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Comptes rendus

Frederick Mispelblom Beyer, Encadrer un métier impossible ?

Armand Colin, Paris, 2006 (299 pages)
Olivier Cousin
p. 415-417
Référence(s) :

Frederick Mispelblom Beyer, Encadrer un métier impossible ?, Armand Colin, Paris, 2006, 299 p.

Texte intégral

1L’ouvrage de Frederik Mispelblom Beyer, Encadrer un métier impossible ?, explore les pratiques de l’encadrement. L’auteur tente d’appréhender les différentes manières d’encadrer des équipes, c’est-à-dire de s’assurer que ce qui est initialement convenu — en termes d’objectifs, de délais, de procédures… — se déroulera effectivement. Ce faisant, il s’écarte de deux types d’approches. Une vision idéale et tronquée, véhiculée par la rhétorique managériale, qui suppose que le management n’est que l’application de quelques techniques permettant à la politique et à la stratégie définies au sommet des entreprises de se réaliser harmonieusement, au fur et à mesure qu’elles redescendent la chaîne hiérarchique. Une vision plus critique du travail qui assimile le management à un simple outil permettant de mettre en œuvre les nouvelles orientations du postfordisme en recourant à de nouvelles techniques offrant la possibilité d’occulter toutes les formes de contraintes. Or, pour F. Mispelblom Beyer, encadrer relève d’abord d’une activité, nécessitant inévitablement de s’adapter aux situations et aux contextes. S’inscrivant dans la continuité des travaux de Benguigui et al. (1978), l’auteur en rappelle deux aspects :

  • la polyactivité du travail ;

  • la nature différente de celui-ci selon la place occupée dans la chaîne de commandement.

2Par ailleurs, il accorde une importance prépondérante à la parole et à son usage : « Encadrer consiste à "poser des cadres", qui indiquent des limites à ne pas dépasser, une direction à prendre, des responsabilités à assumer, des tâches à exécuter, etc. » (p. 20).

3Tout au long de l’ouvrage, F. Mispelblom Beyer rappelle les origines militaires de l’encadrement, moins pour en souligner la proximité avec l’idée de commandement, ce qui suppose qu’un ordre donné s’applique, que pour insister sur la notion de conquête. Encadrer, c’est « ferrailler », c’est « tenir une position », écrit-il à plusieurs reprises, laissant entendre qu’il s’agit d’une activité qui n’est jamais stabilisée et toujours soumise à différentes épreuves : faire face au réel, aux équipes, à l’environnement, à une ou à des directions. Retraçant les premières expériences de Frédéric Taylor à la Bethlehem Steel Compagny (Taylor, 1957) ou celles de l’ingénieur Mattern chez Peugeot (Cohen, 2001), l’auteur insiste sur ce volet essentiel de l’encadrement qui, par l’usage de la parole, doit convaincre, vaincre les résistances, séduire ses interlocuteurs, bref parvenir à enrôler et entraîner avec lui des individus. Travail de traduction, d’interprétation et d’adaptation qui s’opère toujours dans deux directions : les encadrants sont les porte-parole légitimes de l’entreprise, devant mettre en acte des orientations plus ou moins précisément définies par leurs échelons supérieurs ; ils doivent aussi négocier avec les équipes qu’ils encadrent afin que les orientations prennent corps. Les encadrants ne cessent d’interpréter et de décoder des situations de travail, tentent de leur donner du sens, et cette activité, écrit l’auteur, se fabrique en alliance mais aussi en opposition à d’autres sens proposés par d’autres protagonistes. F. Mispelblom Beyer illustre ce propos par l’usage différent que les encadrants peuvent faire de la gestion des budgets qui leur sont imposés. Ils peuvent les vivre comme une charge perçue comme une entrave au déroulement de leur travail. Ou, au contraire, un même budget — en baisse — peut être l’occasion de développer des actions particulières : restructurer un service, faire partir les éléments indésirables… « Le travail d’encadrement en matière de budget (…) n’est donc pas à proprement parler la gestion de ce budget, mais la “gestion sociale des effets de ce budget”. Il produit des effets financiers réels (…), mais ceux-ci sont investis du sens que ses choix à lui (…) entraînent. » (p. 138).

4Les acteurs, souligne l’auteur, à travers l’exposition de plusieurs cas concrets, tirés d’enquêtes conduites essentiellement dans de grandes entreprises du secteur public ou récemment privatisées, ne cessent de procéder à des arrangements et finalement passent leur temps à bricoler, sans toutefois en avoir pleinement conscience. Ils font des choix, s’adaptent à la situation, la réinterprètent et donc la modifient sans pour autant le revendiquer pleinement. C’est en particulier le cas des dirigeants qui puisent dans un discours préconstruit leurs argumentations pour imposer des orientations et convaincre leur chaîne hiérarchique. La rhétorique managériale et l’emprise de la gestion sur la décision sont toujours présentées comme étant la seule voie possible, « il n’y a pas d’alternative », disent-ils. Alors qu’en réalité, les décisions prises lors des réunions font l’objet de discussions, de controverses, de concessions parfois, pour aboutir à de nouveaux cadres qui serviront d’orientations et qui eux-mêmes ne cesseront d’être rediscutés et remodelés au fur et à mesure qu’ils passeront dans les services chargés de les mettre en œuvre. C’est pourquoi, en conclusion, F. Mispelblom Beyer oppose frontalement encadrement et management. Le premier est un exercice instable, non prévisible et non standardisé, qui par la mobilisation de la parole ne cesse d’affronter l’incertitude des situations en tentant de fixer des cadres et des limites. L’encadrement, parce qu’il se heurte au réel, est un travail de négociation remis en cause constamment. Le management, au contraire, nie ces aspects et tente de présenter cette activité comme un exercice lisse, sans aspérité, qui s’appuie essentiellement sur la compétence, la technique et la spécialité. Le management est « un prêt-à-penser-à-parler-et-à-faire » (p. 273), c’est un modèle idéal, donc illusoire, alors que l’encadrement se cogne à la réalité.

5Si le livre de F. Mispelblom Beyer offre une définition stimulante du travail d’encadrement en insistant sur la construction même de l’activité, on regrettera que l’auteur n’en donne pas suffisamment d’éléments. En effet, il exploite assez peu les études ayant servi de support à son travail. Les enquêtes sont mobilisées essentiellement sur la base d’extraits d’entretiens et parfois de description de réunions. Si les entretiens permettent aux encadrants de s’exprimer sur leurs fonctions, ce qu’ils font peu, ils offrent plus difficilement la possibilité de saisir comment ce travail s’effectue. Or, l’auteur donne finalement peu d’éléments du déroulement de cette activité, sur les manières de faire des encadrants, en particulier des managers dits de proximité. Les descriptions des situations de travail concernent presque exclusivement des niveaux d’encadrement beaucoup plus élevés, où s’affrontent et se confrontent des directeurs, des chefs de service ou de département. Si ces scènes donnent à voir comment se définissent des orientations, les arguments mobilisés et les compromis qui se dessinent, elles n’éclairent néanmoins qu’un aspect de l’encadrement. Finalement, la recherche ne dit pas comment ces décisions redescendent la chaîne hiérarchique et comment, à chaque étage, les encadrants opèrent des choix et « ferraillent » avec leur environnement. Cette absence de plongée dans l’activité d’encadrement ne permet pas d’éclairer un aspect que l’auteur lui-même rappelle, à savoir qu’une grande partie du travail s’effectue sans l’intervention de l’encadrement. Est-ce à dire que les accords et les compromis passés se stabilisent ? L’encadrement au sens où il est défini dans l’étude n’est-il alors qu’un aspect de ce travail où les acteurs ne « ferraillent » que par moments, quand les règles sont remises en cause, quand de la nouveauté est introduite ou quand la routine et les automatismes génèrent de la déviance ? Que font-ils alors hors de ces moments ?

6Enfin, et pour en revenir au titre de l’ouvrage, encadrer est-il un métier impossible ? Oui, certainement si on ne retient de cette activité que ce que la rhétorique managériale tente de faire passer. Plus probablement non, si on suit l’auteur qui montre qu’il s’agit d’un travail qui, comme toute activité, se construit dans le déroulement mêmes des tâches à accomplir parce qu’il repose autant sur l’application de consignes ou de procédures que sur la manière de les traduire pour qu’elles prennent corps avec la réalité. « L’encadrement est particulièrement exposé à l’incertitude, à l’absence de "filet". » (p. 268–269). Ce qui le rend difficile, pas nécessairement impossible.

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Bibliographie

Benguigui, G., Griset, A., Monjardet, D., 1978. La fonction d’encadrement. La Documentation française, Paris.

Cohen, Y., 2001. Organiser à l’aube du taylorisme. La pratique d’Ernest Mattern chez Peugeot, 1906–1919. Presses Universitaires Franc-Comtoises, Besançon.

Taylor, F.W., 1957. La direction scientifique des entreprises. Dunod, Paris [1911].

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Pour citer cet article

Référence papier

Olivier Cousin, « Frederick Mispelblom Beyer, Encadrer un métier impossible ? », Sociologie du travail, Vol. 49 - n° 3 | 2007, 415-417.

Référence électronique

Olivier Cousin, « Frederick Mispelblom Beyer, Encadrer un métier impossible ? », Sociologie du travail [En ligne], Vol. 49 - n° 3 | Juillet-Septembre 2007, mis en ligne le 21 mars 2008, consulté le 24 octobre 2019. URL : http://journals.openedition.org/sdt/22584

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Auteur

Olivier Cousin

CNRS CADIS, université Victor-Segalen–Bordeaux-II, 3 ter, place de la Victoire, 33076 Bordeaux cedex, France
cousin[at]ehess.fr.

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