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Trous noirs du pouvoir

Externaliser la défense : la politique américaine

Externalizing defense, the American policy
Sami Makki
p. 28-45

Résumés

Cet article discute des mutations profondes de l’industrie américaine de la défense. Il montre que les partenaires traditionnels du Pentagone s’effacent au profit de sociétés privées de services militaires qui possèdent l’expertise technologique nécessaire à la conduite des guerres modernes dites infocentrées. Elles occupent désormais une place centrale dans l’architecture de sécurité nationale américaine. La révision du rôle de l’État, l’environnement stratégique marqué par la guerre globale contre le terrorisme et la révolution technologique sont autant de facteurs qui expliquent le partage inédit d’une activité régalienne entre des institutions publiques et des firmes privées. Mais ce nouveau partage est lui-même porteur de nouvelles dynamiques. Le département de la défense externalise des fonctions stratégiques sans avoir tous les moyens législatifs et institutionnels de régulation, au risque de créer une crise de l’institution militaire. Les systèmes hybrides qui résultent de ces mutations sont les moteurs d’une transformation profonde des capacités civiles et militaires de projection de puissance et d’intervention des États-Unis dans le monde.

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Texte intégral

1Depuis la fin de la guerre froide, sous les effets conjugués de la libéralisation du secteur de la défense, de la réduction du format des armées et de la rationalisation des budgets, des sociétés privées se sont fortement développées aux États-Unis. Indépendantes ou appartenant à de grands groupes du complexe militaro-industriel, elles occupent une place grandissante dans l’architecture militaire et de sécurité nationale américaine. Des firmes telles que Kellogg Brown and Root (KBR), Military Professional Resources Inc. (MPRI) ou DynCorp jouent un rôle central d’élaboration et de mise en œuvre de la lutte contre les réseaux terroristes sur le sol américain et à l’étranger (Makki, 2004).

  • 1 Dans cet article, nous utiliserons alternativement le Département, le département de la défense, le (...)

2Au-delà de la rationalisation économique des fonctions techniques secondaires, une réflexion stratégique a été lancée sur une délégation de certaines fonctions militaires permettant de décharger les armées américaines des missions les moins vitales. Le recours à ces sociétés va désormais bien au-delà de l’achat d’équipement (public procurement) ou de l’externalisation de certaines fonctions de service par le département de la défense (DoD)1 et par les forces armées. Elles font partie intégrante de la « transformation » de la grande stratégie américaine. Elles interviennent largement à tous les stades des opérations extérieures. Mais ces nouveaux intermédiaires du système stratégique américain se développent hors de tout contrôle, national ou international, efficace. De nombreuses voix au sein de la Défense américaine mettent en garde contre une utilisation abusive de ces contractants privés hors de toute chaîne de responsabilité civile et de commandement militaire.

3Les enjeux de ce processus de transformation de l’appareil de défense portent sur le partage de connaissances entre le privé et le public dans les processus d’acquisition de nouveaux systèmes d’armes et des services experts qui y sont associés. Avec la « numérisation du champ de bataille », la demande en services et en systèmes d’informations et de communication pour mettre en réseau les plateformes existantes ou à venir, exige une expertise avancée que seul le privé possède (Maulny, 2006). Progressivement, les limites traditionnelles entre fonctions de soutien privatisées et fonctions opérationnelles militaires disparaissent et bouleversent les mandats des forces armées nationales et la nature de leurs interactions avec l’environnement civil, notamment pour la coordination civilomilitaire en opérations.

  • 2 Pour une présentation des idées libérales aux États-Unis ou en Grande-Bretagne, (King, 1987).

4On assiste donc à la mise en place d’une nouvelle architecture dans le domaine de la défense qui se manifeste dans le partage des responsabilités entre institutions publiques et système industriel et pour ce dernier, par l’arrivée de nouveaux acteurs pour de nouvelles missions. Fondamentalement, cette transformation se trouve portée par une certaine conception du rôle de l’État ; il n’a pas à faire mais à diriger2. Le système militaro-industriel structuré à partir de l’équilibre de la guerre froide se trouve affecté, comme d’autres domaines de l’action publique, par le mouvement de déréglementation. Sur cette tendance de révision du rôle de l’État qui s’amorce dès le début des années 1980, la lutte contre les nouvelles menaces transnationales, notamment après le 11 septembre 2001, fonctionne comme un accélérateur.

  • 3 Outre une analyse bibliographique permettant de dresser un large panorama des transformations engag (...)

5L’argument soutenu dans ce texte3 est que ces deux facteurs — révision du rôle de l’État et guerre globale contre le terrorisme — renforcés par les changements dans les technologies de l’information et de la communication (TIC) conduisent à une situation totalement inédite quant aux partages possibles d’une activité régalienne entre des institutions publiques et des firmes privées.

  • 4 L’industrie de la défense aux États-Unis a globalement dépensé 53,1 milliards de dollars en 1999 po (...)

6Nous verrons dans un premier temps les formes d’adaptation de l’industrie de défense américaine au nouveau contexte. Durant les années 1990, la modernisation des forces et l’expérimentation de nouveaux modes d’organisation ont fait évoluer les rapports traditionnels entre États, forces armées et industriels ; peut-on, dès lors, encore évoquer le rôle prédominant d’un complexe militaro-industriel ? Nous présentons, dans un deuxième temps, les enjeux qui apparaissent progressivement autour de la conduite du changement au sein des forces armées du fait de l’ouverture des systèmes de défense aux pratiques d’externalisation. Dans un troisième temps, nous décrivons les limites et les dangers de ces dispositifs de privatisation. En repoussant progressivement les limites de l’externalisation des capacités de défense, l’État semble perdre le contrôle de la dynamique de modernisation et d’adaptation capacitaire des forces armées aux nouveaux enjeux stratégiques. Une collusion entre sociétés privées et pouvoirs économiques et politiques apparaît, dans le contexte américain actuel, expliqué par des pratiques de lobbying « classiques4 » et par l’asymétrie des compétences. L’accumulation des pratiques de contractualisation dans des domaines sensibles entraîne une perte durable des savoir-faire au sein des organismes d’État, transformant des partenariats public–privé en une privatisation lente et passive d’une activité régalienne.

1. Lappareil militaire américain dans la globalisation

  • 5 Dwight D. Eisenhower, 1890–1969. Textes réunis par Robert I Vexler, Oceana Publications, 1970, p. 1 (...)

7Dans son célèbre discours du 17 janvier 1961, le président Douglas Dwight Eisenhower mettait en garde les citoyens américains pour qu’ils se tiennent « alertes et informés » des dangers de la « toile d’influence illégitime [à] l’accroissement injustifié » du « complexe militaire industriel »5. Ce discours de fin de mandat annonçait l’avènement d’une industrie de défense permanente sur le territoire national, à l’issue des efforts produits pour emporter la Seconde Guerre mondiale, et mettait en garde les citoyens sur le risque que ce type d’organisation faisait peser sur la démocratie et les libertés.

1.1. Le complexe militaro-industriel, d’une guerre à l’autre

8Selon cette représentation donnée par Eisenhower, un ensemble d’acteurs, militaires, industriels, scientifiques ou politiques, donnaient les grandes orientations stratégiques des États-Unis. On le désigne aussi comme le « Triangle de fer » (Adams, 1982), groupe de pression composé des chefs militaires et d’agences gouvernementales, des responsables des industries de l’armement et des parlementaires des commissions sur la Défense qui se disputent le budget militaire.

9Ces notions pour désigner la nature des relations entre les différents pouvoirs au sein de la Démocratie américaine ont certainement une dimension polémique qui détourne le chercheur en sciences sociales de problématiques plus essentielles (Genieys, 2004). Néanmoins, le concept de « complexe militaire industriel » conserve toujours un très fort pouvoir d’évocation qui prend tout son sens dans les configurations militaires et sécuritaires des États-Unis depuis l’arrivée au pouvoir de George W. Bush. La politique pro-interventionniste définie par le groupe des néoconservateurs, un budget de la défense en pleine expansion entraînant une fuite en avant capacitaire qui rappelle la « course aux armements » (Galbraith, 1979), ou encore les scandales politiques autour de l’attribution de contrats en Irak, sont des indications de l’existence de ce « complexe ».

10La longue période de la guerre froide a sans doute permis de faire émerger des réseaux de pouvoir et d’influence au sein des élites américaines dans un environnement dominé alors par une culture de la menace globale, fondée sur des représentations alarmistes de la puissance soviétique, pour laquelle le militaire représentait la réponse centrale et unique. Cette réalité militaire, ou cette « définition militaire de la réalité » (Mills, 1956) appuyée par un système bureaucratique, légitimait cette « domination militaire » des seigneurs de guerre au sein de l’élite. C’est dans cet environnement de la guerre froide, où s’affirmaient les dirigeants d’entreprises, les « membres du directoire » et les chefs des guerriers, que sont apparus certains schémas d’analyse et de représentation idéalisée des relations entre civils et militaires au sein de la démocratie américaine (Huntington, 1957). Dans une « économie de guerre quasiment permanente […], l’économique et le militaire étaient devenus structurellement et profondément reliés entre eux entraînant une interdépendance de l’économie et de la guerre [et] une pénétration des milieux d’affaires par les militaires et les politiques » (Mills, 1956), parallèlement à une « militarisation de la vie politique » (Mills, 1956).

11Malgré une hausse depuis 2001, le budget militaire ne représente plus qu’une fraction de ce qu’il fut durant la guerre froide. De 1989 à fin 2003, l’industrie de défense passe de 1 300 000 à 547 400 salariés, le nombre de militaires d’active de 2,2 millions à 1,4 million d’hommes et parallèlement, le montant des acquisitions est réduit de 30 %. En 2004, le budget de la Défense (hors sécurité intérieure) représente près de 3,3 % du PNB contre environ 6,5 % en 1984.

Tableau 1. Les quatre principales sociétés privées de services militaires aux États-Unis

Kellogg Brown and Root (KBR): groupe Halliburton Corp.

Halliburton, fondée en 1919, acheta Brown & Root en 1962, puis devint propriétaire de Kellogg en 1998. Se compose de deux entités : 1) les industries pétrolières et de production d’énergie ; 2) KBR, groupe de construction et d’engineering de services militaires.

Military Professional Resources Inc. (MPRI) : groupe L-3 COM

Société créée en 1987 en Virginie, dirigée par de hauts gradés de l’US Army à la retraite, partiellement rachetée en juin 2000 par L-3 Communications pour environ 39,6 M$. La compagnie emploie plus de 3000 personnes dans 40 pays et posséderait une base de données de 12 000 hommes.

Vinnell Corporation: groupe Northrop Grumman Corp.

Compagnie créée en 1931 par Allan Vinnell. En 1992, elle est acquise par le fonds d’investissement Carlyle pour être rachetée en 1997 par la compagnie TRW. Vinnell Corp. fut acquise (procédure interne) en 2002 par Northrop Grumman Corporation, une filiale de TRW. Vinnell entraîne des forces armées étrangères pour des programmes américains, gère et assure la maintenance d’équipements et installations prépositionnés dans le monde.

DynCorp : groupe veritas Capital, (auparavant filiale de Computer Sciences Corp.)

DynCorp Aerospace Technologies, fondée en 1946, est établie à Reston (Virginie). Plus de 23 000 employés dans le monde. Offre des services de logistique, de maintenance et d’entretien de systèmes d’armement complexes, notamment dans l’aérospatial, et de formation des forces armées et de police aux missions de stabilisation.

Tableau 2. Les douze premiers fournisseurs du Pentagone (1993‑2003)

Firme

Rang 2003

Montant 2003 des contrats ($ millions)

Rang 1993

Montant 1993 des contrats ($ millions)

Lockheed Martin corp.

1

21 927

2

6911

Boeing Company

2

17 340

11

1664

Northrop Grumman corp.

3

11 126

7

3004

General Dynamics corp.

4

8235

8

2147

Raytheon Co.

5

7916

5

3233

United technologies corp.

6

4548

6

3083

Halliburton company

7

3921

57

253

General Electric company

8

2842

12

1607

Science Applications International Corp.

9

2616

25

786

Computer Sciences Corporation

10

2351

39

422

Humana Inc.

11

2362

apparaît en 1996 (67e)

L-3 Communications Holding inc.

12

2086

apparaît en 1998 (55e)

Source : Hébert, J-P., 2004. La nouvelle hiérarchie des fournisseurs du Pentagone. Le Débat Stratégique 74, CIRPES, Paris.

12La phase de mutation de l’industrie de défense avait été planifiée à la fin de la guerre froide (US Congress, 1991), mais l’incertitude des évolutions stratégiques globales a retardé les reconfigurations. Les 15 dernières années ont été celles d’interventions militaires constantes et d’expérimentations multiples dans la conduite de guerres de basse intensité. Face à l’émergence de menaces diffuses souvent transnationales, l’appareil de défense américain a tardé à abandonner la superstructure militaire construite depuis la fin de la seconde guerre mondiale. Avec la systématisation de l’exploitation des connaissances tirées des retours d’expériences, parfois douloureuses, des missions militaires d’un nouveau genre et de nouveaux besoins opérationnels sont apparus. Ils portent sur des compétences civiles, sécuritaires ou nécessitent une plus grande adaptabilité à un environnement stratégique et opérationnel plus volatile. L’évolution des missions et ses répercussions sur le tissu industriel sont très visibles depuis le début de la nouvelle ère stratégique, au lendemain du 11 septembre 2001.

13Le développement de la guerre globale contre le terrorisme va favoriser la croissance des firmes liées à la logistique, à l’équipement spécifique des forces et à la reconstruction, métiers qui ne sont pas ceux des firmes de défense traditionnelles (Tableau 1).

14Le complexe militaro-industriel centré sur la production d’armement s’élargit aux services (Laird, 2003). Selon l’économiste de la défense Jean-Paul Hébert, la hiérarchie des fournisseurs du Pentagone s’est profondément modifiée de 1993 à 2003 (Tableau 2). Parmi les 12 premiers fournisseurs de 2003, sept étaient déjà classés dix ans plus tôt. Plusieurs d’entre eux ont maintenu leur rang grâce à des rachats et des fusions : Lockheed-Martin, Boeing, Northrop-Grumman, Raytheon, General Dynamics. Une première caractéristique tient à une organisation autour de majors et une concentration renforcée. Les trois premiers contractants qui recevaient 15 % des crédits totaux en 1993 en avaient reçu le quart en 2003 (Hébert, 2004). Les évolutions de 2004–2005 accentuent ces mutations, du fait des contrats gigantesques obtenus pour la reconstruction de l’Irak.

15Une seconde caractéristique est l’entrée de cinq firmes nouvelles dans le classement des majors ; cela témoigne de l’achat de services nouveaux par le Pentagone. La firme L-3 COM créée il y a six ans à New York, est devenue un important fournisseur avec des revenus annuels de plus de deux milliards de dollars ; la guerre contre l’Irak a permis de valoriser ses systèmes high-tech pour lesquels elle est leader mondial. L’entreprise de conseil et de recherche stratégique, fournisseur de systèmes informatisés SAIC était, en 2003, le neuvième fournisseur avec des contrats d’une valeur de 2,1 milliards de dollars. En 1992, elle était en 26e position de la liste annuelle des cent premiers « Defense Contractors ».

16On note aussi la place grandissante de la logistique (Fedex, North American Airlines, Halliburton), ainsi que celle de sociétés de couverture médicale sous contrats avec le Pentagone (Humana Inc., Health Net Inc., Triwest Healthcare Alliance co.). La société Halliburton engrange, en 2003, un total de contrats d’environ 3,9 milliards de dollars, à peu près équivalent au total contracté pendant les dix années précédentes (4,1 milliards de dollars). Elle se positionne ainsi au septième rang des fournisseurs (Hébert, 2005). Des firmes spécialisées dans les opérations de reconstruction ont vu une augmentation importante de leurs contrats : Bechtel (+91 % entre 2003 et 2004), Fluor Corporation (+58 %).

17La globalisation économique, ayant entraîné une plus grande financiarisation du secteur, et l’exploitation des avancées techno-informationnelles sont des facteurs importants de mutation de l’industrie de la défense (Dombrowski et al., 2002). Les sociétés privées exploitent efficacement toutes les opportunités de partenariats avec les forces armées dans le domaine de la défense tournée vers l’expéditionnaire et la défense du territoire (Homeland defense). De nouvelles formes d’organisation en réseaux exploitent les capacités offertes par les TIC et bouleversent les champs de la sécurité et de la défense (Goldman, 2004). Les entrepreneurs traditionnels du Département de la défense s’effacent progressivement au profit de sociétés qui n’ont jamais travaillé pour la défense, mais qui possèdent l’expertise dans la guerre infocentrée.

1.2. Mutations de l’État fédéral : la défense en première ligne

  • 6 Traduction de public procurement.

18À la fin de la guerre froide, la réduction du format des armées et des budgets de la défense ont poussé le DoD et les autres agences fédérales à repenser leur mode de fonctionnement en réformant les politiques d’achat6 de biens et de services. Dès les années 1980, l’administration Reagan avait multiplié les actions pour réduire la taille de l’administration jugée trop volumineuse, ingérable et dépensière. Dans les années 1990, La National Performance Review de l’Administration Clinton, proposait une réforme du système fédéral d’achat. Un glissement important s’est alors produit, de la recherche d’un gouvernement plus efficace et moins cher (« works better and costs less ») à la création d’une structure fédérale qui travaille plus efficacement en réduisant son champ d’activités (« works better and does less »). Théoriquement, ces nouveaux partenariats public–privé devaient répondre aux contraintes budgétaires et dégager des fonds pour moderniser les forces armées, développer et acquérir de nouveaux systèmes d’armes (Singer, 2003).

19Dans un climat national de plus en plus hostile à un gouvernement fédéral dispendieux, le lobbying répété du secteur privé entraîna l’émergence de pratiques d’externalisation (contracting out ou outsourcing). Selon le Conseil scientifique de la défense américain, alors que l’externalisation signifiait quasi exclusivement l’achat de biens et de services auprès de fournisseurs privés, une évolution sémantique s’est produite au profit de missions plus larges incluant la conception, et laissant au fournisseur une certaine flexibilité pour accomplir des tâches jusqu’alors dévolues à la puissance publique (DoD, 1996).

20En 2003, le Congressional Research Service a fait un bilan des initiatives d’externalisation au sein du DoD (Bailey Grasso, 2003). En s’appuyant sur la circulaire A-76 sur la performance des activités commerciales (OMB, 1999), il a évalué l’impact de la réforme Federal Activities Inventory Reform Act (FAIR Act) de 1998. Cette loi définit le cadre réglementaire par lequel les agences gouvernementales peuvent, sans obligation, avoir recours à l’externalisation par des procédures compétitives après identification des activités qui « ne sont pas fondamentalement gouvernementales ».

21Les analyses conduites montrent un changement quantitatif important dans l’équilibre entre public et privé. Alors qu’à la fin des années 1990, 60 % des mises en concurrence étaient remportées par l’agence originelle qui se reconfigurait pour devenir plus efficace et que 40 % des contrats étaient remportés par un acteur privé ou par une autre agence gouvernementale, cette situation s’est inversée à partir de 2002.

22Malgré la réduction significative des moyens à la fin de la guerre froide, les coûts en matière de soutien et d’opérations n’ont pas montré une réduction proportionnelle. Pour y parvenir, dans le cadre des changements impliqués par la Defense Reform Initiative, le Département de la défense a annoncé que 229 000 postes seraient ouverts à la concurrence, puis 237 000 à l’horizon de 2005. Il a imposé un rythme tel, dans le recours à ces nouvelles méthodes de management, qu’il est devenu la première institution à utiliser la circulaire A-76 pour pratiquer la comparaison de coûts afin de concilier les contraintes budgétaires et opérationnelles en privilégiant la concurrence pour les contrats fédéraux.

23La Quadrennial Defense Review de 2001, livre blanc de la défense américaine, distinguait « trois grandes fonctions qui donneraient lieu à trois catégories de partenariat en fonction de l’existence d’un lien organique avec les capacités de combat :

  • les fonctions directement liées au combat mieux conduites par le gouvernement fédéral. Dans ce cadre, le département de la défense investira dans les processus et la technologie pour des performances accrues ;

  • les fonctions indirectement liées aux capacités de combat qui peuvent être partagées entre les secteurs public et privé. Dans ce domaine, le département tentera de définir des modèles de partenariats public–privé pour de meilleures performances ;

  • les fonctions n’ayant aucun lien avec les missions de combat qui sont mieux remplies par le secteur privé. Dans ce cadre, le département cherchera à privatiser ou à externaliser des fonctions entières ou à définir de nouveaux mécanismes pour des partenariats avec les firmes privées ou d’autres agences publiques » (DoD, 2001).

24La distinction entre fonctions premières et secondaires dressait une limite théorique à la dynamique de la privatisation. Selon le slogan du Pentagone « improving the combat edge through outsourcing », le recours au privé doit permettre un recentrage des forces armées sur leurs compétences essentielles pour améliorer leur efficacité au combat. Le Département avait projeté des économies de six milliards de dollars entre 2001 et 2003, puis 2,5 milliards pour chaque année fiscale suivante. Les économies effectivement réalisées par la mise en concurrence ont été en fait 20 à 30 % moins élevées que les projections économiques initiales. Les objectifs étaient surestimés car les coûts de transactions associés à cette mise en concurrence n’avaient pas été entièrement calculés (GAO, 2003).

  • 7 The Presidents Management Agenda, 2002, p. 17.

25En août 2002, le Président Bush dévoilait son calendrier de réformes « The Presidents Management Agenda » qui identifiait l’approvisionnement compétitif comme l’une des cinq initiatives en matière de gestion destinées à améliorer l’efficacité du gouvernement. L’objectif était la « simplification et l’amélioration des procédures visant à évaluer les fournisseurs publics ou privés, afin de mieux faire connaître les activités pouvant faire l’objet d’une mise en concurrence et de s’assurer que la direction de chaque agence portera son attention sur la promotion de ces mises en concurrence7. » En menant des inventaires, exigés par le FAIR Act, ce plan portait sur l’ouverture à la compétition de 850 000 postes à travers l’ensemble du gouvernement fédéral, département de la défense compris. La mise en concurrence portait immédiatement sur près de 450 000 postes dans le cadre de l’initiative de la « troisième vague » de réforme de l’armée de terre. Malgré les économies budgétaires envisagées par le Conseil scientifique de la défense américain, les baisses espérées ne sont pas au rendez-vous.

2. De la révolution militaire et organisationnelle à la révolution stratégique

26Dans un système américain d’une grande complexité, la réforme du département vise à répondre aux défis techniques, tactiques et politicomilitaires d’une posture stratégique tournée d’une part vers des capacités renforcées de projection de puissance globale, d’autre part vers une participation à la sécurité intérieure. Afin de répondre aux besoins opérationnels, de nouvelles orientations et procédures budgétaires ont été mises en place, entraînant des réformes organisationnelles animées par un grand nombre de débats au sein des forces, de l’Administration, du Congrès et d’une large communauté de défense (think tanks, industriels). Ces réformes visent, en principe, à transformer les forces armées pour mieux répondre aux nouvelles menaces. Mais elles ne peuvent être dissociées de la coordination des différentes armes — jointness — et de la mutualisation des besoins, sans remettre en cause l’identité de chaque acteur (terre, air, marine).

27Cette nouvelle articulation du lien entre transformation des forces, planification des opérations et expérimentation par la guerre apparaît dans les déclarations de juin 2003 de Paul Wolfowitz, alors Secrétaire adjoint à la Défense, devant la Commission des forces armées de la Chambre des Représentants : « Il est nécessaire de mettre en œuvre des changements significatifs dans la stratégie militaire américaine pour la centrer sur la surprise et l’incertitude. Elle doit prendre en compte le changement de menaces et la nature changeante de nos capacités. […] Le Pentagone a fait évoluer la planification militaire du modèle fondé sur les menaces (threat-based) vers une approche capacitaire (capacity-based) [par] la construction d’un porte-feuille de capacités nous permettant de faire face à tous les besoins. […] Il faut capitaliser sur les compétences de nos forces : l’information, la vitesse, la précision, la létalité et l’élément de surprise, qui nous offrent un important avantage asymétrique sur nos ennemis. »

28Il s’agit de passer d’une planification stratégique par une évaluation des menaces traditionnelles posées par des États ennemis à un développement technologique et informationnel fondant la supériorité capacitaire américaine.

2.1. Externalisation et privatisation des fonctions de sécurité opérationnelles

29Durant la première guerre du Golfe (1991), l’externalisation du soutien aux forces déployées a été menée de manière ad hoc en vue d’une réorganisation programmée des forces armées. Lors des interventions dans les Balkans (1995 et 1999), on a pu observer une utilisation croissante des sociétés privées mais avec une différence entre front line (fonctions opérationnelles) et support services (soutien), qui s’estompera ensuite. Cette évolution dans la nature des missions correspond quantitativement à une forte croissance de la présence des opérateurs privés aux côtés des forces armées à proximité du théâtre des opérations. Lors de la guerre du Golfe, le ratio était d’environ 1 privé pour 100 soldats ; dans les Balkans, il est passé à 1 pour 10. En Irak, les acteurs privés représentent le deuxième contingent, soit 20 % des forces américaines (Singer, 2005).

30Plus de 3000 contrats de services en opérations extérieures ont été signés par les administrations successives et les firmes de sécurité privée sur la décennie 1994–2004, pour une valeur de plus de 300 milliards de dollars. Depuis 2003, ces sociétés privées sont devenues le pivot du redéploiement de la puissance américaine dans le Golfe — et dans le monde avec la redéfinition de la posture globale qui suivit à l’été 2004. Les sociétés privées assurent la maintenance du matériel, le soutien logistique, l’entretien et la sécurisation des bases des forces américaines. Sur le territoire irakien, la modernisation des bases militaires destinées à accueillir 100 000 soldats américains était confiée à KBR en juin 2003, dans le cadre d’un contrat Logistics Civil Augmentation Program signé avec le Pentagone. Cette firme avait déjà été chargée de la gestion des installations militaires américaines en Bosnie et au Kosovo.

31Depuis septembre 2001, ces sociétés privées interviennent aussi sur le territoire américain pour la sécurité intérieure et le contre-terrorisme. Le partage de l’information marque profondément la transformation actuelle du système industriel de défense. Du fait de leur maîtrise des systèmes avancés de communication, les sociétés privées sont les catalyseurs de l’intégration des systèmes de sécurité intérieure et des stratégies militaires expéditionnaires contre les menaces transnationales (Makki, 2003). Après le passage dévastateur de Katrina en Louisiane, des sociétés comme Blackwater USA ont été rappelées en urgence pour patrouiller dans les quartiers d’affaires de la Nouvelle Orléans.

2.2. Expérimentation de nouveaux modes d’actions militaires

  • 8 Concernant les débats euro-américains autour de la Révolution dans les affaires militaires dans les (...)

32Depuis 2003, l’Administration républicaine a imposé une rupture stratégique qui passe par une utilisation du discours sur la « Transformation » des forces armées, continuation de la « révolution dans les affaires militaires » (RMA) du début des années 19908.

33Cette vision impose une évolution des forces armées américaines vers des opérations interarmées, la guerre réseau-centrée (network-centric warfare) et les opérations centrées sur les effets (effects-based operations, EBO), combinant la vitesse et l’agilité, et la précision de la puissance de feu. La Transformation affecte déjà profondément l’industrie de la défense en transférant les financements des anciens systèmes (legacy systems) vers les systèmes modernisés dits « transformationnels ».

34La Transformation de la défense correspond à un changement à grande échelle, discontinu, et impliquant des bouleversements dans les armes utilisées, dans les modes d’organisation des acteurs au sein des appareils de défense et au-delà, dans les concepts opérationnels qui traduisent de nouvelles approches de la guerre. La Transformation est présentée comme un processus permanent permettant d’assurer une supériorité américaine durable en créant les conditions d’une réévaluation constante des éléments conceptuels, doctrinaux, organisationnels, capacitaires et humains de la puissance américaine pour une domination des futurs champs de bataille.

35Pour les partisans de cette dynamique du changement de l’institution militaire américaine :

  • la Transformation sera moins chère sur le long terme que de continuer à moderniser des capacités actuelles, du fait de la nature évolutive des TIC et du coût du déploiement d’une architecture informationnelle soutenant un réseau (O’Rourke, 2005) ;

  • cette dynamique est nécessaire pour relever des défis asymétriques naissants et pour préserver la supériorité des États-Unis dans le domaine de la guerre conventionnelle ;

  • l’absence de concurrent militaire global ou régional direct (peer competitor) crée une occasion d’investir dans la Transformation avec une prise de risque acceptable pour créer une « culture de l’innovation » (Wilson, 2005).

36Dans le contexte de l’Irak sous occupation militaire, ce phénomène d’externalisation a permis un renouvellement de certaines doctrines opérationnelles et de la logistique expéditionnaire. La révolution dans ce dernier domaine (Revolution in Military Logistics) apportée aux engagements américains dans le monde est centrale dans le processus de modernisation. Elle doit permettre d’évoluer vers des procédures d’acquisition flexibles et une gestion en temps réel des procédures d’acheminement des hommes et du matériel jusqu’au théâtre des opérations. Ces pratiques se sont progressivement développées pour aboutir à la mise en concurrence du programme de soutien logistique des forces spéciales, l’élite des forces armées américaines.

37En mars 2003, la division Integrated Systems de L-3 COM a remporté le plus gros contrat dans l’histoire du groupe dans le cadre d’un programme d’envergure illimitée (Indefinite Delivery/Indefinite Quantity) nommé « Special Operations Forces-Support Activity », d’une valeur de 1,5 milliard de dollars, pour la fourniture de services et de systèmes de soutien au commandement des forces spéciales américaines. Le contrat était effectif à partir d’avril 2003 pour une durée de cinq ans, initialement avec une possibilité d’extension à dix ans. L’objectif de ce programme d’externalisation est de mettre en œuvre les nouvelles modalités de déploiement en maximisant flexibilité et capacités de réactions rapides par une élimination des étapes traditionnelles de contrôle administratif et bureaucratique, conformément aux souhaits de Rumsfeld (Weidenbaum, 2003).

38Environ 30 000 hommes de la sécurité privée sont présents en Irak (O’Hanlon, 2006). En mai 2004, selon un document officiel américain intitulé Security Companies Doing Business in Iraq, les firmes de sécurité privée occidentales étaient 25. Début avril 2005, elles étaient plus de 60 (Singer, 2005). En 2003, la société Vinnell Corp. avait entraîné un temps le noyau de la nouvelle armée irakienne. Elle formait déjà les forces de la garde spéciale d’Arabie Saoudite depuis 1975. La formation des forces de police avait été confiée à DynCorp International. Dans les années 1990, les entreprises américaines ont formé et entraîné les armées de plus de 42 pays.

39La privatisation des opérations de paix se fait progressivement en « repoussant constamment les limites » de l’externalisation de fonctions. Elle représenterait l’avenir des opérations des Nations unies (Chapleau, 2004). L’administrateur américain Paul Bremer, en décidant de ne pas inclure le secteur de la sécurité privée dans les nouvelles législations irakiennes, empêchait ainsi tout contrôle de ce secteur par les Irakiens. Dans le cas des États-Unis, la prolifération de ces acteurs privés civils et militaires sert les intérêts stratégiques nationaux. Sur le terrain, la présence de ces mercenaires occidentaux en Irak résulte d’une politique délibérée qui vise à expérimenter de nouvelles formes d’intervention intégrant les contraintes humaines et financières qui pèsent sur les forces armées américaines en particulier dans deux domaines : la sécurité et les opérations spéciales.

40L’externalisation concerne ici des fonctions hautement spécialisées portant sur les systèmes d’armes ou de renseignement. Elles peuvent combler les insuffisances des forces américaines dans les guerres de l’information offensives et dans les guerres asymétriques où « par définition, les forces armées régulières ne peuvent être opérationnelles de manière adéquate » (Smith, 2002).

41Parmi les sociétés privées proposant des services militaires à caractère offensif, on doit distinguer les opérations spéciales et clandestines financées sur fonds secrets qui sont privilégiées pour la guerre contre le terrorisme (Kibbe, 2004). Dans le cadre de la transformation stratégique vers la projection de puissance globale, les forces spéciales ont montré leur place centrale dans les interventions militaires d’envergure mais aussi dans les opérations plus limitées, en coordination avec les opérateurs paramilitaires de la Central Intelligence Agency (Stone, 2003).

2.3. Opérations intégrées et logique gestionnaire

42Dans ces différents éléments de rupture, la riposte aux attaques terroristes du 11 septembre 2001 a été l’élément accélérateur d’une transformation engagée auparavant. Cette transformation de l’institution, illustrée par des nouveaux moyens d’action et de communication mis en œuvre lors des campagnes irakiennes et afghanes, commence à connaître un succès auprès des forces armées. Alors qu’en 2000, ils n’étaient que 56 % à évoquer la Transformation de manière positive, un sondage de 2002 révèle que 92 % des officiers de l’Army sont convaincus de l’impact bénéfique de ces nouvelles technologies dans les futures batailles (Mahnken et FitzSimonds, 2003).

43La Transformation se veut le moteur d’une évolution en profondeur des mentalités et se construit d’éléments essentiels : les progrès considérables dans les trois domaines de la précision, de la détection et de la communication, conjugués à une foi dans la supériorité par la maîtrise de l’information. La guerre réseau-centrée doit permettre le passage des armées américaines de l’âge industriel à l’âge informationnel pour conduire des « effects-based operations » grâce à une substitution de la précision à la saturation.

44Ce glissement paradigmatique apparaît dans les nombreux travaux autour de la gestion des opérations de stabilisation. Le contenu précis de cette transformation capacitaire est influencé par l’expérience acquise sur le champ de bataille. Au concept abstrait global et autosuffisant de « révolutions capacitaires civiles et politiques, et commerciales », s’ajoute une notion plus empirique, bricolée, qui porte sur la transformation de l’expérience des conflits armés. Cette évolution a justifié la recherche d’une amélioration continue de la gestion de programmes de plus en plus complexes à travers le partage de l’information et des connaissances entre acteurs publics et privés, en combinant des connaissances relatives à l’usage final (le rétablissement de la paix ou le combat), au management de projet et à l’expertise scientifique et technologique.

45Les considérations opérationnelles sont importantes dans les réflexions menées au sein des institutions publiques, privées et des agences formées par des partenariats public–privé. Un lobby au service d’intérêts économiques et stratégiques propres au système américain s’est constitué autour des enjeux de la Transformation pour encourager un effort de rénovation général des armements, des matériels et des logiciels qui assurerait une maîtrise de tous les conflits possibles et imaginables par une supériorité techno-informationnelle.

46La Transformation devient alors l’outil qui permettra l’aboutissement des efforts entamés depuis 25 ans pour aboutir à l’interarméité (jointness) totale toujours freinée par l’esprit des services. Elle doit aboutir à la coordination systémique entre les organes exécutifs et les agents associés (interagency), ce qui signifie une nouvelle révolution civile et politique, ainsi qu’une troisième révolution capacitaire des relations entre le public et le privé. Si la jointness, en tant que dispositif de gestion intégrée, permet de comprendre les dynamiques institutionnelles de transformations au sein de l’appareil militaire américain, il apparaît que la portée des mutations civiles et militaires actuelles est globale. La révolution dans les affaires civilomilitaires aboutit à une « transformation des affaires stratégiques » (Freedman, 2006).

47Face à la recherche de l’efficacité opérationnelle (planification, unité de commandement, impératif du temps réel, non-duplication des systèmes civils et militaires, et retour sur investissement), le militaire a souvent l’initiative sur les agences civiles. Ce renforcement du contrôle par le militaire serait le résultat direct de l’intégration des services militaires, engendrant inévitablement des frictions civilomilitaires (Feaver, 2003). Mais les interactions constantes entre milieux non gouvernementaux, milieux d’affaires, universitaires/experts, agences gouvernementales et militaires favorisent l’émergence d’une communauté de valeurs, d’une culture et d’un langage commun permettant de dépasser la logique institutionnelle pour favoriser la coopération sur le terrain (Makki, 2004).

3. Limites et dangers des dispositifs de privatisation

48La dynamique de la transformation des forces s’explique par la traditionnelle rivalité budgétaire entre les services par laquelle les armées n’ont de cesse d’expérimenter de nouveaux concepts opérationnels, de nouvelles structures de forces et de nouvelles technologies (Dolman, 2004). Dans ce cadre particulier, la Transformation assure la pérennité de la puissance américaine par une avance technologique rendue possible par une disponibilité opérationnelle des forces et des expérimentations constantes (Carter et White, 2001). Mais la Transformation est devenue un mot-valise pour garantir des budgets. Le lobbying du nouveau complexe militaro-industriel influe sur les orientations opérationnelles où les intérêts financiers sont importants. Pour légitimer les budgets de la Transformation — auprès d’un Congrès réticent — l’argument développé est de se mettre au service du « client-combattant » et de répondre à ses besoins en rationalisant les coûts. Les néoconservateurs du DoD en ont fait un élément de rupture avec les démocrates et une dynamique d’adaptation au contexte stratégique.

49La campagne américaine en Irak, de mars à avril 2003, a démontré le niveau d’efficacité technique atteint. Elle a sans doute permis d’accélérer la transformation des forces américaines vers l’action en réseaux (netcentricity) par l’expérimentation de nouveaux systèmes d’armes et des modes d’action au service de la posture expéditionnaire intégrée. Les dynamiques impulsées par la Transformation sont porteuses d’une culture militaire américaine, ce qui ne peut être sans conséquence sur l’avenir de la défense de l’Union européenne (CDEF, 2004).

50Les États-Unis se sont dotés en 2004 d’une structure non commerciale appelée Network Centric Operations Industry Consortium (NCOIC), qui est passée en six mois de 28 à 62 membres, chargée de définir des normes et standards dans la création d’architecture numériques de défense. Cette standardisation en amont de toute production est un vecteur important d’interopérabilité des systèmes d’armes auprès de l’Administration fédérale et de déploiement global rapide des applications réseaux-centrées, ce qui permet d’élargir rapidement la base des clients dans le secteur de la défense mais aussi de la sécurité. Au sein de la coalition anglo-américaine, l’influence du mode d’organisation de la défense américaine est importante, avec pour relais les sociétés de services qui ont développé des stratégies d’expansion vers de nouveaux marchés en Europe. Au nom de l’interopérabilité transatlantique, les problématiques de régulation des sociétés privées sont des canaux importants d’influence américaine sur les pratiques européennes (Singer, 2005).

3.1. Les limites de l’externalisation

51La Transformation des forces est dans le prolongement de la dynamique induite par la globalisation et la dimension de plus en plus civile des fonctions militaires. La dynamique du secteur des services aux armées doit être prise en compte pour comprendre les enjeux et les conséquences d’un processus d’externalisation non contrôlé politiquement (Jackson, 2002).

52Au-delà des effets économiques portant sur la réduction des coûts, des craintes apparaissent au sein des forces armées concernant à la fois l’érosion de la culture militaire du fait de la civilianisation et le degré de fiabilité des opérateurs privés lors de crises d’urgence (Dandeker, 1999). La rétention de personnels qualifiés se pose directement et l’utilisation croissante des agences et des opérateurs privés, à proximité du champ de bataille, ébranle la perception traditionnelle selon laquelle l’efficacité militaire exige une immersion totale dans la vie militaire. Comment peut-on, en systématisant le recours à une démarche commerciale sur le temps long, assurer la cohésion du groupe et la rétention des personnels formés captés par ces sociétés privées ?

53En une dizaine d’années, les sociétés privées sont devenues indispensables aux armées américaines, même si elles constituent aussi un facteur de vulnérabilité. L’absence de toute forme d’unité de commandement et l’inexistence de procédures standardisées de recrutement des personnels des sociétés privées inquiètent un nombre croissant d’officiers de l’Armée de terre (Adams, 1999). Les forces armées ne sont pas en mesure de les protéger (Maxwell, 2004). Les salaires attractifs sont à la mesure des risques pris par ces civils. Au 30 juillet 2006, plus de 450 opérateurs privés avaient été tués (O’Hanlon, 2006).

54Il existe une déresponsabilisation du politique face à une logique de délégation. En novembre 2004, le General Myers, Chef d’état-major des armées, avait reconnu que ces opérateurs privés posaient un problème sur le terrain. Cette dynamique en vient à affecter gravement l’institution avec la fuite vers le privé de personnels des forces spéciales attirés par une rémunération parfois dix fois supérieure. Sur le long terme, la perte de ressources humaines qualifiées s’accompagnera sans doute de la perte d’un savoir-faire (maintenance des systèmes, formation des pilotes) qui sera désormais développé dans le privé avec des contrats de longue durée.

55Des structures d’évaluation comme le Government Accountability Office (GAO), sont particulièrement importantes dans la dynamique en cours car l’externalisation constitue un processus d’apprentissage (« learning process »), qui permet de valoriser et renforcer l’impact du cycle expérimentation, évaluation et adaptation. Dans cette transformation de la gestion des affaires publiques, les forces armées ont trop souvent été perçues sans distinction des autres acteurs publics, au risque parfois de minimiser les conséquences stratégiques sur le long terme. La diffusion de la culture d’entreprise a été importante sans considérer systématiquement les réactions négatives face à une « civilianisation » de la culture organisationnelle militaire.

3.2. Leadership, cohérence et transparence

56L’externalisation de la gestion des interventions extérieures américaines n’a pas seulement une dimension opératoire. Elle permet d’amoindrir une contrainte politique. La création de l’armée de métier (All Volunteer Force), il y a environ 30 ans, avait ouvert une nouvelle ère dans les rapports entre forces armées, pouvoirs civils et opinion publique américaine (Combel-les-Siegel, 2000). De ce fait, la question du soutien de l’opinion publique constitue un élément stratégique important, voire déterminant dans la conduite d’une « opération autre que de guerre » (Military operation other than war) telle qu’une mission de stabilisation (Feaver et Gelpi, 2004). Dans ce contexte, la délégation de fonctions militaires vers le secteur privé, pour contrôler des espaces de crises, permet de contourner pour un temps le problème politique, sans entamer la disponibilité opérationnelle des armées. Ceci demeure un point de tension dans les relations entre le Congrès, les forces armées et l’Exécutif, même si dans le nouveau contexte stratégique, les Américains semblent séduits par le militarisme ambiant (Bacevich, 2005), malgré leurs inquiétudes sur le dossier irakien.

57Une analyse, pour le Congrès, de la mise en œuvre de la modernisation des forces armées insiste sur le manque de clarté dans le dispositif américain (GAO, 2004a). Le GAO rapporte qu’en 2003 les estimations du Département de la défense en matière d’investissements au profit de la Transformation étaient de 263 milliards de dollars entre 2003 et 2009. Pour ce qui concerne la transformation des capacités interarmes, le GAO souligne l’absence de direction claire, ce qui ne garantit pas la responsabilisation des acteurs et des décideurs. Il apparaît qu’il y a une absence de transparence, de leadership et d’évaluation de la Transformation. En septembre 2004, est publié un autre rapport sur les méthodes de gestion au sein des agences de la défense qui souligne le manque d’instruments de mesure de la performance des nouveaux programmes hybrides ; ceci malgré la mise en place, depuis 1998, d’instruments pour établir des contrats de performance par une standardisation des évaluations, des objectifs et des plans stratégiques des agences (GAO, 2004b). Il y a nécessité, selon cette étude, de renforcer le partage des compétences entre les agences pour favoriser la définition d’objectifs communs à l’ensemble du DoD.

58La diffusion des responsabilités au sein de nombreux organismes ne permet pas d’identifier un individu ou une entité responsable. Le GAO juge que la chaîne de responsabilité et d’autorité n’est pas satisfaisante pour s’assurer de résultats mesurables en termes de performance et d’efficacité, notions pourtant au centre de la Transformation. Les mécanismes de gestion des réformes apparaissent trop informels, ce qui ne permet pas une réelle intégration des différentes composantes et une bonne coordination des efforts mais au contraire favorise une concurrence entre entités. Enfin, le manque de transparence dans l’utilisation des milliards destinés à la Transformation rejoint les critiques adressées récemment à l’Administration Bush dans ses choix budgétaires pour l’exercice 2006 (GAO, 2004c).

3.3. Réseaux transnationaux et intermédiaires indispensables de la puissance américaine

59L’État américain conserve un pouvoir inégalé sur la scène internationale, mais il a dispersé un large éventail de fonctions essentielles, instaurant une dépendance forte à l’égard du secteur privé, tout en légitimant une institutionnalisation des collaborations opérationnelles et des systèmes d’échanges ; ceci sans avoir les moyens d’assurer un contrôle total de cette diffusion de sa puissance au niveau opérationnel et en transformant des questions politiques vitales (qui touchent à l’avenir, voire à la survie de la communauté) en des processus techniques complexes. Les débats sur les problématiques de sécurité, suralimentés par les industriels, se focalisent sur des questions capacitaires sans que l’on ait préalablement défini les objectifs politiques recherchés. Sous prétexte d’interopérabilité entre Européens et Américains, les risques sont grands d’être emporté dans une course à l’armement de l’ère de l’information, qui a pour but essentiel de préserver et d’aggraver l’avance technologique des États-Unis (Lewis, 2004).

60Une réaffirmation de l’espace du politique, pour la définition des objectifs et le contrôle des pratiques, est prioritaire. La prolifération des acteurs privés civils et militaires peut servir en théorie les intérêts stratégiques américains mais les événements en Irak montrent les difficultés à établir une chaîne de commandement militaire subordonnant les sociétés privées. En externalisant la défense sans se donner les moyens législatifs et institutionnels de la réguler, il y a un risque de créer une crise de l’institution militaire. De telles évolutions menacent également la légitimité des forces armées nationales dans leurs relations à l’État et à la société civile.

61Parce qu’elles proposent des solutions « clés en mains », du conseil à la réalisation sur le terrain (du fait de la concentration grandissante de l’expertise et de la nature duale des systèmes d’armes informatisés), les sociétés privées deviennent des intermédiaires incontournables de ces processus d’hybridation des dispositifs d’intervention. Elles agissent sur le terrain, contrôlent les retours d’expérience, ont une compétence pratique et de ce fait, formatent selon leurs critères et leurs intérêts, la lecture des conflits : interprétation technique au détriment de la lecture politique. Ces acteurs privés, brouillant les catégories traditionnelles civil–militaire, privé–public ou sécurité intérieure–défense, fonctionnent souvent en réseaux informels, à la fois aux niveaux stratégique et opérationnel, ce qui semble les distinguer des représentations classiques de la guerre froide (Mills, 1956).

62Le recours croissant à des forces armées mercenaires appartenant à de grands groupes privés serait, compte tenu de leur prolifération sans système de régulation trans- ou inter-étatique adéquat, un facteur majeur d’instabilité voire de perpétuation des conflits. Ceci est sensible dans l’usage systématique et inconsidéré de la violence dont le monopole est de moins en moins étatique.

63La gestion des crises récentes montre que les acteurs privés bénévoles ou commerciaux, civils ou militaires sont présents durant les phases essentielles du conflit et de l’après-conflit, et qu’ils remplissent des fonctions désormais indispensables à l’exercice de la force par la première puissance mondiale. Au centre des échanges, ils sont la clé de voûte de l’architecture de sécurité nationale des États-Unis en étant présents à tous les niveaux (stratégique, tactique ou opérationnel) du dispositif civilomilitaire. Dans les conflits, les formes émergentes de la gouvernance libérale s’articulent autour des systèmes holistiques complexes, réticulaires, en mutation constante et tournés vers l’autonomie de décision et d’action (Duffield, 2001). L’émergence de nouvelles formes d’autorité renforce la place des acteurs privés comme figure centrale de la gouvernance dans les politiques publiques au détriment des structures étatiques traditionnelles. De nouveaux standards s’établissent et des normes autorégulatrices ou codes de bonne conduite se mettent en place et privent l’État d’un contrôle effectif de ces opérations (Wulf, 2005).

4. Conclusion

64Dans le domaine de la défense, les collaborations États–acteurs non étatiques, par le biais de partenariats public–privé, peuvent déboucher sur des résultats hybrides adaptés aux nouveaux besoins des forces armées. Mais dans ces systèmes d’échanges, des fossés entre autorité publique et expertise privée apparaissent, créant des « vides fonctionnels » qui mettent à mal les formes traditionnelles d’autorité, notamment celles des États sur la scène internationale. L’expérience américaine montre qu’il est complexe de trouver le juste équilibre entre objectifs de transformation de l’appareil de défense, pour l’adapter à un environnement international instable marqué par des menaces diffuses, et préservation d’une identité militaire reconstruite au fil des interventions armées depuis l’échec de la guerre du Vietnam. Dans cette configuration civilomilitaire, le Congrès a théoriquement un rôle de contre-pouvoir important, ce qui n’a pas été le cas depuis l’arrivée de G. W. Bush au pouvoir et, plus encore, depuis les attentats du 11 septembre 2001. Une passivité parlementaire, et l’affaiblissement du débat démocratique, sur les questions de politique étrangère et de défense par une présidence impériale, légitimée par la menace terroriste, expliquent en partie ce manque de contrôle des pratiques expéditionnaires.

65Le changement de majorité à la Chambre des Représentants et au Sénat, lors des élections de novembre 2006, entraîne une redéfinition des priorités stratégiques des États-Unis dans la guerre contre le terrorisme. Si l’option d’un retrait gradué d’Irak se confirme, les pressions sur le budget de défense vont cependant persister. Le défi pour le département de la défense sera de déterminer la manière de poursuivre les deux objectifs de la modernisation des forces armées : d’une part, un renforcement des forces terrestres et des capacités interarmes associées pour les opérations expéditionnaires le long de l’arc de crise du Sud à court-moyen terme ; d’autre part, le renforcement de la domination stratégique sur des futurs « compétiteurs pairs », à moyen-long terme. Avec les dépenses liées à la guerre contre le terrorisme, les déficits fédéraux persistants et la croissance des programmes de sécurité intérieure apporteront une contrainte budgétaire supplémentaire. Cette stratégie de financement nécessitera une approche intégrée entre stratégie militaire, structures de forces, programmes d’acquisition et budgets pour en maîtriser les évolutions contradictoires. Les résistances au changement s’ajoutent à la complexité d’un système bureaucratique hypertrophié où la conciliation des intérêts, des cultures et l’harmonisation des pratiques se font difficilement.

  • 9 Cet article a largement bénéficié des commentaires avisés de Dominique Lorrain, coordinateur du num (...)

66Face à la dégradation persistante de la sécurité en Irak et en Afghanistan, divers groupes de réflexion bipartite, comme la Commission codirigée par le républicain James Baker et le démocrate Lee Hamilton, ont été rapidement mis en place pour réévaluer les dispositifs d’intervention. La priorité est de sortir les forces armées, usées par une présence en Irak qui n’en finit pas, de la crise actuelle. La démission immédiate du secrétaire à la défense Donald Rumsfeld, défenseur acharné de la Transformation, a sans doute une portée politique et symbolique forte. Cependant, la « fuite en avant capacitaire », impulsée dès l’arrivée aux affaires des Républicains en 2000, ne peut être inversée dans l’immédiat. Les espoirs reposent sur la capacité du Congrès démocrate à relancer un dialogue transatlantique, capable de considérer le point de vue des partenaires européens, dans cette inflexion de la politique de défense américaine dont les incidences sont, par essence, globales9.

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Notes

1 Dans cet article, nous utiliserons alternativement le Département, le département de la défense, le Pentagone ou le DoD pour évoquer le Department of Defense américain.

2 Pour une présentation des idées libérales aux États-Unis ou en Grande-Bretagne, (King, 1987).

3 Outre une analyse bibliographique permettant de dresser un large panorama des transformations engagées au sein l’appareil militaire américain, cet article s’appuie sur un travail de terrain, dans le cadre d’une thèse à l’EHESS, ayant permis de mener une centaine d’entretiens, la plupart informels, lors de rencontres — colloques annuels de l’Association Américaine de l’Armée de Terre, événements scientifiques civils, colloques de praticiens civils et experts militaires — principalement aux États-Unis, au Royaume-Uni (Londres et Oxford) et sur le continent européen (Paris, Bruxelles, Genève et Varsovie notamment). Ces informations ont été progressivement rassemblées au cours de huit séjours de recherche aux États-Unis et durant une expérience d’observation participante de 13 mois à Londres en tant qu’expert sur la privatisation de la sécurité.

4 L’industrie de la défense aux États-Unis a globalement dépensé 53,1 milliards de dollars en 1999 pour mener des campagnes de lobbying auprès du Congrès (Latham, 2003). Dans le domaine des services opérationnels, l’International Peace Operations Association (IPOA) est un organisme de lobbying situé dans la capitale américaine, créé en avril 2001 (Brooks, 2006).

5 Dwight D. Eisenhower, 1890–1969. Textes réunis par Robert I Vexler, Oceana Publications, 1970, p. 143, in Galbraith, J. K., 1979, 377–378.

6 Traduction de public procurement.

7 The Presidents Management Agenda, 2002, p. 17.

8 Concernant les débats euro-américains autour de la Révolution dans les affaires militaires dans les années 1990, (Joxe, 1995).

9 Cet article a largement bénéficié des commentaires avisés de Dominique Lorrain, coordinateur du numéro spécial et du Comité de rédaction de la revue.

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Pour citer cet article

Référence papier

Sami Makki, « Externaliser la défense : la politique américaine »Sociologie du travail, Vol. 49 - n° 1 | 2007, 28-45.

Référence électronique

Sami Makki, « Externaliser la défense : la politique américaine »Sociologie du travail [En ligne], Vol. 49 - n° 1 | Janvier-Mars 2007, mis en ligne le 21 mars 2008, consulté le 19 juin 2024. URL : http://journals.openedition.org/sdt/20562 ; DOI : https://doi.org/10.4000/sdt.20562

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Auteur

Sami Makki

École des hautes études en sciences sociales, 54, boulevard Raspail, 75006 Paris, France
Makki[at]ehess.fr

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