1Le monde de l’entreprise est en mutation. Le sentiment que l’on arrive au bout d’un modèle d’organisation et de management semble désormais largement partagé. L’aspiration au changement n’est d’ailleurs plus réservée aux salariés, aux acteurs syndicaux ou aux théoriciens critiques. Elle est très largement reprise par les cadres et dirigeants eux-mêmes, qui se nourrissent de toute une littérature managériale dénonçant l’emprise technocratique et l’asservissement du travail par les process. Certains appellent même à « libérer l’entreprise » (Getz et Carney, 2012). Que des dirigeants se retrouvent autour d’une telle bannière, la « libération », en dit long sur la prise de conscience du corsetage auquel sont soumis les salariés des organisations contemporaines : on ne libère jamais que ceux qui sont enfermés... D’autres réformateurs rêvent d’« agilité organisationnelle » et d’« holacratie » (Robertson, 2016). Ils s’inspirent des méthodes de développement rapides empruntées au domaine des systèmes d’information comme de l’esprit des entrepreneurs du numérique dont ils vantent la capacité d’initiative et le penchant « disruptif »… Bref, il est désormais clair, comme le proclame un ouvrage à succès, qu’il faut « réinventer les organisations » (Laloux, 2015).

2Quelles que soient les bannières ou les méthodes utilisées, il s’agit toujours de lutter contre le sentiment d’hétéronomie qui s’est emparé de nombreux salariés à tous les niveaux hiérarchiques, c’est-à-dire le sentiment d’être soumis à un ensemble de normes conçues par d’autres, des experts souvent très éloignés du travail. Pour faire reculer l’hétéronomie, les nouveaux modèles de management font un large recours au champ lexical de l’autonomie, qui a toujours constitué une ressource sûre pour tous les réformateurs du management. Pensons au syndicaliste Hyacinthe Dubreuil qui, dès les années 1930, promouvait « la libération de l’initiative individuelle dans l’entreprise géante » (Dubreuil, 1936), à l’enrichissement des tâches des années 1960 ou encore aux cercles de qualité des années 1980… Chez les nouveaux réformateurs comme chez leurs aînés, il s’agit de rendre leur liberté aux salariés et aux équipes, de leur donner de la capacité d’initiative ou encore d’accroître leur pouvoir d’« auto-direction » (Getz et Carney, 2012). Ce que cherchent à obtenir les tenants de l’holacratie ou de la libération de l’entreprise par exemple, ce sont des salariés qui reprennent l’action à leur compte, qui en deviennent les auteurs véritables et qui pourront dès lors en être comptables. Il n’est pas surprenant que ces modèles soient également saturés du vocabulaire de la responsabilité. Il y est toujours question d’accroissement de la responsabilité des collaborateurs, de responsabilisation des équipes ou encore de culture de la responsabilité.

3Il faut reconnaître que le couple autonomie / responsabilité est très séduisant, à la fois parce qu’il permet d’instruire la critique de systèmes technocratiques devenus sclérosants et également parce qu’il propose d’étendre aux organisations de travail ce qui fait le cœur des promesses de la modernité libérale : émancipation, sortie de la minorité, indépendance, autonomie, liberté… Dans un tel contexte, on comprend l’engouement que peuvent susciter ces doctrines managériales auprès de beaucoup de contemporains. Pourtant, il faut sans doute utiliser le vocabulaire de l’autonomie et de la responsabilité avec beaucoup de précaution tant il est d’un usage difficile dans le cadre de l’organisation.

1. La responsabilité introuvable

4Dans les organisations, on bute en effet sur la question de l’imputabilité de l’action dont Paul Ricœur (1994) a bien montré qu’elle est un des cœurs de la notion de responsabilité. Regarder la responsabilité comme une imputation signifie attribuer une action à son auteur et pouvoir à ce titre lui demander des comptes. Or, rien n’est plus incommode, dans le contexte organisationnel, que de définir le véritable auteur de l’action. Que veut-on dire lorsqu’on évoque l’autonomie de l’individu ou de l’équipe quand le choix des objectifs, celui des outils de travail comme celui des méthodes leur échappe très largement ? À qui pourra être imputé le résultat de l’action ? Qui en sera tenu pour responsable ? Le concepteur des méthodes, celui qui choisit et paramètre les moyens, celui qui définit les objectifs ou celui qui exécute l’action ? De la même manière, pour la plupart des membres d’une organisation, le travail s’inscrit dans une logique de processus : la qualité du travail de chacun est étroitement dépendante du travail réalisé en amont ainsi que des exigences de l’aval, à tel point qu’isoler la part de responsabilité de chacun dans l’action commune est souvent terriblement délicat. Dans une banque par exemple, à qui imputer le départ d’un client mécontent ? Au chargé de clientèle qui gère le face-à-face, au service de back-office qui instruit le dossier, à la commission des crédits qui décide, au service de contrôle et à la direction des systèmes d’informations dont les exigences pèsent de tout leur poids sur le processus de production ? Dans les organisations concrètes, établir la responsabilité de chacun face à ce type de situation donne lieu à d’infinies discussions et génère de multiples tensions entre les personnes et les services.

5Si le vocabulaire de la responsabilité est d’un emploi si délicat dans les organisations, c’est sans doute que l’organisation n’est pas, en toute rigueur, le monde de l’auto-nomie ou de l’in-dépendance. Elle est au contraire le monde des dépendances assumées, dans lequel chaque participant renonce à déterminer seul son action pour la définir de façon coopérative avec les autres... et faire mieux ensemble !

6Rappelons qu’en théorie économique, l’organisation est précisément l’inverse du marché qui représente, lui, l’idéal de la liberté économique (Williamson, 1975). Si le marché est bien le lieu de la rencontre entre des individus libres et indépendants coordonnés par la main invisible d’un système de prix et de concurrence, l’organisation fait le choix au contraire de la coopération, des interdépendances entre acteurs dont la main visible du management assure la bonne coordination (Chandler, 1988). Il en résulte que, dans les organisations, il s’agit toujours de frayer un chemin entre hétéronomie et autonomie, sans qu’aucun des deux pôles de la tension ne puisse s’y réaliser pleinement sous peine de mettre l’action collective en grande difficulté. L’hétéronomie dévitalise le travail et ossifie l’organisation quand l’autonomie laisse libre cours aux forces centrifuges et engendre de nombreux défauts de coordination. C’est en cela que les organisations sont fondamentalement des lieux de tensions et de paradoxes, comme l’a bien montré toute une littérature classique en gestion (Lawrence et Lorsch, 1967 ; Quinn et Rohrbaugh, 1981). Entre autonomie et contrôle, les organisations sont des lieux de co-opération, au sein desquels se cherche toujours l’idéal d’une coresponsabilité se construisant et se reconstruisant sans cesse au cœur de mécanismes de régulation conjointe, d’articulation entre les normes de contrôle visant à maîtriser et guider a priori le travail et les normes autonomes qui se construisent dans la confrontation au travail en situation réelle (Reynaud, 1988).

2. L’enjeu du dialogue sur le travail

7C’est sur la scène de la régulation conjointe que se confrontent les points de vue différents sur le travail et que se fabriquent en permanence des compromis d’action entre les différents acteurs en situation d’interdépendance. C’est dans la qualité du dialogue — qui constitue la substance de la régulation conjointe — que chaque acteur éprouve la coresponsabilité du travail, que s’élaborent des possibilités d’action praticables propres à susciter l’engagement des personnes ou des équipes qui est au fondement de la responsabilité. Sans le dynamisme et la qualité de ce dialogue permanent, il y a fort à parier que l’appel à la responsabilité lancé par les directions soit toujours regardé de façon soupçonneuse, si ce n’est méfiante, par les salariés à qui il s’adresse. Ils n’y voient alors que la tentative de reporter sur eux seuls des responsabilités plus largement partagées dans l’organisation, de « se défausser sur les exécutants » (Ughetto, 2004) ou de leur déléguer la gestion des « dilemmes techniques, éthiques ou pratiques qui surgissent dans leur activité et qui n’ont pas été nommés, discutés et tranchés » (Dujarier, 2006b, p. 133).

8Or, précisément, de très nombreux travaux issus de différents champs disciplinaires montrent une rétractation des scènes de dialogue sur le travail dans les organisations contemporaines (par exemple : Dujarier, 2006a ; Detchessahar, 2011 ; Massot et Simonet, 2017). Tout indique que le travail peine à trouver un lieu où les tensions de l’activité puissent être explicitées et arbitrées. Le risque est alors que les équipes s’épuisent dans la régulation autonome du travail (Detchessahar et al., 2010), qu’elles prennent en charge seules les tensions de l’activité sans espoir de pouvoir transformer l’organisation. Cette mauvaise qualité du dialogue est au principe de nombreux maux du travail contemporain : inadaptation de l’organisation aux situations de travail concrètes et impossibilité de réaliser un travail de qualité (Clot, 2010), invisibilité du travail réel (Gomez, 2013), manque de reconnaissance (Bigi et al., 2015). Dans ces conditions, l’enjeu n’est pas avant tout celui de l’autonomie ou de la responsabilité mais celui de la qualité du dialogue entre le milieu d’exécution et le milieu de l’organisation du travail. L’enjeu est moins la libération que la délibération sur le travail (Clot et Lallement, 2015).

3. Le management empêché

9La question du dialogue interroge directement l’activité d’encadrement, le cadre étant au moins symboliquement celui qui fait le lien entre le travail et l’organisation. Au carrefour des collectifs de travail et du reste de la hiérarchie, l’encadrant est un bon candidat à l’animation du dialogue sur le travail. Cependant, comme le montrent un certain nombre d’études sur le travail d’encadrement (Detchessahar, 2011 ; O’Donnell et al., 2011 ; Monneuse, 2014 ; Lanoë, 2017), les évolutions de l’activité managériale dans les organisations contemporaines laissent de moins en moins de place au travail de régulation dans l’agenda du cadre. Ce dernier est de plus en plus happé par un certain nombre de tâches concurrentes qui l’éloignent du travail opérationnel et de sa régulation. Tout se passe comme si, au moment même où les salariés affrontent des contraintes accrues dans leur travail (contraintes de coûts, de qualité, de délais, d’innovation…), le management avait déserté la scène du travail. Les salariés, loin d’appeler à la suite de certains réformateurs à la diminution ou à la disparition des hiérarchies, réclament un retour du management sur la scène du travail à des fins d’écoute, de dialogue et de soutien.

10Différents types d’activités, très consommatrices de temps et très visibles par sa hiérarchie, éloignent le cadre du travail opérationnel. L’encadrant de première ligne est tout d’abord très occupé sur le front de l’entretien et de l’alimentation des « machines de gestion » (Girin, 1983). Alors que l’outil de gestion doit aider l’encadrant à réaliser son travail de soutien de l’activité, la machine de gestion est supposée suffire à cette activité de soutien et de pilotage, le rôle du manageur se bornant alors à en assurer le fonctionnement et la maintenance. Concrètement, le manageur mobilise beaucoup, dans ce travail, les systèmes d’information. Une formule plus juste consisterait à dire qu’il est mobilisé par les systèmes d’information qui le sollicitent pour : mettre à jour des procédures, renseigner des plannings de personnels et d’activité, transmettre des indicateurs, écrire des comptes rendus, répondre à des enquêtes… Cet intense labeur gestionnaire suscite chez les collaborateurs l’image d’un encadrant bloqué dans son bureau, vissé à son poste informatique et à ses dossiers, déployant une activité essentiellement administrative, très décalée par rapport au concret de l’activité, et générant peu de vocations dans les équipes. Lors d’une intervention dans une grande compagnie d’assurance (Detchessahar, 2019), le directeur du développement disait déplorer le fait que ses encadrants de proximité pilotaient leurs équipes depuis un « cockpit ». On les avait munis d’un grand nombre de quadrants, d’indicateurs, d’outils leur permettant de suivre le travail de leurs équipes à distance et les dispensant de « descendre sur le tarmac » ! Sa réflexion n’était pas aussi avancée sur la part qu’il avait lui-même prise dans la construction de ces outils…

11Le second front qui éloigne le manageur du concret de l’activité est, fait ironique, la communication. Si les temps du dialogue sur le travail semblent en recul, les cadres sont pourtant saisis par tout un ensemble de lieux d’échanges à tel point que l’on peinerait aujourd’hui à trouver un encadrant qui ne se plaigne pas de « passer sa vie en réunion ». Tout d’abord, les classiques réunions d’information descendante se multiplient devant la nécessité ressentie par les directions de mieux informer leur management afin qu’il puisse « redonner du sens » à l’action locale. « Expliquer », « donner le sens », « faire adhérer » sont les nouvelles antiennes du management contemporain. Pour cela, on équipe les encadrants de tout un ensemble d’outils de communication, souvent appelés « kit » ou « valise », qui leur seront présentés en réunion et qu’ils devront à leur tour communiquer aux équipes. On attend de ces outils conçus par des experts qu’ils subjuguent des collaborateurs qui ne manqueront pas d’« adhérer », comme le disent les praticiens du management ! De nombreux travaux ont montré les limites de cette approche monologique et télégraphique de la communication (Giroux et Giordano, 1998) et son incapacité à rassembler le collectif derrière un sens réellement partagé. Une telle approche s’inscrit dans un paradigme consistant à expliquer aux collaborateurs les bonnes façons de faire, alors que bon nombre d’entre eux demandent à s’expliquer à partir du travail réel. Le monologue chasse le dialogue et les salariés dénoncent une communication extrêmement descendante qui ne leur laisse pas la capacité de dire et de résoudre les difficultés du travail.

12Le deuxième type d’espace de communication qui engorge l’agenda des manageurs appartient à la vaste catégorie des « groupes projets » devant servir de support à l’innovation dans l’entreprise. Il s’agit ici certainement d’un effet pervers du management participatif qui conduit à associer à tous les chantiers d’innovation de l’entreprise des représentants du terrain, terrain que ces supposés représentants fréquentent d’ailleurs de moins en moins. À ce niveau, la communication est parfois abondante mais les sujets et les thèmes mis en débat, loin de se faire l’écho des difficultés du travail, sont le plus souvent temporalisés par et orientés vers la direction et l’extérieur de l’entreprise. Tout se passe comme si des directions qui affrontent elles aussi des contraintes de plus en plus fortes aux frontières de l’entreprise (actionnaires, analystes, clients, tutelles, certificateurs, notateurs, évaluateurs en tous genres, législateur…) mobilisaient l’ensemble de leur ligne hiérarchique pour produire des réponses à ces contraintes externes et les aider dans ce travail aux frontières de plus en plus complexes. C’est le portrait d’organisations et d’un management « extravertis » qui se dessine ici, pour lesquels innover consiste essentiellement à répondre aux sollicitations externes de tous ceux qui entendent proposer à l’entreprise une sorte de prêt-à-gérer indépendant de son agenda et de ses difficultés internes. Ce management extraverti laisse bien peu de temps et de moyens à la discussion sur le travail.

13Les travaux sur l’activité d’encadrement aboutissent au constat d’un manageur empêché, absorbé par d’autres exigences que celles du travail et de son animation. Les temps formels comme informels susceptibles d’accueillir le dialogue sur les difficultés du travail réel sont menacés. Lorsque le cadre est moins présent dans l’activité opérationnelle (au pied des machines, dans les couloirs du service ou de l’unité de soin, ou encore en accompagnement de la clientèle), de multiples possibilités de discussion informelle autour du travail se perdent. Pour ouvrir le dialogue sur le travail, il faut alors attendre les temps formels de réunion. Or, ces travaux montrent que ces réunions sont essentiellement consacrées soit à une activité monologique de descente d’informations, soit à des thèmes peu en lien avec les difficultés concrètes du travail réel. Il reste finalement bien peu de temps consacrés au dialogue sur le travail, bien peu d’espaces dans lesquels expliciter et résoudre les difficultés du travail opérationnel.

4. Dialogue et responsabilité

14La rétractation des lieux de dialogue met les travailleurs dans l’incapacité de s’approprier leur travail, de le reconnaître comme leur et d’en assumer la responsabilité. Pour bien le comprendre, il nous faut à nouveau faire un détour par les réflexions de Paul Ricœur sur la responsabilité. Dans sa phénoménologie de l’homme capable (Ricœur, 2005), il établissait une typologie des capacités de base : pouvoir dire, pouvoir agir, pouvoir raconter, à quoi il ajoute l’imputabilité. Dans cette typologie, les capacités premières apparaissent comme des conditions de possibilité de l’imputabilité. C’est parce que je peux dire, agir et raconter que j’assume l’imputabilité de l’action. Dans le champ des organisations et du travail, cette typologie semble féconde. C’est parce que je peux dire les difficultés du travail et proposer des transformations à ceux dont mon cadre d’action dépend que je peux agir, c’est-à-dire transformer la situation dans ses dimensions techniques ou sociales. Je peux alors raconter et me raconter mon travail comme mien, fruit de ma puissance d’action, et construire mon identité. Dès lors, je suis imputable, c’est-à-dire que je m’attribue une part des conséquences de l’action, j’en assume la responsabilité. Dans cette perspective, la qualité des dynamiques dialogiques dans l’organisation, signe de l’assomption par chacun des acteurs des interdépendances qui les lient, est un préalable nécessaire à une responsabilité individuelle (ou de l’équipe) réellement vécue et assumée.

5. Vers une ingénierie du dialogue

16C’est une autre voie de réforme du management qui s’ouvre ici. Celle-ci regarde moins du côté de l’autonomie, de l’indépendance et de la responsabilité que du côté des interdépendances, de la coopération et de la coresponsabilité. Pour lutter contre le sentiment d’hétéronomie grandissant qui s’est emparé de nombreux salariés, il s’agit moins de réduire l’encadrement intermédiaire et de responsabiliser, que d’instituer un management qui fasse place à la délibération sur le travail. Face au constat déjà évoqué d’une diminution des temps de dialogue sur le travail dans les organisations, un certain nombre de travaux de recherche se sont engagés depuis quelques années dans des expérimentations ou des recherches-intervention visant à promouvoir le dialogue sur le travail et à en penser les formes.

18Ces travaux partagent l’idée que, aussi désirable soit-il, le dialogue sur le travail est difficile et demande par conséquent à être organisé. Pour commencer, le caractère obscur du travail aux yeux mêmes de ceux qui le réalisent n’est certainement pas le moindre des obstacles (Davezies, 2012). Toute la tradition des sciences du travail montre que les connaissances et savoir-faire en jeu dans le travail sont si profondément incorporés par le travailleur que son activité est toujours beaucoup plus riche que ce qu’il est capable d’exprimer. Mettre le travail en discussion suppose donc de créer des méthodes de convocation de l’activité pour accéder au travail réel (Belleghem, 2016). Dans ce domaine, l’ergonomie et la psychologie ont expérimenté de nombreuses méthodes pour soutenir l’activité réflexive des travailleurs : instruction au sosie (Oddone et al., 1981), auto- et halo-confrontation (Mollo et Falzon, 2004), auto-confrontation croisée (Clot, 2005), co-analyse constructive des pratiques (Arnoud, 2013).

19D’autres obstacles à la mise en discussion du travail viennent aussi bien des opérateurs eux-mêmes, qui en perçoivent bien toutes les dimensions d’engagement accru, de révélation de soi et d’affrontements potentiels (Detchessahar, 2003), que des concepteurs de l’organisation dont la discussion vient contester le monopole du pouvoir d’organisation. Se pose ici la question fondamentale de la capacité, depuis le dialogue sur le travail, à rebondir sur les questions d’organisation et à mettre les concepteurs au travail en fonction des difficultés rencontrées dans l’activité. À ce niveau, les recherches montrent que la discussion sur le travail au niveau opérationnel fera long feu si elle n’est pas connectée à un espace de dialogue de niveau supérieur au sein duquel pourront être portés les produits de la discussion locale et discutées des solutions de niveau organisationnel (Detchessahar, 2013).

20On le voit, la discussion sur le travail est « un combat » — par analogie avec ce que Catherine Paradeise (2003, p. 44) dit de la régulation conjointe — et demande à être appuyée par une véritable ingénierie des espaces de discussion sur le travail. L’enjeu est celui de la conception d’espaces susceptibles de soutenir au mieux la qualité de la discussion. Un certain nombre de questions de conception très concrètes mais très délicates se posent alors, par exemple : à quelle fréquence ouvrir la discussion ? Avec quels types d’acteurs ? À l’aide de quels outils ? Quelle place pour le management dans ces espaces ? Quels liens entre les différents espaces de discussion ? Depuis quelques années, de plus en plus de travaux en gestion explorent les différentes dimensions de cette ingénierie (Detchessahar, 2011, 2013 ; Conjard et Journoud, 2013 ; Merceron, 2016a et 2016b ; Briest-Breda et al., 2017 ; Detchessahar et al., 2017 ; Abord de Chatillon et Desmarais, 2018). Ces travaux s’inscrivent dans une évolution récente des sciences de la gestion qui les conduisent à une meilleure prise en compte du travail, trop longtemps éclipsé dans ces disciplines par les questionnements ayant trait à l’organisation ou à la gestion de l’emploi (Beaujolin-Bellet et al., 2008 ; Gomez, 2013, 2016 ; Conjard, 2015).

21L’ingénierie de la discussion sur le travail suppose de prendre au sérieux la question des équipements nécessaires à un dialogue de qualité. Il s’agit de concevoir la temporalité, les acteurs et les outils de la discussion mais aussi les liens entre les espaces de dialogue ouverts aux différents niveaux de l’organisation qu’il faut relier dans une logique de subsidiarité. Une temporalité mal pensée, insuffisamment corrélée au rythme ou au cycle de l’activité, est en effet le meilleur moyen de manquer le travail et de déplacer le dialogue sur des objets très éloignés du concret de l’activité. De la même manière, le produit du dialogue local doit pouvoir être repris par des espaces politiques de niveau supérieur disposant de l’autorité nécessaire pour reconnecter les fruits de la discussion sur le travail avec les fonctionnements organisationnels. Ces liens s’anticipent, se conçoivent et s’outillent. Le dialogue ne suppose donc pas l’absence de management, bien au contraire. Il appelle un management qui ne voie pas simplement l’organisation comme un espace à régler mais qui ouvre et équipe des espaces pour réguler, qui soutienne et outille le dialogue sur le travail.

22Enfin, comment ne pas souligner que le dialogue appelle également un étayage culturel ou éthique ? Ce substrat éthique regarde du côté de la capacité des participants au dialogue à conduire le débat critique sans se déchirer, à partager ce « secret permanent de sagesse » qui consiste à « savoir s’opposer sans se massacrer » (Mauss, 2007 [1925]) en cultivant toujours plus ces vertus qu’Alasdair MacIntyre (1999) nomme, dans une jolie formule, les « vertus de la dépendance reconnue ».

6. Conclusion

23La nouvelle rhétorique managériale puise à la source ancienne de la critique de la technocratie, dont elle dénonce les effets dé-responsabilisants, en même temps qu’elle enchante l’initiative individuelle qu’elle entend libérer, au risque de sur-responsabiliser les travailleurs appelés à se transformer en véritables « intrapreneurs » (Pinchot, 1985). L’approche dialogique des organisations retenue dans ce texte pose que l’on ne trouvera pas dans l’appel à l’autonomie le levier vertueux pour penser la réforme du management comme de l’entreprise. Entre hétéronomie et autonomie, l’organisation est le lieu du dia-logue, de la parole (logos) qui passe entre les personnes (dia) et au travers de laquelle se tissent et se retissent en permanence les fils de l’action commune dont chacun pourra ensuite assumer une part d’imputabilité. Dans les organisations, l’engagement dans le dialogue est un préalable à la responsabilité. Au-delà de ces dimensions positives ou conceptuelles, cette approche dialogique a également un versant normatif qui la conduit à réfléchir aux conditions de possibilité d’un dialogue sur le travail de qualité dans les organisations. Ceci l’amène à penser la forme et le contenu des arènes de dialogue où s’élabore la régulation. Dans ce sens, elle signale une appropriation proprement ingéniérique et gestionnaire des théories de la régulation sociale dont la question du pilotage et de la conception des espaces de régulation conjointe constituait certainement un des points aveugles.