1Au premier abord, le témoignage du responsable production de cette usine chimique classée « Seveso II » (voir en Annexe) peut surprendre et même inquiéter. Comment peut-on accepter en effet de laisser la responsabilité de procédés complexes et dangereux entre les mains de personnes qui n’ont aucune formation initiale en chimie et se satisfaire en outre de cette situation ? C’est ce que j’ai appelé, en résumé, le « paradoxe du charcutier ».
2À en croire ce chef de quart, il n’y a aucun paradoxe, dans la mesure où ce mode de recrutement n’est que la stricte reproduction de celui qui a prévalu pendant des décennies :
- 2 Brevet d’études professionnelles – Conducteur d’appareils des industries chimiques.
« Avant que le BEP CAIC2 soit créé dans les années 1970, il n’y avait rien. Et elle a quel âge la chimie ? Elle a survécu pendant des années sans formation spéciale. Quand tu étais mécano, tu faisais ton boulot de mécano dans les usines. Mais tous ceux qui n’étaient pas mécanos finissaient par bosser dans la chimie. On avait des charpentiers, des bouchers... ».
3Mais comment expliquer, alors, que les responsables de cette usine aient recruté pendant près de 30 ans des opérateurs de plus en plus diplômés et comment expliquer, surtout, ce soudain retour des profils « historiques » ? La question traitée dans cet article n’est pas de savoir comment les recrutements doivent se faire dans ce type d’industrie, dans une perspective normative, mais d’expliquer pourquoi ils se font de cette manière, dans cette usine et à ce moment, dans une perspective compréhensive. Je me suis appuyée, pour ce faire, sur une vaste enquête que j’ai menée au sein de cette usine et de son siège dans le cadre d’une thèse de doctorat qui portait sur le thème de la prévention des risques d’accidents industriels majeurs (Merle, 2010). J’ai eu la chance de pouvoir réaliser des entretiens semi-directifs auprès de l’ensemble des acteurs concernés par cette question (dirigeants, cadres, agents de maîtrise, opérateurs, représentants du personnel), de les observer en situation de travail, de recueillir des documents d’entreprise auprès du service des ressources humaines (RH) et du comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) et de pouvoir effectuer, surtout, cette enquête en deux temps (une première phase exploratoire, puis une seconde phase approfondie un an plus tard) car cela m’a permis d’observer les changements en cours en temps réel.
4J’ai commencé par exploiter, d’abord, ces divers matériaux empiriques pour mieux comprendre et surtout replacer les pratiques de cette usine dans leur contexte historique, géographique, industriel et organisationnel. Puis j’ai confronté mes constats empiriques avec la littérature existante en sociologie, économie et psychologie sur les questions de recrutement. Emmanuelle Marchal et Géraldine Rieucau (2010) ont souligné que le regard porté sur ces questions est souvent différent d’une discipline et parfois même d’une école de pensée à l’autre.
5La première ligne de clivage notable concerne le crédit à accorder aux diplômes. Certains psychologues jugent qu’ils ne permettent pas d’accéder aux compétences réelles des candidats et préfèrent donc utiliser des tests psychotechniques pour y parvenir. Tandis que certains économistes considèrent, à l’inverse, les diplômes comme de bons repères, non pas parce qu’ils donnent un indice du niveau de compétence réel des candidats, mais parce qu’ils prouvent que ces derniers sont déjà passés par un système de sélection, donnent leur position dans ce système et permettent d’évaluer ainsi leur potentiel de réussite future dans le monde du travail.
6La seconde ligne de clivage notable concerne le crédit à accorder au jugement des pairs. Les recrutements effectués dans les réseaux personnels des salariés ou sur la base de rencontres en face-à-face entre les candidats et leurs futurs collègues ou managers sont critiqués aussi par les partisans des tests psychotechniques, pour leur manque d’objectivité. Or ils sont à l’inverse plutôt appréciés des sociologues. C’est le cas de Mark Granovetter (1974) qui soutient, dans ses travaux sur les « réseaux sociaux », que les intermédiaires personnels sécurisent davantage les transactions que les intermédiaires institutionnels, ou de Catherine Paradeise (1988) qui souligne, dans ses travaux sur les « marchés fermés », que les pairs jouent un rôle clé dans le repérage des bons candidats quand ces derniers doivent ensuite acquérir auprès d’eux des compétences spécifiques qui ne préexistent pas sur le marché.
7Cet article s’inscrit bien sûr dans ces débats, dans la mesure où le premier objectif est de comprendre pourquoi les responsables de cette usine n’accordent plus le même crédit que précédemment aux diplômes et pourquoi ils en accordent désormais autant aux jugements des pairs. Mais cet article vise aussi à dépasser ces débats et c’est ce qui en fait son originalité.
8Il ne s’interroge pas seulement sur l’efficacité comparée des différents dispositifs de recrutement, mais également sur les rapports de causalité existants entre les types de dispositifs utilisés et les profils de candidats retenus. Marie-Christine Bureau et Emmanuelle Marchal (2009) ont souligné, dans la lignée de Francois Eymard-Duvernay et Emmanuelle Marchal (1997) qu’une modification des dispositifs entraîne une modification des candidats. Or la présente étude montre que l’on peut aussi avoir la situation inverse où c’est une modification des profils de candidats qui entraîne une modification des dispositifs de recrutement et plus largement, de formation, de management ou de gestion des emplois et des carrières.
- 3 Dans un souci de confidentialité, les noms des entreprises concernées et des produits fabriqués ne (...)
9Cette usine d’environ 100 salariés est l’un des deux sites de production d’une petite entreprise chimique française d’environ 200 salariés qui est spécialisée dans la fabrication de produits élaborés que l’on utilise dans diverses industries : les PDT3. Cette entreprise appartient à un grand groupe industriel étranger de 6000 collaborateurs qui utilise les PDT comme matières premières dans ses propres fabrications.
10D’un point de vue formel, l’usine compte deux ateliers. L’atelier A fabrique deux types de PDT, eux-mêmes déclinés en plusieurs gammes, sur deux lignes de production. L’atelier B fabrique quant à lui trois produits sur trois lignes : un autre type de PDT de haute qualité et deux produits intermédiaires utilisés dans la fabrication des PDT. La production est assurée par cinq équipes de dix personnes qui se relaient pour qu’il y en ait en permanence une le matin, une l’après-midi et une la nuit. Chaque équipe compte sept opérateurs, répartis sur les différentes lignes de production, et trois agents de maîtrise : un chef de quart (CQ) qui est responsable de l’équipe et deux chefs d’atelier (CA) qui le secondent dans chaque atelier.
11Si cette organisation est tout à fait classique au regard de ce que l’on peut observer dans les autres établissements chimiques, le travail des opérateurs, lui, est plus original. Il y est déjà plus important quantitativement parce que les procédés de production sont moins automatisés qu’ailleurs. Les opérateurs ne sont pas seulement là pour surveiller, mais bien conduire, au sens strict du terme, les installations : ceux qui sont postés en salle de contrôle commandent de nombreux paramètres (température, pression..) et de nombreux appareillages (ouverture et fermeture de vannes...) manuellement ; et ceux qui sont postés sur les lignes de production manipulent les appareils et parfois même les produits directement.
12Le travail y est aussi plus éprouvant physiquement qu’ailleurs, parce que les opérations manuelles sont nombreuses, les appareillages lourds et bruyants, les produits salissants et les conditions atmosphériques mauvaises (chaleur, poussière, gaz..). Les activités y sont particulièrement exigeantes d’un point de vue cognitif, car les opérateurs doivent non seulement maîtriser l’ensemble des procédés et des postes de leur atelier, mais aussi apprendre à fabriquer sans cesse de nouveaux produits qui ont des caractéristiques physico-chimiques complexes, diverses et incertaines. Ils doivent être capables de gérer de ce fait des problèmes techniques imprévisibles et de résoudre en outre, de plus en plus souvent, les pannes qui affectent les installations du fait de leur vieillissement et de leur saturation. Ils doivent être en mesure, enfin, de gérer les contradictions fréquentes qui existent entre les objectifs de production et les contraintes de sécurité.
13Leur chef de service est convaincu qu’il est parfois nécessaire de transgresser des règles de sécurité pour satisfaire des objectifs de production et le fait d’ailleurs régulièrement au nom de l’intérêt vital que cela représente pour son entreprise et de son professionnalisme, car il est certain de mesurer et maîtriser les risques pris. Le problème est que le responsable production n’est pas le seul à effectuer ce type de transgressions : tous les « fabricants », qu’ils soient chefs de quart, d’atelier ou simples opérateurs, sont souvent amenés à faire de même avec l’assentiment tacite de leur hiérarchie. Il leur arrive, par exemple, de modifier les paramètres de conduite, de commander manuellement des procédés en théorie automatisés, de court-circuiter les techniciens de maintenance pour réparer ou modifier eux-mêmes des appareillages de production ou de remplacer les pompiers du site en cas d’accident. Or tout cela n’est pas sans conséquence sur la sécurité des ateliers.
14Le fait que le travail des opérateurs soit important quantitativement et éprouvant, physiquement et mentalement, augmente déjà, à la base, les risques d’erreurs et donc d’accidents. Mais le fait que les opérateurs et leur hiérarchie aient en plus tendance à transgresser des normes de sécurité accroît bien sûr davantage ces risques. On y redoute deux types d’accidents : les accidents dits « professionnels » (intoxications, brûlures..) auxquels les employés sont exposés individuellement du fait des produits ou des matériels utilisés ; et les accidents dits « industriels » qui sont davantage liés aux procédés utilisés (incendies, explosions et émanations toxiques) et qui peuvent entraîner des dégâts humains, matériels ou écologiques très importants dans l’usine et dans son environnement.
15Compte tenu de ces enjeux de sécurité, les responsables de l’usine ont toujours accordé beaucoup d’importance au recrutement des opérateurs. Mais on va voir que de nombreuses modalités différentes ont été expérimentées au fil du temps.
16Jusqu’aux années 1970, il n’existe pas de formation spécifique aux métiers de la chimie, donc le recrutement se fait sur la base d’un ensemble d’aptitudes générales (Maurines, 1991). Il faut de la force et de l’habileté pour alimenter et commander manuellement les appareils de production, ainsi que des capacités sensorielles développées (vue, ouïe, odorat..) pour détecter les éventuelles anomalies techniques. Il faut aussi être, dans le cas de cette usine, très résistant physiquement et moralement, car il faut accepter d’être souillé de la tête aux pieds par les produits fabriqués et d’en garder en permanence les traces en dehors même de l’usine. La motivation est donc l’une des qualités essentielles requises.
17Dans les années 1970, les procédés de production commencent à s’automatiser. L’usine souhaite donc que ses salariés aient des connaissances plus poussées en chimie et en mécanique pour comprendre et résoudre les problèmes techniques associés à ces nouveaux procédés. Or, c’est à cette époque qu’apparaissent les certificats d’aptitude professionnels (CAP) et les BEP CAIC. L’usine se met donc à recruter de jeunes diplômés, mais continue quand même de recruter des personnes sans formation.
18Le parcours des nouveaux embauchés dépend, au départ, de leur qualification : les non diplômés doivent suivre des formations théoriques pour se mettre à niveau, tandis que les diplômés en sont dispensés. Mais en dehors de cela, ils suivent tous le même parcours : ils sont mis en binôme avec des salariés expérimentés qui ont pour mission de les former « sur le tas » avant de les laisser seuls à leur poste.
19Ils commencent tous par les postes les plus simples et évoluent progressivement vers les plus complexes. Ils doivent connaître une grande diversité de postes et d’ateliers pour accéder aux coefficients les plus élevés de la hiérarchie ouvrière, voire, pour les plus performants, à des postes de technicien ou d’agent de maîtrise. Les plus rapides y parviennent en 10 ou 15 ans, mais certains peuvent mettre plus de 20 ans.
20Jusqu’au milieu des années 1980, l’usine n’a pas besoin d’aller chercher les candidats. Ces derniers y viennent d’eux-mêmes de manière spontanée ou sur les conseils d’un autre salarié. Les candidats savent que le travail y est pénible, mais sont prêts à l’accepter, soit parce qu’ils sont au chômage et qu’ils cherchent un emploi, soit parce qu’ils en ont un qui ne les satisfait pas en termes de rémunération, de stabilité, de perspectives de carrière... Or l’usine a, de ce point de vue, bonne réputation. Dans la seconde moitié de la décennie, cette dernière est toutefois mise à mal par la succession de deux plans de restructurations qui divisent ses effectifs par trois.
21Il faut attendre le milieu des années 1990 pour que l’usine connaisse à nouveau une phase de recrutement. Le système de production de l’usine est alors le théâtre de telles mutations techniques et organisationnelles que ses dirigeants décident de modifier leurs modes de recrutement et de gestion du personnel en conséquence, en abandonnant ce que l’on commence à appeler dans les milieux managériaux le « traditionnel » modèle de la « qualification » au profit du « nouveau » modèle de la « compétence ».
22Pour Catherine Paradeise et Yves Lichtenberger (2001) et Jean-Daniel Reynaud (2001), ce modèle repose sur trois idées : la première est que la compétence ne s’acquiert et ne s’éprouve, à la différence d’un diplôme, que dans la réalité professionnelle ; la deuxième est qu’il faut donc prendre ses distances avec une vue purement technique, scolaire et intellectuelle des connaissances nécessaires ; la troisième est que la compétence est évaluée par l’entreprise elle-même. Or dans cette usine, ces principes se traduisent par trois changements concrets.
23Le premier, conforme au troisième principe, tient à l’instauration d’une nouvelle politique salariale. Les salariés ne sont plus rémunérés seulement en fonction de leur niveau de qualification et d’ancienneté, mais aussi de leur « mérite », c’est-à-dire de leur mobilisation et de leur contribution à la réussite de l’entreprise et sont donc évalués tous les ans par leurs « n+1 » dans le cadre d’un entretien annuel d’appréciation.
24Le deuxième changement, conforme au deuxième principe, tient à l’instauration de nouveaux modes de recrutement. Les salariés ne sont plus recrutés par le service des ressources humaines, mais par un cabinet de conseil externe, selon de nouvelles méthodes. Ce dernier opère d’abord une présélection sur la base des diplômes que les candidats possèdent, en privilégiant les formations de niveau « bac+2 », puis fait passer des tests psychotechniques aux candidats retenus pour les départager.
25Le troisième changement, conforme au premier principe, tient à l’instauration d’une période d’essai de onze mois qui permet de tester les nouvelles recrues en situation de travail avant de les embaucher définitivement. Juridiquement, cette période d’essai trouve deux justifications. Son existence se justifie, d’abord, par le fait qu’elle s’applique aux deux parties contractuelles : elle permet aussi bien à l’entreprise qu’au salarié de rompre, unilatéralement et sans préavis, le contrat qui les lie en cas d’insatisfaction. La durée de cette période d’essai se justifie, ensuite, par le fait que la complexité, la diversité et la dangerosité des procédés de production mis en œuvre rendent le processus de formation interne et donc d’évaluation des compétences particulièrement long et délicat.
26Concernant la gestion des formations, des emplois et des carrières, les principes en vigueur jusqu’alors restent inchangés. Les nouveaux embauchés ont beau avoir un niveau de qualification bien supérieur à celui de leurs aînés, ils doivent encore acquérir des connaissances spécifiques avant d’être opérationnels. Ils sont donc toujours mis en binôme avec des salariés expérimentés et formés « sur le tas » pendant plusieurs mois avant d’obtenir la responsabilité d’un poste. Ils doivent encore commencer, de même, par les postes les plus simples avant de pouvoir occuper les plus complexes et gravir tous les échelons de la hiérarchie ouvrière avant de pouvoir occuper des postes d’agents de maîtrise.
27Si les principes ne changent pas, les objectifs concrets, en revanche, évoluent pour répondre aux impératifs économiques de productivité et de flexibilité. On a d’un côté, une augmentation du degré de polyvalence exigé et de l’autre, une réduction des délais de formation alloués. Ces derniers sont encore très longs (entre 18 et 24 mois) par rapport à ceux que l’on peut observer généralement dans les autres établissements (de quelques semaines ou quelques mois). Mais ils sont très courts au regard de la quantité de choses à apprendre, ce qui rend donc l’apprentissage beaucoup plus intense et délicat qu’auparavant.
28Combinée à une diminution du nombre de postes à pourvoir, cette diminution des délais de formation a par ailleurs un impact fort sur les déroulements de carrières, puisque les nouveaux embauchés peuvent dorénavant faire le tour de tous les postes existants en moins de deux ans, obtenir le statut d’opérateur polyvalent dans la foulée et parfois même un poste d’agent de maîtrise dans les trois années suivantes, alors que leurs prédécesseurs mettaient deux ou trois fois plus de temps pour parvenir aux mêmes résultats.
29Parmi tous les changements que je viens d’évoquer, il y en a un — la montée du niveau de diplôme — qui est très rapidement et fortement critiqué au sein des ateliers de fabrication. Dès la fin des années 1990, en effet, la plupart des chefs de quart ou d’atelier qui sont chargés de former, encadrer et évaluer les nouveaux opérateurs se disent déçus par le niveau et le comportement des jeunes « bac +2 » qui ont été récemment recrutés et le font savoir à leur hiérarchie.
30Ils se plaignent de l’absence de congruence qui existe entre les connaissances théoriques enseignées à l’école et les connaissances pratiques nécessaires pour être opérationnels dans l’usine et de l’arrogance dont les jeunes diplômés font preuve à leur encontre.
« Quand les petits jeunots arrivent, ils nous prennent pour des gros pépères montés à l’ancienneté et ils remettent un peu notre autorité en question. Ils ne sont pas toujours attentifs à ce qu’on peut leur expliquer parce qu’à la base, ils ont un niveau supérieur à nous. Mais tu peux faire ce que tu veux, tu ne remplaceras jamais l’expérience ! » (CQ)
31Ces tensions entre « jeunes » et « anciens » rappellent celles que Béatrice Maurines (1991) a déjà observées dans l’industrie chimique et expliquées par le fait que chaque génération a tendance à valoriser ses propres connaissances : les jeunes diplômés valorisent les connaissances générales, théoriques et abstraites qu’ils ont acquises durant leurs études, tandis que les anciens salariés valorisent les connaissances spécifiques, pratiques et concrètes qu’ils ont acquises dans l’exercice de leur métier.
32Mais ces tensions vont très au-delà de ce simple « conflit de générations », car les encadrants ont des reproches bien plus fondamentaux à faire aux jeunes diplômés. Ils ne dénoncent pas seulement leur arrogance et leur manque d’opérationnalité, mais aussi leur incompétence et leur manque de rigueur dans des domaines jugés pourtant élémentaires.
33Ces jeunes ne sont pas toujours conscients, selon eux, des risques encourus et des précautions à prendre pour s’en prémunir et commettent donc des erreurs qui peuvent avoir des conséquences néfastes sur la productivité des installations, la qualité des produits ou pire, la sécurité des ateliers. Les encadrants se contentent généralement de rappeler à l’ordre les opérateurs qui commettent de telles erreurs. Mais quand ils jugent que leurs erreurs sont trop fréquentes ou trop graves, ils décident souvent d’user du « pouvoir de veto » dont ils disposent durant la période d’essai pour demander leur renvoi.
34Les chefs de quart ne sont toutefois pas les seuls à être déçus : les jeunes diplômés le sont aussi souvent dans les semaines ou les mois suivant leur embauche. Leur déception est liée, à l’instar de ce que Henri Eckert (1999) a observé au sujet des jeunes « ouvriers bacheliers », à l’écart constaté entre les emplois auxquels ils pensaient pouvoir prétendre compte tenu de leur niveau d’études et ceux auxquels ils accèdent finalement. Les emplois proposés ne sont certes pas dénués d’atouts : un salaire fixe supérieur à la moyenne du secteur auquel s’ajoute un treizième mois, une prime de vacances et des primes d’intéressement ; une promesse de CDI au terme de la période d’essai ; des possibilités d’évolution de carrière à court terme ; et enfin, un travail intéressant du fait de la technicité des procédés, de la polyvalence des tâches et des nombreuses responsabilités allouées aux opérateurs.
35Mais les emplois proposés ont aussi de sérieux inconvénients aux yeux des jeunes diplômés : ces derniers sont déçus d’avoir à travailler en 5 × 8, car ce rythme est fatiguant et difficile à concilier avec une vie sociale et familiale « normale » ; déçus d’avoir à faire un travail aussi pénible et aussi peu valorisant socialement ; déçus d’être affectés à un poste d’opérateur alors qu’ils s’attendaient à pouvoir occuper d’emblée un poste d’agent de maîtrise ; déçus de voir que les perspectives de carrière sont en réalité limitées dans la mesure où ils peuvent atteindre le niveau de classification le plus élevé en deux ou trois ans ; et déçus de découvrir, enfin, que leur avenir au sein de l’usine n’est même pas assuré du fait du « droit de veto » fréquemment exercé par les chefs de quart.
36Au milieu des années 1990, leur déception est généralement tempérée, comme dans le cas de H. Eckert (1999), par le fait d’avoir trouvé un emploi car le marché du travail n’est pas favorable aux salariés. Ils préfèrent alors accepter un poste qui n’est pas à la hauteur de leurs espérances plutôt que de prendre le risque d’être au chômage. Mais au tournant des années 2000, leur frustration reprend le dessus car le marché est désormais favorable aux salariés : le nombre de postes à pourvoir dans les établissements chimiques du département étant désormais bien supérieur au nombre de candidats qualifiés, les diplômés déçus décident souvent de quitter l’usine pour des établissements plus attractifs.
37Au début des années 2000, le directeur des ressources humaines (DRH) et le responsable production ont de plus en plus de mal à trouver des candidats qualifiés et cherchent donc des solutions. Dans un premier temps, ils partent du principe qu’il faut aller chercher les candidats « à la source ». N’ayant pas trouvé à l’Agence nationale pour l’emploi (ANPE), ils se mettent à démarcher les sociétés intérimaires et les établissements scolaires pour leur proposer des missions ou des stages. Ces deux modes de recrutement présentent, à leurs yeux, deux intérêts : ils permettent d’accéder à des candidats qualifiés et de les tester, surtout, pendant une durée limitée avant de les embaucher en CDI. Mais finalement, ils ne franchissent que très rarement le pas, soit parce qu’ils jugent que ces candidats ne sont pas à la hauteur de leurs attentes, soit parce que ceux à qui ils proposent un emploi n’en veulent pas.
38Les deux cadres sont alors convaincus que le problème vient du système éducatif qui ne remplit plus son rôle sur le plan qualitatif, puisque les candidats n’ont pas les compétences attendues, et sur le plan quantitatif, puisqu’ils ne sont pas assez nombreux. Ils pensent que le problème vient du fait que les parents et les enseignants ont eu tendance, depuis les années 1980, à considérer les formations aux métiers de la chimie comme des voies sans avenir, du fait des restructurations dont ce secteur a fait l’objet, ou comme des « voies de garage » pour des élèves en échec scolaire. Si bien que les rares jeunes qui suivent ces formations le font souvent à contrecœur et ne pensent qu’à changer de métier quand ils arrivent sur le marché du travail.
« À une certaine époque, on se fiait aux diplômes, mais on ne peut plus maintenant. Là, je viens de rompre le contrat d’un jeune qu’on avait embauché l’année dernière par exemple. Lors de son entretien d’embauche, il nous avait prévenus. Il nous avait dit : “Moi, je suis un passionné de mécanique automobile. J’ai fait une formation en chimie parce que je n’ai pas été pris en mécanique et parce qu’on m’a dit qu’il y avait des postes en chimie”. On l’a embauché quand même, parce qu’on n’avait trouvé personne d’autre. Mais quand il a commencé à travailler chez nous, on a bien vu que ça n’allait pas. Je l’ai reçu pour faire le point il y a quelque temps et il m’a dit comme ça : “Moi, j’ai peur dans votre bâtiment. J’ai peur, c’est tout, c’est comme ça.”. On était bloqué, on ne pouvait pas le garder. » (DRH)
39Les deux cadres ne sont d’ailleurs pas les seuls à penser cela dans le département où se trouve l’usine. L’ANPE a reconnu officiellement la pénurie de travailleurs qualifiés et plusieurs entreprises ont décidé de se mobiliser, par l’intermédiaire de leur chambre syndicale, pour bâtir, avec l’appui de l’ANPE, une formation en apprentissage destinée à des jeunes titulaires d’un baccalauréat. Les entreprises ont donc non seulement l’espoir de trouver enfin des candidats potentiels pour les postes à pourvoir, mais aussi de peser sur le contenu des programmes enseignés de manière à ce qu’ils soient davantage liés aux métiers exercés.
40Les deux cadres connaissent toutefois les limites de ce projet. La première est liée aux risques de défection : ils ne veulent surtout pas investir dans la formation de jeunes qui ne sont pas originaires de l’agglomération où l’usine se trouve car ils ont toutes les chances de quitter leur usine à l’issue de leur formation pour se rapprocher de leur ville d’origine. La seconde est liée aux délais de formation : ils ont beau mettre beaucoup d’espoir dans ce projet, ils savent qu’ils n’en récolteront pas immédiatement les fruits et doivent donc bien trouver une autre solution en attendant.
41Ne parvenant plus à recruter de jeunes diplômés, ils s’apprêtent à revoir leurs exigences à la baisse, en embauchant des personnes non qualifiées ou plus âgées qu’à l’accoutumée. Or au même moment, des voix de plus en plus nombreuses s’élèvent, au sein de l’usine, pour proposer une autre interprétation des problèmes de recrutement et de turn-over que la leur.
42Cette problématique que Nicolas Flamant (2005) a soulevée il y a quelques années à propos de tensions observées entre les jeunes et les anciens salariés d’une gare de triage résume bien les deux thèses qui s’affrontent dans l’usine pour expliquer la montée du turn-over : une thèse « générationnelle », portée par le DRH, le responsable production et certains agents de maîtrise, qui met en exergue, comme on vient de le voir, les défauts des jeunes actuellement issus du système éducatif ; et une thèse plus « organisationnelle », portée par les opérateurs en charge de la formation et d’autres agents de maîtrise, qui souligne, comme on va le voir maintenant, les défaillances propres à l’usine.
43Les partisans de cette seconde thèse critiquent d’abord le processus de formation. Ils regrettent que leurs responsables aient augmenté le degré de polyvalence des opérateurs, tout en diminuant leurs délais de formation. Ils se plaignent du manque de supports pédagogiques et du manque d’encadrement des nouveaux embauchés, car la hiérarchie de proximité ne dispose plus toujours, du fait de la restriction des effectifs et de la hausse du turn-over, du nombre de personnes nécessaires au sein des équipes pour mettre systématiquement les nouveaux arrivants en binôme. Elle les laisse donc parfois seuls à un poste, alors qu’ils ne sont pas encore capables de le tenir de manière autonome.
44Ces salariés critiquent aussi, plus généralement, le processus d’intégration de ces jeunes. Ils regrettent que leurs formateurs et leurs supérieurs ne soient pas plus sensibles aux difficultés qu’ils peuvent rencontrer, non pas seulement sur le plan technique, mais aussi physiologique, psychologique et social dans la période qui suit leur embauche.
« Moi, je trouve qu’on en demande trop pour des jeunes qui sortent tout juste de l’école et qui doivent rentrer dans le monde du travail et des adultes. Au-delà des actions à mémoriser, ils doivent déjà apprendre à être postés, à travailler selon des horaires particuliers : le matin, l’après-midi ou la nuit, le samedi ou le dimanche. Je pense qu’il faudrait qu’on commence par les mettre à l’aise sur ces choses-là, pour qu’ils puissent trouver leurs repères et qu’on leur apprenne le métier seulement après. » (CA)
45Ces salariés critiquent, enfin, le processus de sélection qui est mis en œuvre au cours de la période d’essai, parce qu’il crée, chez les jeunes embauchés, un très fort sentiment d’insécurité qui les pousse souvent à chercher un autre emploi et parce qu’il met leurs formateurs et leurs supérieurs en porte-à-faux : étant eux-mêmes jugés par leur propre hiérarchie sur leur capacité à former et sélectionner les nouveaux embauchés dans un délai court, ces derniers préfèrent souvent se séparer d’eux en cas de doute, plutôt que de mettre en péril leur propre carrière en prenant le risque de garder des salariés non performants.
« En ce moment, on a un type qui tourne à une bourde par jour. [...] Le problème, c’est qu’il est là depuis plus de onze mois maintenant, donc on ne peut plus le virer. On s’est donc mis d’accord avec lui, d’un commun d’accord : il partira quand il aura trouvé un autre job. [..] Le gars qui nous pose problème a dit au CA que je m’acharnais sur lui. Je l’ai donc choppé dans un coin pour faire une mise au point. Je lui ai dit : “1) Je ne me suis jamais acharné sur qui que ce soit, donc je ne vois pas pourquoi je commencerais avec toi. 2) Quand je mise sur un cheval, j’aime bien qu’il gagne la course. Moi, j’ai misé sur toi en te prenant et en te formant. Je me suis mouillé pour toi, donc c’est normal que j’attende un retour de ta part”. Ça m’agace, en plus, parce que je sais que c’est un type qui a du potentiel. » (CQ)
46Dans un premier temps, ces deux interprétations concurrentes du problème de turn-over coexistent, mais ne s’affrontent pas directement, car les partisans de la thèse « organisationnelle » n’osent pas s’opposer à leur chef de service, qui est l’un des plus farouches partisans de la thèse « générationnelle ». Mais au début des années 2000, des opérateurs et des chefs d’atelier commencent à exprimer leur « ras le bol » auprès de leurs chefs de quart, car le taux de turn-over ne cesse d’augmenter depuis plusieurs années et avoisine désormais les 50 %.
47Ils se plaignent du temps et de l’énergie perdus inutilement dans la formation constante de nouveaux arrivants, des risques accrus d’accidents induits par leur manque d’expérience et mettent en cause les exigences de sélection imposées par leur chef de service. Face à ces accusations, les chefs de quart ont deux manières de réagir. Certains prennent le parti de leur chef de service, en affirmant qu’ils n’ont d’autre choix que d’être intransigeants compte tenu des enjeux de production et de sécurité qui pèsent sur eux. Tandis que d’autres prennent le parti de leurs subordonnés, en relayant leurs plaintes auprès de leur chef de service. Mais ces prises de parole individuelles sont sans effet.
48Suite à cet échec, un représentant du personnel membre de la confédération générale du travail (CGT) et du CHSCT décide de relayer ces plaintes auprès du directeur et des autres cadres de l’usine. Ces derniers s’inquiètent de l’augmentation du nombre d’incidents et notamment d’accidents du travail, mais continuent d’en faire un problème de sélection à l’embauche, et non de formation ou d’intégration des nouveaux arrivants.
« Nous avons malheureusement à déplorer trois accidents en trois mois ; il faut impérativement “tirer la sonnette d’alarme”. Ces faits concernent souvent des nouveaux embauchés ; l’encadrement doit rapidement s’assurer que la bonne connaissance des risques liés à notre industrie est acquise par les nouveaux embauchés. » (extrait d’un compte-rendu de réunion du CHSCT).
49Le directeur et les autres cadres de l’usine encouragent donc leur collègue de la production à poursuivre dans ce sens, jusqu’à ce que des chefs de quart décident de contester à leur tour ses exigences de sélection et ses méthodes de management « excessives » à l’occasion d’un séminaire managérial. Ce premier mouvement de protestation collective, resté célèbre sous le nom de « révolution des chefs de quart », n’implique pas tous les chefs de quart, mais suffit à déstabiliser le responsable production. Ils sont plusieurs à lui reprocher d’avoir toujours écarté la dimension relationnelle de leurs métiers respectifs au profit de la seule dimension technique et d’avoir provoqué de ce fait des tensions néfastes pour le bon fonctionnement des ateliers. Ces critiques, qui viennent cette fois de la hiérarchie de proximité elle-même dans un contexte où le turn-over n’a jamais été aussi haut, attirent alors l’attention du directeur de l’usine, du DRH et surtout des consultants qui organisent ce séminaire managérial et qui sont eux aussi convaincus, en tant que dignes héritiers d’Elton Mayo, du rôle joué par les « relations humaines » dans la performance d’une entreprise. Ces consultants encouragent alors les cadres de l’usine à pacifier le climat social et se proposent d’organiser des formations dans ce sens. Les chefs de quart qui ont été les principaux instigateurs de ce travail de pacification en deviennent vite les principaux acteurs, à l’instar de ce que Gwenaëlle Rot (2002) a pu observer dans l’industrie automobile. Ils profitent de ces formations pour réfléchir ensemble à l’évolution de leurs pratiques et se donnent finalement de nouveaux principes et moyens d’action communs pour améliorer, voire restaurer la communication et la coopération au sein de leurs équipes.
50Au même moment, le responsable production et le DRH sont aussi en train de faire évoluer leurs méthodes de recrutement. N’étant pas satisfaits des résultats, ils ont arrêté depuis quelque temps de faire appel à leur cabinet de conseil et c’est donc de nouveau le DRH qui s’en occupe. Mais ils ont le sentiment que ce dernier n’est pas non plus le mieux placé et décident donc de déléguer dorénavant cette mission à un chef de quart qui devrait pouvoir, du fait de sa connaissance fine des qualités recherchées, porter un jugement plus informé sur les candidats.
51Compte tenu de la pénurie de jeunes diplômés sur le marché du travail, ce chef de quart reçoit de plus en plus de candidats qui n’ont aucune formation en chimie et invente donc sa propre méthode de recrutement : il leur présente des schémas des procédés et les appareillages des ateliers, puis tente d’évaluer leur potentiel d’apprentissage en les soumettant à de petits tests théoriques et pratiques.
52Parallèlement, le responsable production et le DRH font aussi évoluer leur système de formation. Les nouveaux embauchés qui n’ont pas de formation initiale en chimie devront suivre, en plus de leur apprentissage pratique au poste de travail, un enseignement théorique dans un établissement de formation.
53Lorsqu’ils voient arriver ces nouvelles recrues, les autres chefs de quart et les membres de leurs équipes sont, sur le coup, assez réservés. Mais en les côtoyant, ils sont très vite séduits par ces personnes qui ont certes un handicap majeur sur le plan technique, mais qui ont toutes les qualités nécessaires, semble-t-il, sur le plan personnel pour s’intégrer efficacement et durablement dans cette usine.
54Du fait de cette absence de formation initiale, ces opérateurs n’ont déjà pas la même arrogance que les jeunes diplômés : ils sont plus respectueux et attentifs à l’égard de leurs formateurs et plus méfiants à l’égard des risques encourus. Mais ces opérateurs ont aussi et surtout une autre qualité essentielle pour travailler en fabrication : la motivation.
55Les résultats sont si positifs que le responsable production est convaincu que pour limiter les risques de défection, il vaut mieux recruter désormais des candidats qui ont des raisons de trouver l’usine attractive, c’est-à-dire des candidats assez âgés, au chômage ou en situation précaire, qui considèrent l’emploi proposé comme une chance à saisir pour en sortir, plutôt que des jeunes qui le voient comme un « sale boulot » (Hughes, 1996) à fuir à tout prix ou des candidats qui ont un logement, des enfants scolarisés ou une épouse ayant un emploi à proximité de l’usine, plutôt que des personnes sans attachement local et donc très mobiles. Or on va voir, au travers de trois exemples concrets, que cette stratégie atteint bien les effets escomptés.
56Le premier exemple concerne l’un des seuls candidats qualifiés embauché à cette période. Il a une quarantaine d’années, a travaillé durant plus de vingt ans dans une usine chimique voisine, a été licencié pour des raisons économiques et a tendance à relativiser, de ce fait, les contraintes de son nouvel emploi : le travail y est plus complexe et physique, mais du coup moins routinier et ennuyeux ; les conditions de travail y sont plus difficiles, mais les procédés de fabrication moins dangereux...
« On est tous comme ça, on recherche l’entreprise idéale. Mais c’est impossible. Moi, j’ai un collègue qui est rentré chez [X] après son licenciement. Il n’y a pas longtemps, il m’a dit : “C’est super cette entreprise ! Ils font une prise de sang avant et après le dépotage”. Mais moi, je ne vois pas ce qu’il y a de super là-dedans. S’ils font des prises de sang, c’est parce qu’il y a des risques cancérigènes. Donc moi, je trouve ça plutôt inquiétant au contraire. Franchement, c’est ce que j’apprécie ici. Je n’ai pas de sentiment d’insécurité. » (opérateur)
57Le deuxième exemple concerne un candidat plus jeune qui a une formation de sapeur-pompier et qui a occupé pendant dix ans un poste d’agent de sécurité dans une grande surface. Cet opérateur sans formation initiale en chimie a plutôt tendance à évoquer, à l’inverse, le sentiment d’insécurité qui l’a envahi lors de ses premiers mois dans l’usine. Mais on comprend, en analysant ses propos, que le travail est pour lui et pour reprendre les termes de Florence Osty et Geneviève Dahan-Seltzer (2006) « une succession d’épreuves dont le risque est le moteur principal ». Il y a certes les risques de maladies ou d’accidents professionnels qui constituent « la face visible du risque », mais aussi les risques de « débordement » par la situation quand il fait face à des problèmes complexes. Or ces situations à risques sont plus perçues comme des épreuves porteuses d’accomplissement et d’engagement, que comme des sources de découragement et de renoncement.
« Je suis super-content de travailler ici, parce qu’il n’y a jamais de routine. C’est ce qui m’a plu quand je suis arrivé. C’est un challenge permanent. Il faut produire vite et bien. Il faut être bon partout. Parfois, tu ne trouves pas d’où vient le problème. Il y a des petits paramètres qui t’échappent et qui dérivent sans que tu saches pourquoi. Des fois, c’est un peu stressant, mais c’est ce qui est intéressant. » (opérateur)
58Les encadrants sont de leur côté tout aussi satisfaits par ces nouveaux profils. Motivation, prudence, écoute, respect ou franchise, ces opérateurs plus âgés ou non qualifiés semblent avoir, comme c’est le cas de cet ancien charcutier, toutes les qualités que les jeunes diplômés n’avaient pas.
« Le charcutier, c’est moi qui l’ai vu arriver en premier. Je l’ai pris deux jours avec moi dans le bâtiment pour lui montrer de A à Z. Je lui ai expliqué grossièrement les différentes étapes du process en essayant de lui expliquer avec des mots à lui, pour qu’il retienne. Quand je lui ai parlé du chlorure de sodium, je lui ai dit : “Ça te parle ?” Lui, il m’a répondu : “Euh... non”. Je lui ai demandé : “Tu te souviens du truc que tu mettais dans ton pâté pour relever un peu le goût ? Il y avait le poivre et le...” Là, il m’a dit : “Du sel ?” C’était déjà ça de vu. Ce que j’ai trouvé positif, quand je l’ai vu pour la première fois mon charcutier, c’est qu’il ose me dire qu’il ne connaissait pas. » (CQ)
59La différence observée entre ces nouveaux opérateurs et leurs prédécesseurs concerne surtout leur comportement, mais aussi parfois leurs connaissances. Quand il s’agissait de jeunes diplômés, les encadrants étaient souvent déçus par leur niveau de connaissances techniques ou générales.
« J’en connais un qui a voulu mettre une barre de fer dans le broyeur une fois, sachant qu’il tournait quand même à 4000 tours ! S’il avait été jusqu’au bout, ça lui aurait fait tout drôle. Je ne pense pas qu’on puisse aller jusqu’à l’explosion, mais on aurait cassé le matériel et le gars avec. [...] Ce type-là, il avait fait un DUT [diplôme universitaire de technologie] de génie chimique, mais il a fini dans une centrale à béton ! En plus, il était nul en orthographe, ce type. Enfin, c’était pire que ça, il utilisait une syntaxe qui était inexploitable. On ne comprenait rien, mais alors rien ! » (CQ)
60Or les encadrants sont agréablement surpris, à l’inverse, par le « bon sens » ou les connaissances pratiques que certains opérateurs ont pu acquérir dans le cadre de leurs expériences personnelles ou professionnelles passées.
« Quand on recrute un gars qui a fait génie chimique, on a tendance à prendre un peu moins de précautions. On se dit qu’il doit être au courant des risques. Mais ce n’est pas toujours le cas. Quand j’ai formé mon charcutier, j’ai pris des précautions. Je lui ai dit : “Attention ! Dans le broyeur, il ne faut mettre que du produit, rien d’autre !” Lui, il m’a répondu de l’air de dire “je suis pas con”. Il m’a dit : “Tu sais, j’en ai eu, un broyeur, quand j’étais charcutier. J’y mettais que des saucisses !” (CQ)
61Cette amélioration des relations entre encadrants et opérateurs n’est pas seulement due, toutefois, à leurs qualités intrinsèques. Elle est aussi due à l’évolution des méthodes d’encadrement. Quand ils formaient les jeunes diplômés, les encadrants avaient tendance à surestimer leurs capacités de mémorisation et à les noyer dans une masse d’informations ou à surestimer leur niveau de connaissances et à ne pas leur donner, inversement, toutes les informations nécessaires. Ils ne les mettaient pas toujours en garde, par exemple, contre les dangers existants et les erreurs à éviter, si bien que ces derniers commettaient ces erreurs sans se rendre compte des conséquences qu’elles pouvaient avoir. Si l’on examine, d’ailleurs, de plus près l’exemple du jeune « DUT de génie chimique » qui a été renvoyé pour avoir failli mettre une barre en fer dans un broyeur sans penser aux risques d’explosion, on peut constater que cet opérateur n’avait non seulement pas été mis en garde, mais qu’il avait même été induit en erreur, en l’occurrence, par une consigne ambigüe de son chef d’atelier et par un dispositif technique de sécurité défaillant.
« Son CA lui avait dit : “Si ça bouche au niveau de la trémie, tu vas sur le broyeur et tu tringles”. Lui, il avait compris qu’il pouvait tringler directement dans le broyeur. [..] Sur le broyeur, il y a une petite grille en fer qui est fixée avec un boulon. Mais ce jour-là, le boulon était mal serré. Le gars a donc enlevé la grille et il s’apprêtait à mettre sa tringle en fer en plein dans le broyeur quand le CA est arrivé pour l’en empêcher. » (CQ)
62Cet exemple montre donc que cet incident n’était pas le résultat d’une seule cause isolée, mais de plusieurs défaillances combinées ou, pour reprendre les termes de James Reason (1993), de la conjugaison d’erreurs « actives » et « latentes ». Selon cet ergonome, les erreurs peuvent en effet être de deux types dans un système sociotechnique : elles sont « actives » quand elles ont des effets immédiats sur le système et « latentes » quand elles le fragilisent en y restant longtemps en sommeil. Les premières sont généralement commises par les opérateurs de première ligne, tandis que les secondes renvoient à des problèmes plus profonds de conception, de maintenance, de formation ou de management.
63Les encadrants de cette usine ont eu tendance à se focaliser, pendant longtemps, sur les erreurs « actives » des jeunes opérateurs en cas d’incident et à négliger, ce faisant, toutes les « erreurs latentes » qui les favorisaient ou les aggravaient. Mais ils finissent par s’interroger, avec la montée du nombre d’incidents et du taux de turn-over, sur leur part de responsabilité et décident donc de changer d’attitude.
64Ils se montrent plus prévenants avec les nouveaux embauchés. Ils essaient d’être le plus exhaustifs et pédagogues possible et utilisent toutes sortes de « ficelles » pour faciliter leur apprentissage. Ils mettent, par exemple, à leur disposition de petits « pense-bêtes » plus concis et plus pratiques que les procédures écrites officielles et cherchent des moyens mnémotechniques pour les aider à mémoriser ce qui n’est pas formalisé. Ils leur racontent des « histoires » tirées de leur propre expérience ou de celle de leurs collègues et cherchent aussi à s’appuyer sur celle de leurs élèves. Ils jouent souvent sur la peur de l’accident pour les inciter à être prudents, mais font aussi de l’humour pour dédramatiser et pacifier leurs relations.
65Il arrive encore que, malgré les précautions prises, les opérateurs commettent des erreurs, mais les encadrants changent là aussi d’attitude : ils abandonnent, pour reprendre les termes de Nicolas Dodier (1995), l’ancienne logique « accusatoire » dominante au profit d’une démarche plus « fonctionnelle ». Ils ne considèrent plus les erreurs comme des fautes à sanctionner, mais comme les effets normaux et inévitables de tout processus de formation, que l’on doit savoir transformer en opportunités d’apprentissage.
66Ce changement d’attitude se traduit concrètement de deux façons. Les encadrants changent d’abord de ton quand ils interpellent les auteurs de ces erreurs : ils préfèrent les explications calmes aux réprimandes violentes. Et puis, ils changent surtout de position par rapport aux enjeux de sélection : ils se montrent plus compréhensifs et indulgents à l’égard des opérateurs concernés et demandent donc moins facilement leur renvoi.
67Les encadrants ont beau faire des efforts pour aider leurs élèves, ils se heurtent quand même à des difficultés : manque de connaissances pour certains, manque d’autonomie pour d’autres, ces derniers ne sont pas toujours capables de tenir tous les postes seuls dans les délais impartis. Mais les encadrants changent aussi d’attitude à ce niveau. Ils se situent plus dans une logique de formation à long terme que de sélection à court terme et se disent donc favorables à un allongement des délais de formation alloués ou à une réduction de la polyvalence demandée aux opérateurs en difficulté.
68L’histoire que je viens de retracer permet finalement de tirer un certain nombre d’enseignements sur le plan théorique.
69Cette étude tend à infirmer, au premier abord, les théories économiques qui considèrent les diplômes comme de bons « filtres » (Arrow, 1973) ou de bons « signaux » (Spence, 1974), car on voit bien que les diplômes ne sont pas, dans cette usine, des indicateurs fiables pour évaluer les capacités d’adaptation de leurs titulaires aux postes à pourvoir. Mais elle montre aussi, dans le même temps, que les diplômes restent des repères très utilisés pour sélectionner les candidats sur le marché du travail et tend donc à confirmer une autre théorie économique, dite de « concurrence pour l’emploi » (Thurow, 1975).
70Dans ce modèle, le marché du travail est décrit ainsi : côté demande, les emplois sont classés en fonction des différentiels de productivité et donc de rémunération ; et côté offre, les candidats sont classés en fonction du coût nécessaire pour les former à occuper tel ou tel emploi. Les emplois constituant à la fois une source de rémunération et une opportunité de formation, les candidats se retrouvent en concurrence sur les emplois les plus intéressants et forment une « file d’attente » dans laquelle les employeurs recrutent prioritairement ceux pour lesquels ils anticipent les plus faibles coûts de formation. Ce coût dépend de plusieurs facteurs (aptitudes innées, études initiales, expériences professionnelles..), mais pour les nouveaux candidats qui entrent sur le marché, le niveau de diplôme est le principal indicateur utilisé par les employeurs.
71Dans le cas étudié ici, on a effectivement un marché local scindé en deux avec : d’un côté, des entreprises qui veulent toutes recruter les candidats les plus diplômés, mais qui n’ont pas toutes la même attractivité en termes d’activité, de rémunération, de conditions de travail, de perspectives de carrière... ; et de l’autre, des candidats qui veulent tous obtenir les emplois les plus attractifs, mais qui n’ont pas tous le même niveau de diplôme et donc la même valeur. Si bien que l’ajustement de l’offre et de la demande résulte d’un enchaînement en cascade : les « meilleures » entreprises choisissent les « meilleurs » candidats et les autres se contentent de ceux qui restent.
72Tant que l’on est dans une période de chômage, du milieu des années 1980 à la fin des années 1990, l’usine parvient encore à recruter des candidats diplômés en dépit de ses emplois peu attractifs. Mais à partir du moment où l’on entre dans une période de pénurie, au tournant des années 2000, elle ne parvient plus à attirer et garder les rares diplômés et doit donc se contenter des candidats restants qui n’ont plus nécessairement de formation initiale en chimie.
73Lorsque je les rencontre pour la première fois au moment où ce changement de profil est en train de se réaliser, les responsables des ateliers ne me cachent pas qu’ils auraient préféré recruter des jeunes diplômés plutôt qu’un charcutier, un serrurier, un menuisier, un agent de sécurité ou un fabricant de vitraux. Mais ils ne dénigrent pas pour autant ces opérateurs hors-normes et multiplient même les marques d’estime et d’attirance à leur égard. Quand je les revois quelques mois plus tard, ils ont même changé de discours : ils ne présentent plus ce changement de profils comme le résultat d’un processus subi qui leur a bloqué l’accès aux jeunes diplômés, mais comme le résultat d’un changement réfléchi et assumé de stratégie qui consiste à choisir délibérément des personnes sans formation.
74On peut se demander, à l’instar de ce que Christine Musselin (2005) a fait au sujet du recrutement des universitaires, si ce changement de discours ne témoigne pas de la capacité des acteurs à adapter rétrospectivement leurs préférences pour les rendre cohérentes avec leurs pratiques. Mais cette hypothèse ne résiste pas à l’analyse, car les éléments empiriques dont on dispose montrent bien que la perception que ces acteurs ont de leurs besoins fait réellement évoluer leurs préférences. Si le fait de recruter des personnes non qualifiées est effectivement perçu, au départ, comme une contrainte par les responsables des ateliers, cela devient cependant vite une opportunité, à leurs yeux, pour venir à bout des deux problèmes auxquels ils sont confrontés avec les jeunes diplômés : les déceptions et les défections.
75Le basculement que cette usine opère dans son appréhension du recrutement est certes lié à l’évolution du marché du travail, mais aussi au changement qu’elle opère, au même moment, dans son appréhension des compétences. Selon Francois Eymard-Duvernay et Emmanuelle Marchal (2000), ces dernières peuvent être vues de deux façons opposées : soit comme des aptitudes « données et exogènes », soit comme des aptitudes « émergentes et contingentes » à la situation de travail. Or on observe, dans le cas de cette usine, un basculement de la première conception vers la seconde dans les années 2000. Les compétences ne sont plus considérées par les responsables des ateliers et de l’usine en général comme des aptitudes que les opérateurs doivent avoir avant leur embauche et être capables d’exploiter ou de développer rapidement après, mais comme des aptitudes qu’ils ne peuvent réellement acquérir qu’en travaillant durablement et sereinement dans l’usine. Or cette prise de conscience entraîne trois changements notables qui vont enfin permettre de réduire le taux de turn-over.
76Le premier concerne le profil des recruteurs car les « experts » des ressources humaines (DRH et cabinet de conseil) sont remplacés par des « pairs » des futurs embauchés (responsable production et chef de quart). Cette étude conforte donc, de ce point de vue, les deux travaux de sociologie déjà cités en introduction qui soulignent l’efficacité des recrutements réalisés par les pairs. Elle va tout d’abord dans le sens des travaux de Mark Granovetter (1974) qui concluent à la supériorité des réseaux personnels sur les intermédiaires institutionnels, car les responsables de cette usine ont toujours apprécié et privilégié, quelle que soit l’époque, les candidats recommandés par leurs salariés et elle conforte surtout les travaux de Catherine Paradeise (1988) qui concluent à la supériorité du recrutement par les pairs quand ces derniers doivent former ensuite les candidats choisis.
77Le deuxième changement concerne les critères de recrutement car les deux critères « génériques » utilisés par les experts des ressources humaines (les diplômes et les tests psychotechniques) sont abandonnés au profit de deux critères « maison » inventés par les pairs (le tri des CV effectué par le responsable production et les tests réalisés par un chef de quart).
78Cette étude conforte, sur ce point, les travaux de psychologie, sociologie et économie du travail qui portent un regard critique sur les dispositifs d’évaluation des compétences déconnectés des situations de travail concrètes, au premier rang desquels figurent les tests psychotechniques. Qualifiés de « psychopitres » (Montmollin (de), 1972) ou d’« idiots rationnels » (Eymard-Duvernay et Marchal, 2000), les utilisateurs de ces tests sont accusés, en effet, d’employer des méthodes qui se veulent rationnelles et efficaces pour aboutir à des résultats qui ne le sont pas du fait de cette absence de connexion avec les situations de travail réelles. Or cette étude montre bien, dans la lignée de ces travaux, que la nature des tâches demandées, des conditions de travail et des relations entretenues entre des salariés et leurs collègues, formateurs ou supérieurs sont autant de facteurs qui pèsent sur l’acquisition des compétences.
79Cette étude conforte aussi les travaux plus récents qui soulignent, à l’inverse, l’efficacité des dispositifs d’évaluation spécifiques qui peuvent être élaborés par les pairs dans certaines professions, comme dans le cas des auditions que les chorégraphes font passer aux danseurs (Sorignet, 2004) ou que les universitaires font passer à leurs futurs collègues (Musselin, 2005). Dans le cas étudié ici, on a deux dispositifs distincts : le tri des CV, effectué par le responsable production, qui permet d’évaluer le degré de motivation et donc le potentiel d’engagement des candidats ; et le test réalisé par un chef de quart, qui permet au recruteur et au candidat de se découvrir mutuellement en face-à-face, de s’écouter, de s’observer, de se jauger et de se juger. Les impressions et les intuitions qui en découlent sont évidemment subjectives, mais n’en sont pas pour autant dénuées d’efficacité parce qu’elles permettent au recruteur de vérifier si le candidat a les qualités d’un bon élève et bon subordonné (écoute, respect..) et parce qu’elles permettent au candidat de vérifier, réciproquement, si le recruteur a les qualités d’un bon formateur et bon supérieur (pédagogie, disponibilité...).
80Le troisième changement concerne, enfin, l’évaluation des candidats au cours de leur période d’essai. Les chefs de quart et d’atelier qui effectuent ces évaluations ont longtemps agi dans une logique binaire, en scindant les candidats en deux catégories bien délimitées : les « aptes » et les « inaptes ».
« Nous, on recherche des gens qui soient capables de faire beaucoup de choses en même temps. Ils doivent détecter, analyser et corriger les dérives. Ils doivent accepter d’être [couverts de produits]. Ils doivent être résistants physiquement. Ils doivent supporter la pression qu’on leur met. Ils doivent être aptes à travailler sur un process continu. Ils n’ont pas droit à la moindre dérive. Après, ils rentrent dans le moule ou ils ne rentrent pas dans le moule. » (CA)
81Or au tournant des années 2000, ils changent d’attitude. Ils passent d’une logique de sélection à une logique de formation et se montrent du même coup beaucoup plus nuancés dans leurs jugements. Ils considèrent que la plupart des opérateurs « non aptes » peuvent le « devenir » à condition que l’organisation dans laquelle ils sont s’en donne les moyens en modifiant, si besoin, leur champ de compétences ou leur temps de formation.
82À partir du moment où l’on admet que les compétences ne s’acquièrent que dans le cadre d’une expérience professionnelle concrète et prolongée, toute la question est de savoir comment on obtient l’attachement mutuel et durable nécessaire entre une entreprise et ses salariés. Cette recherche montre, dans la lignée de celles qui ont été consacrées au « modèle de la compétence », qu’il faut de la « réciprocité » (Paradeise et Lichtenberger, 2001) ou de l’« équité » (Reynaud, 2001) dans le rapport salarial. Il faut que l’entreprise réponde aux espérances de ses salariés, dans l’instant et dans la durée, en termes de rémunération, de reconnaissance, d’intérêt au travail, de sécurité de l’emploi ou de perspectives de mobilité.
83L’une des questions qui se posent est dès lors de savoir quels peuvent être les moyens d’action des salariés quand ils ne sont pas satisfaits du rapport salarial existant dans leur entreprise. Si l’on reprend la typologie des différentes réactions au mécontentement que Guy Bajoit (1988) a proposée en s’inspirant de celle d’Albert Hirschman (1970), ils ont quatre réactions possibles : ils peuvent faire défection (exit), protester (voice) ou rester malgré tout fidèles à leur entreprise (loyalty), comme dans le modèle d’A. Hirschman, mais peuvent aussi y rester par résignation et s’installer dans une forme de retrait (apathie).
84Quand ils ont travaillé sur cette question, il y a une dizaine d’années, C. Paradeise et Y. Lichtenberger (2001) et J.-D. Reynaud (2001) se sont montrés réservés sur les deux premières possibilités d’action. La défection ne leur semblait pas être une réponse viable compte tenu de l’importance du taux de chômage et la protestation collective ne leur semblait pas viable non plus compte tenu des évolutions induites par ce « nouveau modèle de la compétence », notamment parce qu’il « casse les collectifs salariés traditionnels associés aux solidarités de classe » et qu’il « porte donc très profondément atteinte à toutes les ressources instituées de protestation, à commencer par le syndicalisme » (Paradeise et Lichtenberger, 2001, p. 45). Si bien que, pour ces auteurs, le risque était grand de voir se développer des formes de « retrait dissimulé » ou de « loyauté simulée » (Reynaud, 2001, p. 25).
85Mon étude ne confirme finalement pas toutes leurs prédictions. J’ai rencontré, comme eux, des salariés qui ont été embauchés à une époque où le chômage était encore important dans ce secteur d’activité et qui n’ont donc pas pu opter pour la défection, mais j’ai aussi eu la surprise de voir que de nombreux salariés ont de nouveau pu le faire, quelques années plus tard, du fait de la pénurie croissante de main d’œuvre qualifiée. J’ai aussi rencontré, à l’instar de ces auteurs, des salariés apathiques et des syndicalistes impuissants, mais j’ai eu là encore la surprise de voir que des salariés apathiques ou loyaux pouvaient choisir de prendre la parole, individuellement ou collectivement, pour contester le rapport salarial en vigueur dans leur entreprise en cas de crise majeure.
86Cette étude de cas menée dans une usine chimique à haut risque permet non seulement de mieux comprendre les choix tout à fait originaux qui y ont été faits en matière de recrutement, mais aussi de tirer des enseignements généraux.
87Elle confirme, d’abord, des thèses que M.C. Bureau et E. Marchal (2009) ont développées dans un article consacré aux dispositifs de « médiation » utilisés sur le marché du travail. La première est qu’il est plus pertinent, en situation de recrutement, de formuler des jugements au plus près des situations de travail, ce qui implique de recourir de préférence à des « gens de métier » qui utilisent des dispositifs d’évaluation spécifiques, plutôt qu’à des « spécialistes » du recrutement externes qui utilisent des dispositifs d’évaluation généraux. La seconde est que la qualité d’un recrutement ne dépend pas des qualités du travailleur et du poste prises isolément, mais du bon « appariement » des deux, ce qui implique de « négocier » ou « aménager » certains aspects du poste plutôt que de chercher à « mettre en correspondance » un travailleur et un poste donné.
88Mais cette étude de cas apporte aussi des éléments complémentaires aux travaux de M.C. Bureau et E. Marchal (2009). Ces deux auteurs soulignent tout l’intérêt de formuler des jugements au plus près des situations de travail et constatent que les intermédiaires du marché du travail ont hélas de plus en plus tendance à faire l’inverse, en formulant des « préjugements » déconnectés des situations de travail. Ces préjugements ont, selon elles, deux conséquences néfastes. Ils génèrent des appariements de mauvaise qualité et excluent en outre un certain nombre de demandeurs d’emploi du marché : les jeunes sortis sans qualification du système scolaire, les salariés rejetés de secteurs d’activité en déclin, les travailleurs aux trajectoires professionnelles marquées par la précarité ou des interruptions d’emploi... Ces auteurs invitent donc les intermédiaires du marché à modifier leurs pratiques de recrutement pour limiter ces risques.
89S’il est admis, depuis les travaux de F. Eymard-Duvernay et E. Marchal (1997) qu’une modification des dispositifs de recrutement entraîne une modification des profils de candidats retenus, la situation inverse où une modification des profils entraîne une modification des modes de recrutement et plus généralement, de formation, de management et de gestion des emplois et des carrières, n’a pas été envisagée jusqu’alors dans la littérature consacrée à ces questions. Or cette étude de cas montre bien que cette configuration est également possible.
90Cette étude de cas permet d’ailleurs de comprendre aussi dans quelles conditions cette configuration peut apparaître. Cette dernière résulte en l’occurrence de la conjugaison de trois facteurs. Le premier renvoie à l’état du marché du travail, car le changement observé dans cette usine n’aurait probablement pas eu lieu s’il n’y avait pas eu, à un moment donné, de pénurie de candidats qualifiés sur le marché local. Le deuxième renvoie aux performances intrinsèques des dispositifs de recrutement qui se sont avérés, comme le montre bien cette étude, plus ou moins efficaces au fil du temps. Le troisième renvoie, enfin, à l’évolution des rapports de pouvoir existants au sein de l’organisation concernée, car les acteurs de cette usine ont développé des visions très différentes du recrutement, de la formation et du management, et n’ont pas toujours eu la même influence selon les époques.
91Cette étude de cas présente en définitive un double intérêt : elle ouvre, tout d’abord, de nouvelles pistes de réflexion pour les politiques de réinsertion professionnelle des demandeurs d’emploi exclus du marché du travail et révèle, par ailleurs, la diversité des leviers d’action sur lesquels on peut s’appuyer en matière de gestion des ressources humaines pour s’assurer de la présence d’un personnel compétent dans les établissements industriels à haut risque de ce type. Mais la question est encore de savoir si les thèses avancées dans cet article sont acceptables aux yeux des praticiens concernés (responsables d’entreprise, cabinets de conseil, autorités de contrôle…).