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AccueilNumérosVol. 48 - n° 1Comptes rendusVéronique Chanut, L’État didactiq...

Comptes rendus

Véronique Chanut, L’État didactique. Éduquer au management public les cadres du ministère de l’équipement

L’Harmattan, Paris, 2004 (541 p.)
Gilles Jeannot
p. 116-118
Référence(s) :

Véronique Chanut, L’État didactique. Éduquer au management public les cadres du ministère de l’équipement, L’Harmattan, Paris, 2004, 541 p.

Texte intégral

1L’ouvrage de Véronique Chanut a pour objet le cycle supérieur de management de l’Equipement (CSME), formation continue à destination des cadres, créée en 1987, dont l’originalité repose sur l’adjonction aux classiques enseignements magistraux ou par études de cas d’un projet réalisé par chaque stagiaire dans son propre service. Ce projet a été conçu à la fois comme un moyen pédagogique d’appropriation des savoirs formels présentés par des universitaires et des consultants et comme un vecteur de changement de l’organisation ; chaque projet étant une occasion de mettre en œuvre dans une direction départementale un des nouveaux outils de management promu par la direction du personnel (comptabilité analytique, tableau de bord,…).

2Ce cycle occupe une position centrale dans la diffusion des pratiques de management public dans les administrations dans les années 1990. En effet, le ministère de l’Équipement est volontiers considéré de l’extérieur comme le bon élève de ce courant et cette formation était présentée alors au sein de ce ministère comme la clé de voûte de cette réforme. L’ouvrage de V. Chanut contribue à documenter ce moment de l’histoire du management public en France. Elle montre la filiation avec une formation comparable à destination de la fonction publique territoriale. Elle dresse un portrait des minorités agissantes qui ont porté cette innovation. Elle donne aussi un tableau de l’évolution dans le temps de cette formation (passage de références exclusivement tirées du privé à des références exclusivement tirées du public, glissement des matrices (atouts/attraits) de la stratégie à l’analyse des politiques publiques, tendance globale à la routinisation).

3Mais là n’est pas le propos principal de l’État didactique. À partir de cet exemple et en multipliant les angles d’observation (enquêtes auprès des fondateurs, des enseignants, des stagiaires, analyse des programmes de cours, des contenus des projets et de leur réception dans les directions départementales de l’Équipement), V. Chanut propose une analyse générale de l’impact de la formation continue dans une organisation en prenant le parti d’une approche large à la fois de la place de la formation dans l’organisation et des mécanismes d’apprentissage. En effet ses enquêtes montrent d’emblée que les tentatives de mesure immédiate de l’impact de la formation donnent des résultats plutôt ténus ; les souvenirs des ex stagiaires sur les concepts présentés dans les séminaires sont plus qu’approximatifs et les avis sur l’influence de la formation partagés. Mais si on ouvre le cadre de référence, la formation continue se révèle occuper une place de choix au cœur de diverses transactions : entre employeur et employés dans un marché interne du travail, entre savoirs théoriques et savoirs pratiques, et enfin au sein du processus de transformation de l’organisation.

4En premier lieu, la formation continue s’inscrit dans la dynamique de marchés internes du travail. La formation est présentée comme un processus d’ajustement dynamique de ce marché interne. La direction y affiche ses nouveaux objectifs, peut juger de la manière dont les cadres les endossent par sa présence au jury d’évaluation des projets et en tirer des conséquences pour les carrières (attribution des postes de directeur départemental en particulier). Ainsi, même si les stagiaires surestiment le poids du jugement porté sur eux dans le cadre du CSME, il y a là un des ressorts essentiels de leur mobilisation effective, condition préalable de l’apprentissage. Une telle analyse a des implications théoriques sur les modalités de la diffusion du management (conformation à un modèle attendu plus qu’effet d’endoctrinement) mais aussi pratiques : une formation continue sans gestion personnalisée des carrières risque fort de peiner à mobiliser les cadres.

5En second lieu, la diffusion des savoirs théoriques ne peut être comprise indépendamment de leur articulation avec les savoirs pratiques. Elle rappelle que la mise en évidence des limites cognitives des managers a toujours été l’un des sports favoris des théoriciens de l’organisation : rationalité limitée (Simon), modèle de la poubelle (March et Olsen), incapacité des plus doués dans l’optimisation des routines à mettre en cause celles-ci (Schön et Argyris). A contrario, rejoignant de fait les remarques de Vitgotsky, elle dégage, à travers différents exemples, une véritable capacité à apprendre en mettant en relation savoirs pratiques et apports formels : « prise de conscience », « endogénéïsation », « contextualisation ». Elle insiste aussi sur la variabilité des ces formes de composition selon les objets. Ainsi, par exemple, si les outils de la comptabilité analytique sont assez directement mis en pratique et adaptés, les travaux de recherche sur les usagers développés aux marges de ce ministère infusent plus lentement. Ceci justifie le terme « didactique », incluant la relation aux objets enseignés, opposé à « pédagogique », centré sur la relation enseignant/enseigné.

6En troisième lieu, l’ouvrage analyse l’effet de la formation dans le processus de diffusion des nouvelles méthodes du management public. Ce sujet est abordé sous différents angles tout au long de l’ouvrage. L’approche la plus originale repose sur des enquêtes menées auprès des collaborateurs des stagiaires CSME dans des directions départementales dans lesquelles différents projets ont été mis en œuvre successivement. Elle montre, qu’en particulier à travers des effets de répétition, ces différents projets ont bien laissé une trace. Cela donne un mécanisme de diffusion un peu brouillon, très lié aux intérêts des stagiaires et aux circonstances locales, mais finalement pas dénué d’efficacité.

7De telles analyses peuvent concerner toutes les organisations qui développent de la formation continue en interne, bien au-delà de l’administration. Ainsi, en dépit de son titre, lÉtat didactique nous en apprend plus sur le rôle de la formation continue dans l’organisation que sur de nouvelles figures de l’État.

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Pour citer cet article

Référence papier

Gilles Jeannot, « Véronique Chanut, L’État didactique. Éduquer au management public les cadres du ministère de l’équipement », Sociologie du travail, Vol. 48 - n° 1 | 2006, 116-118.

Référence électronique

Gilles Jeannot, « Véronique Chanut, L’État didactique. Éduquer au management public les cadres du ministère de l’équipement », Sociologie du travail [En ligne], Vol. 48 - n° 1 | Janvier-Mars 2006, mis en ligne le 21 mars 2008, consulté le 19 septembre 2020. URL : http://journals.openedition.org/sdt/23615

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Auteur

Gilles Jeannot

Laboratoire techniques, territoires et sociétés (Latts), École nationale des ponts et chaussées, 6–8, avenue Blaise Pascal, Cité Descartes, 77455 Marne-la-Vallée cedex 2, France
Gilles.Jeannot[at]mail.enpc.fr

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