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Des carrières aux parcours... en passant par la compétence

From careers to itineraries... all the way through the notion of competence
Sylvie Monchatre
p. 514-530

Résumés

Les usages sociaux de la notion de compétence affectent-ils les carrières des salariés dits d’exécution ? Établir un lien entre compétence et carrière ne va pas de soi tant le regard sur la compétence a porté sur les changements du travail. Pourtant, les « politiques de la compétence » s’accompagnent d’un changement de référentiel dans la gestion du devenir des salariés, qui fait glisser la logique de carrière vers celle de « parcours ». Encouragées dans l’entreprise au nom de la fluidité des mobilités et de la reconnaissance des compétences, les logiques de parcours se heurtent aux segmentations des marchés internes, qui ne manquent pas de transformer les trajectoires en parcours d’obstacles. La « désinstitutionnalisation » de la carrière qui en résulte doit alors être mise en rapport avec l’institutionnalisation progressive d’une « sécurisation des parcours », arrimée aux politiques publiques de formation et d’emploi. L’appel à la compétence pour sécuriser les parcours s’inscrit dans une rhétorique de la déstabilisation de l’emploi qui légitime la délégation aux individus de la gestion de leur devenir et l’idée que l’employabilité devient la principale contrepartie à la mobilisation au travail. Mais à défaut de nouvelles régulations sur la valorisation du travail tout au long de la vie, la logique de parcours risque de faire du marché le grand (dés)ordonnateur des destins individuels.

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Texte intégral

1En quoi les usages sociaux de la notion de compétence attestent-ils d’un virage dans la conception de la carrière ? Posée en ces termes, la question suppose que la carrière constitue encore un objet de recherche pour la sociologie du travail, même si l’intérêt qui lui est porté a sensiblement décliné. La notion de carrière ouvrière a pourtant constitué, après la Seconde Guerre mondiale, un enjeu phare pour stabiliser la main d’œuvre à l’aide de dispositifs de prévision prenant en charge la vie de travail de l’école jusqu’à la retraite (Tréanton, 1960). Mais depuis, planification et prévision ont fait place à des enjeux de court terme (Germe, 2001), au nom de l’imprévisibilité des marchés et de l’impossibilité de s’engager avec certitude sur l’avenir. Ce raccourcissement de l’horizon temporel a directement affecté la carrière en la remisant à l’arrière plan des préoccupations gestionnaires. La carrière entendue comme « sécurité de destin » contre « permanence de service » (Tréanton, 1960), n’est plus garantie dans l’entreprise avec la même vigueur et fait l’objet de stratégies d’anticipation caractérisées, avant tout, par la prudence (Monchatre, 1998).

2Le recours à la compétence peut cependant être considéré comme l’une des stratégies sur lesquelles se sont appuyées les politiques managériales pour continuer à « promettre » des carrières sans les garantir a priori. Avec la compétence, en effet, carrières et promotions se présentent comme la sanction de l’effort individuel pertinent et non plus comme la récompense de l’ancienneté à partir du moment où un poste se libère (Paradeise et Lichtenberger, 2001). Outre qu’elle met fin aux automatismes, la gestion des compétences individualise les arbitrages en matière de promotion sur la base d’une évaluation des contributions productives de chacun. La carrière se présente alors comme la reconnaissance personnalisée d’un potentiel d’évolution, que les règles d’organisation ou d’emploi ne sauraient entraver. Mais au cours de ce passage, les termes de l’échange salarial ont changé : l’idée de « sécurité de destin » a fait place à celle d’« employabilité », qui ne s’obtient plus en contrepartie d’une « permanence de service » mais de la performance collective — toujours incertaine — de l’entreprise (Reynaud, 2001). L’incertitude s’immisce ainsi dans les carrières issues de la gestion des compétences.

3Les débats suscités par le développement des « démarches compétences » se sont peu intéressés à leurs incidences sur les carrières, sinon sous un angle résiduel. Les freins à la reconnaissance des compétences sont généralement analysés comme un problème conjoncturel. Pour que la gestion des compétences puisse susciter une dynamique vertueuse de reconnaissance par la promotion, le marché interne du travail doit être dynamique avec de réelles perspectives de mobilité. À défaut, il en résulte des tensions et une concurrence interne accrue, qui favorise le « tri » entre les salariés désignés comme compétents et les autres (Monchatre, 2003) et des blocages de carrières pour le plus grand nombre (Hatzfeld, 2004). Faut-il pour autant en déduire qu’une conjoncture favorable suffise à ouvrir l’espace de mobilité et à débloquer les carrières ? L’exemple de l’hôtellerie-restauration de chaîne que nous présenterons dans ce texte en est un contre-exemple qui montre que, en dépit d’un marché interne dynamique, l’accès aux carrières promotionnelles s’inscrit également dans des contraintes structurelles qu’il importe de ne pas sous-estimer. La problématique de la carrière au temps de la compétence ne saurait donc se résumer à une question de conjoncture.

  • 1 Nous renvoyons sur ce point aux travaux d’E. Pezet (2001, 2005).
  • 2 Des expériences de gestion des carrières selon une logique compétence avaient déjà vu le jour à la (...)

4Notre hypothèse sera, au contraire, que les « politiques de la compétence » affectent la conception et les modes d’organisation de la carrière. Un changement de « référentiel », pour reprendre l’expression de Jobert et Muller (1987), se manifeste dans les politiques de gestion du devenir des salariés et se traduit par un glissement de la logique de « carrière » à celle de « parcours ». Conçue comme le fruit de l’attachement à l’employeur dans l’héritage des Trente Glorieuses, la carrière a longtemps été synonyme d’intégration durable dans l’entreprise et institutionnalisée comme telle. L’ouvrier mensualisé a incarné cette nouvelle figure de salarié, intégré à l’entreprise au même titre que son « salariat de confiance » (Pezet, 2005), mais aussi assuré de disposer d’un pouvoir d’achat défini sur une base conventionnelle, à la mesure de sa loyauté. C’est précisément cette « carrière ouvrière », objet central des négociations entre partenaires sociaux dans les années 19701, qui a été la cible des politiques de la compétence mises en œuvre par les partenaires sociaux à la fin des années 1990.2

  • 3 Face aux « filières professionnelles » qui se sont vues « bouchées par une logique de recrutement p (...)
  • 4 CNPF (1998), ibid.

5L’accord Acap 2000 visait à moderniser la carrière ouvrière en instituant de nouvelles règles de reconnaissance des apprentissages effectués dans le travail, en rupture avec la logique des postes de travail. L’initiative patronale de 1998 qu’a représenté l’« Objectif compétences » a franchi un pas supplémentaire dans cette entreprise de rénovation. La compétence a d’emblée été présentée comme le fer de lance d’un nouveau « compromis social » en vue de mettre fin aux « frustrations » qu’entraîne le repli des filières professionnelles sur la reconnaissance des diplômes et de l’ancienneté.3 Au-delà d’une mise en cause sans détour des savoirs académiques et du rôle des diplômes, l’enjeu de la compétence était annoncé comme visant l’ouverture des filières de mobilité ainsi qu’un « nouveau contrat social riche de potentialités, dans et en dehors de l’entreprise ».4 Autrement dit, la figure du salarié intégré à l’entreprise et protégé par son titre devait laisser place à celle d’un salarié mobile et reconnu pour ses seules compétences, sur un marché du travail ne se limitant pas à l’entreprise. En pratique, la gestion des compétences vise effectivement ces deux objectifs : une participation accrue des salariés à la performance collective et, simultanément, leur plus grande mobilité dans l’emploi. Implication et mobilité ne sont donc pas contradictoires, mais constituent les deux aspects d’un nouveau mode de « partage des risques » (Morin, 1999) associé à la relation salariale. Dans le changement de référentiel qui en résulte, la carrière conçue comme progression dans un espace prédéterminé fait place à la notion de « parcours » qui, vierge de tout passé institutionnel, évoque davantage un cheminement professionnel « libre » de toute attache.

6Cette analyse nous éloigne désormais des traditionnels débats sur la compétence. Ils sont généralement centrés sur les enjeux du recours à la compétence sur la gestion du travail et de l’activité. L’accent mis sur les vertus d’une plus grande implication des salariés et sur l’annonce du « retour du travail dans le travailleur » (Zarifian, 2001) a trop souvent fait écran aux travaux qui suggèrent que les politiques de la compétence en entreprise se traduisent surtout par une priorité donnée à la gestion de l’emploi (Combes et Ughetto, 2004). Au-delà des déceptions qui en résultent (Zarifian, 2005), il importe de prendre acte de cette information sur les pratiques effectivement en vigueur. Le recours à la compétence semble renforcer l’attachement à l’employeur au nom de l’exigence d’implication et de prise de responsabilité dans le travail qu’il promeut, alors qu’il s’inscrit, à l’inverse, dans une irréversible séparation du travailleur et du travail qu’il vise précisément à faire oublier (Rolle, 2003 ; Monchatre, 2004). L’exigence d’une plus grande mobilisation subjective ne saurait donc attester d’un changement de la « qualité » du travail mais de politiques managériales rénovées substituant le devoir de participation à la contrainte.

7Notre propos inscrit l’analyse de la gestion des compétences dans celle de la relation salariale, pour rappeler qu’elle l’affecte à un double niveau. Non seulement la gestion des compétences agit sur le volet des usages de la main d’œuvre, mais elle agit également sur celui de l’échange (Eustache, 2001 ; Richebé, 2002) et, plus particulièrement, sur cette contrepartie de l’échange qu’est la carrière (Le Corre, 2003). En plaçant le salarié à la tête d’un capital de compétences, aussi spécifiques soient-elles, les dispositifs managériaux, outre qu’ils modulent la carrière dans l’entreprise en fonction de la dynamique du marché interne du travail, la transforment en objet contingent et non garanti collectivement – sinon à la marge. La désinstitutionnalisation de la carrière qui en résulte doit être mise en relation avec le mot d’ordre de « sécurisation des parcours », qui vise à encadrer juridiquement le développement des compétences en dehors du contrat de travail. La notion de parcours s’écarte de l’idée de carrière en ce qu’elle dissocie les destins du salarié et de l’entreprise. Elle s’inscrit dans une rhétorique de la « société du risque » et de la déstabilisation de l’emploi qui, malgré les controverses qu’elle suscite, fait preuve d’une efficacité amplifiée par les « politiques de la compétence » promues par le législateur. Les conditions sont alors réunies pour l’institutionnalisation d’une gestion des parcours, bien au-delà des frontières de l’entreprise.

8Nous analyserons ce glissement à partir de l’étude des transformations des carrières dans deux entreprises. Dans un premier temps, nous montrerons comment la carrière ouvrière a été modernisée dans la sidérurgie et les incidences du dispositif qui en a résulté sur les perspectives de mobilité dans l’entreprise. Nous serons ainsi amenés à souligner le renforcement des segmentations internes qui viennent faire obstacle à la fluidité des parcours. Nous retrouverons ce même phénomène dans l’hôtellerie-restauration de chaîne où, en dépit d’un marché interne dynamique, la gestion des compétences s’inscrit dans une recherche de flexibilité et une politique de conciliation qui permet la mise en place de carrières en trompe-l’œil pour les employés. Nous interrogerons, dans une troisième partie, ces usages managériaux de la compétence, pour montrer leur contribution au développement d’une discipline de carrière servant à la gestion des parcours au-delà du lien de subordination. Nous interrogerons, pour finir, l’évolution des mobilités et la rhétorique de la déstabilisation de l’emploi, pour explorer de quelle manière les politiques publiques qui en résultent affectent le dispositif de mobilisation salariale.

1. La compétence en milieu ouvrier : réactivation ou fragilisation de la carrière ?

  • 5 Nous rendons compte ici de la mise en œuvre de l’accord dans deux établissements sidérurgiques, dan (...)

9La sidérurgie constitue un terrain privilégié pour l’étude des conséquences de la mise en œuvre d’une logique compétence grâce au recul qu’elle offre sur le dispositif.5 Signé en 1990, l’accord Acap 2000 visait à faire évoluer les usages de la main d’œuvre ouvrière dans le cadre d’une transformation des termes de l’échange salarial. Dans l’analyse généalogique qu’il propose, Pezet (2001, pp. 281–285) souligne à juste titre que l’enjeu était de moderniser la « carrière ouvrière », contrepartie accordée, depuis la mensualisation, au travail ouvrier mais mise à mal, dans la sidérurgie, par la fin des préretraites. Pour ce faire, l’accord a institué un parcours minimum garanti et les promotions sont désormais tributaires de l’acquisition de compétences devant être validées par l’encadrement. Il s’agit ainsi de déconnecter la progression de carrière de l’existence de postes vacants pour une meilleure fluidité des parcours. Parallèlement, à l’accord, il a créé les conditions de nouveaux usages de la main d’œuvre à l’aide de nouveaux compromis. Il a notamment permis aux directions d’instaurer une plus grande flexibilité du travail et aux organisations syndicales d’obtenir une garantie de continuité des carrières salariales en cas de reclassement.

10Les travaux que nous avons menés sur les effets de l’application de cet accord dix ans après sa signature dans deux sites sidérurgiques ont montré que les évolutions professionnelles s’inscrivent dans une décentralisation de la gestion des carrières qui, outre qu’elle renforce le rôle de l’encadrement de proximité (Kalck et al., 2002, pp. 154–156), conduit à un nouveau contrat passé localement avec le salarié. Il peut être résumé en termes de participation accrue contre progression professionnelle. En effet, l’encadrement évalue le travail selon une conception renouvelée du contenu des emplois, qui ont été redéfinis en termes de « métiers » ou « groupes d’emploi », par agrégation ou recomposition des anciens postes de travail. Ces métiers rassemblent les postes d’un même atelier, d’un même secteur ou d’un même service et instituent la polyvalence comme règle de tenue des emplois. En contrepartie de cet élargissement des usages de leur force de travail, les ouvriers bénéficient de possibilités d’évolution qui se traduisent, soit par des promotions à l’intérieur du métier, soit par des bonifications salariales, l’ensemble n’étant accessible que sur validation des compétences acquises par la hiérarchie.

  • 6 Articulé à la grille UIMM de 1975 à critères classants, l’accord renforce le processus de décentral (...)
  • 7 En cela, la gestion des compétences, si elle renforce la gamme des engagements demandés à l’ouvrier (...)

11Les compétences destinées à être reconnues en vue d’une promotion sont, désormais, déterminées selon des critères maison.6 Les référentiels sur la base desquels sont définis les emplois mobilisent des compétences diversifiées qui, au-delà des compétences techniques, intègrent les dimensions relationnelle et économique de l’activité. Les partenaires sociaux se sont accordés pour ne pas introduire de critères de type « savoir-être » au nom des dérives possibles dans l’usage de cette notion. La possibilité d’une utilisation sans limites de la force de travail se trouve donc restreinte par la définition préalable de la prestation attendue.7 L’enjeu est surtout d’encourager une « plasticité intense » des usages, selon l’expression de Naville (1963, p. 214), une prise de responsabilité multiforme, à l’intérieur d’un emploi circonscrit. De la même façon, la gestion des compétences ne fait guère reculer le principe de prescription : le travail ouvrier reste marqué par la contrainte, puisqu’à la prescription des tâches se substitue une prescription des comportements, via l’imposition d’une nouvelle discipline de travail (Monchatre, 2004). Cette discipline implique notamment que les tâches de coordination n’incombent plus seulement à la hiérarchie mais soient l’affaire de tous : polyvalence entre outils, prise en charge d’une maintenance de premier niveau, gestion de la relation clients–fournisseurs avec les services d’appui, généralisation d’une discipline de reporting et « bureaucratisation » de l’activité. Pour paraphraser Naville (1963, p. 221), tout se passe comme si l’ouvrier était amené à se détacher de sa machine et à « s’absorber » dans les autres individus qui l’entourent, jusqu’à relayer sa propre hiérarchie pour le bon fonctionnement du collectif.

12Toutefois, la reconnaissance de cette nouvelle forme de participation ne saurait tolérer de médiation collective. La gestion des compétences crée les conditions d’une autonomie croissante de l’individu par rapport à son collectif d’appartenance. La classification des compétences — et non des postes de travail — a le double effet, au sein de l’entreprise, de dissocier les destins professionnels au sein d’une même catégorie, mais aussi de laisser à la discrétion de la hiérarchie le rapport entre le poste tenu et les aptitudes des salariés (Rolle, 2003). Appréhendés en tant qu’individus, les ouvriers sont dotés collectivement du droit à un parcours minimum et d’une possibilité individuelle de recours. L’entreprise encourage les négociations individualisées des perspectives d’évolution et de développement des compétences et la médiation syndicale s’effectue en orbite de cette relation « directe » hiérarchie-salarié, en termes de contrôle amont des règles d’évaluation applicables et de suivi aval des effets produits sur la carrière.

  • 8 Ces tensions ne sont pas propres à la sidérurgie mais à trois entreprises des secteurs industriel e (...)

13Or la reconnaissance des compétences acquises dans ce cadre suscite trois grands types de tensions8 (Baraldi et al., 2002). Tout d’abord, l’encadrement doit concilier des éléments relevant d’horizons spatiotemporels différents : la gestion des compétences utiles à la carrière, qui renvoie à la temporalité des parcours individuels à moyen terme et la gestion de court terme des compétences utiles à l’activité, sachant que la priorité est souvent donnée à l’activité – compte tenu des contraintes lourdes qui pèsent sur elle pour l’encadrement. De plus, la logique compétence percute les logiques des marchés internes, qui fonctionnent selon un principe de carrière et de « rétribution différée » (Eustache, 2001). L’encadrement doit surmonter les contradictions qui surgissent entre ce modèle d’emploi, pensé dans la durée, et la logique compétence, qui stimule une demande de reconnaissance plus immédiate. Il lui faut prévenir les risques de retrait auxquels conduit l’introduction d’une logique « donnant-donnant » au sein de la relation d’emploi (Richebé, 2002), sans décourager les désirs de promotion des jeunes diplômés. Enfin, dans la mesure où sa priorité est de préserver la cohésion des équipes, il applique modérément la règle d’individualisation qui impose de différencier ouvertement les positionnements des salariés : l’équité collective tend à primer sur la reconnaissance individualisée des compétences mobilisées, au risque de susciter de nouvelles frustrations. Des facteurs d’ordre conjoncturel viennent ainsi contrarier la reconnaissance des compétences acquises dans les marchés internes dès lors qu’ils sont privés de toute dynamique de croissance, à l’instar de ce qu’a montré, par ailleurs, Hatzfeld (2004).

  • 9 Ces discontinuités sont également soulignées dans les travaux de Huyez-Levrat (2007).

14Mais à ces limites conjoncturelles à la fluidité des parcours promotionnels s’ajoute une transformation plus structurelle : la discontinuité accrue des espaces de mobilité interne,9 qui participe au déclin de la carrière ouvrière décrit par Beaud et Pialoux (1999). De fait, la généralisation de la polyvalence pour la tenue des emplois nourrit le rêve d’une promotion sociale par le travail. Mais la structure de l’espace de mobilité de l’entreprise est telle qu’elle ne permet guère de le concrétiser au-delà du plafond du « métier ». En effet, le découpage des emplois en métiers reconfigure les cloisonnements au sein de la catégorie ouvrière sans atténuer les clivages sociaux existants. C’est ainsi que dans le site étudié, au nom de l’homogénéisation des horizons de promotion, les métiers d’opérateurs ont été distingués des métiers de techniciens et d’agents de maîtrise. La production a été segmentée en six métiers d’opérateur et un de technicien ; la maintenance en trois métiers d’opérateur et deux de technicien ; les agents de maîtrise étant tous réunis dans un seul et même métier. Ces clivages sociaux contribuent à l’étanchéité de métiers qui constituent autant d’horizons de carrière indépassables. L’examen des pyramides hiérarchiques effectué au moment de l’enquête montre d’ailleurs que nous avons dans certains métiers, les effectifs se concentrent dangereusement dans les coefficients les plus élevés : il en va ainsi des opérateurs de maintenance mécanique, dont les trois quarts étaient positionnés dans les trois coefficients les plus élevés du métier.

  • 10 Un tiers avait plus de 50 ans au moment de l’enquête.

15Un tel encombrement crée des files d’attentes, conjoncturelles, que la perspective des départs en retraite des plus anciens10 ne suffit pas à résoudre. Des aménagements sont alors offerts à ceux qui plafonnent en dilatant les échelons au sein du métier. Des tolérances permettent ainsi d’octroyer un coefficient supplémentaire (TA4) à des opérateurs de plus de 50 ans pour désengorger les flux. Mais dans la mesure où la sortie du métier suppose un changement de catégorie, les opérateurs les plus jeunes redoutent d’être mis en concurrence avec des candidats plus diplômés qu’eux. Les métiers introduisent des discontinuités dans l’espace de mobilité interne, liées aux modes d’alimentation des emplois de catégorie supérieure pratiquées dans les entreprises. Dans les sites étudiés, en dehors des fonctions d’agents de maîtrise qui continuent de faire l’objet de recrutements internes, l’accès aux métiers de techniciens passe essentiellement par le recrutement de diplômés de niveau BTS.

16Dans ces conditions, poursuivre une carrière promotionnelle au-delà du plafond du métier suppose de retourner en formation pour obtenir un diplôme permettant l’accès à la catégorie supérieure. C’est la stratégie que les plus jeunes envisagent d’adopter si leur hiérarchie ne leur octroie pas les promotions auxquelles ils prétendent :

« Bon, j’ai plus de mille heures de premier lamineur, donc je pense que je commence à tenir la route. Si on me dit : “c’est comme ça, ça fait que cinq ans que t’es dans l’usine, tu vas pas nous la ramener”. Un peu dans ces propos, je le dis pas textuellement, mais c’est ça. Et je comprends, ça fait cinq ans, 240 c’est en fin de carrière pour un lamineur. Je vais griller des tas d’étapes, je vous dis, si jamais je passe à 240 l’année prochaine, voire en fin d’année, je vais gagner quinze ans sur ma carrière. De toute façon il fallait qu’ils s’y attendent, ils prennent des gens avec des niveaux... Moi, si j’ai arrêté mes études, c’est parce que je me suis mis en ménage. Je suis tombé dans une bonne période, j’ai été embauché, mais il faut quand même qu’ils s’attendent que les gens ne vont pas rester là. [...] Moi, ce que je fais j’estime que ça vaut quelque chose. [...] Si jamais ça ne va pas, tant pis je passe un Bts. [...] Si j’ai mon Bts, bien sûr il faut que je l’aie sinon c’est plus la peine, c’est 255 en rentrant en entreprise, et selon les conventions au bout de dix-huit mois c’est 285 » (Kevin, Opérateur laminage inox, Bac pro, OP3, coefficient 215).

17La logique compétence n’autorise ainsi des parcours fluides qu’à l’intérieur d’espaces de mobilité restreints. Elle contribue à renouveler les segmentations internes, à l’aide de métiers, ces unités fonctionnelles dans l’entreprise qui peuvent se transformer en « bulles » étanches (Eckert et Monchatre, 2003). De fait, ces métiers s’inscrivent dans une échelle de qualifications qui résulte de la « hiérarchisation des différences entre les forces de travail offertes » (Rolle, 1973), et le diplôme est au principe de cette différenciation. La gestion des compétences renforce plus qu’elle ne contredit la segmentation produite par le marché du travail. L’arrivée massive de diplômés candidats à l’emploi dispense l’entreprise de promouvoir les salariés qu’elle recrute au-delà des segments dans lesquels elle en fait usage. Il résulte que, dans ces segments ou métiers, les carrières sont courtes. Si la polyvalence est la condition de la promotion en leur sein, en sortir et évoluer vers d’autres sphères relève d’exigences équivalentes à celles qui prévalent sur le marché externe.

18Ainsi, la logique compétence résout moins la panne des carrières dans la sidérurgie qu’elle ne problématise la question en de nouveaux termes. Elle instaure une logique de parcours qui se montre d’autant plus vulnérable qu’elle ne s’accompagne pas de l’abolition des seuils institutionnels qui jonchent l’espace de mobilité interne. La promotion s’apparente à un parcours d’obstacles dès lors que les compétences perdent leur validité en dehors des segments où elles ont été mobilisées, sauf si les entreprises s’engagent dans des politiques favorisant un certain « continuum » (Mallet, 1993). En revanche, la validité des compétences acquises demeure problématique en dehors de l’entreprise. Pour autant, leur mise en visibilité dans le cadre de procédures de bilans-évaluations périodiques n’a pas été vaine. La discipline de carrière promue par la gestion des compétences dans l’entreprise conserve une validité en dehors, dans le cadre des dispositifs mis en place par le législateur comme nous le verrons dans la troisième partie. Le continuum qui s’instaure ainsi entre l’interne et l’externe résulte d’une uniformisation procédurale de la gestion des parcours qui se substitue à toute garantie substantielle de reconnaissance des compétences acquises.

2. Carrière ou conciliation dans les services ?

  • 11 Cette analyse s’appuie sur l’exploitation secondaire du matériau recueilli dans le cadre d’une enqu (...)
  • 12 L’hôtellerie-restauration traditionnelle inclut l’hôtellerie-restauration de chaîne. Les nomenclatu (...)
  • 13 Niveau Vbis ou VI. Source : portraits statistiques de branche, Insee, Enquête Emploi, exploitation (...)
  • 14 Les jeunes se concentrent dans les emplois d’exécution (86 % des moins de 30 ans occupent des emplo (...)

19Les chaînes hôtelières semblent davantage en mesure que l’industrie d’instaurer un échange salarial en termes de sécurité de destin contre permanence de service, dans la mesure où elles revendiquent de stabiliser une main d’œuvre caractérisée par sa volatilité. Celles que nous avons étudiées, appartenant toutes deux à un grand groupe hôtelier, revendiquent des relations d’emploi durables11 ainsi que l’intégration du personnel par la carrière. De fait, contrairement à l’industrie, les carrières d’employés dans ce secteur s’inscrivent dans un continuum a priori plus ouvert sur les fonctions d’encadrement. On trouve ainsi, dans l’hôtellerie-restauration traditionnelle,12 trois fois plus de cadres sans diplôme13 (21 %) que dans l’ensemble du secteur tertiaire, et près de deux fois moins de cadres diplômés de l’enseignement supérieur (41 % contre 79 % dans le tertiaire). Ce secteur a également pour caractéristique de présenter des ports d’entrée situés principalement au niveau des emplois d’exécution.14 L’accès à l’encadrement intervient à la suite de parcours marqués par la mobilité externe et l’acquisition d’une expérience longue, ce qui minore a priori l’importance du diplôme en faveur d’une reconnaissance des compétences.

  • 15 Le turn-over est de 35 % dans la chaîne hôtelière et de 41 % dans la chaîne de restaurants, contre (...)

20Les deux chaînes étudiées, une chaîne de restauration (que nous appellerons « Grill ») et une chaîne hôtelière deux étoiles (« Autel »), présentent des taux de rotation de la main d’œuvre plus faibles que dans l’ensemble du secteur.15 Parce qu’elles accueillent une clientèle d’affaire autant que de tourisme, elles sont de fait moins exposées aux variations saisonnières. De plus, elles revendiquent des conditions d’emploi attractives et la possibilité d’une conciliation entre travail et vie familiale pour leurs salariés qui sont majoritairement des femmes. Pour ce faire, elles misent sur le respect des garanties collectives attachées au contrat de travail, auxquelles elles ajoutent des engagements maison : deux jours de congés consécutifs garantis par semaine, cinq semaines de congés annuels assurés et, dans la chaîne hôtelière, des services en une seule fois, sans coupure. Cet engagement sur le respect des temps de travail n’est pas anodin dans un secteur où l’amplitude et la flexibilité des horaires sont de mise. De plus, les chaînes encouragent l’attachement durable du salarié à l’employeur via les avantages matériels que procure l’appartenance à l’institution (treizième mois, mutuelle, carte de réduction sur les hôtels et restaurants du groupe, etc.) – avantages qui sont perdus en cas de départ. Les conditions semblent donc réunies pour stabiliser la main d’œuvre et instituer un véritable marché interne.

21À cette spécificité des conditions d’emploi correspondent des usages atypiques de la main d’œuvre. Les conditions d’exercice des métiers traditionnels des hôtels et restaurants sont ici redéfinies par une organisation du travail rationalisée selon deux modes : un mode « industriel » (la carte est standardisée à l’échelle nationale et les plats préparés à l’aide de produits semi-finis selon une logique d’assemblage permettant de se passer de cuisiniers), et un mode « professionnel » (Gadrey, 1994) qui entraîne une redéfinition maison des « métiers » de réception, service, cuisine, voire étages, auxquels s’ajoute une « rationalisation de l’interaction » (Combes, 2002) avec le client. Dans ces conditions, le travail est soumis à une pression normative et à des contrôles qualité draconiens sur lesquels les salariés sont individuellement évalués. Qu’il s’agisse des étages ou de la cuisine, le respect des normes de qualité ou des procédures d’hygiène fait l’objet de contrôles ayant des conséquences directes sur les primes, particulièrement prisées dans la mesure où le salaire de base ne dépasse pas le salaire minimum.

  • 16 Sachant que les emplois de femmes de chambre dans les hôtels et d’employés toutes mains (plonge) da (...)

22Cette normalisation des métiers s’accompagne d’une gestion des compétences qui vise à organiser la polyvalence entre eux. Elle procure une plus grande flexibilité interne en renforçant l’interchangeabilité des salariés sur les différents emplois pour parer aux problèmes d’effectifs,16 en rupture avec les logiques professionnelles qui caractérisent le secteur. Cette gestion des compétences a également une incidence sur les carrières. L’acquisition de compétences nouvelles donne droit à une progression salariale au sein de la catégorie des employés, segmentée en quatre niveaux : employés « de base », « qualifiés », puis « experts » et « leaders ». Le franchissement de l’ensemble de ces seuils jusqu’au niveau de leader procure des bonifications allant jusqu’à plus 15 % du salaire de base.

  • 17 Les flux annuels de recrutement d’agents de maîtrise proviennent pour un quart de promotions intern (...)
  • 18 Ainsi, 19 % des employés de la chaîne hôtelière ont plus de dix ans d’ancienneté et ces « anciens » (...)

23Les conditions semblent donc réunies pour favoriser une intégration durable des salariés. Pour autant, ces chaînes permettent-elles la réalisation de carrières longues ? La structure de leurs qualifications présente, sur ce point, un terrain propice puisque leurs taux d’encadrement sont de trois à cinq points supérieurs (7 et 9 %) à celui du secteur. Cependant, les flux d’alimentation des catégories d’agents de maîtrise montrent que l’accès par voie interne n’est pas dominant.17 La fluidité des évolutions verticales rencontre, en réalité, deux obstacles, différents d’une chaîne à l’autre. D’un côté, le turn-over chronique des serveurs conduit à un manque de candidats pour l’alimentation des postes d’assistants-maîtres d’hôtel dans la chaîne de restauration « Grill ». De l’autre, les recrutements internes d’agents de maîtrise dans la chaîne hôtelière « Autel » ont été réduits au profit de recrutements externes. Dans ces conditions, la mise en place d’une démarche compétence a pour effet de prolonger les durées de séjour dans la catégorie des employés. De plus, l’institutionnalisation de la polyvalence qui s’est accompagnée d’une réduction des promotions vers la catégorie d’agents de maîtrise, s’effectue au détriment des femmes. Celles-ci sont particulièrement sujettes à ces phénomènes d’enclavement dans la mesure où elles accèdent difficilement à l’encadrement et sont maintenues durablement dans les catégories d’exécution.18

24Dans les chaînes étudiées, et en dépit de la gestion des compétences qui y est pratiquée, la thématique de la conciliation avec le hors travail contribue à légitimer l’existence de seuils professionnels auxquels les salariés plafonnent. La mise en place d’une logique compétence conduit pourtant à instituer une discipline de carrière pour le changement de niveau au sein de la catégorie des employés. L’acquisition de ces qualifications internes demande une validation des compétences acquises par la hiérarchie, dans le cadre d’une épreuve d’évaluation qui porte autant sur la politique marketing de l’hôtel que sur les conditions de tenue des emplois. Ces évaluations sont souvent vécues comme des « examens » :

« Mais bon l’examen, je l’ai passé... En fait c’était sur les compétences communes, les compétences communes c’est tout ce que tout le monde doit savoir. Donc c’est vraiment des questions ! Il y a des questions mais... “Qu’est-ce qu’il y a dans une chambre ?”... Par contre, il y a les questions forcément, j’ai pas su, j’ai pas su, alors que je devrais. Pour savoir, par exemple, le T.O., le taux d’occupation du mois dernier. Mais j’ai pas su le dire et pourtant c’est clair, je le sais [...] mais... en plus j’avais pas révisé, je savais pas qu’il fallait réviser à fond... euh ! C’est vraiment des questions ! » (Élise, 22 ans, réceptionniste, Bac Pro Services).

25Cette discipline de carrière a une validité jusqu’au niveau leader. Il s’agit du dernier palier de la catégorie employés, ainsi que du plus sélectif car il joue un rôle de vivier : « C’est-à-dire qu’à partir du moment où quelqu’un passe leader, on l’identifie comme un réel potentiel à évoluer avec ses envies d’évolution. Ça passe à un moment ou un autre par de la délocalisation, c’est-à-dire qu’il évolue mais il faut qu’il soit mobile » (Gérant). De fait, les critères requis pour une évolution promotionnelle, c’est-à-dire comprenant un changement de catégorie, imposent une mobilité géographique ainsi qu’une disponibilité temporelle qui font de la compétence une condition nécessaire mais non suffisante. Ces nouvelles exigences supposent de s’affranchir de toute responsabilité familiale ou de les déléguer. C’est la raison pour laquelle nombre de femmes « stoppent » leur progression de carrière au niveau qu’elles jugent le plus propice à une conciliation familiale.

26Le développement des compétences acquises en interne ne garantit donc pas à lui seul l’accès aux fonctions d’encadrement. Il est neutralisé par de puissants processus de sélection, liés non seulement au sexe mais aussi au niveau de diplôme. En effet, qu’ils soient ou non diplômés de l’enseignement supérieur, les salariés, débutent tous sur des emplois d’exécution, payés au salaire minimum. C’est la règle affichée par les directeurs : « On ne rentre pas chez [nous] pour l’argent ! », qui revendiquent l’existence de possibilités d’évolution pour tous les employés, « y compris pour les serveurs » et à condition de devenir polyvalent. Mais en réalité, une différenciation s’opère vite entre les titulaires d’un Bac + 2 et plus et les autres. C’est ainsi que, contrairement à l’ensemble du secteur, les cadres de la chaîne hôtelière sont relativement jeunes, puisque 55 % d’entre eux ont moins de 40 ans en 2002.

  • 19 Dans l’hôtellerie-restauration traditionnelle, la part des salariés de plus de dix ans d’ancienneté (...)
  • 20 Les taux de cadres ayant plus de dix ans d’ancienneté sont nettement supérieurs à ceux du secteur. (...)
  • 21 Dans l’hôtellerie-restauration traditionnelle, 14 % des employés ont plus de dix ans d’ancienneté d (...)

27L’intégration par la carrière est ainsi contrariée par la dualité du marché interne du travail qui répartit les salariés sur deux segments distincts : les salariés « carriérisables » par leur diplôme et leur disponibilité temporelle, et les salariés non carriérisables, essentiellement des femmes, maintenues dans la catégorie des employés au nom de la conciliation. Dès lors, les fonctionnalités de la gestion des compétences sont moins de fluidifier le marché interne de l’entreprise que d’accroitre la polyvalence d’une main d’œuvre d’exécution dont la caractéristique est l’instabilité. En effet, sur un marché du travail où les tensions sont particulièrement aiguës, la fidélisation de la main d’œuvre demeure, de fait, marginale. Les performances des deux chaînes étudiées sont d’ailleurs mauvaises dans ce domaine. L’étude des anciennetés des personnels montre qu’elles épousent les grandes tendances du secteur davantage qu’elles ne les contredisent : la part des salariés ayant plus de dix ans d’ancienneté y est près de 20 points inférieure au reste de l’économie.19 Les seules populations que les chaînes étudiées parviennent à fidéliser massivement sont les cadres.20 Du côté des employés, en revanche, la fidélisation est faible.21

  • 22 Il reste en effet à savoir si ce mode de mobilisation de la main d’œuvre, qui trouve de fait sa jus (...)

28Ainsi, pour les salariés dits d’exécution, les deux chaînes étudiées fonctionnent comme un marché du travail de « transition » qui ne fixe pas la main d’œuvre. Cette distorsion entre les discours et les pratiques ne saurait être imputée à une politique de fidélisation déficiente. Nous l’analyserons comme le symptôme d’une opportunité, à l’instar de ce qui a été observé dans la restauration rapide (Nkouitchou Nkouatchet, 2005). La rotation des salariés présente, en effet, un caractère stratégique en dépit des problèmes qu’elle pose aux responsables d’établissement. Requise par l’organisation en « flux tendus »22 dans la restauration rapide, elle permet, dans les chaînes étudiées, de tirer profit d’un « marché de transition » qui concilie flexibilité des usages de la main d’œuvre et bas salaires. De fait, l’hôtellerie-restauration de chaîne de moyenne gamme, faute de prestige, peine à recruter du personnel qualifié issu de formations hôtelières. Elle attire une main d’œuvre aux profils extrêmement hétérogènes, dont le turn-over n’est pas indifférent à la mise en place d’une politique de polyvalence. La gestion des compétences vise à développer ces mobilités horizontales à l’aide d’une politique de formation maison. Elle vise à étoffer le noyau dur de salariés susceptibles de pallier les imprévus en appui à l’encadrement. Dès lors, outre des « carrières » en trompe-l’œil qui demeurent limitées à des avancements salariaux dans la catégorie des employés, la gestion des compétences institue une mobilité horizontale entre des emplois « maison ». La discipline de carrière qu’elle instaure pour ce faire s’inscrit dans un processus d’optimisation des usages d’une main d’œuvre dont l’intégration durable n’est pas de mise.

3. La compétence pour quelles carrières ?

29La gestion des compétences en entreprise conduit ainsi à une désinstitutionnalisation des carrières des salariés d’exécution qui se manifeste à un double niveau. D’une part, la carrière s’inscrit dans une réglementation renforcée des usages de la main d’œuvre, passant par des formes contractuelles de développement de la polyvalence contre la promesse de bonifications salariales. D’autre part, l’acquisition de compétences qui en résulte conduit à des évolutions promotionnelles à l’intérieur d’espaces de mobilité restreints qui ne sauraient contenir une vie de travail. L’offre de carrière en entreprise est structurellement affectée par la mise en place d’espaces de polyvalence qui deviennent des plafonds de verre difficiles à franchir. Dès lors, sur le long terme, l’entreprise industrielle ne garantit plus, en substance, que des « parcours minimum » d’évolution, tandis que les chaînes d’hôtellerie-restauration étudiées organisent in fine la mobilisation de leurs employés pour des horizons d’emploi de court terme. La discipline de carrière issue de la gestion des compétences apparaît ainsi au service d’une gestion des parcours dégagée de toute perspective d’emploi durable.

30La « compétence » autorise une sophistication des usages de la main d’œuvre à l’intérieur de segments bien circonscrits et, en l’absence de continuum entre les emplois, la mobilité entre les segments relève d’exigences proches de celles qui prévalent sur le marché externe. À l’arrivée, la gestion des compétences mobilise des procédures standards de gestion des parcours qui ont en commun de relever du même type de scénario : exigence de polyvalence, obligation de formation essentiellement sur la base d’apprentissages en situation de travail, évaluations–validations par la hiérarchie. L’institutionnalisation de cette discipline de contrôle continu des acquis de l’expérience fait de la « carrière » le résultat aléatoire d’un processus de développement des compétences dont la reconnaissance vient du marché plus que de la loyauté durable envers l’employeur.

31Cette discipline de « conduite de l’activité professionnelle », pour reprendre les termes de l’accord Acap 2000, se traduit par une obligation de formation (Tanguy, 1994) promue bien au-delà de l’entreprise. Bien que l’accès à la formation ne constitue pas en soi un gage de sécurité d’emploi, le développement des compétences auquel il participe justifie la construction d’un « droit à la formation tout au long de la vie » déconnecté du contrat de travail (Morin, 2003). De fait, la mise en œuvre de « politiques de la compétence » déborde du cadre de l’entreprise et se trouve relayée par un dispositif législatif caractérisé par l’émergence de nouveaux « droits individuels » (Besucco et Tallard, 1999) : droits au bilan de compétence (BC, loi de 1991), à la validation des acquis professionnels (VAP, lois de 1985 et de 1992), validation des acquis de l’expérience (VAE, loi de 2002) et enfin droit individuel à la formation (DIF, loi sur la formation professionnelle de 2004). Le législateur contribue, de fait, à diffuser les principes d’une gestion individualisée des compétences, en participant à leur identification (BC), à leur construction (DIF) et à leur validation (VAP, VAE), en vue de l’obtention de certifications de branche ou de diplômes.

  • 23 En 2004, sur 36 530 dossiers de VAE présentés, 65 % ont été soumis au ministère de l’Éducation nati (...)

32Ces droits constituent des instruments de pilotage des parcours professionnels déconnectés du lien de subordination entre employeur et salarié. Ainsi, l’accès à la validation des acquis de l’expérience relève d’une diversité de logiques qui concernent la prévention du risque de perte d’emploi, les reconversions, la quête de stabilisation ou des enjeux promotionnels (Personnaz et al., 2005). Cette validation, qui se nourrit des situations de travail expérimentées et se fonde sur une réflexivité des pratiques mises en œuvre, implique les services de l’État de quatre ministères (Éducation nationale, Emploi et Affaires sociales, Jeunesse et Sports, Agriculture23) dans la reconnaissance des compétences acquises. La responsabilisation de l’individu dans sa carrière conduit ainsi à faire intervenir des institutions « tiers » qui organisent la traçabilité des compétences acquises en cours de vie professionnelle.

33Le fait que cette discipline de pilotage des parcours mette l’accent sur l’engagement individuel n’est cependant pas, à elle seule, de nature à affecter le « concept de carrière », que J.‑R. Tréanton (1961) définissait en termes de « sécurité de destin » des salariés contre leur adaptation fonctionnelle dans l’entreprise. Avec les politiques de la compétence, l’exigence d’implication et de prise de responsabilité constitue l’expression actualisée de cette obligation d’adaptation, qui ne fait que se renforcer. En revanche, devient problématique sa contrepartie en termes de « sécurité de destin ». L’entrée en scène du législateur atteste non seulement de la difficulté croissante des entreprises à la garantir mais également de la légitimité de leur désengagement dans ce domaine. D’un point de vue juridique, la compétence est, en effet, considérée comme une condition nécessaire mais non suffisante de la performance de l’organisation. Le caractère indirect du lien entre performance et compétence intervient pour justifier que la responsabilité de l’employeur envers le développement des compétences — et de l’employabilité — des salariés soit limitée (Morin, 2003, p. 28). La loi de 2004 sur la formation professionnelle entérine ce phénomène en redéfinissant les responsabilités respectives des employeurs et des salariés en matière de compétences. Si elle renforce les obligations des entreprises en matière d’adaptation à l’emploi et de reclassement des salariés (Guitton, 2006), elle institue, simultanément, le co-investissement pour les formations liées au « développement des compétences » du salarié au-delà de l’emploi qu’il occupe. Le recul des obligations des employeurs envers la carrière au-delà de l’emploi est ainsi observable sur les plans juridiques comme managérial.

34La gestion des compétences contribue ainsi à instituer, par petites touches, un ensemble de dispositions qui attestent d’une conception revisitée de la carrière des salariés dits d’exécution. Loin d’être, à elle seule, porteuse d’une nouvelle figure salariale, elle conduit plutôt à une démultiplication des technologies de conduite de l’activité professionnelle. Ces technologies émanent de l’entreprise pour stimuler les mobilités dans l’emploi mais, également, de l’État qui intervient pour encadrer la « transférabilité » des compétences sur le marché du travail. Ce faisant, la gestion des compétences contribue à invalider le référentiel de la « carrière ouvrière » associé à une intégration durable dans l’entreprise. Elle conduit à redéfinir les conditions d’intégration sociale par et dans l’emploi et à institutionnaliser une logique de parcours avec l’aide du législateur. Il reste alors à savoir sur quoi peut déboucher, en termes d’objet politique de négociation, ce recul de la responsabilisation des employeurs dans la sécurisation du destin des salariés et, plus généralement, dans le « gouvernement » de la relation salariale.

4. Conclusion

  • 24 Selon le titre de l’ouvrage Beck (2001).
  • 25 Passant par des « dispositifs emploi formation » soutenus par l’organisation de « marchés transitio (...)
  • 26 La part des mobilités présentant un passage par le chômage (entrée ou sortie) dans l’ensemble des m (...)

35Cette gestion élargie des compétences pose les jalons d’une problématisation de la carrière en termes de parcours, dans le cadre d’enjeux politiques qui peuvent être esquissés à grands traits. Outre que les rapports de force sur le marché du travail ne se montrent pas favorables à l’émergence de garanties collectives en faveur de la sécurité de destin des salariés, les « politiques de la compétence » ont partie liée avec une rhétorique plus large de « société du risque ».24 L’idée d’une déstabilisation inéluctable de l’emploi est, de fait, à l’origine des mots d’ordre de sécurisation des « trajectoires » ou des « parcours ».25 Cette perspective fait l’objet de vifs débats. Le constat d’une montée de l’instabilité professionnelle (Givord et Morin, 2003) est dénoncé par les chercheurs qui observent, sur le long-terme, la relative stabilité des anciennetés dans l’emploi (Auer et Cazes, 2000 ; Ramaux, 2006). Or si les stocks en emploi sont moins déstabilisés qu’il n’y paraît, les flux de mobilité se transforment davantage. Les travaux sur la mobilité professionnelle montrent que les mouvements sur le marché du travail demeurent conjoncturels et n’enregistrent aucune augmentation tendancielle. En revanche, ils soulignent l’accroissement, depuis 20 ans, des mobilités « contraintes », c’est-à-dire comportant des passages par le chômage26 (Germe et al., 2003), sachant que l’accroissement de cette précarité affecte principalement les moins qualifiés (Amossé, 2003). Ces analyses ne suffisent en aucun cas à décréter une quelconque « crise du lien de subordination », ni même à justifier la promotion d’une « culture de la mobilité » ou encore une réforme du droit du travail. En revanche, elles conduisent à s’interroger sur les conditions qui contribuent à faire des discours sur le développement inéluctable des mobilités professionnelles et, corollairement, de la précarisation des carrières, un diagnostic partagé.

  • 27 Comparativement aux autres pays de l’OCDE. Source : Méda et Minault (2005, p. 7).

36La crainte de tensions sur le marché du travail, dans la perspective des départs en retraite de la génération du baby-boom, combinée à l’importance prise, en France,27 par le chômage dans les trajectoires professionnelles, font partie des éléments de contexte qui viennent conforter ce diagnostic. Fluidification du marché du travail et réduction des dépenses « sociales » viennent directement enrichir la rhétorique de la déstabilisation. Celle-ci se diffuse d’autant mieux qu’existerait aujourd’hui « un consensus » sur la nécessité de « concilier les besoins de flexibilité des entreprises et la demande de protection des salariés » (Méda et Minault, 2005). La mobilité professionnelle constitue alors « un élément-clé de réponse aux évolutions des métiers et aux tensions prévisibles sur le marché du travail » (Afriat et al., 2006). Par ailleurs, cette rhétorique tire son efficacité de politiques d’emploi qui, via des dispositifs législatifs et conventionnels, tentent d’agir sur un double terrain (Freyssinet, 2006) : d’une part, « prévenir » le risque de perte d’emploi en intervenant sur le lien de subordination pour encadrer les arbitrages des employeurs en matière d’emploi ; d’autre part, « sécuriser les trajectoires » et structurer de nouveaux espaces de mobilité à l’échelle territoriale. Les « politiques de la compétence » s’inscrivent clairement dans ce second volet de la négociation collective et de l’action publique. Elles vont dans le sens d’une gestion de la relation d’emploi en dehors du lien de subordination. Elles prennent acte de l’affaiblissement de l’entreprise comme lieu pertinent de négociation, tout en encourageant la mobilisation d’autres partenaires, en faveur de régulations territoriales ou de branche.

  • 28 Je remercie Pierre Doray de m’avoir fait connaître cet article.

37Politiques de la compétence et politiques d’emploi sont ainsi appelées à se conjuguer pour organiser les mobilités dans le cadre d’une réglementation renforcée des usages de la main d’œuvre. Cette règlementation contribue à renouveler l’organisation de la relation formation–emploi, sur un mode flexible et décentralisé. Loin de ne concerner que les seules entrées dans la vie active, elle s’étend à la gestion des parcours tout au long de la vie dont la responsabilité est déléguée aux individus. En cela, les politiques de la compétence participent à la construction d’un « nouvel individu productif » (de Chassey, 1995), juridiquement équipé face à un marché qui ne doit l’être qu’à minima. La « compétence » se donne ainsi à voir comme une « technologie » de mobilisation de la main d’œuvre dont la fonction n’est pas de libérer les « potentiels » individuels en les affranchissant de toute contrainte mais, au contraire, de construire l’individu (Deleuze, 1986). Comme « technologie sociale » (Mulcahy, 1998),28 elle contribue à organiser les comportements des actifs dans et au-delà des situations de travail qui les mobilisent. L’autogestion des parcours qu’elle demande est, en réalité, « procéduralisée » en vue d’une recherche continue d’adéquation entre compétence et emploi. À l’arrivée, la réglementation des usages de la main d’œuvre tout au long de sa vie s’est renforcée sans que les règles d’échange, donc de valorisation de ces usages, n’aient fait l’objet de la moindre préoccupation. Elles sont, de fait, laissées à l’appréciation du marché qui, à défaut de nouvelles régulations sur la valorisation du travail tout au long de la vie, risque de devenir le grand (dés)ordonnateur des destins individuels.

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Tanguy, L., 1994. Compétences et intégration sociale dans l’entreprise. In: Ropé, F., Tanguy, L. (Eds.), Savoirs et Compétence. L’Harmattan, Paris, pp. 205–235.

Tréanton, J.‑R., 1960. Le concept de « carrière ». Revue Française de Sociologie 1 (1), 73–80.

Zarifian, 2001. Le Modèle de la Compétence. Éditions Liaisons, Paris.

Zarifian, P., 2005. Compétences et stratégies d’entreprises. Éditions Liaisons, Paris.

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Notes

1 Nous renvoyons sur ce point aux travaux d’E. Pezet (2001, 2005).

2 Des expériences de gestion des carrières selon une logique compétence avaient déjà vu le jour à la fin des années 1970 avec l’accord Berliet (Pezet, 2001), mais aussi chez Peugeot dans le sillage de l’accord UIMM de 1975 conçu sur une base de critères classants (Hatzfeld, 2004).

3 Face aux « filières professionnelles » qui se sont vues « bouchées par une logique de recrutement privilégiant le diplôme et un afflux croissant du nombre de diplômés, on peut comprendre la morosité des Français, la frustration qui conduit aux idéologies que l’on sait et... à la violence des banlieues ! » (CNPF, 1998, p. 20).

4 CNPF (1998), ibid.

5 Nous rendons compte ici de la mise en œuvre de l’accord dans deux établissements sidérurgiques, dans le cadre d’une enquête menée à la demande de la fédération de la métallurgie (FGMM) de la CFDT. L’enquête a été menée auprès de quatre « groupes-métiers » dans chaque site. Le matériau recueilli se compose pour chaque site de 35 entretiens semidirectifs, menés auprès de représentants des organisations syndicales des sites, de la DRH, et enfin d’un échantillon de salariés des groupes métiers choisis et de leur hiérarchie. Les résultats de ce travail ont été publiés dans Brochier et al. (2001a,b) ; Kalck et al. (2002) ; Monchatre (2002, 2004).

6 Articulé à la grille UIMM de 1975 à critères classants, l’accord renforce le processus de décentralisation de la négociation collective, en laissant aux entreprises le soin de définir leurs propres critères de classement (compétences requises) et surtout d’évaluer les compétences mobilisées en situation de travail.

7 En cela, la gestion des compétences, si elle renforce la gamme des engagements demandés à l’ouvrier, n’affecte pas le principe impersonnel de subordination (Simmel 1900, 1999) qui prévaut au sein des organisations industrielles.

8 Ces tensions ne sont pas propres à la sidérurgie mais à trois entreprises des secteurs industriel et tertiaire, étudiées dans le cadre des travaux du groupe compétence du Céreq (Baraldi et al., 2002).

9 Ces discontinuités sont également soulignées dans les travaux de Huyez-Levrat (2007).

10 Un tiers avait plus de 50 ans au moment de l’enquête.

11 Cette analyse s’appuie sur l’exploitation secondaire du matériau recueilli dans le cadre d’une enquête sur les modalités d’une meilleure conciliation entre vie familiale et professionnelle des salariés de l’hôtellerie-restauration. Des enquêtes ont été menées dans cinq régions de France auprès de salariés, encadrement et employés des deux chaînes d’hôtels et de restaurants ayant commandité l’étude. Nous avons présenté les résultats de ce travail dans Guégnard (2004), Monchatre et Testenoire (2004) et Monchatre (2006).

12 L’hôtellerie-restauration traditionnelle inclut l’hôtellerie-restauration de chaîne. Les nomenclatures les distinguent de la restauration collective et de la restauration rapide.

13 Niveau Vbis ou VI. Source : portraits statistiques de branche, Insee, Enquête Emploi, exploitation Céreq. Chiffres 2000–2002.

14 Les jeunes se concentrent dans les emplois d’exécution (86 % des moins de 30 ans occupent des emplois d’exécution tandis que les plus âgés occupent majoritairement les emplois d’encadrement, 58 % des plus de 50 ans occupent les emplois de chefs d’entreprise, artisans, commerçants ou cadres. Source : Céreq, PSB, H-R traditionnelle, chiffres période 2000–2002, zoom âge.

15 Le turn-over est de 35 % dans la chaîne hôtelière et de 41 % dans la chaîne de restaurants, contre 96 % dans l’ensemble du secteur.

16 Sachant que les emplois de femmes de chambre dans les hôtels et d’employés toutes mains (plonge) dans les restaurants sont généralement relégués à la périphérie de cette aire de polyvalence qui n’englobe que la réception, la cuisine, le service en salle.

17 Les flux annuels de recrutement d’agents de maîtrise proviennent pour un quart de promotions internes dans la chaîne de restaurants, et pour la moitié dans la chaîne hôtelière. Voir Monchatre et Testenoire (2004).

18 Ainsi, 19 % des employés de la chaîne hôtelière ont plus de dix ans d’ancienneté et ces « anciens » se composent d’une majorité de femmes (63 %). Cf. Monchatre (2006).

19 Dans l’hôtellerie-restauration traditionnelle, la part des salariés de plus de dix ans d’ancienneté est deux fois plus faible que dans l’ensemble du tertiaire et « Autel » ne déroge pas à la règle, avec un taux d’anciens à peine plus élevé que dans l’ensemble du secteur. Grill accentue cette tendance avec un taux deux fois plus faible. Source : Monchatre et Testenoire (2004).

20 Les taux de cadres ayant plus de dix ans d’ancienneté sont nettement supérieurs à ceux du secteur. Chez « Grill », près de la moitié d’entre eux ont plus de dix ans d’ancienneté, contre 31 % dans l’ensemble du secteur sur 2000–2002. Chez « Autel », plus de 60 % des cadres ont plus de dix ans d’ancienneté à la même période.

21 Dans l’hôtellerie-restauration traditionnelle, 14 % des employés ont plus de dix ans d’ancienneté dans l’emploi, pour 19 % chez « Autel » et seulement 6 % chez « Grill ».

22 Il reste en effet à savoir si ce mode de mobilisation de la main d’œuvre, qui trouve de fait sa justification dans le flux tendu, est « déterminé » par ce type d’organisation du travail. Il nous semble plutôt sous l’influence autonome de la dynamique sociale de son marché du travail.

23 En 2004, sur 36 530 dossiers de VAE présentés, 65 % ont été soumis au ministère de l’Éducation nationale, 30 % au ministère de l’Emploi et des Affaires sociales, 4 % au ministère de la Jeunesse et des Sports, et 1 % au ministère de l’Agriculture. Source : Labruyère (2006).

24 Selon le titre de l’ouvrage Beck (2001).

25 Passant par des « dispositifs emploi formation » soutenus par l’organisation de « marchés transitionnels » (Gazier, 2003), par une « sécurité sociale professionnelle » telle que proposée par la CGT, voire par des formes de « flex-sécurité » inspirées de l’expérience danoise, mais présentant une faible transférabilité (Barbier, 2005).

26 La part des mobilités présentant un passage par le chômage (entrée ou sortie) dans l’ensemble des mouvements sur le marché du travail a été multipliée par trois depuis 1974. Source : Germe et al. (2003).

27 Comparativement aux autres pays de l’OCDE. Source : Méda et Minault (2005, p. 7).

28 Je remercie Pierre Doray de m’avoir fait connaître cet article.

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Pour citer cet article

Référence papier

Sylvie Monchatre, « Des carrières aux parcours... en passant par la compétence », Sociologie du travail, Vol. 49 - n° 4 | 2007, 514-530.

Référence électronique

Sylvie Monchatre, « Des carrières aux parcours... en passant par la compétence », Sociologie du travail [En ligne], Vol. 49 - n° 4 | Octobre-Décembre 2007, mis en ligne le 21 mars 2008, consulté le 25 janvier 2021. URL : http://journals.openedition.org/sdt/23017 ; DOI : https://doi.org/10.4000/sdt.23017

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Auteur

Sylvie Monchatre

Céreq, 10, place de la Joliette, B.P. 21321, 13567 Marseille cedex 2, France
Monchatre[at]cereq.fr

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