- 1 Notamment au Danemark et aux Pays-Bas (WSI Mitteilungen, 2000 ; Gazier, 2003, pp. 205 sqq.).
1La flexibilité économique et la sécurité des salariés se déploient généralement dans une relation antinomique, tant sur le plan de l’action que de l’analyse. Lorsque l’acteur économique loue les vertus de la flexibilité, l’acteur social dénonce, avec autant de force, la précarité qui en résulte. Flexibilité et sécurité ne sont pourtant pas nécessairement vouées à s’opposer comme le suggèrent les pratiques développées dans certains pays sous le signe de la « flexécurité »1. En France, les groupements d’employeurs destinés à sécuriser, par le biais d’une mutualisation de l’emploi, des activités saisonnières ou à temps partiel relèvent de ce type d’expérience.
- 2 Le maillage peut porter sur des métiers ou des fonctions différentes avec une alternance journalièr (...)
2Le groupement d’employeurs est une association loi 1901 dont l’objectif est de mettre à disposition de ses membres des salariés qui lui sont liés par un contrat de travail. À la différence des agences de travail intérimaire, avec lesquelles il partage une fonction de tiers employeurs et de mise à disposition de main-d’œuvre, il répond à des besoins occasionnels récurrents, susceptibles d’être stabilisés dans des emplois à temps partagé à durée indéterminée2. Satisfaire à la fois des besoins de flexibilité économique et de sécurité individuelle, telle est la vocation affichée par les groupements d’employeurs qui se présentent comme des outils de développement économique et de lutte contre la précarité. En d’autres termes, il ne s’agit rien moins que de défaire les fils tissés entre flexibilité et précarité, en intervenant sur les trois principaux ressorts de la précarité de l’emploi, à savoir la discontinuité de la relation d’emploi, la carence du revenu et la carence des protections (Cingolani, 2005, p. 24).
- 3 Afin d’éviter toute confusion, nous garderons tout au long de l’article cette distinction entre le (...)
3Par-delà la problématique du temps partagé qui leur est propre, les groupements produisent un effet de miroir grossissant sur le découplage entre la relation de travail et la relation d’emploi, au cœur des transformations contemporaines du travail. Ce découplage y prend la forme d’une dissociation physique entre l’employeur — le groupement d’employeurs auquel le salarié est contractuellement lié — et l’entrepreneur — sous la responsabilité duquel le salarié réalise le travail3. Mais alors qu’un tel découplage est généralement synonyme de précarité sociale (Paugam, 2000), il est mobilisé dans le cas des groupements comme un levier de sécurisation des parcours individuels.
- 4 Ce sont essentiellement des juristes (Faudeuilhe, 2002 ; Faudeuilhe, 2004), des consultants spécial (...)
- 5 L’enquête, documentaire dans un premier temps, a ensuite donné lieu à 34 entretiens semi-directifs (...)
4Implantés localement et ne concernant que quelques milliers d’emplois par an, les groupements d’employeurs ont jusqu’à présent été peu étudiés4. Leur caractère innovant et expérimental éveille cependant la curiosité sociologique. L’enquête menée entre novembre 2002 et décembre 2003 auprès de deux groupements d’employeurs multisectoriels — Viatix en Bretagne et Geox dans le Centre — visait à confronter les discours d’autoprésentation des groupements aux pratiques effectives et à interroger les salariés sur leurs rapports au temps partagé et les conditions d’exercice de leur travail5. Les responsables de groupements aiment à parler de dispositif « gagnant–gagnant », l’employeur y trouvant des avantages en termes de fidélisation de la main-d’œuvre et de coût de gestion, le salarié en termes de sécurisation de son parcours. Mais qu’en est-il dans l’expérience au quotidien des salariés et des adhérents d’un groupement ? Quelles formes prennent le rapport à l’emploi et au travail dans ce contexte spécifique ?
5Une première partie présentera le dispositif et son cadre légal. Une seconde partie portera sur les usages diversifiés du temps partagé et les rapports au travail et à l’emploi qui leur sont associés. Une troisième partie se penchera sur les spécificités de la relation triangulaire de travail qui caractérise les groupements. Enfin, une dernière partie examinera les conséquences de la flexibilité, non seulement en matière des pratiques individuelles, mais également d’organisation collective.
6Autorisé par la loi du 25 juillet 1985, le développement des groupements d’employeurs est relativement récent. Loin de créer de toutes pièces un dispositif nouveau, cette loi visait à légaliser des pratiques déjà existantes dans le secteur agricole où le partage de personnels entre exploitants avait cours de manière informelle. Elle en limitait cependant le bénéfice aux entreprises de moins de 11 salariés, ce qui a eu pour effet de circonscrire dans un premier temps le dispositif aux secteurs agricole et artisanal. En 1987, le seuil a été relevé à 100 salariés, en 1993 à 300. En 1993, l’introduction de la possibilité pour les groupements de choisir la convention collective de l’un de leurs membres, indépendamment de la diversité des activités exercées par leurs salariés, a permis le développement de groupements d’employeurs multisectoriels. En 2000, le seuil d’effectif a été supprimé, mais les entreprises de plus de 300 salariés sont tenues de conclure un accord d’entreprise définissant les garanties accordées aux salariés du groupement. Par cette mesure, les groupements, à l’origine réservés aux seules PME, s’ouvrent désormais aux grandes entreprises. Mais les PME n’en restent pas moins la cible privilégiée et de fait majoritaires parmi les adhérents, sans doute parce que le temps partagé correspond davantage à leurs besoins et que l’échelle de gestion des ressources humaines d’une PME facilite l’intégration des salariés à temps partagé. Ainsi chez Viatix en 2001, 61 % des adhérents ont entre 1 et 50 salariés, 28 % entre 51 et 300, 11 % plus de 301.
- 6 Il n’existe pour le moment aucune statistique recensant l’ensemble des groupements existants. S’ils (...)
7En 2001, le nombre de salariés travaillant dans des groupements d’employeurs est estimé entre 15 000 et 20 000 au total : 12 000 dans les groupements agricoles, 2600 dans les groupements d’employeurs pour l’insertion et la qualification (GEIQ) et environ 5000 dans les autres groupements (Bichat, 2002, II, 13–17)6. Le temps partagé multisectoriel (hors agriculture et insertion) sur lequel a porté cette étude pèse donc bien peu comparé au travail intérimaire qui a touché 600 000 salariés en 2001 (Bichat, 2002, II, 6).
8Revendiquant un ancrage territorial fort, le groupement d’employeurs peut être considéré comme une pratique locale de « régulation des contrats de travail atypique » (Mériaux et Duclos, 2001, p. 3). Il a pour mission de favoriser la création d’emplois stables assortis de garanties sociales et, ce faisant, d’agir sur le développement local de l’emploi. Mais sa triple dimension économique, sociale et territoriale d’un côté, son statut de tiers employeur — communément associé aux agences de travail intérimaire — de l’autre, tendent à brouiller son image. Bouleversant les catégories et les divisions établies du travail économique et social, il vise à conjuguer la souplesse du travail intérimaire à la stabilité d’un contrat à durée indéterminé. Cette stabilité se fonde sur le double principe d’externalisation et de mutualisation de la gestion de l’emploi par les entreprises. Les groupements associent en effet au principe de l’externalisation, source de flexibilité, un principe de réinternalisation associative du risque qui serait autrement directement porté par le salarié. L’externalisation fondée sur la triangulation de la relation de travail se double ainsi, à la différence du travail intérimaire, d’une mutualisation de la responsabilité de l’emploi au sein du groupement (Mériaux et Duclos, 2001, pp. 14 sqq.).
9Ainsi, bien que ses missions relèvent du cadre légal du contrat de travail, le groupement d’employeurs constitue, à maints égards, le laboratoire d’une nouvelle forme d’emploi. À ce titre, il donne la mesure des difficultés inhérentes à l’innovation en matière de régulation du marché du travail. Le défi est double : d’un point de vue juridique, le cas des groupements souligne l’inertie et la difficulté du droit à saisir des pratiques nouvelles autrement que par les catégories existantes ; d’un point de vue politique et social, il révèle les difficultés de reconnaissance d’un dispositif visant à articuler des catégories, historiquement antinomiques, telles que la flexibilité et la sécurité. Il en résulte un dispositif aux contours mal identifiés, qui au premier abord suscite davantage l’interrogation que l’adhésion, et ce aussi bien du côté des entrepreneurs et des salariés que des pouvoirs publics.
10Ce brouillage de l’image est en outre accentué par la pluralité des usages dont les groupements font l’objet, tant du côté des entrepreneurs que des salariés.
11Quatre grands types d’usage entrepreneuriaux se dégagent de l’enquête. Ces usages ne sont pas exclusifs les uns des autres ; ils peuvent se combiner au sein d’une même entreprise ou évoluer dans le temps.
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La logique d’externalisation de la gestion de l’emploi — de la fiche de paie à la résolution des conflits de travail en passant par la formation — fait du groupement d’employeurs un intermédiaire qui libère l’entrepreneur des contraintes juridiques qui pèsent sur la relation d’emploi. C’est le principe du tiers employeur avec, en outre, l’avantage de retrouver toujours le même salarié, à un coût inférieur à celui du travail intérimaire.
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- 7 Précisons toutefois que l’usage du groupement comme cabinet de recrutement est à différencier du « (...)
La logique d’aide à l’embauche et du travail à l’essai assimile le groupement à un cabinet de recrutement, là encore à un coût nettement inférieur à celui pratiqué par les cabinets spécialisés7.
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La logique d’accès à des compétences spécifiques répond aux besoins de personnel qualifié à temps partiel des petites et moyennes entreprises — notamment dans les domaines de la communication, comptabilité, qualité ou encore de l’informatique et la gestion des ressources humaines.
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La logique de fidélisation d’une main-d’œuvre intermittente ou saisonnière permet à l’entrepreneur de réduire les coûts d’adaptation liés aux contrats temporaires. Elle lui donne l’assurance de retrouver d’une saison à l’autre, le même salarié, déjà formé, « directement opérationnel et sans surprise » (responsable d’entreprise adhérente, entretien 17).
12Ces usages diversifiés montrent que les groupements d’employeurs ont, pour l’entreprise, vocation à sécuriser une gestion flexible des ressources humaines : par le biais de l’externalisation — qui réduit les coûts juridiques et économiques des contrats temporaires — et de la fidélisation — qui réduit les coûts humains de formation et l’incertitude pesant sur l’intégration d’une nouvelle recrue. C’est même là leur vocation première. Il se trouve que l’instrument de cette sécurisation — le temps partagé en contrat à durée indéterminé — est aussi un levier de sécurisation des parcours individuels. Sécurisations économique et individuelle ne sont donc pas forcément antinomiques, en particulier lorsque la seconde peut se mettre au service de la première et se faire la réponse au double besoin d’externalisation du risque et de fidélisation des salariés pour les entreprises.
13Mais le degré de sécurité pour le salarié varie selon la façon dont l’entrepreneur use du temps partagé. Même si l’ensemble des salariés rencontrés bénéficie d’un contrat à durée indéterminée, donc d’une stabilité de l’emploi, la stabilité de leur relation de travail est variable, dépendant de la stabilité du maillage et de sa prévisibilité. Les différents usages du temps partagé donnent en effet lieu à des formes contrastées d’intégration et de traitement des salariés. Dans le cas de la logique d’externalisation, on est proche de la relation de travail intérimaire, avec une faible prévisibilité des maillages. « En cas de baisse d’activité, je remets le salarié à disposition du groupement » (responsable d’entreprise, entretien 20), « c’est le salarié du groupement, c’est lui qui le gère » (responsable d’entreprise, entretien 07), telles sont quelques affirmations caractéristiques de cette première logique qui associe le temps partagé aux avantages de l’intérim, mais sans ses inconvénients.
14La logique de l’aide au recrutement, quant à elle, suscite une relation de travail proche de celle des salariés propres à l’entreprise, en prévision d’une future intégration. Seuls le partage de compétences à temps partiel et la fidélisation de salariés saisonniers et intermittents donnent lieu à la construction d’une relation spécifique : celle de l’emploi à temps partagé. Cette relation suppose de la part de l’entrepreneur un « comportement non discriminatoire », mais aussi « la transparence ». « Le poste (du salarié à temps partagé) doit être clairement défini, c’est pas un bouche-trou » (responsable d’entreprise, entretien 05). C’est là une appréciation qui en dit long sur la façon dont les intérimaires sont perçus dans l’entreprise ; en d’autres termes le salarié à temps partagé n’est pas le travailleur à tout faire, qu’est souvent l’intérimaire.
« […] J’ai mes salariés, j’ai les GE (les salariés du groupement) que je considère comme mes salariés quand ils sont là, et après j’ai l’intérim qui fait le complément, mais l’intérim je dirais, je l’utilise quand j’en ai besoin. […] Pour les salariés du groupement d’employeurs je suis caution solidaire. On a une responsabilité vis-à-vis d’eux qu’on n’a pas vis-à-vis des intérimaires. Les besoins ponctuels, c’est pas du rôle du groupement. Si j’ai une grosse commande qui tombe et qu’il me faut quelqu’un pendant deux mois, je fais plutôt appel à l’intérim. Le groupement est très avantageux en ce qui concerne l’annualisation, c’est quelque chose de régulier et de fixé sur l’année. Par contre au niveau réactivité, c’est pas le rôle du groupement. » (Responsable d’entreprise, entretien 06.)
- 8 Respectivement salariés, entretiens 23, 28, 29, 24. Le salaire « qui fait le yoyo » est surtout lié (...)
- 9 La stratégie de Geox est orientée vers le développement territorial et l’ouverture d’une antenne da (...)
15Prenant le contre-pied des simples pratiques d’externalisation, cet adhérent, membre du conseil d’administration de Viatix, souligne à juste titre la diversité des besoins de flexibilité des entreprises et la réponse très partielle qu’apporte le groupement à certains de ces besoins seulement. C’est d’ailleurs ainsi que l’entendent les responsables des deux groupements qui, officiellement, ne promeuvent que les deux dernières logiques, mais force est de constater que dans la pratique, les quatre types d’usage ont cours. Les logiques d’externalisation et d’aide au recrutement sont cependant plus marquées chez Geox, alors qu’elles se situent à la marge des activités de Viatix. La place laissée à ces logiques a des conséquences directes sur les salariés. Ainsi chez Geox, les salariés, notamment ouvriers, se plaignent davantage de l’instabilité des maillages. « Ne pas connaître le planning de l’année », « être obligé de prendre des vacances d’office entre deux missions », « ne pas savoir deux semaines avant où on travaillera ensuite », « avoir un salaire qui fait le yoyo »8, figurent parmi les inconvénients majeurs du temps partagé relevés par les salariés de Geox, alors qu’ils ressortent rarement des entretiens conduits chez Viatix. Et de fait, les maillages sont plus instables pour les premiers que les seconds. Généralement prévus à l’année chez Viatix et reconductibles d’une année sur l’autre, ils se construisent plus souvent chez Geox autour d’un seul élément stable, les parts complémentaires changeant d’une année sur l’autre, sans grande prévisibilité. Il est indéniable que le partage de compétences à temps partiel et l’intermittence saisonnière privilégiés par Viatix se prêtent davantage à une stabilisation et une prévisibilité à long terme que les pratiques d’externalisation et d’aide au recrutement. Ces dernières font, d’une part, peser une incertitude à court terme sur la mise à disposition et rendent, d’autre part, l’activité du groupement tributaire des besoins changeants des entreprises. Ces différences sont à rapporter aux stratégies différenciées de développement de chacun des groupements9, mais également à la nature du tissu économique local qui impose ses propres contraintes, en particulier les saisonnalités qui, dans le cas de Geox, ne sont pas suffisamment contrastées pour permettre de stabiliser les maillages.
16Tout comme les entrepreneurs, les salariés se positionnent de manière contrastée par rapport au temps partagé. Mais par-delà la diversité s’affirme une constante, celle de la perception du groupement comme instrument de capitalisation d’expérience et de structuration des parcours individuels. La diversité se matérialise d’abord dans la variété des maillages, à la fois d’un point de vue professionnel et temporel. Si pour certains salariés le temps partagé rime avec grand écart professionnel — tels cet opérateur dans une entreprise de sports nautiques l’été qui l’hiver se transforme en commercial agroalimentaire, cet ancien routier qui certains jours vend des kayaks et d’autres se métamorphose en conseiller–formation ou encore ce chauffeur de transports scolaires qui l’été se fait poissonnier —, ces cas de figure restent néanmoins exceptionnels. La plupart des salariés exercent le même type d’activité d’une entreprise à l’autre. Mais les environnements professionnels dans lesquels ils interviennent n’en sont pas moins contrastés, comme c’est le cas de cette opératrice qui conditionne du parfum l’hiver et des poulets l’été, cette comptable qui passe d’une entreprise de maçonnerie à un cabinet de conseil ou encore cette chargée de ressources humaines qui partage sa semaine entre un fabriquant de bateaux et un spécialiste de nutrition animale.
- 10 Respectivement salariés, entretiens 30, 15, 28, 11, 14.
17Les maillages au jour ou à la semaine sont essentiellement liés au partage de compétences à temps partiel et concernent surtout les techniciens, agents de maîtrise et cadres. Si un tel rythme place les salariés en situation de flux tendu permanent — il faut « être à 100 % toute la semaine » (salariée, entretien 11), « super-organisée » (salariée, entretien 14) —, une majorité d’entre eux voient aussi dans l’alternance et la coupure qu’elle impose, un moyen de mieux contenir l’emprise du travail sur la vie privée. Pour la majorité des cadres et techniciens rencontrés, le travail à temps partagé « permet de relativiser », d’« avoir du recul », « plus de détachement », de « moins subir le poids du quotidien ». Il en résulte la quête d’un équilibre entre recul et implication et par conséquent un rapport au travail où il est tout aussi impératif de « s’investir » et de « s’imposer » que de « savoir prendre de la distance »10.
18Les maillages au mois, liés au rythme des saisonnalités, concernent surtout les ouvriers. Même si ces derniers tiennent en général un discours plus négatif sur l’alternance, ils s’en accommodent toutefois, mais ne souhaiteraient pas un maillage au jour ou à la semaine. Enfin, lorsqu’on interroge les rares personnes qui, pour diverses raisons ne sont pas à temps partagé mais mises à disposition auprès d’un seul employeur, elles se projettent avec réticences dans un rythme de partage du temps. Le type de maillage et l’emploi exercé ont une incidence directe sur la façon dont les salariés construisent leur rapport au temps partagé, mais ils ne constituent qu’un élément parmi d’autres, interagissant de manière spécifique dans chaque cas. Indépendamment des conditions matérielles d’exercice du travail, des facteurs plus personnels contribuent à façonner l’expérience contrastée du temps partagé, placée sous le sceau de la contrainte et la résignation pour les uns, des opportunités et de leur appropriation pour les autres. Schématiquement, on peut distinguer trois grands types de rapports salariés au temps partagé :
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Le passage par le groupement intervient à défaut d’un emploi stable ailleurs. C’est un moindre mal par rapport à l’intérim. Dans ce cas, le salarié voit le groupement d’employeurs comme un tremplin vers un contrat plus classique (à plein temps à durée indéterminée dans une seule entreprise), espérant se faire embaucher rapidement par l’un des adhérents pour lesquels il travaille et ainsi bénéficier du « turn-over positif » ; turn-over qui, chez Viatix, concerne chaque année environ 20 % des salariés.
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Le groupement d’employeurs n’est pas choisi, mais une fois dans le temps partagé, le salarié y trouve des avantages et s’y installe, pas forcément sur le long, mais sur le moyen terme. Il le vit sur le mode de la « capitalisation d’expérience » qu’il pourra faire valoir plus tard, mais pense que s’il veut évoluer, il lui faudra trouver un emploi chez un seul employeur.
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Travailler dans le groupement résulte d’un choix voulu et assumé, souvent un choix de vie, plus que professionnel. Il arrive que ces personnes aient quitté un contrat à durée indéterminée pour s’y engager. Le temps partagé n’est alors pas vécu comme une période transitoire, mais comme le moyen de réaliser un projet personnel sur le long ou moyen terme.
19Ces trois profils se structurent autour de deux axes : celui du temps, selon que le temps partagé s’inscrive dans le court ou le long terme, celui du choix, selon que le temps partagé soit subi ou choisi. Ils sont en cela comparables aux profils du travail intérimaire distinguant l’« intérim d’insertion », « de transition » et « de profession » (Faure-Guichard, 1999, p. 1). Tout comme pour l’intérim, la dimension du choix occupe une place centrale dans la façon dont les salariés font sens de leur expérience et se projettent dans l’avenir. Le temps partagé choisi — troisième profil — est essentiellement associé aux cadres et techniciens. Il est le moins répandu. Le temps partagé subi — premier profil — est surtout associé aux salariés faiblement qualifiés. Il est le plus courant. Le second profil est intermédiaire en ce que le temps partagé n’est pas choisi, mais que son caractère subi s’estompe au cours de son exercice au profit d’une appropriation positive. Il est aussi socialement plus hétérogène, avec une dominante toutefois de techniciens et de cadres. Le registre de la contrainte pour exprimer le temps partagé est plus nettement associé au profil 1, alors que celui de la latitude d’action est caractéristique des profils 2 et 3. Cette distribution illustre les capacités sociologiquement différenciées des salariés à convertir les contraintes fonctionnelles de la flexibilité et du temps partagé en ressources individuelles.
20Lié à une logique d’accumulation de l’expérience, bien souvent sous forme d’un pari sur l’avenir, le temps partagé est vécu par la plupart des salariés comme un moment structurant de leur parcours professionnel, mais aussi comme un passage, une situation transitoire qu’ils espèrent quitter. Si les salariés tirent de la démultiplication de l’expérience, dans le cadre stabilisé d’un CDI, une reconnaissance professionnelle, ils souffrent en revanche d’un déni de reconnaissance sociale, le travail à temps partagé se voyant rejeté aux confins de la normalité sociale, indépendamment de ses fondements juridiques. On trouve ici l’expression d’une tension entre les deux formes de reconnaissance, juridique et sociale, qu’Axel Honneth associe à la « réalisation d’un autrui généralisé » (Honneth, 2000, p. 115). Les salariés font en effet valoir un décrochage entre les droits dont ils bénéficient (au titre notamment du contrat à durée indéterminée) et la valeur sociale associée à ces droits dans le cas du temps partagé.
« Socialement il y a encore beaucoup de gens qui associent ça au précaire, mais dans le monde de l’entreprise c’est différent, on est respecté et reconnu. C’est pas comme le travail intérimaire. » (Salariée, entretien 12.)
- 11 Dans son étude sur le bonheur et le travail, l’équipe dirigée par Christian Baudelot et Michel Goll (...)
21L’absence de validation sociale — par leur famille, leurs amis — d’une expérience, qu’ils considèrent personnellement positive, constitue une difficulté pour la majorité des salariés, surtout pour ceux dont le travail constitue le principal vecteur de reconnaissance sociale, au premier rang desquels les salariés les moins qualifiés11. Ceux pour lesquels le besoin de reconnaissance ne passe pas principalement par le travail et le statut social qu’il confère, voient au contraire dans la marginalité sociale du temps partagé une façon d’affirmer leur identité singulière.
« Les gens comprenaient pas toujours tout. Quand on me voyait conduire un 40 tonnes et 15 jours après sortir du bureau du directeur RH avec un costard cravate, on me demandait si j’allais à un mariage. Je trouve ça super sympa. » (Salarié, entretien 13.)
- 12 On retrouve là la problématique de l’identité pour soi/identité pour autrui développée par Claude D (...)
22Les entretiens menés auprès des salariés montrent ainsi très clairement que le sentiment de précarité n’est pas seulement lié à des conditions juridiques et matérielles objectives, mais aussi aux conditions de reconnaissance par autrui. Or socialement, c’est la triangulation de la relation de travail, le fait de travailler, en tant que salarié, auprès de plusieurs entreprises, qui semble déterminante, plus que les conditions juridiques de sécurisation du contrat ou les conditions de travail. Alors que les formes d’emploi se diversifient et se complexifient, les ressorts de la reconnaissance sociale restent marqués par le schème dual de l’emploi typique/atypique et l’imputation de l’atypique au précaire. Si le principe de la typification permet de stabiliser les catégories d’appréhension d’un monde en mouvement, il pose la question des valeurs sociales qui président à l’imputation d’une situation à une catégorie plutôt qu’à une autre et des conditions de transformation de ces valeurs. Sur ce point, indépendamment de la réponse qu’ils apportent au besoin de sécuriser la mobilité et les parcours individuels, les groupements se heurtent aux défis de la recomposition des identités professionnelles et sociales et aux décalages entre l’appréciation individuelle du dispositif par ses usagers et la valeur sociale qui lui est attribuée12.
23S’il se distingue du travailleur intérimaire parce qu’il réintègre l’entreprise à un rythme régulier prévu par avance et qu’il relève d’un contrat de travail généralement à durée indéterminée, le salarié à temps partagé n’est pas non plus un salarié comme un autre. En dépit des efforts d’intégration déployés par certains entrepreneurs, il relève juridiquement d’un tiers employeur. Sa relation d’emploi est régie par le groupement et sa relation de travail par les entreprises dans lesquelles il intervient. Ce décrochage induit des formes inédites de médiation, mais également un brouillage des repères là où les dispositifs juridiques — régissant les salaires, la formation, etc. — sont fondés sur une homologie physique entre la relation d’emploi et de travail.
24Les salariés rencontrés opèrent pour la plupart une distinction entre leur employeur et leur « patron », mais ne sont pas forcément en mesure d’identifier leur interlocuteur sur des points précis. Pour la réalisation du travail, ils désignent sans hésiter leur supérieur hiérarchique dans l’entreprise, en revanche pour les questions de salaire, de congés, de formation, etc., la confusion s’installe. L’interlocuteur formel est le groupement d’employeurs, mais d’un point de vue pratique, aucun congé, aucune augmentation de salaire n’est accordée sans l’accord de l’entreprise adhérente. De même, en cas de litige relatif au travail ou au comportement du salarié, c’est le responsable du groupement qui, en tant qu’employeur, est appelé à intervenir, mais sa position d’extériorité peut l’amener à ouvrir une enquête contradictoire associant entrepreneur et salarié, avant de se prononcer. C’est donc dans une configuration à 3, voire 4, 5, selon le nombre d’entreprises utilisatrices, que se négocie la singularité d’une relation d’emploi à temps partagé. Le plus souvent informelles, ces négociations procèdent d’une culture de l’arrangement et de l’ajustement.
25Les responsables de groupement soignent tout particulièrement la qualité relationnelle des rapports avec leurs adhérents, privilégiant une relation de face à face à l’occasion de visites régulières d’entreprises ou de déjeuners d’affaire mêlant travail et convivialité, registres professionnels et personnels. Dans le climat de confiance et de coopération ainsi cultivé, un service rendu en appelle un autre en retour. Ainsi le directeur peut obtenir d’un entrepreneur qu’il décale d’un mois l’entrée en activité d’un salarié pour « dépanner » un autre adhérent qui en raison de contraintes particulières souhaite exceptionnellement prolonger la mise à disposition (directeur de groupement, entretien 01). Ce sera encore cet autre adhérent qui acceptera de prendre provisoirement une salariée trois jours par semaine, au lieu des deux habituels, pour palier, le temps de reconstituer le maillage, à la défaillance d’une entreprise utilisatrice (responsable d’entreprise, entretien 04). Et l’on pourrait multiplier les exemples.
26Si l’ensemble des parties prenantes, groupement et adhérents, semble tirer avantage de ces procédés, leur bon fonctionnement est tributaire des dispositions à la coopération des uns et des autres. Ces dispositions sont régulées par l’engagement associatif et le code moral de bonne conduite qui l’accompagne, formalisé par la responsabilité solidaire et le pouvoir de sanction du conseil d’administration à l’encontre des adhérents qui contreviendraient à la règle tacite de la réciprocité des arrangements. Dans la pratique, c’est au directeur de groupement que revient la délicate tâche de cadrer les transactions et de veiller à ce qu’elles n’entrent pas en contradiction avec la philosophie affichée, comme c’est le cas lorsque la logique du service ou du dépannage amène l’association à faire office de cabinet de recrutement ou encore d’agence d’intérim pour des missions ponctuelles de quelques semaines. Ces glissements insidieux de l’arrangement au dévoiement restent cependant limités dans les cas étudiés. Le second problème soulevé par ce type de fonctionnement est celui de la transparence, dans la mesure où les échanges impliquent toujours plus de deux partenaires : le groupement, les entreprises utilisatrices et dans le meilleur des cas, le salarié, lorsque ce dernier est associé aux décisions qui le concernent. Alors que la plupart des salariés de Geox, surtout ouvriers et employés, se plaignent du manque de contacts et d’échanges, Viatix, qui a fait de « l’accompagnement des parcours professionnels des salariés » une de ses priorités (directeur de groupement, entretien 01), organise des rencontres entre le salarié, les entreprises utilisatrices et un animateur du groupement. Ces rencontres, qui permettent de clarifier des situations litigieuses ou faire le point sur les perspectives d’évolution du salarié dans chacune des entreprises, concernent cependant essentiellement les cadres et techniciens.
- 13 Les conventions de mise à disposition, peu développées quant à l’articulation entre relation d’empl (...)
27Le temps partagé peut aussi, dans le contexte d’une relation triangulaire juridiquement peu formalisée13, ouvrir des fenêtres d’opportunités pour le salarié, bien qu’il soit peu aisé pour ce dernier de se mouvoir dans le monde informel de l’arrangement en raison du flottement des repères et de l’absence de procédures standardisées, mais également de sa position dans un rapport de force qui lui est rarement favorable. Certains salariés soulignent néanmoins la marge de manœuvre qu’ils trouvent dans le groupement. En cas de litige par exemple, la triangulation de la relation salariale permet au salarié de mobiliser l’employeur contre l’entrepreneur ou inversement, voire de « changer d’entreprise sans risque pour son emploi » (salariée, entretien 23). De même en cas de difficultés économiques dans l’une des entreprises, le vivier d’adhérents du groupement permet au salarié de changer de travail sans perdre son emploi. Comme le résume un salarié :
« Le groupement d’employeurs, c’est des opportunités à saisir. Niveau opportunités, y en a deux fois plus que dans un emploi traditionnel. Y a des dizaines d’entreprises, des dizaines de besoins, on fait du temps partagé, on peut bouger, voir d’autres choses tout en étant dans le même emploi. » (Salarié, entretien 13.)
- 14 La structure permanente des groupements d’employeurs est de taille restreinte. Viatix comptait à la (...)
28Le rôle de médiation du directeur et de ses collaborateurs est ici déterminant14. Les salariés insistent beaucoup sur ce rôle d’« intermédiaire », de « fusible », qu’ils décrivent pour certains comme protecteur (salariés, entretiens 10, 13). Chez Viatix, le suivi des salariés constitue, avec le recrutement et le maillage des emplois, une des fonctions essentielles des permanents du groupement. Le travail d’accompagnement y recouvre différents aspects : « aider les salariés à se sentir bien dans le temps partagé, à évoluer dans les entreprises, à s’orienter vers d’autres métiers ou même à créer leur entreprise » (assistante de groupement, entretien 02).
- 15 Ces caractérisations sont celles que l’on retrouve le plus souvent dans les entretiens, quel que so (...)
29Peut-on pour autant y voir les ferments d’une flexibilité à double sens, profitable aux entreprises et aux salariés ? Les expressions de la contrainte ordinaire — se faire « caméléon », « avoir un côté zappeur », « s’adapter », « prendre sur soi », « être disponible », « savoir s’imposer », « ne pas être considéré comme les autres »15 — sont alors intériorisées comme une source d’autonomie et valorisées comme des qualités personnelles constitutives de l’identité du salarié à temps partagé. Les difficultés d’intégration, fréquemment soulignées, sont le revers cette position particulière du salarié à temps partagé. « Avoir un pied dedans, un pied dehors » (salariée, entretien 11) détermine un écheveau de forces et de faiblesses que chaque salarié est individuellement appelé à pondérer pour devenir le propre entrepreneur de sa carrière. Ce jeu entre contraintes et gain d’espaces de liberté reflète toute l’ambivalence de la flexibilité (Sennet, 2000 ; Périlleux, 2001). Les contraintes recoupent partiellement celles déjà bien étudiées pour le travail intérimaire (Faure-Guichard, 1999 ; Garsten et Turtinen, 2000 ; Jourdain, 2001 ; Glaymann, 2005) ; les marges de liberté sont en revanche plus spécifiques en ce qu’elles s’inscrivent dans le cadre d’un temps partagé stabilisé et d’une relation d’emploi sécurisée par un contrat à durée indéterminée. Mais ce jeu entre contraintes et ressources est d’autant plus ambivalent que les opportunités et latitudes d’action désignent de simples potentialités. Cela suppose d’une part que les personnes soient outillées pour s’en saisir, d’autre part que les situations s’y prêtent. Il en résulte une inégalité de fait dans la capacité des différents salariés à s’approprier les opportunités offertes par le dispositif.
- 16 Nous nous appuyons ici sur la perspective des capacités (capabilities) ouverte par Amartya Sen. Dan (...)
30La démultiplication des lieux de travail et des rapports avec différents entrepreneurs peut aussi bien signifier un gain de liberté qu’un risque de dispersion et de subordination renforcée pour le salarié. Seuls ceux qui arrivent à surmonter au moins partiellement ce risque restent dans le dispositif. Les autres le quitte, voire n’y entrent pas. Parmi ceux qui restent, s’opère un autre partage entre ceux qui sont à même de convertir les ressources disponibles en atouts d’évolution personnelle et les autres16. Telles qu’elles viennent d’être décrites, la relation triangulaire et la culture de l’arrangement qui la caractérise se soustraient à une analyse purement unilatérale des rapports de domination et de subordination. L’espace d’interaction ouvert par la triangulation contribue à moduler les expressions de la subordination en fonction de différents éléments, humains mais également matériels et organisationnels, interagissant les uns avec les autres. Appréhender la subordination à travers la forme sociologique de l’interaction comme le suggère Georg Simmel (Simmel, 1999, pp. 165 sqq.) amène à considérer simultanément les « formes de l’organisation objective » et les « différences qualitatives personnelles entre les hommes » (Simmel, 1999, p. 253), en d’autres termes les capacités différentielles des personnes à mobiliser les arguments, les informations et les objets pertinents dans une situation donnée. De cette capacité contrastée des uns et des autres à convier des alliés dans la situation se nourrit la dialectique de la liberté et de la subordination esquissée par G. Simmel.
- 17 L’analyse lexicale des entretiens menée à l’aide du logiciel Alceste fait apparaître, de manière pa (...)
31En pratique, les inégalités sont fortement liées au niveau de qualification des salariés ; l’accès effectif aux opportunités supposant à la fois de se sentir habilité à s’en saisir et d’être à même de faire entendre sa voix17. La forme de domination qui résulte de l’inégale distribution des capacités requises pour l’activation des opportunités d’autonomie a déjà été identifiée comme une caractéristique des régimes flexibles de travail (Périlleux, 2001). Elle s’exprime d’autant plus fortement dans le cas des travailleurs à temps partagé peu qualifiés, que l’organisation collective vient difficilement compenser l’asymétrie dans les échanges induite par leur position.
32Le salaire, l’évaluation, la formation constituent autant de domaines qui contribuent traditionnellement à sceller les liens à un collectif de travail, ne serait-ce que parce qu’ils sont l’objet de négociations collectives garantissant une équité de traitement au sein du groupe. Or dans le cas du temps partagé, leur vocation intégrative est affectée par le découplage entre la relation d’emploi et de travail. Le salarié à temps partagé est pris dans un faisceau de liens multiples, reconfigurés au gré des maillages. La force du lien est temporisée par sa fragmentation et la discontinuité de la présence dans chaque entreprise, de telle sorte que la distance physique et les temporalités propres au temps partagé génèrent non seulement une économie spécifique du rapport au travail, mais également des rapports sociaux. Si la pluralisation des collectifs de référence offre des points d’attaches activables au gré des situations, aucun ne se suffit cependant à lui-même. Ainsi à la question : « Si une grève éclatait dans une des entreprises où vous travaillez actuellement que feriez-vous ? », l’ensemble des réponses va dans le sens d’une prise de distance. Les salariés du groupement disent ne pas se sentir concernés, mais ne pas non plus vouloir jouer les jaunes. Quand bien même ils ont désigné auparavant l’entreprise comme collectif de référence, c’est dans ce cas le groupement qu’ils activent comme groupe d’appartenance au nom de la mobilité et, paradoxalement, des stratégies d’évitement du collectif qu’il autorise.
33La démultiplication des liens, leur caractère partiel et éphémère posent non seulement la question de l’engagement et de l’action collective, mais également celle des modes de constitution de l’identité au travail, plus largement de l’identité sociale (Sainsaulieu, 1988 ; Dubar, 1991). Il en résulte un processus dialogique de construction identitaire activant des formes d’appartenance multiples (Kaufmann, 2004). L’entreprise ou l’équipe au sein desquelles le travail est réalisé intervient avant tout comme un espace de coordination de l’activité, déterminé par le lien professionnel ; le groupement d’employeurs quant à lui détermine un lien contractuel et juridique, mais sans pour autant ouvrir un espace social de mobilisation. Comme si la dissociation entre les qualités professionnelles attachées au travail et les qualités sociales associées à l’emploi avait raison de la dimension collective du social.
- 18 Comme ce fut le cas pour les 35 heures.
34La majorité des personnes interrogées déplorent ce vide collectif, y compris les responsables de groupements qui tout en y trouvant des avantages, soulèvent le problème de l’identification des salariés à l’entreprise et de leur mobilisation, mais également de l’absence de partenaires « sociaux » en des matières où la loi rend les accords collectifs obligatoires18. Du côté des salariés, le discours sur le collectif n’est pas non plus sans contradictions. Tout en déplorant son absence, la plupart font valoir leurs réserves par rapport à l’action collective, soit par résignation pour les moins qualifiés, telle cette conditionneuse qui comme un leitmotiv répète au cours de l’entretien : « on n’a pas le choix de toute façon », « de toute façon on n’a pas le choix » (salariée, entretien 29) ; soit par souci de « tranquillité », tel ce technicien sécurité– environnement :
« Y a des gens qui veulent absolument faire partie d’une société, d’un ensemble et puis se montrer, se faire valoir. Moi non, c’est quelque chose qui m’intéresse pas, que je cherche à éviter justement. […] En règle générale, je suis assez solitaire, j’aime bien être un moment avec certaines personnes, mais j’aime bien aussi être en dehors de toute chose, quoi, je veux dire être tranquille. » (Salarié, entretien 15.)
35De ce point de vue, le groupement est tranquille, même trop pour certains. « On fait partie d’une maison, je dirais pas qu’elle est fantôme, mais on n’a pas de contacts » (salarié, entretien 27). « On n’a pas vraiment le sentiment d’être intégré dans la structure » (salarié, entretien 28). Si ce sentiment est plus vif et récurrent chez Geox que Viatix, les salariés sont de part et d’autre en demande d’échanges, de rencontres. La notion de collègue par exemple est problématique. Remise en question par le temps partagé, elle pâtit de la discontinuité de la socialisation du côté des entreprises adhérentes et de sa virtualité du côté du groupement.
36Paradoxalement, ce sont les actions de formation, dont la vocation première est pourtant ailleurs, qui produisent les effets intégrateurs les plus forts. Ainsi Viatix propose une formation, la formation « Adaptabilité » qui incite les salariés à échanger, réfléchir aux spécificités, avantages et difficultés du temps partagé et vise ainsi à développer une culture commune propre au groupement, « la culture Viatix » (assistante de groupement, entretien 02). Le pivot de cette culture est l’adaptabilité, c’est-à-dire la capacité à conjuguer une pluralité de situations, afin « que le temps partagé devienne une forme d’état d’esprit » (formateur, entretien 13). En suscitant une réflexivité de l’expérience, cette formation amène à faire du vécu commun du temps partagé un fondement identitaire collectif. À ce titre, la formation constitue un dispositif essentiel du groupement. Elle est d’abord un outil de développement professionnel qui permet de faire évoluer les compétences et les parcours des salariés ; mais elle est aussi, à travers l’espace de rencontre et d’échange qu’elle ouvre, un facteur de cohésion qui distille un sentiment d’appartenance, une « culture » commune. Bien que fortement axée sur l’individu et ses besoins, elle est la seule activité collective au niveau du groupement dont elle constitue aujourd’hui une marque identitaire forte.
37Les élections professionnelles pourraient constituer un autre moment de structuration collective, mais force est de constater que dans un contexte de distance physique où le collectif des salariés n’a d’existence que juridique, les vocations sont rares. Ainsi chez Goex, en l’absence de candidatures, la procédure électorale s’est soldée par un procès-verbal de carence, laissant le groupement sans délégués du personnel ni comité d’entreprise. Chez Viatix, c’est la direction qui a suscité les candidatures afin de pourvoir les sièges des instances représentatives. Qu’en conclure quant à la capacité de mobilisation, mais aussi aux dispositions à l’engagement des salariés ? Faut-il y voir l’expression d’un individualisme exacerbé qui conduirait le salarié à poursuivre exclusivement ses propres fins ou au contraire l’emprise aliénante de la hantise du chômage et de la relégation sociale qui pousserait le salarié dans les retranchements d’un individualisme négatif ? Reflétant l’ambivalence des transformations contemporaines, ces deux voies s’avèrent plus complémentaires que contradictoires, se renforçant l’une l’autre comme l’a montré Robert Castel (Castel, 2003).
38Si le fonctionnement des groupements d’employeurs montre qu’il est possible de conjuguer le besoin de flexibilité des entreprises et de sécurité des salariés, notre questionnement initial s’est progressivement déplacé des conditions de possibilité d’un tel mariage vers les formes sociales qu’il génère. La sécurité du salarié telle qu’elle est assurée par le groupement ne relève pas de la conception traditionnelle du social au fondement de la protection sociale et de la législation du travail. Alors que ces dernières ont été historiquement dévolues à la sécurisation de statuts portés par des collectifs de référence, les groupements d’employeurs sécurisent des parcours individuels rapportés à des personnes singulières. Il en résulte un déplacement sensible dans l’acception et les formes de constitution du social.
39Les deux processus d’individualisation identifiés par Georg Simmel, à partir de la distinction qu’il opère entre « individualisme quantitatif et individualisme qualitatif », permettent d’éclairer ce déplacement de manière fort pertinente. L’individualisme quantitatif, qui s’appuie sur les principes d’égalité et d’universalité, alimente la figure de l’individu générique au fondement des catégories de la protection sociale. À l’inverse, l’individualisme qualitatif valorise la différence et l’altérité comme essence de l’homme et met l’accent sur « son être, son agir » (Simmel, 1999, p. 702). Il alimente la figure de l’individu singulier, point d’appui des nouveaux concepts managériaux objectivant les rapports de l’homme au travail, au premier rang desquels la compétence et la mobilité, subsumés, sur un plan politique, dans une logique de sécurisation par l’employabilité. Mais ces traductions politiques, qui font de l’individu leur point de référence, ne satisfont pas forcément aux exigences qualitatives de la liberté telles qu’elles ont été esquissées par G. Simmel. Elles sont aussi mises au service d’une déconstruction des arrangements collectifs hérités du passé et des formes spécifiques d’articulation entre liberté, justice et équité qui les caractérisent.
40Il en résulte tensions et paradoxes dans le processus contemporain d’individualisation (Honneth, 2002). Ce processus est tiraillé entre deux pôles : d’un côté l’esprit quantitatif des catégories sociales établies qui visent à transcender la singularité des cas individuels, mais dont le pouvoir de généralité et de mise en équivalence est affecté par la pluralisation des cadres de l’expérience, de l’autre côté l’inspiration qualitative des logiques émergentes qui font appel à la singularité et aux qualités personnelles de chaque individu, mais qui, pour cette raison même, opposent une résistance à la mise en équivalence et, par conséquent, à la production de nouvelles catégories susceptibles d’étayer des principes de justice et d’action collective (Boltanski et Chiapello, 1999).
- 19 Comme le suggèrent par ailleurs Matthieu de Nanteuil-Miribel et Mohamed Nachi (Nanteuil-Miribel et (...)
41Si le cas des groupements montre que l’individualisme qualitatif ne s’oppose pas nécessairement à l’idée de sécurité, il montre aussi qu’il tend à reconfigurer cette dernière en profondeur. Elle n’y est plus envisagée sous l’angle d’un collectif fondé sur l’agrégation et la défense des intérêts individuels, mais sous l’angle de dispositifs publiquement institués permettant de garantir la continuité de chaque parcours singulier, sur le mode d’une procéduralisation du social. Aussi la valorisation de l’individu singulier conduit-elle, en l’absence de nouveaux principes d’équivalence collectifs, à un effacement du politique dans les rapports de travail ; ce qui amène à reconsidérer la question de la sécurité non seulement par rapport à la liberté individuelle, mais également aux collectifs susceptibles de la garantir19. Le cas des groupements d’employeurs montre en effet que la sécurité dans la flexibilité ne peut être traitée du seul point de vue de l’emploi, de son statut juridique et des protections qui lui sont associées. Passer d’une problématique de sécurité du statut à une problématique de sécurisation des parcours amène à intégrer le problème du choix et de la latitude d’action individuelle dans la constitution de ces parcours, de même que celui des cadres collectifs permettant de les inscrire dans une continuité et les doter d’une assise sociale.