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AccueilNumérosVol. 49 - n° 4Comptes rendusMarie-Anne Dujarier, L’idéal au t...

Comptes rendus

Marie-Anne Dujarier, L’idéal au travail

Presses universitaires de France, Paris, 2006 (237 p.)
Sophie Divay
p. 561-562
Référence(s) :

Marie-Anne Dujarier, L’idéal au travail, Presses universitaires de France, Paris, 2006, 237 p.

Texte intégral

1Grâce au rapprochement d’un service public hospitalier de gériatrie et d’une chaîne de restauration privée, deux univers a priori distincts, Marie-Anne Dujarier met en lumière un processus de « normalisation de l’idéal de travail » qui traverse, plus largement, tous les services de masse. Dans ce milieu professionnel, les salariés sont soumis à la même injonction irréalisable de dépassement infini, qui les pousse à faire toujours plus (avec toujours moins).

2Relevant d’un travail sur et pour autrui, la production de services nécessite théoriquement une organisation souple et complexe, susceptible de prendre en compte l’imprévisibilité et la singularité des relations entre professionnels et clients ou usagers. Or la standardisation s’impose partout et à tous et débouche sur une définition de services déterminés, préformatés qui, en quelque sorte, écrasent toute la subtilité des compétences intersubjectives développées par les salariés. La comparaison des conditions de travail dans un service de gériatrie et dans un restaurant appartenant à une chaîne montre que règne en maître le « déni des limites ». Pour l’extérieur, sont formulées des promesses de satisfaction totale des destinataires des services. En interne, la logique d’efficacité maximale prévaut, plaçant inéluctablement les personnels dans un état de stress permanent.

3Afin de mieux comprendre les ressorts d’un mode de fonctionnement aussi contraignant, l’auteur se penche sur le travail de prescription qui s’avère coupé de la réalité. Les prescripteurs occupent des postes d’experts hyperspécialisés. Bien que déconnectés du terrain, ils sont chargés de produire, indépendamment les uns des autres, une somme de consignes (incohérentes), censées organiser le travail des salariés. Leurs prescriptions visent un personnel idéal (jamais absent, régulier, compétent, motivé), des destinataires idéaux, ainsi que des relations de services se déroulant dans des conditions de travail idéales (équipement, outils, infrastructure adaptés et en parfait état de marche). La réalité est ainsi occultée, « les limites ontologiques, matérielles, sociales, architecturales, légales sont niées » (p. 103). Ces constats s’inscrivent dans la tendance à la rationalisation décrite par Max Weber. Poussée à l’extrême, cette tendance s’appuie ici sur la croyance en une toute puissance organisationnelle, sans pour autant permettre une plus grande efficacité. Les prescriptions idéales et incompatibles multiplient les contradictions et génèrent in fine de l’irrationalité.

4Si ces structures parviennent malgré tout à fonctionner et à produire des services, ce n’est pas grâce à l’action des différents niveaux hiérarchiques qui, d’après l’auteur, se tiennent à l’écart de la réalité du travail de terrain : les membres du conseil d’administration, les directeurs généraux, les fonctionnels du siège, les directeurs opérationnels (directeur d’hôpital ou d’une chaîne de restauration) et les encadrants de proximité procèdent à une délégation en cascade du travail d’organisation et laissent aux personnels de « première ligne » le soin de trouver des solutions pratiques aux contradictions organisationnelles, aux tensions entre des logiques hétérogènes qui surgissent quotidiennement. Dans la restauration et en gériatrie, les serveurs, le personnel soignant, les internes résolvent ponctuellement les problèmes qui se posent dans l’immédiateté de la relation avec le client ou l’usager. Les « premières lignes » ne peuvent être épaulées par le collectif qui a été affaibli par le manque de temps et l’injonction à l’autonomie. L’autonomie ne signifie pas que les salariés sont libres de faire comme bon leur semble, mais qu’ils sont autorisés et même encouragés à déroger aux consignes afin de résoudre les contradictions non traitées, voire créées par les gestionnaires. Bien souvent, les salariés sont confrontés au triptyque « autonomisation, individualisation, responsabilisation » source de stress, de souffrances dues au sentiment de ne pas faire du bon travail, de ne jamais être à la hauteur face à des objectifs irréalisables. Ces difficultés entraînent de l’absentéisme, un fort turn-over, des plaintes, des insatisfactions et des dysfonctionnements collectifs et individuels. Ces manifestations pourraient représenter un signal d’alarme et conduire les responsables à prendre vraiment en compte les problèmes organisationnels. Ils demeurent cependant dans le déni de la réalité en donnant une interprétation psychologisante et culpabilisante de la situation, c’est-à-dire en mettant en place des dispositifs de régulation de l’intersubjectivité : groupe de parole et autres formations à la relation-clients constituent autant de pseudosolutions psychologiques aux problèmes organisationnels dont les contradictions sont de ce fait déniées jusqu’au bout.

5Le plus surprenant est sans doute l’apparente acceptation de la normalisation de l’idéal par les salariés. En fait, il est quasiment impossible de contester les discours managériaux, tant ils sont abstraits et éloignés du travail réel, mais aussi parce qu’ils reposent sur des prescriptions morales, socialement et professionnellement incontestables (respect de la personne âgée, confort du client.. .) ; par ailleurs, les salariés entretiennent une relation ambiguë avec le client ou l’usager : ils se mettent à sa place et le traitent comme ils aimeraient eux-mêmes être traités, mais parallèlement, ils le craignent car son avis est de plus en plus sollicité et sont de ce fait tributaires de son évaluation. Ils n’ont souvent pas d’autre choix que celui de simuler le travail idéal et de dissimuler le travail réel, fait d’arrangements avec les difficultés réelles. Face à de telles tensions, quatre types d’attitudes sont possibles. Les « héroïques » cherchent vainement à atteindre les objectifs idéaux, à être à la hauteur et s’épuisent dans cette quête sans fin. Les « pratiques » ont quant à eux renoncé à dépenser autant d’énergie et se réfugient dans une routine désenchantée. Les « enchanteurs », surtout représentés par les personnels du siège, évitent le terrain tout en se cantonnant dans la production de normes idéales. Les « résistants », enfin, sont les moins nombreux sans doute parce que leur position est la plus dure à tenir : ils dénoncent la norme d’idéal et ses paradoxes, au risque d’être marginalisés ou exclus de l’organisation.

6Mise à part la grande finesse d’analyse de l’auteur, son plus grand mérite réside sans conteste dans la portée de son propos. Partant d’une sociologie de deux organisations de service de masse, elle parvient à développer une sociologie plus générale sur les sociétés de services de masse. Son travail aidera bien des chercheurs à situer leur objet par rapport à une évolution de fond qui impose la tyrannie de l’idéal et qui touche autant le monde du travail que celui hors-travail.

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Pour citer cet article

Référence papier

Sophie Divay, « Marie-Anne Dujarier, L’idéal au travail »Sociologie du travail, Vol. 49 - n° 4 | 2007, 561-562.

Référence électronique

Sophie Divay, « Marie-Anne Dujarier, L’idéal au travail »Sociologie du travail [En ligne], Vol. 49 - n° 4 | Octobre-Décembre 2007, mis en ligne le 21 mars 2008, consulté le 16 février 2026. URL : http://journals.openedition.org/sdt/23190 ; DOI : https://doi.org/10.4000/sdt.23190

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Auteur

Sophie Divay

Centre d’économie de la Sorbonne, UMR 8174, (CNRS, université de Paris-1), Céreq de Paris / équipe Matisse, 106–112, Boulevard de l’Hôpital, 75647 Paris cedex 13, France
Sophie.divay[at]univ-paris1.fr

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