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Symposium

The Collegial phenomenon, un ouvrage d’Emmanuel Lazega

Symposium
Michel Grossetti, Marie-Laure Djelic et Emmanuel Lazega
p. 88-109

Texte intégral

1. Les organisations collégiales comme construction méthodologique – Michel Grossetti

  • 1 Lazega, E., 2001. The Collegial phenomenon. The social mechanisms of cooperation among peers in a c (...)

1Le livre d’Emmanuel Lazega1 est intéressant à bien des égards. Il aborde la question des organisations collégiales, peu traitée jusqu’à présent. Il présente de façon détaillée une application de la méthode des réseaux « complets » à l’étude des organisations, à partir d’une étude de cas exemplaire. Et puis, surtout, il a les qualités d’un bon ouvrage de sociologie moderne, c’est-à-dire un cadre théorique clair, une méthode décrite de façon précise, et une articulation explicite entre les données empiriques et le discours interprétatif. Ces qualités permettent au débat scientifique, et au jeu de la critique, de se déployer sur des bases solides.

2La thèse présentée dans le livre peut être résumée en quelques points essentiels. Les organisations collégiales sont constituées de membres formellement égaux et ont une structure hiérarchique très légère. Les relations informelles entre les membres constituent donc la base principale sur laquelle s’effectuent les coordinations au sein de l’organisation. Ces relations ne se distribuent pas au hasard, mais s’agrègent selon une structure précise, qui permet de réguler les échanges et les activités des membres, qui sont à la fois dépendants les uns des autres, et en compétition pour l’obtention et le maintien de statuts avantageux. La structure relationnelle interne de l’organisation est fondée sur un équilibre entre ceux qui sont le plus tournés vers la performance et ceux qui consacrent une part de leur temps à gérer le fonctionnement collectif.

3Sur la base des contraintes de cette structure, les acteurs négocient des valeurs morales « précaires », dont le respect contribue en retour à maintenir la structure. La thèse est fondée sur l’étude d’un cabinet d’avocats d’affaires de la côte est des États-Unis, étude combinant observation et réalisation d’une étude systématique des relations entre les avocats.

4Je discuterai deux aspects du travail présenté dans ce livre. Le premier aspect est le choix méthodologique de l’analyse de réseaux « complets » et la façon dont la collecte des données a été effectuée. De mon point de vue, la méthode utilisée par E. Lazega a pour effet de naturaliser les frontières de l’organisation, ce qui donne une vision tronquée des relations sociales mobilisées par les acteurs de l’entreprise. Le deuxième aspect concerne le centrage de l’analyse sur les relations entre pairs, ce qui a pour conséquence de gommer les autres acteurs de l’organisation (ceux qui ne sont pas avocats), ainsi que les aspects matériels ou formels, le point de vue adopté par l’auteur débouchant sur une sorte de réductionnisme relationnel. Le « phénomène collégial » apparaît alors largement comme un construit méthodologique. En conclusion, je proposerai quelques pistes pour dépasser les limites de l’approche présentée dans cet ouvrage.

1.1. La naturalisation des frontières de l’organisation

5E. Lazega a mis en œuvre une méthode qui relève de ce que l’on appelle l’analyse des réseaux « complets ». Cela signifie qu’il a isolé un ensemble d’acteurs (ici les 71 avocats du cabinet) dont il a cherché à caractériser systématiquement les relations, jusqu’à obtenir des matrices complètes. Il a déduit ces matrices des réponses à des « générateurs de noms », c’est-à-dire des questions suscitant chez les enquêtés l’énumération des personnes avec lesquelles ils sont en relation pour un thème donné.

6Le prix à payer pour obtenir un réseau « complet » est qu’il faut choisir des critères pour sélectionner les acteurs dont on va étudier les relations. E. Lazega a abordé cette question il y a quelques années dans un « Que sais-je ? » sur l’analyse des réseaux (Lazega, 1998) : « Les systèmes sociaux n’étant jamais clos, leurs frontières étant toujours définies et redéfinies, négociées et renégociées des deux côtés, la clôture imposée par les procédures techniques de l’analyse de réseaux doit toujours rester explicite et problématisable » (p. 21). S’adressant aux futurs pratiquants de l’analyse de réseaux, E. Lazega insiste bien sur le risque d’un découpage insuffisamment réfléchi : « L’omission d’éléments pertinents ou la définition arbitraire de frontières mène à des résultats artificiels et prêtant à confusion » (p. 22).

7Comment le chercheur E. Lazega a-t-il procédé sur le terrain ? Après une étude qualitative portant sur plusieurs firmes, il a choisi de se concentrer sur l’une d’entre elles, avec laquelle il avait été mis en contact par un professeur de l’université de Yale. Il a négocié son étude avec le directeur de cette firme, qui lui a prêté un bureau et a donné aux membres de l’organisation l’instruction écrite de collaborer avec lui. Il a ensuite interrogé chaque avocat en utilisant la méthode des générateurs de noms et en proposant pour les réponses une liste, soit de l’ensemble des avocats du cabinet, soit des seuls partenaires (les 36 propriétaires de l’entreprise). C’est au sein de cette liste que les enquêtés devaient désigner les noms de ceux avec lesquels ils avaient une relation pour le thème de la question. On sait par certains passages du livre que le cabinet connaît un certain renouvellement de ses membres, mais il est clair que l’auteur n’imagine à aucun moment que les avocats interrogés puissent avoir conservé des relations professionnellement utiles à l’extérieur de l’organisation. Cette procédure ne laisse strictement aucune chance aux enquêtés de nommer des personnes extérieures à la firme. Elle naturalise totalement les frontières de l’organisation. Or, on serait bien en peine de trouver dans le livre une problématisation explicite de la sélection initiale des acteurs et de la procédure suivie, ce qui devrait amener l’auteur du « Que sais-je ? » à être assez sévère avec celui de l’ouvrage dont il est question ici.

  • 2 E. Lazega a demandé à chaque partenaire d’imaginer que, devenu directeur du cabinet, et constatant (...)

8J’ai de grands doutes sur la pertinence de cette réduction du périmètre de l’analyse aux frontières des organisations. Ces doutes sont nourris par les acquis des recherches relatives aux activités de recherche et développement technologique, qui constituent un autre type d’activité « à base intensive de connaissance » (pour reprendre l’expression utilisée par E. Lazega pour qualifier le travail des avocats d’affaires), dans lequel les organisations sont souvent peu hiérarchisées. Dans une étude qualitative d’une population de 90 ingénieurs et de chercheurs travaillant dans des activités de recherche et développement à Toulouse, j’avais introduit une question sur l’appel à des relations extérieures dans le contexte de travail, et, si certains avaient nié ces échanges, perçus comme un manque de loyauté vis-à-vis de l’organisation, une bonne partie des enquêtés avaient admis faire appel à des relations externes, par exemple pour des conseils techniques (Grossetti, 1995). Plus récemment, Marie-Pierre Bès et moi-même avons constaté que près de la moitié de 130 contrats entre des laboratoires du CNRS et des entreprises avaient été initiés par des relations personnelles traversant les frontières des organisations et impliquant parfois des personnes n’appartenant ni au laboratoire, ni à l’entreprise (Grossetti et Bès, 2001). Ces résultats sont convergents avec ceux d’Anna Lee Saxenian sur les entreprises de Silicon Valley (Saxenian, 1994) et bien d’autres études sur les entreprises de haute technologie (Powell et Smith-Doerr, 1994). On peut toujours arguer que les avocats d’affaires nord-américains ne demandent jamais conseil à des collègues extérieurs à l’organisation ou à leurs anciens professeurs d’université, mais il faudrait le démontrer. C’est encore plus frappant avec la question sur le « contrôle latéral »2, pour laquelle on a du mal à croire que les avocats ne n’appuieraient pas sur les relations qu’ils ont avec les amis ou la famille de la personne dont ils pensent qu’elle a des difficultés.

9E. Lazega répondra peut-être que l’existence de relations externes ne remet pas en cause les résultats qu’il a obtenus sur les relations internes, et que ce sont précisément ces relations internes qui l’intéressent. Il aura en partie raison. Mais, dans la mesure où il fait du réseau le principal support de l’organisation, et où c’est là que se situe l’apport essentiel de ce livre, il est vraiment dommage que son découpage n’ait pas été plus problématisé. C’est d’autant plus regrettable qu’il était parfaitement possible d’éviter la naturalisation des frontières de l’organisation et de tester la spécificité des relations internes. Il y avait à mon sens trois façons de le faire. La première était de garder les mêmes générateurs de noms, mais d’ajouter une relance du type « y a-t-il d’autres personnes en dehors de l’organisation ? ». La deuxième solution était, toujours avec les mêmes générateurs de noms, de laisser la question complètement ouverte (ne pas présenter de liste). Ces deux premières solutions auraient prémuni E. Lazega contre ma critique facile, mais n’aurait pas forcément permis de mettre bien en évidence les relations externes mobilisées. En effet, lorsque l’on interroge des professionnels sur leur lieu de travail, en étant recommandé par leur supérieur hiérarchique, il n’est pas facile d’évoquer les aspects de la vie professionnelle qui s’écartent des normes internes et du contexte de l’organisation, comme par exemple l’appel à des relations externes dans le contexte de travail. Une façon d’éviter cet écueil, au moins partiellement, est de demander aux personnes interrogées des exemples précis pour chaque thème abordé dans les générateurs, de leur faire raconter ce qui s’est passé, de repérer les relations mobilisées, et d’utiliser des relances précises pour comprendre le processus de mobilisation des relations.

  • 3 Voir (Grossetti et Bès, 2003) pour une critique du réductionnisme relationnel de M. Granovetter.

10Les frontières des organisations n’ont ni l’étanchéité que leur prête la méthode des réseaux complets telle qu’elle est utilisée ici, ni la porosité que leur attribue un auteur comme Mark Granovetter (Granovetter, 1985)3. La capacité des organisations à s’accommoder de relations externes des membres est un des aspects que devrait prendre en compte une étude comme celle qui est présentée ici.

1.2. La purification interne du réseau

11Pour présenter l’organisation comme un réseau de pairs, E. Lazega a donc choisi d’éliminer dès le départ les relations externes. Mais il ne s’est pas contenté de cette réduction, somme toute assez commune dans les études sur les organisations. Pour faire exister le réseau des pairs, il a aussi exclu de l’analyse tous les autres membres de l’organisation, dont il dit très peu de choses. On sait seulement grâce au deuxième chapitre qu’il existe une « équipe support », qui inclut « des secrétaires, des auxiliaires juridiques, des messagers, des documentalistes, des comptables, des analystes de données, des employés du courrier et des standardistes. » (p. 57). Les auxiliaires juridiques, « s’occupent des tâches routinières, remplissent les formulaires, vérifient les registres judiciaires, résument les dépositions, complètent des documents avec différents employés des bureaux de la municipalité ou du conté » (p. 57). Il y a donc dans le cabinet tout un petit peuple de « non avocats » qui disparaît complètement de l’analyse d’E. Lazega. Un peu comme la démocratie athénienne valorisait l’égalité au sein d’une population de citoyens excluant les femmes, les étrangers et les esclaves, l’organisation collégiale d’E. Lazega n’existe que par occultation de tous les « non avocats ». Cette occultation est similaire à celle des techniciens de laboratoires qui a longtemps faussé les études sur les sciences (Shapin, 1991). Les avocats n’ont pas seulement besoin les uns des autres, ils ont aussi besoin de cette assistance humaine procurée par l’organisation.

12Aurait-il fallu inclure les « non avocats » dans le réseau ? Peut-être pas, si l’on peut argumenter raisonnablement que les relations entre les avocats et les autres membres de l’organisation n’impliquent aucune relation sociale significative. Mais cela aurait exigé au moins de prendre en considération le problème, et d’argumenter le choix, ce qui n’est fait à aucun moment dans le livre. La réduction du réseau a donc été opérée à deux niveaux distincts, d’abord en ignorant les acteurs externes à l’organisation, ensuite en occultant une partie des membres de celle-ci. Il y a fort à parier qu’une étude de réseau plus ouverte, même partant des avocats, aurait mis en évidence l’importance de certains personnages externes ou de salariés de l’organisation qui ne sont pas avocats.

13Cette réduction du réseau par sélection préalable de ses membres n’est pas la seule opération qui permet de construire l’organisation collégiale, à mon sens de façon partiellement artificielle. La thèse d’E. Lazega est que l’organisation ne peut fonctionner que grâce à la structure du réseau interne des avocats. L’un des arguments de la thèse est que l’organisation est peu hiérarchique et faiblement formalisée. Elle comporte toutefois de nombreux éléments « non relationnels », décrits plus ou moins en détail dans le livre. Il y a bien sûr tous les éléments habituels qui caractérisent une organisation : un nom, une définition des frontières, des règles internes, des procédures d’inclusion ou d’exclusion, des moyens matériels, etc. Parmi ces éléments figure un système formel de « compensation » qui redistribue les gains entre les avocats en fonction de leur ancienneté. Aux procédures formelles, finalement pas si négligeables que cela, s’ajoutent des règles informelles, décrites en détail dans le chapitre 2, qui apparaissent à la fois précises et contraignantes.

14Certains des éléments non relationnels sont occultés, d’autres sont vus comme des conséquences de la structure du réseau, l’ensemble de l’analyse étant fondé sur une sorte de déterminisme relationnel qui fait du réseau l’explication ultime de tous les aspects de l’organisation. Ainsi, E. Lazega montre dans le chapitre 8 que la position des avocats dans le réseau des pairs explique leur capacité à influer sur les valeurs collectives, ce qui est certainement vrai, mais il est probable aussi que le respect des valeurs influe sur la position dans le réseau. De la même façon, l’existence d’une corrélation entre la position dans les réseaux et les indicateurs de performance ou de pouvoir ne signifie pas que la première détermine les seconds. Et l’on pourrait ainsi multiplier les exemples dans lesquels la primauté des relations est postulée. Or, on peut très bien imaginer que les acteurs s’appuient à la fois sur les relations et sur les dispositifs non relationnels pour se coordonner, les deux aspects de l’organisation interagissant sans cesse.

15L’existence de tous ces éléments non relationnels, auxquels on peut éventuellement ajouter le personnel technique et administratif, fait que l’organisation ne se réduit pas à un réseau. C’est une bonne nouvelle pour les avocats, car cela les prémunit contre un système purement relationnel, dans lequel il leur faudrait gérer sans cesse leurs relations comme un précieux capital. L’organisation ne « tient » pas seulement sur le réseau des pairs et ses subtils équilibres. Elle dépend aussi de tous les éléments non relationnels, ce qui a pour effet de laisser aux avocats une certaine marge de manœuvre dans le choix de leurs engagements relationnels. Autrement dit, ils ne se conforment pas nécessairement à la description qu’en donne E. Lazega, qui en fait « des entrepreneurs à la recherche de niches se faisant une place au sein de groupes plus larges en sélectionnant les relations et en étant impliqués dans des formes variées de compétition pour le statut » (p. 10, répété p. 19). Et la structure du réseau de pairs qu’il analyse n’est qu’une solution parmi bien d’autres au problème de fonctionnement d’une organisation collégiale.

1.3. Conclusion : l’organisation entre encastrement et découplage

16Comme toute forme collective, les organisations collégiales sont confrontées à l’inévitable tension entre l’action des individus, les relations qu’ils tissent entre eux, et l’action collective. Les organisations peuvent être plus ou moins encastrées dans le réseau tissé entre leurs membres (et avec d’autres personnes) ou plus ou moins découplées, c’est-à-dire capables de résister à des modifications du réseau. La thèse du livre est que dans le cas des organisations collégiales, cette tension est résolue par une structure particulière du réseau des pairs, qui a pour effet de découpler l’organisation en ne laissant aux membres qu’un choix très limité dans leurs arrangements relationnels.

17J’ai montré que ce réseau des pairs est un construit méthodologique obtenu par réduction de l’organisation à son fonctionnement interne d’une part, à une partie de ses membres d’autre part, ce qui a pour effet de surestimer son importance pour la vie de l’entreprise. Réintroduire les liens vers l’extérieur, et les relations au sein de l’organisation avec les « non avocats », mieux problématiser les liens entre les relations sociales et l’ensemble des dispositifs internes de médiation (dans lesquels j’inclurais les règles formelles ou informelles, les éléments matériels, l’équipe support et les personnes en charge du fonctionnement collectif) permettrait d’analyser de façon plus solide les processus qui font exister l’organisation et ceux qui tendent à la dissoudre dans les jeux individuels ou relationnels. Notre compréhension du « phénomène collégial », déjà bien cerné par ce livre, n’en serait que meilleure.

2. La collégialité comme principe de gouvernance. Évolutions et expansion d’un phénomène – Marie-Laure Djelic

18Comment coordonner et contrôler les actions individuelles dans un espace collectif ? Le problème n’est pas nouveau. Il est au cœur de la démarche sociologique et c’est bien sûr aussi une préoccupation clef de la théorie organisationnelle. Dans son livre, Emmanuel Lazega revisite ce vieux problème en considérant le cas particulier des organisations collégiales. Son terrain est un cabinet d’avocats américain de taille moyenne, quelque part sur la côte est, dirigé collectivement par un collège de partenaires formellement égaux entre eux. Le Phénomène Collégial est un livre riche, dense et fouillé. L’auteur a visiblement eu une grande liberté d’accès et les données collectées ont d’autant plus de valeur qu’il est rare pour des entreprises de droit privé — qui plus est pour des cabinets d’avocats — de se prêter au jeu de la transparence sur une telle échelle.

19Selon E. Lazega, qui reprend ici les termes de Malcolm Waters (Waters, 1989, p. 956), l’organisation collégiale est caractérisée par une « volonté de recherche de consensus entre les membres d’un corps d’experts qui sont théoriquement de plain-pied pour ce qui est de leur niveau d’expertise même s’il peut y avoir entre eux une forte spécialisation ». La définition est donc large, et comme l’affirme l’auteur, elle inclut mais ne se réduit pas au cas présenté dans ce livre. Une bonne partie des organisations dont les membres sont rattachés à des professions mais aussi de nombreux cabinets de conseil, certaines universités ou centres de formation sont des organisations collégiales selon cette définition. E. Lazega va plus loin en affirmant que la collégialité est un principe qui s’étend dans les organisations autrefois tayloriennes. Ces dernières cherchent en effet à stimuler l’innovation et la motivation en aplanissant les hiérarchies, en favorisant le travail en équipe, en déléguant largement à ces équipes ressources et responsabilités et en stimulant une participation plus large aux décisions — donc des processus collectifs sinon collégiaux — à tous les niveaux. Comprendre ce qui se passe dans les organisations collégiales en matière de coordination et contrôle revient donc à explorer une frontière importante pour la recherche en organisation. C’est, implicitement, ce que défend E. Lazega.

2.1. La collégialité comme principe de gouvernance

20Sur ce point E. Lazega a raison et l’on aurait pu déployer l’argument de manière encore plus forte et explicite. La collégialité est une valeur à la hausse. Et l’on peut ajouter que cela n’est pas seulement le cas dans les entreprises du secteur privé qui participent du développement de ce que l’on appelle la « société de la connaissance ». C’est aussi un principe qui s’étend à l’espace politique et à l’organisation de la société civile en particulier dans leurs dimensions transnationales. Les institutions internationales — l’ONU et ses satellites ou l’OMC —, ou encore les méta-organisations comme l’Union européenne, certaines ONG, les associations de standardisation (comme par exemple l’AACSB qui régule l’enseignement du management ou l’ISO), les espaces et réseaux d’autorégulation qui ont tendance à se multiplier autour, par exemple, du problème de l’arbitrage commercial international, de la régulation bancaire (Comité de Bâle), des organismes génétiquement modifiés ou de la législation antitrust, sont autant de cas qui relèvent au moins en partie du phénomène collégial.

21E. Lazega regrette qu’il y ait aussi peu d’études « empiriques d’organisations où tous les membres ont formellement le même pouvoir » dans ce que je propose ici d’appeler le processus de gouvernance. Ce regret ne vaut que si l’on adopte une définition étroite du terme « organisation ». Et il est dommage qu’E. Lazega dans ce livre n’établisse pas de ponts avec de nombreux travaux récents sur la gouvernance en Europe (Sandholtz et Stone-Sweet, 1998 ; Kohler-Koch et Eising, 1999), sur l’arbitrage international (Dezalay et Garth, 1996), sur les associations et les organisations de standardisation (Brunsson et Jacobsson, 2002) ou sur les espaces d’autorégulation (Streeck et Schmitter, 1986 ; Djelic et Bensedrine, 2001).

22Établir de tels ponts aurait permis de dépasser une tension qui est palpable tout au long du livre. E. Lazega affirme d’une part que le phénomène collégial va bien au-delà des limites du cas précis qu’il étudie. Et pourtant, il traite ce cas en l’isolant, en le considérant comme un système fermé ou pour utiliser les termes des institutionalistes en le « désimbriquant » (Powell et DiMaggio, 1991 ; Brinton et Nee, 1998 ; Jepperson, 2000). L’environnement institutionnel est absent de ce livre — ce qui empêche de prendre la vraie mesure du « phénomène collégial », de voir ses racines mais aussi ses implications en retour dans certaines tendances lourdes qui structurent nos espaces économiques mais aussi nos espaces politiques et sociaux, par-delà le cas d’une organisation particulière.

2.2. Une organisation en transition

23Et justement se pose la question de l’adéquation entre le choix de l’organisation et la volonté de généraliser et de tirer des conclusions sur les principes de gouvernance des espaces collégiaux en général. Spencer, Grace & Robbins (SG&R), la firme d’avocats américaine étudiée par E. Lazega dans ce livre est une firme de taille moyenne, purement nationale. Au moment du terrain, cette firme se trouve dans une période de transition et d’hésitation. Utilisant la classification de Carroll Seron (Seron, 1992), E. Lazega caractérise cette hésitation comme une oscillation entre deux orientations principales — professionnelle et entrepreneuriale d’un côté et managériale de l’autre. Cette classification est un peu perturbante et ne semble pas décrire véritablement ce qui se passe.

24En effet, si l’on utilise cette classification, les données empiriques d’E. Lazega montrent que selon les points de discussion voire de désaccord — organisation, rémunération, marketing ou évaluation par les pairs —, les mêmes individus se retrouvent associés à des orientations différentes. Les jeunes partenaires de la firme souhaitent un système de rémunération qui reflète plus la contribution de chacun — orientation « entrepreneuriale » selon la classification de C. Sevon — tandis que les autres souhaitent préserver le statu quo d’une rémunération à l’ancienneté — orientation plus « managériale ». Pour ce qui est de l’évaluation par les pairs, les jeunes cette fois sont plus « managériaux » dans la mesure où ils souhaitent un système formel et structuré qui permettrait un contrôle plus systématique. Les plus âgés sont attachés à l’autonomie et à la liberté — et donc à une certaine opacité autour des performances individuelles — et en cela on peut dire qu’ils ont une orientation plus « entrepreneuriale ».

25Il est possible de proposer une autre interprétation de la situation qui caractérise cette firme. SG&R se trouve au moment du terrain sous la pression d’une redéfinition radicale de son champ organisationnel. Cette redéfinition dépasse très largement les frontières de cette firme, d’où la nécessité déjà affirmée de la replacer dans un contexte institutionnel plus large. Il s’agit d’un processus qui touche un peu toutes les professions et donc les organisations qui s’inscrivent dans ces professions et je propose de définir cette transition comme un passage de « l’artisanat mutualisé » vers « l’entrepreneuriat managérial ». On retrouve les mêmes tendances et évolutions chez les professionnels de la santé (Scott, 2000) ou dans le conseil en management (Furusten et Bäcklund, 2000). Le sens de l’évolution est le même aussi dans de nombreux secteurs de l’économie — par exemple dans l’édition (Thornton et Occasio, 1999), dans le luxe (Djelic et Ainamo, 1999) ou dans l’Asset Management (Kleiner, 2003).

26Chez les avocats comme dans le conseil, ce processus est tiré à la fois par les grands cabinets transnationaux qui ont déjà effectué cette transition et par l’évolution des entreprises clientes qui sont devenues plus grandes tout en mâtinant bien souvent leurs bureaucraties managériales par une dose plus ou moins forte « d’entrepreneuriat ». Qui plus est, ce modèle « d’entrepreneuriat managérial » est celui qui est diffusé, sinon imposé, par des vecteurs importants de socialisation comme la presse économique et professionnelle, les écoles de commerce (Amdam et al., 2003) et probablement aussi les Law Schools américaines. Je propose ici l’argument suivant ; c’est précisément ce modèle « d’entrepreneuriat managérial » qui est associé à l’importance contemporaine du « phénomène collégial ». Si le « phénomène collégial » nous interpelle aujourd’hui c’est sous cette forme beaucoup plus que sous celle des sociétés en nom collectif ou de « l’artisanat mutualisé » des firmes d’avocats feutrées de la Nouvelle-Angleterre de la première partie du xxe siècle.

27En conséquence, on peut se demander si SG&R est la bonne entreprise pour prendre la mesure des enjeux du phénomène collégial contemporain. Au moment du terrain, SG&R hésitait encore entre deux définitions de la collégialité et elle n’était donc pas, loin de là, un idéal type du « phénomène collégial » dans sa dimension contemporaine. À ce stade de son évolution, ce que SG&R illustrait était la complexité de la transition — en soi un sujet extrêmement intéressant mais qui n’était pas celui qu’E. Lazega cherchait à illustrer. On peut penser que l’un des grands cabinets d’avocats transnationaux aurait été un terrain plus adapté — probablement aussi plus difficile à gérer, il faut le reconnaître — pour montrer l’impact du « phénomène collégial » contemporain sur les processus de coordination et de contrôle dans les espaces organisationnels.

2.3. L’impact de la collégialité sur la performance économique

28Ce déséquilibre, au moins partiel entre la question posée et le cas choisi se reflète dans un certain nombre des chapitres empiriques. Prenons le cas de la discussion des performances économiques comme illustration. L’une des hypothèses — crédible — d’E. Lazega pour cette discussion est la suivante. La collégialité comme principe de gouvernance doit être un moyen à la fois d’accroître les performances économiques des individus et de réduire les coûts de contrôle et les risques de comportement opportuniste. Le raisonnement est le suivant. Lorsqu’un individu s’inscrit profondément dans une structure collégiale, il s’imbrique en fait dans des réseaux sociaux plus ou moins étroits. E. Lazega montre en particulier que dans le cas de la firme qu’il étudie, ces réseaux s’organisent en un certain nombre de niches. Ces niches — certains les appellent réseaux sociaux à liens forts (Granovetter, 1973 ; Lin, 1998) — sont à la fois des communautés d’appartenance, et donc d’implication et de motivation, mais aussi des communautés de contrôle latéral — contrôle par les pairs. C’est cette combinaison qui représente, selon l’auteur, le contexte structurel de la performance dans une firme collégiale. L’idée qu’il teste dans son quatrième chapitre est que les individus les plus performants sont aussi ceux qui sont le plus profondément ancrés dans leur(s) niche(s) d’appartenance.

29Ce type de raisonnement, bien sûr, a des origines plus que vénérables en théorie des organisations. Les liens entre l’existence de groupes d’appartenance denses et la motivation, l’implication des individus et donc leur performance, avaient déjà été soulignés par les pères de l’École des relations humaines (Mayo, 1945). Ces derniers s’inspiraient eux-mêmes des travaux d’É. Durkheim sur les effets négatifs et potentiellement destructeurs, au contraire, de l’affaiblissement des référents collectifs, affaiblissement qui était générateur d’anomie (Durkheim, 1991). Une première question se pose donc. En quoi le caractère collégial de la firme introduit-il une autre dimension ? Les résultats présentés par E. Lazega reflètent-ils des mécanismes fondamentalement différents de ceux qui caractérisent les structures informelles dans les firmes plus traditionnellement bureaucratiques ?

30Par ailleurs, même si les avantages des réseaux sociaux à liens forts ont été souvent et amplement documentés, une partie de la littérature montre aussi leurs limites. Certains souhaitent que l’on prenne plus en compte « la face noire » de ces réseaux à liens forts — leurs effets d’exclusion et dans certains cas de nivellement par le bas, les limites à la liberté individuelle qu’ils imposent ainsi que les exigences trop nombreuses auxquelles sont souvent soumis leurs membres (Portes, 1998 ; Uzzi, 1997). Sans aller jusque-là, et en lien plus direct avec l’argument qui nous préoccupe ici, un certain nombre d’études ont montré que les réseaux à liens forts peuvent se révéler peu adaptés lorsque l’on recherche un type particulier de performance. Pour résumer rapidement ces contributions, les réseaux à liens forts s’avèrent intéressants lorsque la performance recherchée participe de ce que James March (March, 1991) appelle « l’exploitation » — c’est-à-dire l’utilisation ou l’amélioration à la marge de routines ancrées et bien maîtrisées. Dans ces cas-là, en effet, on peut penser qu’une forte imbrication sera source de performance — les individus les plus ancrés dans leurs réseaux d’appartenance seront au centre du processus. Par contre, les réseaux à liens forts peuvent se révéler tout à fait contre-productifs lorsque l’on s’inscrit dans une perspective, toujours selon les mots de J. March (March, 1991), « d’exploration » — c’est-à-dire lorsque la performance se mesure en termes d’innovation radicale, remettant en cause les pratiques et routines ancrées (Granovetter, 1973 ; Granovetter, 1995 ; Burt, 1992). À ce moment-là, les individus les plus performants seront plutôt situés à la marge des réseaux à liens forts. Et ces individus seront performants précisément parce qu’ils sont capables de créer des ponts, grâce à des liens faibles avec d’autres mondes. Ces autres mondes sont sources d’idées, d’innovations, de connaissances ou de pratiques potentiellement radicales et novatrices pour la niche d’origine. Tout dépend donc de la définition de la performance que l’on utilise. Et sur ce point, les choix de l’auteur sont contestables. E. Lazega opérationalise la performance d’un individu en mesurant sa contribution nette en dollars pendant l’année 1990. Cette mesure est au mieux une mesure de la performance dans une perspective « d’exploitation » et ne prend pas en compte les contributions qui ressortent de « l’exploration ». Au mieux ! C’est-à-dire si la contribution en dollars est véritablement le reflet de l’apport relatif d’un individu à la performance collective. Or ici ce n’est pas du tout le cas ! La politique de rémunération de SG&R au moment du terrain veut que la contribution d’un partenaire suive tout simplement l’ancienneté de ce partenaire dans la firme. Le taux horaire d’un partenaire senior est plus élevé que celui d’un jeune partenaire — a priori et sans aucune prise en compte des contributions réelles de chacun. Le taux horaire du jeune partenaire est de la même manière supérieur au taux horaire d’un avocat non partenaire. Comment à partir de là tirer des conclusions sur le lien entre cette « mesure de performance individuelle » — qui reflète tout sauf la performance, c’est précisément l’un des points de discussion et de désaccord internes dans la firme au moment du terrain — et la position d’un individu dans sa ou ses niches d’appartenance ? Cela semble un exercice futile, qu’E. Lazega entreprend néanmoins au chapitre 4, et le résultat ne convainc pas.

31Là encore, l’on peut se demander si un autre terrain n’eut pas été plus propice pour tester la nature du lien entre position centrale ou ancrage dans les niches d’une part, performance d’autre part. Il semblerait que l’un des grands cabinets internationaux ayant déjà effectué sa transition vers un système de rémunération reflétant véritablement la contribution individuelle relative — et donc la performance — eut été un meilleur point de départ. On peut aussi s’étonner que, dans une étude approfondie sur la performance dans un cabinet d’avocats américains, on mentionne à peine le processus de sélection au mérite et selon les performances si caractéristique de ces firmes — le fameux « up or out ». En partant de ce mécanisme, et en analysant son fonctionnement dans le cadre de SG&R, on aurait peut-être pu mesurer de manière plus convaincante l’impact sur la performance (reflétée cette fois par la capacité à résister au puissant filtre du « up or out ») de l’ancrage ou imbrication dans des niches ou réseaux sociaux à liens forts.

2.4. Un agenda théorique intéressant

32Pour aborder le double problème de la coordination et du contrôle dans un contexte collégial, l’auteur affirme qu’il est nécessaire de déployer un appareil théorique qui puisse saisir à la fois les mécanismes de l’action collective et la structure dans laquelle cette action collective s’inscrit. L’idée, au bout du compte, est qu’il est nécessaire de dépasser une opposition stérile entre structuralisme et individualisme méthodologique. Il est important de prendre en considération plusieurs niveaux d’analyse — l’organisationnel et l’individuel — mais aussi de chercher à identifier les mécanismes grâce auxquels ces niveaux s’articulent. Comment les actions collectives finissent-elles par s’agréger et se cristalliser en structures ? Comment, en retour, ces structures contraignent-elles l’action individuelle et collective, par quels mécanismes ? Comment les actions collectives peuvent-elles par ailleurs éroder les structures existantes, les affaiblir voire les remettre en cause et ouvrir la porte éventuellement à de nouveaux schémas d’action et à de nouvelles structures ?

33Un tel agenda théorique est bien sûr extrêmement intéressant. Il est aussi tout à fait dans l’air du temps. Plusieurs tentatives de fertilisation croisée ont lieu en ce moment, en particulier dans les sciences sociales américaines avec le même objectif. L’une de ces initiatives cherche à rapprocher la littérature sur les mouvements sociaux et les théories organisationnelles (Campbell, 2003). Une autre essaie de montrer la complémentarité entre les théories néo-institutionnelles et la littérature sur les réseaux sociaux (Fligstein, 2001 ; Guillen et al., 2002), une autre enfin rapproche la littérature sur les mouvements sociaux et celle sur les réseaux sociaux (Diani et McAdam, 2003). L’objet de ces trois initiatives est de formuler un schéma théorique qui puisse rendre compte à la fois de la structure et de l’action, de la stabilité relative qui résulte des contraintes structurelles mais aussi de la manière dont ces structures peuvent changer ou émerger, des mécanismes, enfin, qui lient en boucle ces deux niveaux — la structure et l’action, l’organisation ou l’institution et les individus.

34Il est vraiment dommage que les sciences sociales restent aussi cloisonnées non seulement par discipline mais aussi par zone géographique. Ces différentes tentatives de reformulation théorique, qui vont toutes dans le même sens — les européennes et les américaines —, pourraient sans nul doute s’enrichir mutuellement !

3. Réponses à Marie-Laure Djelic et Michel Grossetti – Emmanuel Lazega

35Avant de répondre aux critiques de Marie-Laure Djelic et de Michel Grossetti, je commencerai par un rappel rapide de la contribution de ce livre à la sociologie des organisations et à la sociologie générale.

36La première contribution est une théorie sociologique de l’action collective entre pairs, c’est-à-dire de la coopération entre acteurs formellement égaux. Cette théorie s’appuie sur les travaux de Max Weber (Weber, 1978) relus par Malcolm Waters. La forme collégiale, présentée par M. Weber comme « polycratique », puis identifiée par M. Waters (Waters, 1989 ; Waters, 1993) comme un idéal-type wébérien, s’oppose analytiquement à celle, dominante, de la bureaucratie. La question de la collégialité mérite l’attention des sociologues des organisations parce qu’elle aide à théoriser le fonctionnement des appareils de production non routinière, « flexibilisée », knowledge-intensive, faisant coopérer des acteurs hétérogènes, souvent peu hiérarchisés et interdépendants — un fonctionnement problématique et important dans la vie économique et politique contemporaine. Cet idéal-type est présenté dans la littérature sociologique de manière très formelle (notamment une base contractuelle définissant des statuts et des règles formels ; un système de commissions ; une pression vers le consensus explicite ; etc.). The Collegial phenomenon identifie et expose la discipline sociale — interne, complexe et à bien des égards fragile — qui caractérise cette forme idéal-typique et que les membres d’organisations collégiales considèrent comme légitime parce qu’elle les aide, au-delà de l’appareil formel, à coopérer de manière durable.

37La seconde contribution consiste à proposer une approche sociologique néostructurale permettant de mettre au jour cette discipline sociale. Cette démarche a une dimension méthodologique et une dimension théorique. La dimension méthodologique montre comment l’analyse des réseaux sociaux permet d’analyser cette discipline sociale en modélisant les processus sociaux qui la reflètent. Je propose donc une méthode de description et de modélisation de processus tels que la solidarité, le contrôle social, la régulation (au sens de la redéfinition des règles) ou l’apprentissage collectif. À la modélisation de ces processus sociaux « génériques », l’ouvrage ajoute celle de processus plus spécifiques de l’organisation collégiale (l’entretien d’un brainstorming permanent, l’équilibrage des pouvoirs, etc.). Entre pairs, plus que dans les organisations plus traditionnellement bureaucratiques, ces processus reposent sur la manière dont les membres gèrent leurs nombreuses interdépendances (fonctionnelles, cognitives, émotionnelles, etc.) et leurs échanges sociaux. D’où l’intérêt de l’utilisation d’une méthode qui permet d’examiner de manière systématique ces interdépendances et ces échanges, et par extension de mieux connaître ces processus — à travers leur dimension relationnelle — fondamentaux.

  • 4 Pour cela l’acteur doit être capable de négocier, c’est-à-dire à la fois de calculer et d’interprét (...)
  • 5 Analytiquement, les niches sociales sont des sous-ensembles cohésifs, multifonctionnels et multiple (...)

38La dimension théorique, pour sa part, consiste en une théorie de l’action qui rend compte de la manière dont les acteurs gèrent leurs interdépendances et s’engagent dans les échanges sociaux. Ce retour sur une théorie de l’action articule trois cadres traditionnels : l’approche stratégique (à la française, une variante de la théorie du choix rationnel qui reconnaît à l’acteur une capacité de politiser ses échanges) avec le structuralisme et l’institutionnalisme classiques. Cette articulation s’appuie sur une définition néostructurale de la rationalité sociale qui permet à l’acteur d’investir dans des relations (comprises à la fois comme des canaux de ressources multiples et comme des engagements vis-à-vis de partenaires d’échange) et d’endogénéiser la structure4. Les acteurs sont présentés comme des chercheurs de solidarités limitées dans des « niches sociales »5 et, simultanément, comme des adeptes de la concurrence de statut jouant leurs jeux de pouvoir en utilisant les multiples formes d’interdépendances de ressources (créées, au départ, par la nature des tâches et les incertitudes qu’elles engendrent). Cette rationalité est comprise comme le socle de la discipline sociale et de la coopération entre pairs.

39L’étude empirique qui m’a aidé à proposer ces contributions examine le fonctionnement d’un cabinet d’avocats d’affaires de Nouvelle-Angleterre, une association en nom collectif (partnership) comprenant 71 avocats (36 associés, 35 collaborateurs). L’ouvrage articule l’ethnographie de cette organisation particulière avec la théorie néostructurale et les mesures et modèles plus généralisables de l’analyse de réseaux sociaux. Il propose donc une synthèse de travail conceptuel, d’analyse organisationnelle, d’ethnographie et de formalisation transposables à d’autres contextes. Cette approche sociologique de la collégialité parvient à des résultats que les théories économiques et politistes anticipent très difficilement : par exemple, elle aide à comprendre comment des pairs participent à des activités solidaires alors qu’on s’attendrait davantage au règne d’une concurrence de statut purement individualiste et généralisée (chapitre 3) ; surveillent et rappellent à l’ordre des collègues « déviants », considérés comme opportunistes (chapitre 7) ; stabilisent le processus très conflictuel de redéfinition des règles du jeu (chapitre 8) ; renforcent le surinvestissement professionnel aboutissant à la performance économique et au contrôle de la qualité (chapitre 4) ; cultivent et atténuent la concurrence de statut (chapitre 5) ; intègrent le collectif en équilibrant les pouvoirs, ce qui permet aussi de prévenir les défections faciles d’équipes toutes entières (chapitre 6).

40Les critiques de M.‑L. Djelic et M. Grossetti ne portent selon moi que sur des aspects mineurs de mon livre et ne concernent que très indirectement sa démarche et son propos principal.

3.1. Réponses aux critiques de Marie-Laure Djelic

41Marie-Laure Djelic avance trois critiques.

42La première est que mon approche considère l’organisation « comme un système fermé » et elle ajoute : « l’environnement institutionnel est absent de ce livre ». Il est vrai que, dans ce livre, c’est l’examen des processus sociaux internes à l’organisation (solidarités, contrôle social, régulation, apprentissages, équilibrage des pouvoirs, etc.), leur modélisation et les connaissances que l’on peut en extraire sur la forme collégiale, qui constituent l’apport principal. La relation entre l’organisation et son environnement n’était pas le centre d’intérêt.

43De là à affirmer que « l’environnement institutionnel est absent de ce livre » est étrange : deux chapitres sont largement consacrés à ce contexte institutionnel et à ses effets sur les processus internes en cours. En effet, le chapitre 2 décrit la forme institutionnelle de l’association en nom collectif (partnership), le contrat d’association, les règles qu’il contient, les règles informelles (non écrites, mais culturellement tout aussi codées) que les associés se sont données, les contraintes que les changements organisationnels dans les autres cabinets d’avocats font peser sur cette organisation traditionnelle. Le chapitre 8 montre les termes et processus par lesquels les membres de cette organisation délibèrent pour ajuster leur mode de fonctionnement — celui qu’ils considèrent comme légitime — avec ces contraintes externes, institutionnelles, qui sont autant de pressions exogènes cherchant à induire des changements.

  • 6 Voir à ce sujet, par exemple, (Hirsch, 1997 ; Favereau et Lazega, 2002).
  • 7 Ce type idéal est donc caractérisé par une structure formelle propre. Notons par exemple que M. Web (...)

44Comment alors expliquer la critique de M.‑L. Djelic ? C’est que le contexte institutionnel n’est pas défini ici à la manière « néoinstitutionnaliste » (par exemple Scott, 1995). Cette critique relève d’une querelle d’écoles (très américaine) entre néostructuralisme et néo-institutionnalisme6. Puisqu’il faut ici prendre parti dans cette querelle, il semble utile de rappeler, avec M. Weber et M. Waters, la primauté de la nature des tâches (routinières vs non routinières) dans la détermination de la forme organisationnelle (bureaucratique ou collégiale) qu’adopte un collectif, quel qu’il soit7. Ma conception de la discipline sociale collégiale s’appuie sur le parti pris de cette primauté : la collégialité caractérise avant tout l’action collective entre pairs hétérogènes et interdépendants confrontés à l’impossibilité de routiniser leur production conjointe. Beaucoup de néo-institutionnalistes négligent cette dimension pratique de l’action collective. Selon eux/elles, les formes organisationnelles ne relèvent d’aucun déterminisme lié à la nature des tâches et aux interdépendances qu’elles créent. Les formes organisationnelles se diffuseraient par imitation parce qu’elles parviendraient, à un moment donné, à se donner une certaine légitimité langagière et cognitive dans des champs organisationnels.

45Si le néo-institutionnalisme néglige trop souvent l’importance de la nature des tâches et des interdépendances, mon approche, pour sa part, ne néglige pas les questions de légitimité ; elle les endogénéise. Le contexte institutionnel est central, mais il est examiné à travers ce qu’en font les membres de l’organisation eux-mêmes. Le chapitre 8 identifie les conditions structurales parfois complexes qui permettent aux membres de l’organisation de redéfinir les règles du jeu (en interne). Ces conditions structurales (notamment l’importance des acteurs socialement « improbables » endossant des formes non congruentes de statut) permettent à certaines règles de devenir plus légitimes et prioritaires au terme de la délibération stratégique entre membres (et non pas parce qu’elles sont initialement formulées à l’extérieur de l’organisation et qu’elles s’imposeraient d’elles-mêmes). Par conséquent, s’il fallait absolument radicaliser cette querelle d’écoles, je dirais que j’ai choisi de m’appuyer sur l’institutionnalisme robuste de Philip Selznick (Selznick, 1952) ou de Jean-Daniel Reynaud (Reynaud, 1989) plutôt que sur un néo-institutionnalisme contemporain trop souvent culturaliste et déréalisé.

  • 8 Abréviation que les étudiants en droit américains utilisent pour Sue, Grabbit & Run, nom générique (...)

46La deuxième critique de M.‑L. Djelic concerne le cas choisi, un cabinet de taille moyenne appelé Spencer, Grace & Robbins (SG&R8), pour explorer empiriquement les caractéristiques de l’organisation collégiale. Son idée est que le cabinet de taille moyenne ne représente plus, aujourd’hui, la forme collégiale ; il aurait mieux valu étudier les gros cabinets internationaux pour produire une connaissance moderne de l’action collective entre pairs. Aucune conclusion générale ne peut donc être tirée d’un cas si mal choisi. On comprend que M.‑L. Djelic s’intéresse davantage aux gros cabinets internationaux : ces derniers participent activement au processus de globalisation du monde des affaires et à la construction des institutions internationales qu’elle étudie. Cependant, d’un point de vue fondamental — sociologique sinon commercial et juridique — on peut aussi faire l’hypothèse que ces gros cabinets ne sont pas très différents en nature de l’organisation que j’ai étudiée. On peut examiner leur structure formelle comme celle de conglomérats internationaux composés de « poches collégiales » nationales. Autrement dit, l’idée qu’un gros cabinet transnational soit constitué d’un ensemble de sous-cabinets de taille moyenne, fonctionnant chacun plus ou moins comme SG&R, grâce à des processus sociaux et une discipline sociale comparables, n’a rien d’anachronique et demanderait une vérification empirique. Encore une fois, la nature des tâches et les incertitudes à gérer entre acteurs interdépendants sont souvent les mêmes dans les très gros cabinets et dans les cabinets de taille moyenne. Or c’est elle qui détermine, en amont, les formes organisationnelles spécifiques et les formes de discipline sociale que l’on y rencontre.

  • 9 Ce terme désigne le passage du statut juridique de société en nom collectif à celui de société anon (...)
  • 10 Voir à ce sujet (Lazega, 1993).

47Ceci ne signifie pas que le cabinet étudié est nécessairement emblématique de l’organisation collégiale. L’idée même du type idéal wébérien rend absurde la recherche de l’organisation emblématique ; toute organisation articule à sa manière bureaucratie et collégialité, notamment parce que l’équilibre spécifique qui s’y établit entre tâches routinières et tâches non routinières dépend lui-même, très souvent, de possibilités technologiques ou de choix stratégiques. Par exemple, les tendances contemporaines à l’incorporation9 de ces partnerships bureaucratisent les cabinets d’avocats d’affaires10. Mais l’idée que la discipline sociale caractérisant les pairs interdépendants dans une société en nom collectif soit si radicalement différente de celle que l’on observerait entre ces mêmes acteurs accomplissant les mêmes tâches dans une société anonyme — idée qui disqualifierait le choix de SG&R — est une hypothèse qu’il resterait à vérifier avec la même approche.

48La troisième critique de M.‑L. Djelic concerne la relation entre collégialité et performance économique telle qu’elle est mesurée dans cette étude. Pour formuler cette critique, M.‑L. Djelic résume ma définition des niches sociales comme des « réseaux sociaux à liens forts », se référant à Mark Granovetter et à Nan Lin. Et elle ajoute : « cette combinaison représente, selon l’auteur, le contexte structurel de la performance dans une firme collégiale ». Elle pose ensuite la question de savoir en quoi les résultats présentés dans cette organisation collégiale « reflètent-ils des mécanismes fondamentalement différents de ceux qui caractérisent les structures informelles dans les firmes plus traditionnellement bureaucratiques ? ». Toujours concernant la performance économique, M.‑L. Djelic affirme enfin que les mesures de cette performance économique utilisées dans l’ouvrage (d’une part de la quantité annuelle de dollars rapportés au cabinet par chaque avocat et d’autre part par le nombre d’heures travaillées par chaque avocat) « reflètent tout sauf la performance ». La performance économique étant si mal pensée, si mal mesurée, le rapprochement entre structures relationnelles et performance économique est qualifié d’« exercice futile ».

49Cette critique appelle plusieurs mises au point et réponses.

  • 11 Les interdépendances sont multiples et l’analyse de la « multiplexité » des relations entre acteurs (...)
  • 12 Comme le montre l’analyse statistique proposée au tableau 4.1, pp. 140 sqq.

50D’abord, on ne trouvera nulle part dans mon travail la distinction entre liens forts et liens faibles. J’évite cette distinction en travaillant sur la « multiplexité »11 des relations, ce qui est très différent. Il est vrai que la contrainte relationnelle exercée par la niche sociale sur ses membres (notamment dans le réseau de collaboration entre les avocats de SG&R, qui se distingue du réseau de conseil ou de celui des « amitiés ») s’avère cruciale pour les pousser à la performance économique12. L’importance de cette contrainte n’est pas spécifique aux organisations collégiales, et je ne prétends nulle part qu’elle le soit. En revanche, ce qui est sûrement plus spécifique, c’est l’effet de la combinaison de plusieurs facteurs relationnels conjoints sur la performance économique, combinaison examinée en profondeur (et que M.‑L. Djelic ne mentionne pas).

51En effet, le chapitre 4 concerne aussi bien la performance économique que la performance professionnelle (au sens du « contrôle qualité »). Chaque type de performance est mesuré par des indicateurs, forcément limités, articulés à la recherche de niche et la concurrence de statut : les indicateurs quantitatifs mentionnés ci-dessus ; mais aussi la centralité dans le réseau de conseil professionnel de l’organisation (pour la performance qualitative les membres centraux dans ce réseau assurant un rôle important dans le partage des connaissances et de l’expérience, l’apprentissage collectif et le contrôle qualité informel à l’œuvre dans l’organisation). M.‑L. Djelic considère que la mesure et l’analyse de la performance purement économique (en termes quantitatifs) est « futile » puisqu’elle ne tient pas compte du caractère qualitatif et partagé du processus de production. Or la seconde partie du chapitre 4 concerne précisément cette dimension qualitative et partagée de la performance qui n’a guère été négligée.

  • 13 Voir à ce sujet le tableau 4.2 (pp. 143 sqq.). J’ai appelé ces liens cruciaux pour la performance é (...)

52Ainsi les tableaux 4.1 et 4.2 (et leur analyse) articulent les deux formes de performance, en montrant l’importance de la performance qualitative pour la performance économique. Par exemple, l’existence d’une corrélation très forte entre la performance économique d’un acteur et la fréquence de relations « duplexes » particulières (combinaison de liens de collaboration et de conseil) que l’on observe dans son réseau personnel13 caractérise davantage une organisation de type knowledge-intensive où le travail n’est pas routinier et où le réseau de conseil est relativement dense. Ces liens duplexes reflètent l’importance des relations de conseil, du brainstorming et de la délibération entre experts ou professionnels, processus qui n’ont pas le même poids dans les organisations plus traditionnellement bureaucratiques.

  • 14 Ce n’est que lorsqu’un ancien managing partner du cabinet a accepté, en 1996, cinq ans après la fin (...)

53Plus généralement, ces analyses montrent que ce sont des structures relationnelles spécifiques (et complexes), articulant recherche de niches sociales et concurrence de statut, qui favorisent une performance économique élevée dans ce type d’organisation (et non pas de vagues « liens forts »). C’est l’effet conjoint des niches sociales et de la concurrence de statut entre pairs qui constitue le déterminant social principal de leur performance économique. Cette analyse rejoint les idées de Harrison White (White, 1992 ; White, 2001), de Brian Uzzi, de Michel Grossetti ou de Sébastien Delarre (Delarre, 2005) sur les équilibres possibles entre encastrement et désencastrement des relations sociales et économiques dans le monde de la production. Je ne vois pas très bien en quoi l’on peut utiliser les analyses de B. Uzzi contre les miennes : à l’évidence elles se rejoignent. Je ne vois pas non plus en quoi les mesures comptables sont « futiles » lorsqu’elles ne sont pas les seules mesures de la performance individuelle ; au contraire, il me semble que la sociologie contemporaine devrait utiliser bien davantage les instruments de gestion, comme les données comptables, pour mettre en lumière les relations entre économie et sociologie14.

  • 15 À quelques exceptions près auxquelles on s’intéresse pp. 144 sqq.
  • 16 La figure 3.1 (p. 103) et son analyse le montrent sans équivoque.

54L’implication de ce constat est que le raisonnement de M.‑L. Djelic (via James March sur le rapprochement des liens forts et du travail routinier d’une part, sur le rapprochement des liens faibles et du travail non routinier de l’autre) me semble peu convaincant. C’est l’équilibre spécifique des deux types de tâches et de performance que les pairs cherchent à construire. Tous les avocats de ce cabinet15 font à la fois de l’« exploitation » et de l’« exploration » au sens de J. March. Ils sont (presque tous) à la fois membres de niches et créateurs de ponts (via la concurrence de statut, y compris le statut conféré par la centralité des intermédiaires chers à Ronald Burt (Burt, 1992) et à sa théorie des trous structuraux). La nature des tâches et leurs interdépendances dans l’accomplissement de ces tâches les y obligent16.

  • 17 M.‑L. Djelic a raison de se sentir frustrée par l’absence de données longitudinales sur les carrièr (...)

55Ainsi, l’objectif général du chapitre 4 est de donner une illustration (de plus) du fait que la recherche de niche et la concurrence de statut sont des activités socialement rationnelles et micropolitiques qui articulent les intérêts individuels et les intérêts du collectif des pairs. La démonstration repose sur la mesure de leurs effets respectifs sur deux formes de performance : l’une économique quantitative, l’autre professionnelle qualitative. Dans ce contexte, il ne me semble en aucun cas futile de retrouver dans la gestion des interdépendances sociales une explication des variations observées dans la performance individuelle — certes mesurée par des indicateurs toujours partiels17.

3.2. Réponse aux critiques de Michel Grossetti

56Michel Grossetti avance deux critiques. La première est que les non avocats travaillant dans le cabinet sont exclus de l’analyse. La seconde est que les relations professionnelles et sociales des avocats extérieures au cabinet ne sont pas prises en compte : « Il est vraiment dommage que son découpage n’ait pas été plus problématisé. »

  • 18 Cette forme juridique est la plus ancienne dans l’histoire du monde des affaires et des formes juri (...)
  • 19 Le lecteur trouvera pages 63 à 71 une explicitation de la nature des engagements que prennent les s (...)

57Concernant la différence entre avocats et non avocats, le découpage utilisé est beaucoup plus fondé que ne le pense M. Grossetti. Certes, ce livre n’est pas un cours de méthodologie ; on n’y trouvera pas de section intitulée « Problématisation de la différence entre avocats et non avocats telle qu’elle est conçue par les membres de l’organisation » ou une discussion générale et abstraite de la question des limites d’un système d’action collective. Mais l’organisation étudiée est une société en nom collectif18. Cette dernière a certaines particularités, longuement exposées, dont l’existence d’une responsabilité personnelle des associés (en cas de faillite, par exemple, les biens privés des associés sont saisis pour rembourser les dettes de la société) et d’une responsabilité collective (lorsqu’un associé enfreint la loi, par exemple, ce sont tous ses associés qui sont sanctionnés)19. Il suffit donc de savoir ce qu’est une société en nom collectif pour se rendre compte de la prise de risque que constitue la signature d’un tel contrat d’association et, par conséquent, de l’importance, pour les membres de l’organisation, de la frontière entre avocats (qui ont signé ou qui voudraient signer) et non avocats (qui n’ont aucunement l’intention de signer).

  • 20 Toute proportion gardée, bien entendu : les salariés non avocats du cabinet ne sont pas des esclave (...)

58La frontière entre avocats et non avocats est une frontière réelle dans l’esprit des membres de l’organisation. M. Grossetti utilise lui-même une comparaison, très juste, avec la démocratie athénienne20. Il n’y a d’égalité formelle qu’entre les avocats copropriétaires du cabinet. Les non avocats, dans ce contexte, n’ont qu’un pouvoir — même de nuisance — des plus faibles. Ils n’entrent en aucune manière dans la concurrence de statut, qu’ils observent souvent de loin et avec ironie. Contrairement à ce que suggère M. Grossetti, ils ne constituent pas un élément déterminant de la structure d’opportunité des avocats et de leurs jeux de pouvoir. Ils n’interviennent pas dans les processus sociaux qui nous intéressent, non pas parce que le sociologue a procédé à une « purification interne du réseau » ou à une « l’occultation des non avocats », mais parce que les acteurs eux-mêmes ne veulent pas problématiser cette frontière-là, ni d’un côté ni de l’autre, lorsqu’il s’agit de discipline sociale mettant en œuvre la responsabilité collective. Les interdépendances qui existent entre non avocats et avocats sont de nature très différente de celles qui existent entre avocats. Les non avocats ne veulent pas participer à la prise de risque (même en échange d’un bon salaire et d’un paternalisme bienveillant) et les avocats américains veulent pouvoir licencier les non avocats sans états d’âme. Sur cette question, la position de M. Grossetti est bien pensante ; elle ignore cependant la dureté des relations de pouvoir qui règnent dans le monde des affaires. On ne trouvera nulle part dans ce livre d’idéalisation de la collégialité comme modèle de démocratie organisationnelle.

  • 21 Voir à ce sujet pages 273 à 275 ainsi que (Lazega, 1994 ; Lazega, 2003 ; Lazega, 2005).

59Par ailleurs, l’un des enjeux contemporain de la collégialité est, dans un esprit wébérien, l’association entre ce mode d’organisation et toutes sortes de garanties de professionnalisme et de déontologie. Dans le cas des professionnels du droit, la collégialité est souvent associée à leur engagement à défendre l’intérêt général, ici la mise en œuvre de l’état de droit dans le monde des affaires. Or l’une des implications de la mise au jour de la discipline sociale complexe et spécifique qui règne entre avocats du cabinet est de questionner leur capacité à gérer de manière déontologique des problèmes susceptibles de remettre en cause leurs privilèges — comme par exemple le problème des conflits d’intérêts21. De même que les non avocats ne participent pas à la prise de risques que constitue la signature du contrat d’association en nom collectif, ils ne peuvent (et ne veulent pas) être tenus pour responsables des « défaillances » déontologiques des cabinets dans lesquels ils travaillent.

60L’utilisation, par l’analyse de réseaux sociaux telle que je l’ai pratiquée, de cette différence entre avocats et non avocats pour définir le périmètre des réseaux « complets » ne constitue en rien une « naturalisation des frontières de l’organisation ». Elle reflète l’existence de cette interdépendance extrêmement forte et spécifique entre avocats du cabinet (du fait de cette prise de risques et de cette immunité peu communes aujourd’hui dans le monde des affaires) et des relations de pouvoir entre avocats et non avocats.

61Concernant la seconde critique de M. Grossetti, SG&R n’est en aucun cas présenté comme un monde relationnellement clos, comme un système fermé. Personne ne doute du fait que les avocats de SG&R puissent demander conseil à des collègues hors de l’organisation (mais ces conseils sont alors facturés, ce qui n’est pas les cas en interne) ou aient des amis ou conjoints hors de l’organisation. L’existence de relations professionnelles et sociales avec l’extérieur est, par définition, cruciale dans le secteur des services professionnels. Mais l’enquête ethnographique n’a pas fait apparaître ces relations avec l’extérieur comme importantes pour la mise en œuvre de la discipline sociale (et les processus internes qui la reflètent) acceptée par les membres comme légitime (et qui était notre principal objet d’étude). Par ailleurs, les relations avec des acteurs extérieurs sont rarement aussi multiplexes que celles qui existent en interne ; or la multiplexité des relations entre avocats constitue un des fondements de l’efficacité de ces processus sociaux. Sans l’apport de l’analyse de la multiplexité, les pistes proposées par M. Grossetti pour « dépasser les limites de l’approche présentée dans cet ouvrage » ne dépassent rien. Elles concernent l’étude de phénomènes différents, qui relèvent de l’inter-organisationnel et non de l’intra-organisationnel.

  • 22 Voir dans (Lazega, 1996) ma critique des approches de l’organisation qui « se réduit au réseau » et (...)

62Pragmatiquement, il n’y a qu’une manière de savoir si les critiques sur la manière dont l’analyse des réseaux « complets » a été menée sont justifiées : expliquer quels sont les aspects de la coopération entre pairs qui ont été ignorés du fait de ce découpage. Or je ne vois aucun éclairage supplémentaire suggéré par M. Grossetti qui montrerait en quoi l’analyse de réseaux « complets » a limité la compréhension du phénomène collégial. Au contraire, pour faire cette critique, sa lecture m’attribue un point de vue qui n’est pas le mien. Contrairement à ce qu’il écrit, je n’ai jamais soutenu que « le réseau est le principal support de l’organisation ». C’est l’articulation entre un contrat juridique d’association, des règles informelles, des identités, une culture professionnelle, et la discipline sociale spécifique à l’action collective entre pairs qui est au cœur de cette forme organisationnelle. Le fait que j’utilise l’analyse de réseaux ne signifie pas que, dans ma démarche, l’organisation « se réduit au réseau » et que « les éléments non relationnels sont occultés » ou que « la primauté des relations est postulée ». Cette critique n’est pas fondée. Encore une fois, l’ouvrage s’inscrit dans la tradition wébérienne ; il s’appuie sur la définition de la collégialité de M. Waters (qui n’inclut — c’est sa limite — pratiquement rien de relationnel) et montre en quoi cette dernière gagne à être enrichie par une analyse néostructurale attentive à la manière dont les acteurs investissent dans les relations sociales pour gérer leurs interdépendances multiples, multilatérales et multiniveaux. L’analyse de réseaux est utilisée comme une méthode parmi d’autres : « le réseau » n’existe pas en tant que tel (ni comme entité sociale, ni comme concept)22. Je ne vois pas en quoi on peut reprocher à ce livre d’ignorer que « les acteurs s’appuient à la fois sur les relations et sur les dispositifs non relationnels ». Les règles formelles et informelles sont listées dans le chapitre 2 et leur formulation problématisée dans le chapitre 8. À nouveau, ceci ne signifie pas que l’étude des relations entre structures relationnelles et régulation soient épuisées par ce dernier chapitre.

  • 23 Voir à ce sujet (Lazega, 2003a).

63Ce que M. Grossetti suggère, ici et ailleurs (Grossetti, 2003), c’est que l’analyse de réseaux « complets » ne peut que déformer la réalité par des découpages artificiels. Cette critique s’ajoute à des visions souvent caricaturales de l’approche structurale qui ont nui à son développement dans la sociologie française. Elle a deux sources. D’une part, l’articulation entre études empiriques, analyse structurale et théorie sociologique y fait souvent défaut. L’approche par les processus et par l’élargissement de la rationalité de l’acteur fournit cette articulation. D’autre part, elle s’enracine dans des approches sociologiques qui négligent la dimension méso de la réalité sociale. Dans les sociétés contemporaines particulièrement complexes et organisationnelles, il n’est pas suffisant de se contenter de quelques régularités macrosociologiques pour définir les structures d’opportunités et de contraintes dans lesquels évoluent les acteurs (et qu’ils endogénéisent). Or seule l’analyse de réseaux « complets » procure une lisibilité de ces structures d’opportunités qui permet l’explication des stratégies des acteurs. Analyse de « réseaux » et analyse des « créneaux »23 ne vont authentiquement de pair, dans un système social et organisationnel complexe, qu’avec l’analyse de réseaux « complets », malgré toutes ses limites méthodologiques indépassables. Le gain de lisibilité est réel, même si le prix à payer pour ce gain est un découpage plus sensible aux contraintes mésosociales que macrosociales.

  • 24 Je renvoie à nouveau le lecteur, pour une exploration ultérieure de cette problématique, à (Faverea (...)
  • 25 Voir à ce sujet (Grossetti et Bès, 2001).

64Les membres de l’organisation ont des relations vitales avec l’environnement. Les investissements des membres dans ces relations extérieures sont cruciaux pour l’organisation. On peut aussi étudier les interdépendances multiples et les processus sociaux caractérisant fonctionnement des collectifs inter-organisationnels, la discipline sociale (essentiellement imposée par les pouvoirs politiques) qui caractérise ces collectifs24. Il s’agit là d’un autre problème que celui abordé dans le Collegial phenomenon. Encore faut-il, à ce niveau-là, refaire les mêmes choix, s’appuyer sur les frontières qui ont un sens pour les acteurs et du point de vue de la circulation des ressources et des processus étudiés. Seule l’analyse des réseaux dits (abusivement) « complets » permet cette approche. On ne peut indéfiniment caresser l’espoir d’étudier le milieu inter-organisationnel sans collecter ce type d’information sur les relations entre organisations25.

3.3. En conclusion

65L’action collective entre pairs était restée quelque peu mystérieuse pour les sciences sociales. La théorie de M. Weber et de M. Waters ne mettait l’accent que sur les caractéristiques formelles de cette forme de coordination (par exemple les contrats volontaires, l’appareil constitué par un système de commissions, la pression vers un consensus formel). Pourtant les pairs sont souvent des « associés–rivaux condamnés à vivre ensemble » (pour utiliser la formule de François Bourricaud), des acteurs hétérogènes qui, pour coopérer, doivent non seulement se donner des règles formelles mais s’imposer une discipline sociale complexe et spécifique. The Collegial phenomenon a quelque peu contribué, je l’espère, à comprendre cette forme d’action collective grâce à un examen systématique de cette discipline sociale. Cet examen met au jour la spécificité des processus sociaux (comme la solidarité, le contrôle social, la régulation) à l’œuvre dans ce type d’organisation en examinant, en particulier, les investissements relationnels des membres et leur gestion de leurs interdépendances multiples, multilatérales et multiniveaux.

66La discipline sociale se mesure. Cette mesure permet de jeter un regard nouveau sur la rationalité de l’acteur, sur les processus sociaux fondamentaux de la vie collective, sur le niveau mésosocial. En particulier, elle rend plus lisible le modèle organisationnel vers lequel convergent tant d’expérimentations et de pratiques non bureaucratiques dans la vie de travail « flexibilisée » — sans oublier les enjeux, les limites et l’idéologie de ce modèle. Cette mesure promet aussi de rendre plus lisibles le fonctionnement de la société organisationnelle et marchande.

67Au-delà du cas spécifique de SG&R, ce livre propose une théorie de l’action individuelle et collective, et sa formalisation. Dans notre société organisationnelle et marchande, les institutions d’État (judiciaires, policières et militaires) et les services marketing et stratégie des grandes entreprises utilisent déjà ces méthodes de formalisation. Les pratiquer et les enseigner en sociologue, avec rigueur, distance critique et déontologie scientifiques, devient un devoir quasi civique. Dans ce domaine, tout ou presque reste à faire.

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Notes

1 Lazega, E., 2001. The Collegial phenomenon. The social mechanisms of cooperation among peers in a corporate law partnership. Oxford University Press, 2001, 358 p.

2 E. Lazega a demandé à chaque partenaire d’imaginer que, devenu directeur du cabinet, et constatant que l’un de ses collègues a des problèmes personnels, il voudrait qu’un autre collègue se renseigne auprès de lui sur ce qui ne va pas. Ensuite, pour chaque collègue pouvant être en difficulté, on demande à l’enquêté de désigner les personnes à qui il demanderait de jouer les intermédiaires.

3 Voir (Grossetti et Bès, 2003) pour une critique du réductionnisme relationnel de M. Granovetter.

4 Pour cela l’acteur doit être capable de négocier, c’est-à-dire à la fois de calculer et d’interpréter des règles (Lazega et Favereau, 2002). Les niveaux d’analyse, individuel et collectif, sont articulés par le fait que les acteurs cherchent à structurer autant que possible leurs contextes d’interactions pour alléger les contraintes qui pèsent sur leurs décisions et comportements (individuels et/ou collectifs) et modifier à leur avantage (individuel et/ou collectif) cette structure d’opportunités. Pour les relations entre discipline sociale, rationalité, introduction de la durée dans les échanges sociaux et structuration de l’action collective, voir (Lazega, 2003).

5 Analytiquement, les niches sociales sont des sous-ensembles cohésifs, multifonctionnels et multiplexes dont les membres ont un profil relationnel relativement semblable.

6 Voir à ce sujet, par exemple, (Hirsch, 1997 ; Favereau et Lazega, 2002).

7 Ce type idéal est donc caractérisé par une structure formelle propre. Notons par exemple que M. Weber et M. Waters considèrent que les experts choisissent des solutions organisationnelles collégiales, où ils sont formellement égaux, parce qu’ils ne peuvent pas évaluer de manière technique et dépolitisée la qualité du travail des collègues de spécialité différente. Dans la tradition néo-wébérienne, la nature des tâches occupe une place centrale : c’est la nature non routinière des tâches qui appelle un collectif de production hétérogène et de forme collégiale.

8 Abréviation que les étudiants en droit américains utilisent pour Sue, Grabbit & Run, nom générique qu’ils donnent aux cabinets d’avocats d’affaires (qu’ils rejoignent par la suite en sortant de l’université).

9 Ce terme désigne le passage du statut juridique de société en nom collectif à celui de société anonyme.

10 Voir à ce sujet (Lazega, 1993).

11 Les interdépendances sont multiples et l’analyse de la « multiplexité » des relations entre acteurs est centrale dans ce livre. On y montre, par exemple, que c’est cette « multiplexité » (terme renvoyant au fait que les ressources échangées ou transférées dans une relation sont multiples et hétérogènes) qui crée des structures relationnelles permettant l’émergence d’une discipline sociale complexe et la gestion de problèmes typiques de ce genre de collectif (trop de chefs en cuisine, concurrence entre solidarités formelles et clientélistes, surveillance mutuelle entre associés–rivaux, maintien d’un surinvestissement professionnel assurant la performance économique, etc.).

12 Comme le montre l’analyse statistique proposée au tableau 4.1, pp. 140 sqq.

13 Voir à ce sujet le tableau 4.2 (pp. 143 sqq.). J’ai appelé ces liens cruciaux pour la performance économique des Blauties, en hommage à Peter Blau (Blau, 1964) qui a été le premier à reconnaître l’importance des relations de conseil et à théoriser la demande de conseil comme échange social.

14 Ce n’est que lorsqu’un ancien managing partner du cabinet a accepté, en 1996, cinq ans après la fin de la recherche de terrain dans ce cabinet (1988–1991), de mettre à ma disposition une copie du contrat d’association de SG&R, ainsi que les données comptables désagrégées contenant les performances individuelles des avocats en 1990 et 1991, que ce cas d’espèce pouvait donner lieu à la publication d’un livre. Sans ces données non relationnelles, la spécificité des processus sociaux n’aurait pas pu être établie par comparaison avec des processus économiques et gestionnaires.

15 À quelques exceptions près auxquelles on s’intéresse pp. 144 sqq.

16 La figure 3.1 (p. 103) et son analyse le montrent sans équivoque.

17 M.‑L. Djelic a raison de se sentir frustrée par l’absence de données longitudinales sur les carrières des collaborateurs, notamment l’absence d’une étude systématique de leurs chances de devenir associé(e). Cette forme de performance n’était pas étudiable sans données très sensibles sur la sélection des collaborateurs, données auxquelles je n’ai malheureusement pas eu accès. C’est une des nombreuses limites de l’étude empirique. Il est inexact néanmoins d’en déduire que la règle du up or out est absente du livre. Il est faux ensuite de déduire, comme le suggère M.‑L. Djelic que la promotion d’un collaborateur au rang d’associé dépend de la « sélection au mérite » et de la performance économique. Tous les collaborateurs seniors candidat(e)s, chaque année, à cette promotion sont très performant(e)s économiquement. Ce n’est pas la performance économique (le « mérite » dans le langage des avocats d’affaires et de M.‑L. Djelic) qui fait la différence. On peut supposer, sans grand risque (White, 1970), que la promotion, chaque année, d’environ 8 % d’entre eux/elles se fait, en partie du moins, sur une base relationnelle. Il est inexact enfin d’en déduire que mon approche ne dit rien de la carrière des collaborateurs : la fin du chapitre 3 fait explicitement le lien entre certaines positions de collaborateurs (dans le système d’échanges de l’organisation) et les chances de devenir associé(e) ; mais le lien n’est établi que sur la base de quelques cas illustratifs et d’entretiens qualitatifs.

18 Cette forme juridique est la plus ancienne dans l’histoire du monde des affaires et des formes juridiques de l’action collective. Elle dominait avant l’apparition historique de la société anonyme (ou des formes transitoires comme la société en commandite, étudiée en détail par le jeune Max Weber).

19 Le lecteur trouvera pages 63 à 71 une explicitation de la nature des engagements que prennent les signataires de ce contrat d’association (les associés) et de ceux qui souhaitent un jour le signer (les collaborateurs). L’exemple récent d’Arthur Andersen, auditeur d’Enron, disparu en quelques mois suite à l’activation de ces responsabilités à la fois individuelles et collective, en donne une illustration spectaculaire.

20 Toute proportion gardée, bien entendu : les salariés non avocats du cabinet ne sont pas des esclaves.

21 Voir à ce sujet pages 273 à 275 ainsi que (Lazega, 1994 ; Lazega, 2003 ; Lazega, 2005).

22 Voir dans (Lazega, 1996) ma critique des approches de l’organisation qui « se réduit au réseau » et qui postulent la « primauté des relations ».

23 Voir à ce sujet (Lazega, 2003a).

24 Je renvoie à nouveau le lecteur, pour une exploration ultérieure de cette problématique, à (Favereau et Lazega, 2002). Nous avons fait le pari que cette approche est utile à la compréhension des processus sociaux caractérisant la société organisationnelle et marchande (Lazega et Mounier, 2002), aussi bien à l’échelle inter-organisationnelle qu’intra-organisationnelle. Les organisations (administrations publiques, entreprises privées, les institutions politiques) et leurs représentants n’agissent pas comme des unités isolées. Leurs interdépendances les obligent à entretenir des liens de coopération avec d’autres organisations, souvent concurrentes par ailleurs. En conséquence, elles tentent elles aussi de donner forme à leur structure d’opportunités ou de structurer au moins leur environnement immédiat par la sélection de leurs partenaires d’échanges. Les entreprises, par exemple, gèrent leurs interdépendances de manière encore plus stratégique que les individus. Elles cherchent des contextes dans lesquels elles peuvent trouver ces ressources à moindre coût. Une fois adaptées à ces contextes, elles tentent de les restructurer, par exemple en accumulant ces ressources afin de se mettre (ou de se maintenir) en position de définir les termes de leurs échanges. Tout comme les individus, elles se cherchent des appartenances dans un système de niches sociales et différentes formes de statut social pour redéfinir leur position dans ce système.

25 Voir à ce sujet (Grossetti et Bès, 2001).

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Pour citer cet article

Référence papier

Michel Grossetti, Marie-Laure Djelic et Emmanuel Lazega, « The Collegial phenomenon, un ouvrage d’Emmanuel Lazega »Sociologie du travail, Vol. 48 - n° 1 | 2006, 88-109.

Référence électronique

Michel Grossetti, Marie-Laure Djelic et Emmanuel Lazega, « The Collegial phenomenon, un ouvrage d’Emmanuel Lazega »Sociologie du travail [En ligne], Vol. 48 - n° 1 | Janvier-Mars 2006, mis en ligne le 21 mars 2008, consulté le 08 novembre 2025. URL : http://journals.openedition.org/sdt/23567 ; DOI : https://doi.org/10.4000/sdt.23567

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Auteurs

Michel Grossetti

CNRS, Centre interdisciplinaire de recherches urbaines et sociologiques (Cirus), université de Toulouse le Mirail, 5 allées Antonio Machado, 31058 Toulouse cedex, France.
Michel.Grossetti[at]univ-tlse2.fr

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Marie-Laure Djelic

ESSEC, Business School, avenue Bernard Hirsch, BP 105, 95021 Cergy-Pontoise cedex, France.
djelic[at]essec.fr

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Emmanuel Lazega

Institut de sociologie, université de Lille 1, IUF et Clersé-CNRS, 59655 Villeneuve-d’Ascq cedex, France.
emmanuel.lazega[at]univ-lille1.fr

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