locaux) et mise en contexte des difficultés rencontrées par l’unité (contraintes pour animer une réelle concertation lorsque les marges de manœuvre budgétaires sont faibles). Le discours consiste ainsi à changer le périmètre de réflexion et à interpeller le directoire sur certains arbitrages stratégiques nécessaires.

4.2. Déminer les sujets sensibles

42Malgré ces efforts, la position qu’occupe Indra demeure inconfortable tout au long de la mission, du fait notamment de la présence de quelques opposants déclarés. Parmi eux, on retrouve plus particulièrement deux directions : les finances et la stratégie (voir la figure 2). Leur attitude reflète l’état des relations qui existent plus largement entre l’entreprise Environ et le groupe auquel elle appartient, source de division profonde entre les membres du directoire.

43Lorsque la mission démarre, deux groupes d’acteurs s’opposent sur la ligne stratégique à suivre. Le premier, dont font partie le Président et certains de ses collaborateurs, prône une politique de décentralisation et d’autonomie. Il estime que l’entreprise doit se tourner davantage vers les collectivités territoriales et plaide pour plus de transparence, en matière d’informations contractuelles notamment. Il en va de son image et de sa pérennité. Cette ligne est également autonomiste dans la mesure où ses défenseurs réclament une plus grande latitude d’action vis-à-vis de la maison mère, en ce qui concerne les relations avec les clients (être mieux identifié par eux, alors que le groupe souhaite s’accaparer la communication externe) et la politique d’investissements (distribuer moins de dividendes pour mieux répondre aux demandes de développement des infrastructures). Le recours à Indra, cabinet connu pour être favorable à un modèle industriel décentralisé, s’inscrit dans cette volonté de réforme.

44L’autre groupe d’acteurs défend au contraire une ligne stratégique plus conservatrice, qui ne remet pas en question le fort degré de dépendance d’Environ vis-à-vis de sa maison mère. Il fédère plusieurs membres du directoire, qui représentent le groupe ou qui s’y projettent pour la suite de leur carrière. Les réactions d’opposition manifestées par les directions des finances et de la stratégie font écho à cette seconde option, encore majoritaire au sein de l’entreprise. Pour cet ensemble d’acteurs, il ne faut pas donner davantage de pouvoirs aux collectivités territoriales. Cette réorientation placerait Environ dans une position difficile, sa maison mère exigeant un niveau de dividendes élevé et pratiquant une politique de communication jugée incompatible avec la ligne autonomiste.

45C’est donc dans ce contexte « ultra-sensible » — ainsi que le qualifie un consultant lors d’une réunion de préparation de la restitution finale — que doit évoluer l’équipe d’Indra. Le discours décentralisateur que François Bernard pouvait tenir, par conviction personnelle, au début de la mission se mâtine de termes plus nuancés au fil des débats. Le choix des mots utilisés pour rédiger les présentations est savamment pesé, afin, d’une part, de ne pas donner l’impression de lâcher les alliés historiques et, d’autre part, d’éviter de se lancer dans des propositions trop audacieuses et vouées à l’échec. De même, l’intégration des idées émises par les différentes directions (dans les groupes de travail, lors des échanges informels ou par messagerie électronique) fait l’objet d’un traitement minutieux, pour tenir compte des équilibres internes. Enfin, de nombreuses précautions sont prises lors des réunions de travail ou de restitution pour ne pas mentionner, sans y être invité, la question sensible des relations avec le groupe actionnaire. À quelques reprises, certains consultants se font gentiment reprendre par François Bernard lorsqu’ils évoquent l’attitude trop frileuse de la maison mère ou son souci de contrôler les politiques clientèle, achat et communication externe d’Environ. La tactique est très clairement de poser ces questions en filigrane et de laisser le soin aux dirigeants de l’entreprise d’aborder eux-mêmes le sujet, à partir des éléments de diagnostic qui ont été présentés. C’est chose faite lors de la première réunion du directoire, quand un début de discussion est entamé sur le sujet, à mots couverts. Les soutiens d’Indra apprécient que la mission ait fourni l’occasion de soulever des questions souvent éludées (notamment sur le niveau des investissements). Respectant une summa divisio entre conseillers et décisionnaires (Poupeau et al., 2012), les consultants comptent les points et ne s’immiscent pas dans un débat qui dépasse, estiment-ils, leur mandat. Mais cette mise à l’agenda n’ébranle pas la ligne conservatrice, qui parvient à esquiver toute forme de remise en cause. Les éléments de benchmark international présentés pour cautionner une ligne plus décentralisatrice sont, certes, appréciés pour leur caractère stimulant. Mais les partisans d’un statu quo ont beau jeu d’en relativiser l’apport, évoquant, non sans raison, des contextes institutionnels très différents, qui rendent impossible un transfert pur et simple. Le départ, quelques semaines plus tard, du Président, et son remplacement par un dirigeant qui reste dans la ligne des conservateurs, semble clore, du moins à court terme, toute possibilité nouvelle d’ouverture.

5. Conclusion

  • 11 Eu égard au dispositif de recherche que nous avons mobilisé, il nous a été impossible de recueillir (...)

46En tant qu’il est à la fois objet et sujet d’une mission, le client focalise largement l’attention des consultants. Objet de leur travail (le client conseillé), il constitue la matière première sur laquelle doit s’exercer un savoir contextualisé, qui vise à apporter une valeur ajoutée à la question posée (produire du contenu). Sujet de la mission (le client acteur), il exige également une attention constante, de nature plus relationnelle, vigilante aux conditions de réception du diagnostic et du récit que les consultants se proposent de construire (se rendre légitime). Cette seconde forme d’investissement, que nous avons mise en évidence dans cet article, occupe une part non négligeable dans l’activité que les consultants déploient tout au long des projets qu’ils mènent. Elle apparaît comme une condition nécessaire de la réussite de leur mission, dont il ne faudrait pas, toutefois, surestimer l’importance. En effet, les clients ne sauraient être considérés comme des acteurs passifs, qui subiraient sans réagir ces processus de façonnage des interactions (Fincham, 2012). Souvent réflexifs et conscients des stratégies dont ils sont la cible, ils peuvent prendre leurs distances voire contester l’apport d’une mission. Ils peuvent également tenter de jouer sur la situation pour obtenir certains avantages de la part de leurs interlocuteurs, notamment lorsque ces derniers apparaissent en ordre dispersé11. Il faut donc plutôt considérer le travail sur le client comme un ensemble de techniques que les consultants déploient pour réduire (et non éradiquer) l’éventualité d’un échec, mais aussi se rassurer eux-mêmes (et leur structure) sur leur professionnalité.

47Ce travail du client, qui est rarement mis en évidence en tant que tel — et avec un souci de systématisme — dans la littérature, suppose des consultants qu’ils acquièrent et développent plusieurs formes de compétences. Trois ont été évoquées dans cet article (voir la figure 3). Si certaines d’entre elles sont surtout mobilisées à des moments précis, toutes n’en sont pas moins présentes lors de la mission de conseil.

Figure 3. Travail du client et compétences des consultants

Figure 3. Travail du client et compétences des consultants

48La première compétence, enrôler, consiste à faire collaborer les acteurs qui participent à la production des connaissances, soit parce qu’ils la détiennent (les opérationnels), soit parce qu’ils en facilitent l’accès (le chef de projet). La deuxième, faire communauté, vise à abolir en partie les barrières culturelles et professionnelles qui existent avec ses interlocuteurs, tout en maintenant une forme de distance. La troisième, être diplomate, exige des qualités de stratège, afin de décrypter les jeux d’acteurs internes au client et trouver des alliés pour mieux diffuser son discours. Ces trois compétences recoupent des savoir-faire et des savoir-être acquis au gré des expériences individuelles ou par le biais de formes d’apprentissage internes aux sociétés de conseil, organisées (séminaires, réunions, debriefing) ou non (socialisation des nouveaux venus au contact des anciens, échanges interpersonnels). Elles ne font pas nécessairement l’objet d’une stratégie délibérée de la part des consultants : ces derniers ne se comportent pas forcément comme des acteurs manipulateurs ou cyniques (approche constructiviste critique). À plusieurs reprises, ils agissent plutôt au gré des circonstances, mus par ce que Michel Crozier (1994) appelle un « instinct stratégique », qui les pousse à développer un système d’échanges leur permettant de gérer au mieux les incertitudes de la relation de conseil. Pour ce faire, ils puisent dans leur stock de compétences, dans leurs répertoires d’action, ou inventent des solutions ad hoc, en fonction des opportunités qui se présentent à eux.

  • 12 L’aptitude des consultants à comprendre une situation, à mobiliser une expertise adaptée et à propo (...)

49Même si elle ne saurait être réduite à ce seul jeu de construction relationnelle12, la « réussite » d’une mission passe donc aussi par la capacité des consultants à mobiliser différentes formes de savoir-être. L’exercice n’est jamais aisé, dans la mesure où les temporalités et les interlocuteurs sont très composites au cours d’une mission. Comme on l’a vu, le client ne constitue pas un tout monolithique. Il est pluriel, dans son mode d’implication dans le projet (opérationnels, pilotes, dirigeants, etc.) et dans ses intérêts (souci de reconnaissance interne, défense d’une ligne stratégique, anticipations de carrière, etc.). Arriver à agencer et aligner cet ensemble d’individus hétérogènes et parfois rétifs participe ainsi d’un véritable défi, toujours difficile à relever, qui nous semble être un élément décisif dans la « réussite » d’une mission.

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Annexe

Être un chercheur « embarqué » dans une mission de conseil en stratégie

Cet article s’appuie sur notre participation à une mission de conseil en stratégie menée durant 5 mois. Sollicité par un consultant croisé lors de travaux antérieurs, nous avons accepté d’être associé à un projet portant sur l’entreprise Environ. Cette proposition présentait en effet une belle et double opportunité scientifique pour nous : mieux connaître « de l’intérieur » cet acteur majeur de la gestion des réseaux et des services à l’environnement ; mieux comprendre le monde du conseil, secteur auquel nous nous étions déjà intéressé par le passé, mais sans avoir eu l’occasion de l’approcher d’aussi près.

Durant cette période, notre rôle a été identique à celui des autres consultants. Il a consisté à participer à l’ensemble des tâches qui leur incombaient, à savoir :
1) la conduite de l’enquête de terrain menée dans la région identifiée (entretiens semi-directifs avec des agents de l’entreprise et des personnes extérieures, donnant lieu à la rédaction de comptes rendus) ;
2) la participation à la quasi-totalité des réunions avec le commanditaire (COPIL, séances de restitution des résultats) ainsi qu’à quelques « points hebdomadaires » (voir supra, § 1) ;
3) la rédaction de notes d’éclairage (analyse juridique, synthèse de documents financiers, inventaire raisonné des extraits d’entretiens menés avec les partenaires externes à l’entreprise) ;
4) la production des « livrables » (planches de présentation) ;
5) les réunions formelles et informelles entre consultants.

Les interlocuteurs d’Environ ont eu connaissance de notre statut de chercheur, que ni Indra ni nous-même n’avons voulu occulter. Ce statut et le fait que nous ayons tenu à cultiver un certain retrait lors de la mission (très rares prises de parole lors des réunions, travail surtout axé sur l’enquête de terrain et la rédaction de notes) a pu faciliter des échanges avec le client et les consultants. Il faut toutefois souligner que notre poste d’observation ne nous a pas permis d’appréhender avec toute la finesse souhaitable ce qui se jouait au sein d’Environ. Il en résulte une asymétrie dans la description des interactions entre consultants et clients. Celle-ci ne nous semble cependant guère dirimante, eu égard à l’orientation scientifique que nous avons retenue, très centrée sur les pratiques professionnelles des consultants. Ce choix nécessitait de se plonger pleinement dans l’univers d’Indra, en assumant d’être « d’un seul côté de la barrière ». L’un des enjeux de la recherche a ainsi été de convertir en atout ce qui pouvait apparaître de prime abord comme un inconvénient du dispositif d’analyse.

Lors du déroulement de la mission, nous avons constitué un corpus documentaire très riche, composé de plusieurs types de matériaux. Un journal de bord (36 pages en Times 12, interligne simple) a été tenu très régulièrement durant ces 5 mois. Nous y avons consigné toutes nos observations concernant le comportement des consultants, leurs méthodes et leurs divers commentaires sur le projet et sur leur client. À peu près 400 courriels, surtout internes à Indra, ont été également conservés, ce qui a permis de retracer une partie des échanges autour de la mission. Enfin, des comptes rendus très précis, assortis de verbatim, de toutes les réunions avec Environ (72 pages en Times 12, interligne simple) ont été rédigés, afin d’alimenter le travail de conseil mais aussi de noter nos remarques sur ce qui se jouait en situation d’interaction avec les clients. Ces outils nous ont permis de cultiver une certaine distance avec la mission et l’équipe des consultants, condition nécessaire pour pouvoir ensuite relater cette expérience.

Il est à noter que notre participation à ce projet a fait l’objet d’une prestation rémunérée, qui a permis de financer des recherches personnelles ne disposant d’aucun budget propre.

Pour être complet, il faut enfin ajouter que nous n’avons pas informé les consultants du fait que nous les observions, notamment parce qu’il n’était pas du tout certain, à l’époque, que nous utiliserions les matériaux conservés à des fins de publication scientifique. L’écriture de l’article a en effet été provoquée par la tenue, en 2016, d’un colloque à l’EHESS sur le conseil. Estimant tardif de contacter Indra (plusieurs années se sont écoulées depuis la mission et nous avons perdu de vue les consultants), nous avons décidé néanmoins de valoriser ce travail d’observation, tout en veillant scrupuleusement à ce que ni le cabinet de conseil ni l’entreprise ne soient identifiables par les lecteurs (noms d’emprunt, absence de référence précise sur l’activité d’Indra et d’Environ, mention floue des dates de la mission, etc.).

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Notes

1 Pour une revue de la littérature internationale sur le conseil (et notamment la distinction entre approches fonctionnalistes et critiques), on consultera avec profit l’ouvrage coordonné par Matthias Kipping et Timothy Clark, et notamment la synthèse proposée par Natalia Nikolova et Timothy Devinney (2012) sur la relation consultants-clients. Voir aussi Armbrüster (2006) ainsi que Mohe et Seidl (2011).

2 Pour une esquisse de typologie, voir Edgar Schein (1997), qui propose de distinguer six catégories d’interlocuteurs : contact (à l’origine du contact avec les consultants), intermediate (impliqués dans l’enquête et son déroulement), primary (concernés par le problème à résoudre et souvent financeurs de la mission), unwitting (affectés sans le savoir par l’intervention et liés aux primary clients), indirect (se sachant affectés par la mission, sans que les consultants en aient conscience) et ultimate (catégorie d’acteurs que les consultants cherchent à soigner).

3 Pour des raisons d’anonymat et de confidentialité, les noms des entreprises concernées et des personnes impliquées dans la mission ont été modifiés. À une exception près, nous avons simplement fait en sorte que le genre des prénoms et des fonctions ainsi que la consonance des patronymes reflètent le profil des individus. Voir l’annexe méthodologique pour une présentation plus précise de l’enquête.

4 À quelques exceptions près, les mots entre guillemets sont extraits des propos tenus durant la mission ou de citations d’auteurs académiques.

5 Sur l’usage du tutoiement, voir Bourgoin, 2015.

6 Pour une analyse plus approfondie de ce processus d’élaboration, voir Bourgoin, 2015.

7 François Bernard a un cursus très différent de ceux de ses collaborateurs. Il est ancien élève de l’École normale supérieure et diplômé de l’IEP de Paris et de l’ENA.

8 Bien que l’usage du tu soit moins réciproque, il se diffuse chez certains représentants des directions métiers, qui ont été les plus présents lors des réunions ou qui sont en prise plus directe avec la réflexion stratégique menée durant la mission.

9 À ce sujet, voir Bourdieu, 1996 ; Thine et al., 2013.

10 Sur la fonction des repas dans la relation de conseil, voir Sturdy et al., 2006.

11 Eu égard au dispositif de recherche que nous avons mobilisé, il nous a été impossible de recueillir, de manière symétrique, le témoignage des clients. Cette limite est présente dans tous les travaux sur le conseil. Aucune enquête n’a en effet permis d’agréger l’ensemble des points de vue sur une même mission, sauf à perdre en finesse d’analyse. D’autres recherches seraient donc à entreprendre pour étudier plus en détail les effets concrets du travail des consultants sur les clients.

12 L’aptitude des consultants à comprendre une situation, à mobiliser une expertise adaptée et à proposer des solutions parfois nouvelles compte également. Il faut donc se garder d’une analyse qui insisterait exclusivement sur le travail des clients, au détriment des apports en termes de contenu (Nikolova et Devinney, 2012).

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Table des illustrations

Titre Figure 1. Déroulement et dispositif de gouvernance de la mission de conseil
URL http://journals.openedition.org/sdt/docannexe/image/1392/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 424k
Titre Figure 2. Alliances et conflits autour de la mission de conseil
URL http://journals.openedition.org/sdt/docannexe/image/1392/img-2.jpg
Fichier image/jpeg, 372k
Titre Figure 3. Travail du client et compétences des consultants
URL http://journals.openedition.org/sdt/docannexe/image/1392/img-3.jpg
Fichier image/jpeg, 396k
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Pour citer cet article

Référence électronique

François-Mathieu Poupeau, « Travailler le client pour « réussir » une mission. Ethnographie d’une expérience de conseil en stratégie », Sociologie du travail [En ligne], Vol. 59 - n° 4 | Octobre-Décembre 2017, mis en ligne le 07 décembre 2017, consulté le 23 juin 2018. URL : http://journals.openedition.org/sdt/1392 ; DOI : 10.4000/sdt.1392

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Auteur

François-Mathieu Poupeau

Laboratoire Techniques, Territoires et Sociétés (LATTS), UMR 8134 CNRS et Université Paris-Est Marne-la-Vallée, ENPC, Cité Descartes, 6-8 avenue Blaise Pascal, 77455 Marne-la-Vallée Cedex 2, France
fm.poupeau[at]enpc.fr

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