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Le contrôle du travail par les ouvriers : analyses à partir d’observations participantes

Workers controlling work: analyses based on participant observation
Christophe Brochier
p. 525-544

Résumés

La sociologie et l’anthropologie du travail ont depuis longtemps mis en lumière l’existence d’un contrôle ouvrier sur le déroulement du travail, y compris dans les contextes de forte prescription. La thèse de cet article est que le contrôle du travail est en fait l’un des aspects d’un contrôle ou d’une gestion de l’insertion dans l’organisation collective. Les ouvriers s’efforcent de gérer une participation à une entreprise toujours collective (bien qu’à des degrés divers) afin de rendre gratifiante ou tout au moins supportable l’activité. Cela passe au moins par trois types d’interventions liées à des intérêts pratiques : la gestion de la relation avec les collègues ; la gestion de l’exécution des tâches et du déroulement de l’activité ; la gestion des relations avec la hiérarchie. La recherche, basée sur différentes enquêtes par observation participante, privilégie le point de vue et les objectifs des acteurs, et elle examine comment les ouvriers s’efforcent d’agir de façon à faciliter leur activité à court ou à moyen terme. Il apparaît que ces efforts vont parfois dans le sens attendu par la hiérarchie, mais ils constituent aussi à certaines occasions une forme de rébellion.

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Texte intégral

  • 1 En plus de Taylor (1907) et de son concept de « flânerie systématique », on peut ranger dans cette (...)
  • 2 Cf. notamment Friedberg (1988, 1993).
  • 3 En sociologie industrielle, les chercheurs de Chicago sont parmi les premiers à proposer un schéma (...)
  • 4 Voir notamment pour les anglo-saxons : Baldamus (1961), Lupton (1963), Burawoy (1979), ou pour la F (...)
  • 5 Voir par exemple Knights et Willmott (1989), Kunda (1992), Sewell et Wilkinson (1992) et pour une c (...)

1La sociologie et l’anthropologie du travail ont depuis longtemps mis en lumière l’existence d’un contrôle ouvrier sur le déroulement du travail, y compris dans les contextes de forte prescription. Mais ce phénomène pose des problèmes quand il s’agit de discuter ses sources et son sens ou de proposer une intégration dans un cadre analytique plus large. Trois écueils semblent les plus courants. Le premier reprend le point de vue patronal et considère le contrôle ouvrier principalement dans sa forme de « freinage » comme un type de dysfonctionnement organisationnel1. Le deuxième consiste à faire entrer ces formes de gestion du travail dans des stratégies où les ouvriers, à l’instar des cadres, seraient en permanence engagés dans des luttes pour le pouvoir au sein d’organisations dont ils seraient des rouages relativement anonymes (en tout cas pour le lecteur)2. Le troisième consiste à ramener systématiquement ces actes de contrôle à des mouvements d’opposition de classe : le contrôle devient ainsi rapidement « résistance », sans que l’on sache bien à quoi il est fait opposition3. Ces formes d’utilisation de l’observation du contrôle ouvrier partagent d’ailleurs implicitement la perspective « producto-centrée » qui ramène le sens du travail à son résultat mesurable ou à des entités externes et à leurs priorités : les patrons ou la communauté ouvrière. Cette tendance n’est d’ailleurs pas complètement absente des travaux qui, à partir des enquêtes de Roy (1952, 1953, 1954, 1959), montrent que les efforts d’autonomie des ouvriers se construisent à partir d’intérêts contextuels des exécutants et peuvent aller contre les volontés de la direction mais aussi souvent dans leur sens au point même de devenir indispensables4. On retrouve de même cette orientation dans les publications plus récentes qui voient une soumission croissante des travailleurs aux dispositifs de contrôle5.

  • 6 Il faudrait ajouter à ces aspects, si l’on veut être plus complet sur la notion de « contrôle » un (...)

2La thèse de cet article est que la sociologie du travail ouvrier aurait à gagner en approfondissant beaucoup plus scrupuleusement la nature, les origines et les implications réelles du contrôle ouvrier au sein de contextes productifs concrets. Un moyen de le faire est de classer et décrire les manifestations de ce phénomène en mettant au centre le point de vue et les objectifs pratiques des acteurs. Je proposerai une contribution en ce sens partant de l’idée assez prosaïque que le « contrôle » du travail est en fait l’un des aspects d’un contrôle ou d’une gestion de l’insertion dans l’organisation collective. Les ouvriers s’efforcent de gérer une participation à une entreprise toujours collective (bien qu’à des degrés divers) afin de rendre gratifiante ou tout au moins supportable l’activité. Cela passe au moins par trois types d’interventions liées à des intérêts pratiques : la gestion de la relation avec les collègues ; la gestion de l’exécution des tâches et du déroulement de l’activité ; la gestion des relations avec la hiérarchie6.

3Pour chacune de ces dimensions du travail à plusieurs, les ouvriers s’efforcent d’agir de façon à faciliter leur activité à court ou à moyen terme. Ces efforts vont parfois dans le sens attendu par la hiérarchie, mais ils constituent aussi à certaines occasions une forme de rébellion. On ne comprend correctement leur logique que si l’on regarde de quelle manière ils résolvent des problèmes d’ajustement des pratiques et des relations. La suite de ce texte sera donc consacrée à une description et un classement de ces actes à partir de faits observés lors de différentes enquêtes réalisées entre 1994 et 1999.

4Le travail des ouvriers du bâtiment au Brésil a fait l’objet d’une recherche de longue durée à partir de la position de stagiaire logé sur place dans plusieurs chantiers à Rio de Janeiro (Brochier, 2000, 2001b, 2004). Les modes d’exécution du travail et les relations entre ouvriers ont été observés en France dans deux usines grâce à des CDD d’ouvrier intérimaire : de façon prolongée dans une usine de fabrication de pièces métalliques pour la construction (en particulier quand j’occupais un poste de manutentionnaire au service des expéditions), et plus brièvement dans une tuyauterie industrielle (où j’ai essentiellement placé des tubes dans des grilles, accompagné de cinq autres intérimaires). Deux périodes d’embauche en CDD intérimaire sur trois chantiers ont permis de compléter les observations sur les mêmes thèmes pour le bâtiment. Sur le « chantier de démolition de l’immeuble » j’étais chargé avec d’autres de vider les étages des décombres après le passage de démolisseurs. Sur les autres chantiers nous devions essentiellement décharger des camions de « plaquoplâtre » et de sacs de ciment ou bien aider les autres ouvriers. J’ai adjoint à ces données quelques exemples tirés de l’étude du travail dans un fast food (assimilable pour certains points à du travail ouvrier) conduite à partir de la position d’équipier en CDI (Brochier, 2001a). Dans tous les cas, le but de l’enquête était de comprendre le travail en l’exerçant ou au moins en se soumettant à certaines de ses obligations : contraintes physiques et techniques, jeu des relations entre les participants, modes d’accommodement et d’opposition. Les chantiers, les usines traditionnelles, les PME, l’intérim, fournissaient en outre un éclairage relativement original par rapport à la grande usine moderne.

1. Le contrôle de l’insertion dans le groupe de travail

5L’expérience concrète montre que, pour les ouvriers, des phases essentielles du travail sont déterminées par les relations avec les collègues les plus proches. Contrôler sa participation consiste en premier lieu à réussir une certaine insertion dans le groupe, ce qui fait intervenir la compatibilité des caractères et des habitudes mais aussi les caractéristiques culturelles et sociales des participants. C’est d’abord au niveau des rapports quotidiens que se font les solidarités, les conflits et les alliances en fonction d’au moins trois dimensions.

1.1. Les relations d’autorité au sein des groupes de pairs

  • 7 Les exceptions sont cependant assez nombreuses à un titre ou à un autre par exemple : Whyte et Gard (...)

6La sociologie ouvrière met régulièrement en avant la solidarité des groupes ouvriers en négligeant parfois d’approfondir la question des conflits internes7. Le premier élément de la dynamique d’un groupe consiste pourtant à déterminer qui décide et dans quelle mesure le leader sera suivi. Cela signifie qu’il faut déterminer les limites de l’autorité et des compétences de chacun dans la situation. Une partie importante de la vie de travail, en particulier pour les groupes temporaires ou en cours de fixation se passe à cela. Il en résulte des conflits plus ou moins ouverts, des négociations souvent tacites, des coalitions provisoires qu’il faut étudier.

7L’observation des pauses offre à l’observateur participant l’occasion de comprendre ces faits puisque c’est à ces moments que la sociabilité de groupe permet clairement des ajustements dans les relations (Hatzfeld, 2002 ; Roy, 1959 ; Mollona, 2002). L’autre étape privilégiée d’analyse est la phase d’entrée et d’acceptation dans un groupe, comme l’illustrent des observations réalisées lors de mes enquêtes. Dans les lieux où l’organisation est complexe, les anciens détiennent une autorité qui souffre peu d’exception au début (par exemple dans les fast-foods), mais ce n’est pas le cas pour les travaux moins qualifiés et plus routiniers. Dans la tuyauterie, le groupe des intérimaires auquel j’appartenais est passé par un processus de frictions : ceux arrivés en début de mission pensaient pouvoir contrôler le rythme et les manières de faire, alors que leur légitimité était sans fondement réel. De même, plusieurs altercations éclatèrent avec l’ouvrier qui disposait de la meilleure qualification générale (soudeur professionnel) et qui pensait pouvoir diriger y compris pendant les tâches de manutention. « En imposer » dans ces conditions peut signifier décider, trancher, avoir le dernier mot, mais pas commander, sauf à risquer le conflit ouvert. Les autres participants étant en général issus de la classe ouvrière, la maîtrise des habitudes et des codes du monde du travail manuel ne suffit pas. En plus de l’expérience directe, l’âge et la corpulence physique prennent leur importance. Quand le conflit est évité, le règlement de l’autorité se fait d’ordinaire par ce que l’on peut appeler une accumulation tacite de points symboliques. Chaque fois qu’un participant a besoin de l’aide d’un autre, qu’il montre une faiblesse technique ou physique ou bien qu’il demande une faveur, il se place dans une position défavorable pour affirmer ses vues. Quand les rôles sont incertains ou chargés de tensions, les relations sont marquées par cette dynamique du match. Ainsi, sur le chantier de l’immeuble, les relations s’équilibraient de la manière suivante : les plaquistes fournissaient l’expérience du lieu et la compétence technique, le manutentionnaire principal avait pour lui une énergie physique inépuisable dont dépendaient les autres, alors que mon point fort était mon acceptation à couvrir les absences auprès du patron. Dans l’usine métallurgique, les deux responsables principaux des expéditions passaient leur temps à faire la liste de leurs erreurs respectives en prévision de disputes à venir. L’un d’eux, sous la direction de qui je travaillais, enrageait d’avoir à supporter un novice de mon genre. Nous passâmes ainsi plusieurs semaines à essayer de « marquer des points » l’un sur l’autre. Il exagérait par exemple les conséquences de petites fautes de ma part (« c’est vachement important ») et je contre-attaquais en lui faisant remarquer ses retards le matin (« tu as eu une panne de réveil ? ») ou en montrant que je réalisais seul certaines tâches physiquement éprouvantes. Un moyen de prendre l’avantage était également d’achever une tâche commencée par un autre sous prétexte de mieux la faire, instituant ainsi des hiérarchies. Quand nos relations s’améliorèrent (après l’apéritif de la fête de l’entreprise), les demandes ou les victoires relatives furent tempérées d’excuses (« désolé de te demander ça, mais c’est le chef qui me gonfle »). Comme pour les classes d’écoliers, avant d’être des collectifs résistant ou participant, les groupes ouvriers sont des espaces de confrontation dans lesquels le travail sert aussi d’instrument de régulation.

1.2. La dépendance mutuelle

8Alors que la jalousie et la rancœur peuvent s’exprimer librement entre services concurrents (comme le décrit bien par exemple Lupton (1963)) les relations de compétition sont particulièrement tempérées quand la dépendance mutuelle est forte. Pour de nombreuses opérations, une complicité ou au moins un accord sont nécessaires et le réglage des relations en dépend fortement. Il en va de même avec les apprentis, pour le contrôle collectif du rythme, pour l’usage des lieux et du matériel et pour la protection vis-à-vis de l’encadrement.

9Pour les travaux de manutention à plusieurs, les tensions doivent forcément s’apaiser comme on le constate dans le bâtiment. Si des points sont marqués c’est en accélérant légèrement la cadence ou en faisant des démonstrations de force qui ne conduisent pas au conflit. Dans les situations d’apprentissage, de même, le débutant contracte une dette envers celui qui le forme. Mais la mauvaise volonté des ouvriers qualifiés est forcément régulée par les demandes de coups de main qui ne manquent pas de suivre. Les tensions qui naissent de l’obligation de partager l’espace et les machines doivent de la même manière être tenues sous contrôle puisque l’on gêne autant que l’on est gêné et que l’on dépend de celui qui est placé en amont dans le processus. Ainsi, dans l’usine de métallurgie, de petites disputes naissaient quotidiennement pour l’usage des trop rares engins de levage, mais elles étaient contenues par des formules de politesse (« je te le pique juste pour deux minutes c’est promis »), l’invocation de l’urgence et des remontrances peu énergiques (« eh les gars ! Vous exagérez là avec notre matériel ! »). Sur le chantier de démolition, le monte-charge était un appareil stratégique qui provoquait des conflits. Les autres équipes laissaient parfois la plate forme remplie en fin de journée pour avoir la priorité le lendemain matin. Dans le fast food, les équipiers aux caisses se gênent en permanence aux appareils (friteuses, boissons) et dans l’espace de circulation, mais ils évitent les remarques réciproques d’autant qu’ils ont besoin l’un de l’autre (emprunt de monnaie à une caisse voisine, tâche faite pour l’usage de tous, etc.). Dans la tuyauterie, des accords tacites étaient passés même entre ouvriers qui ne s’appréciaient pas pour éviter les problèmes techniques (ne pas trop pousser les tubes dans les grilles, ne pas laisser traîner les embouts en plastique, etc.). Enfin, il est évident que les relations avec les équipiers ont intérêt à être suffisamment bonnes pour permettre soit de convenir de pauses informelles, soit de couvrir des absences ou des baisses de rendement auprès de la hiérarchie. Ainsi, les camarades d’autres services peuvent permettre de débuter des conversations qui offrent un arrêt dans la routine ou bien des rotations informelles peuvent être établies pour permettre de souffler à tour de rôle.

1.3. Normes culturelles de comportement

10Les intérêts pratiques précédemment décrits ne sont pas les seuls facteurs en jeu dans la régulation des relations puisqu’ils sont dans beaucoup de cas encadrés par des normes créées par des sous-cultures du travail. Ainsi, dans les usines, on a observé souvent (Beynon, 1975 ; Seider, 1993 ; Beaud et Pilaoux, 1999, entre autres) l’absence de critique concernant le rendement des camarades, l’esprit de corps contre la hiérarchie, la valorisation des moments de détente, le goût du travail « bien fait » selon les critères du groupe. Ces normes sont en partie contextuelles et demanderaient des enquêtes plus concrètes dans et hors les murs des ateliers.

11Mes enquêtes laissent apparaître dans tous les cas la force du principe qui interdit de faire passer les intérêts de l’encadrement avant ceux du groupe. Les ouvriers évitent particulièrement de sembler vouloir prendre la place du contremaître en donnant des ordres. La phrase d’un des ouvriers de métier à un intérimaire sur le chantier de l’immeuble était à ce titre symptomatique : « Ah ne m’appelle jamais chef, je suis le chef de personne ici ! » Ainsi, il est impensable de dénoncer un ouvrier à la maîtrise. Même dans le bâtiment, où les relations sont distantes entre les hommes (chacun s’occupe de ses affaires : le chantier est une espèce de communauté virile sans véritable amitié entre des gens qui se côtoient ponctuellement), la solidarité est évidente. Ainsi, sur le même site, où trois intérimaires s’étaient mis à passer leur temps à détourner du matériel, aucune dénonciation ouverte n’a été faite. D’une manière générale, quand un ou plusieurs ouvriers nuisent gravement au rendement général, l’embarras des collègues est grand. En principe la solution passe par des avertissements qui ne s’avouent pas (« Les gars vous pourriez nous filer un coup de main… ? ») ou des tentatives de remise au point prudente pendant les pauses. Sur le chantier de l’immeuble, l’un des nouveaux intérimaires s’absentait si souvent que le travail en était perturbé (notes de terrain, avril 1999) : « Au bout dun long moment le gars nest toujours pas revenu. Personne nose demander aux autres intérimaires car ça aurait lair dêtre une critique. Finalement on se décide et lun deux [jignore son nom] répond : il avait mal au ventre. J.C. demande sil est parti et lautre répond que non et quil est par-là. Une heure plus tard le gars finit par revenir et il dit à J.C. que sa mère est morte. J.C. est étonné : Tu restes là ?Le gars dit quoui. F. et J.C. ne disent rien, mais ils pensent comme moi que le gars se fiche de nous ».

12Dans le fast food, chacun était implicitement convié à ne pas faire subir aux autres l’effet de l’énervement et de la précipitation : si les produits mettaient du temps à être préparés, il ne fallait par exemple pas faire de remontrance aux garçons des cuisines. Implicitement l’idée était que tous étaient « dans la même barque ».

13Dans l’usine métallurgique, la culture de la camaraderie était particulièrement développée (tutoiement immédiat, saluts, petits mots d’encouragement, discussions joviales) : les nombreux intérimaires étant tacitement encouragés à se conformer aux usages des ouvriers permanents. On prenait ainsi grand soin à ne pas faire de remontrances, à éviter de commander les camarades (« Dis-moi est-ce que tu aurais cinq minutes pour… »), à ne pas prendre explicitement le parti de l’entreprise. J. qui me dirigeait aux expéditions, hésitait ainsi parfois à m’obliger à des tâches pénibles, et utilisait des sous-entendus. Par exemple : « on va se geler pour charger le container tout à l’heure », ce qui signifiait que je devais spontanément m’occuper du prochain camion à l’arrivée. Plus généralement, si des critiques étaient émises c’était sous une forme soignée, respectant les codes de l’égalité et toujours orientée vers la défense du travail bien fait (« moi je fais mon boulot, je fais pas de reproches aux autres… »). Il était accepté de tous que les disputes pouvaient venir d’un comportement irrespectueux vis-à-vis du travail d’un collègue, mais en aucun cas de la volonté de relayer la maîtrise. Les contremaîtres qui cherchaient à s’imposer par la domination voyaient d’ailleurs leurs injonctions moquées. La prévention des conflits entre pairs passait au premier plan, notamment par des interactions rituelles ludiques simulant des altercations. En s’amusant par de fausses disputes (« Attention à ce que tu dis, hein ! »…) les ouvriers réaffirmaient la manière de gérer le conflit au travail.

2. Le contrôle des actes productifs et des circonstances d’exécution

14Aussi important que la gestion des relations avec les autres est celle des relations à la tâche. Avant de « freiner » ou de « participer », avant de lutter pour le changement du travail ou sa conservation, les ouvriers doivent trouver un moyen de réaliser les opérations techniques en conciliant un minimum de qualité avec l’économie de soi. Cet aspect complexe du monde du travail ouvrier demeure un terrain d’étude riche pour la sociologie puisque interviennent des dimensions symboliques, culturelles, techniques, politiques. Dans ce texte, on se bornera à envisager la résolution de quelques problèmes tenant à l’exécution.

2.1. Trouver les bons gestes et les tours de main appropriés

15On sait que la première difficulté pour un novice est d’apprendre ou d’inventer les tours de main qui permettent de maîtriser les tâches (Fourcaut (1982), Linhart (1978) fournissent de bons exemples). Les savoir-faire subtils qui se développent dépassent ensuite la prescription formelle et assurent la fluidité des processus. Les règles formelles ont aussi souvent besoin des écarts et des comportements autonomes des acteurs pour être mises en œuvre (de Terssac, 1992). Enfin, les ouvriers trouvent généralement une certaine fierté à améliorer les manières de procéder, à les adapter et ce d’autant plus qu’ils partagent la conviction que la plupart des ordres « venus d’en haut » sont inadaptés (Seider, 1993 ; Jeudy-Ballini, 2002 ; Roth, 2002). Ces compétences pratiques déterminent à la fois un rapport positif au travail et une volonté de rester maître du déroulement de l’exécution.

16Lors de mes enquêtes, j’ai constaté en plus de ces aspects généraux qu’avant de représenter une lutte pour le contrôle de la production, la maîtrise des modes concrets d’exécution est avant tout une victoire sur soi-même et sur la matière qui facilite l’intégration dans le groupe. Sur les chantiers brésiliens encore peu industrialisés, l’inventivité et l’habileté des ouvriers de métier est un point essentiel dans la reconnaissance des qualifications comme dans le bon déroulement des opérations. Les chefs fixent des objectifs à des ouvriers seuls ou à de petites équipes qui doivent ensuite trouver les solutions pratiques. Les apprentis doivent se former en grande partie seuls, en improvisant. Dans les fast foods où la formation est bâclée et incomplète, les novices apprennent par eux-mêmes, ce qui implique généralement la mise au point d’astuces en contradiction avec les consignes. La surveillance constante lors des premières semaines impose de cacher ses erreurs ou ses tricheries alors que les dispositifs et les machines sont souvent mal appropriées (Brochier, 2001b). Sur les chantiers, le matériel ou l’organisation peuvent être inadéquats. Ainsi, sur le chantier de l’immeuble, les plaquistes se plaignaient qu’on ne leur avait pas donné la clef de certains étages, qu’une partie du matériel manquait (escabeau, pied de biche), et que le plan était inexact. Dans l’usine, j’ai également fait l’expérience comme d’autres intérimaires de la difficulté à dominer certaines opérations manuelles effectuées avec aisance par les autres : les transpalettes électriques par exemple requièrent une très grande précision quand il s’agit de dégager ou de positionner au sein de piles immenses des caisses de plusieurs tonnes dans des couloirs étroits. Un coup d’œil sûr est nécessaire pour aborder les virages, exécuter le pesage et repérer l’ordre le plus juste des manipulations.

2.2. Trouver des moyens de s’épargner physiquement

17L’un des moyens de venir correctement à bout du travail consiste à doser son énergie. Ainsi qu’on a pu le remarquer justement, « ce qui ressemble à du tirage aux flancs pour le patron peut être vu par l’exécutant comme une dure journée de travail » (Owellet, 1994 p. 82).

18On le voit clairement sur les chantiers brésiliens où les manœuvres s’efforcent de travailler en groupe et se relaient, ce qui provoque généralement les railleries des passants qui ne veulent pas voir que le maniement d’une pelle ne peut se faire en continu au cours des 9 à 12 heures de travail quotidien. Dans l’usine de tuyauterie, j’ai appris cela à mes dépends quand j’ai été chargé de casser de grandes caisses de bois à l’aide d’une grosse masse. Sans le dosage de la force et la maîtrise du relâchement connus des habitués, l’effort soutenu est impossible à poursuivre au-delà d’une demi-heure. Il en allait de même sur les chantiers pour les tâches de déchargement qui, si l’on n’apprend pas à gérer son énergie, à mesurer ses gestes et son souffle, provoquent rapidement l’épuisement.

2.3. Trouver le bon rythme

19Cet aspect du contrôle du travail intervient pour toutes les professions puisque s’y mêlent des enjeux de fatigue, de qualité du travail mais aussi d’autonomie face aux donneurs d’ordre. L’étude de la chaîne l’a montré de façon singulière : pour éviter l’erreur, et la fatigue nerveuse, il faut sortir de la torpeur hypnotique, accélérer, puis ralentir, etc. Mais la question du rythme n’est pas liée qu’à la préservation de soi : il s’agit aussi de travailler correctement, de se coordonner aux autres et d’éviter l’énervement ou la torpeur (Terssac, 1983).

20L’observation montre donc presque systématiquement que chacun veut influer sur le rythme et qu’il faut passer des accords avec les pairs et contourner la pression des chefs ou des clients. Dans la tuyauterie, le rythme régulier de l’enfilage de tubes devait être négocié entre l’équipe des pousseurs et celle des « guides » (qui placés de l’autre côté des parois orientaient les tubes). Un rythme trop rapide épuisait les premiers mais un rythme trop lent provoquait des inattentions chez les derniers. De même, les équipiers de fast foods savent bien qu’ils ne doivent pas se soumettre au rythme oppressant de la file d’attente mais suivre une allure constante qui autorise précision et calme. Sur le chantier de démolition de l’immeuble, mon partenaire (Rocco) et moi avions pris nos habitudes : travail à vitesse régulière entrecoupé de pauses rituelles. Quand l’un de nous ne respectait pas le rythme, la journée pouvait prendre un tour pénible comme l’illustre cet extrait de notes (avril 1999) :

« Aujourd’hui, Rocco a dit qu’il était malade. En fait, je crois qu’il est fatigué et qu’il cherche une excuse pour s’éclipser dormir. En tous cas, son manque d’entrain m’a contaminé. A force d’aller doucement, se s’asseoir, de regarder le paysage, on perd tout rythme, tout entrain. Le temps de vient très très long. A 9 heures j’avais l’impression qu’il était déjà 11 heures. »

2.4. Contrôler et restreindre la lassitude

  • 8 Walker et Guest (1952) et Roy (1959) évoquent à ce sujet les discussions aux thèmes ritualisés et l (...)

21Le contrôle de la journée signifie aussi rendre le temps qui passe mentalement supportable, ce qui peut conduire à des actes apparents de « résistance » ou de « participation ». Le contrôle des arrêts en est une dimension souvent mentionnée8. Mais la gestion de la lassitude passe aussi par le contrôle de l’attention et l’introduction d’une dose de variété

22Un moyen que les ouvriers (dont moi) utilisaient dans les deux usines était de profiter de toutes les occasions de se déplacer (quitte à être volontaire pour certains efforts physiques) afin de rompre la monotonie d’opérations répétitives au même endroit. Une alternative consistait à changer les tâches. Quand ce n’était pas possible, il fallait trouver quelqu’un à qui parler. Enfin, la dernière option consistait à surinvestir dans la concentration en recherchant à améliorer la qualité ou la précision des gestes pour oublier l’horloge. J’en ai fait l’expérience quand je devais recouvrir les pièces à expédier d’épaisses protections plastiques ou peindre des indications sur les caisses. Par exemple [extrait de notes de terrain (novembre 1999)] : « Aujourdhui jai commencé à apprécier le chauffage des sacs quand jai pris conscience de laspect artistique” : laisser passer une couche dair chaud comme avec un pinceau. Essayer de se dire : je vais faire un beau sac ; ça devient presque agréable. Le chauffeur du camion me dit : ça cest du bon boulot” ».

2.5. Trouver des satisfactions relatives

23Certains des exemples précédents pourraient être rattachés à cette catégorie plus large mise en avant par Bogardus (1961) au sujet des jeux de production. Mais on peut étendre le sens du terme à la recherche par les participants de tout ce qui rend le travail supportable voire plus intéressant. Ainsi l’habitude de discuter à l’infini de petits détails techniques (Erickson, 2002), le goût pour certaines manies ou un certain style ou encore le surinvestissement dans le « travail bien fait ».

24Certains actes fournissent un plaisir relatif ou une fierté et les opérateurs s’efforcent de les multiplier ou à les faire durer. A l’usine c’était pour moi le maniement du diable, alors que pour l’un des autres garçons, c’était le classement des papiers dans le bureau. Pour les manœuvres brésiliens du bâtiment, les tâches qui permettaient de toucher de nouveaux outils ou bien de manipuler certains appareils (monte-charge, scie circulaire) constituaient également un moment agréable dans la routine.

2.6. Influer sur la répartition des tâches

25Quand les affectations sont souples et les tâches multiples comme sur les chantiers et les usines ici décrites, influer sur la répartition des occupations est un outil essentiel du contrôle. « Tirer son épingle du jeu » dans une journée consiste ainsi à éviter les travaux désagréables ou à les faire accomplir par un tiers ou bien encore à obtenir d’être seul. Ces arrangements sont une source de satisfactions relatives et permettent de réduire la tension et la fatigue. En orientant tactiquement le travail des autres, on simplifie le sien.

26Un moyen d’y parvenir est d’éviter de se placer en position de faire des erreurs, par exemple en refusant certaines responsabilités. Dans l’usine métallurgique, chacun était prudent quand il s’agissait de sortir de la routine pour aider un collègue. Pour ma part, je renvoyais systématiquement les camionneurs au chef de service quelle que fut leur demande, je prétextais une tâche urgente quand on m’appelait pour un travail délicat (déplacer des colis dans les étroits couloirs des bureaux, manipuler les treuils de déplacement des poutrelles, etc.). On pouvait aussi s’occuper spontanément d’une tâche aisée en laissant donc la corvée aux autres. Dans le fast food, renouveler de sa propre initiative le stock de frites ou aller se laver les mains pouvait écarter le client irritant (famille de classe populaire avec enfants capricieux par exemple). D’une manière générale, arriver le premier sur l’aire de travail est un avantage puisqu’en l’absence de donneurs d’ordres, il est possible de choisir sa tâche. Dans la tuyauterie, il fallait de même, éviter d’aller demander du travail et donc il était préférable de s’occuper spontanément à l’écart (par exemple en balayant ou en aidant un collègue). Sur les chantiers brésiliens, cette pratique était tellement répandue que les conducteurs de travaux repéraient à cette aune les « bons » et les « mauvais » éléments. Enfin, surtout quand les collectifs ne sont pas solidaires (comme dans l’intérim et souvent dans le bâtiment), il s’agit d’essayer de manœuvrer pour la division des opérations. Dans la tuyauterie on pouvait jouer sur les affinités et les inimitiés pour demander à ceux qui s’appréciaient : « Vous vous en sortez à deux ou vous avez besoin de moi ? ». Leur refus logique permettait de flâner dans l’atelier avec bonne conscience. Une autre tactique consiste sur les chantiers à faire des propositions « pour faciliter le travail de tous » qui servent en fait les intérêts de celui qui parle. Par exemple : proposer de ne pas trop remplir le monte-charge pour en fait permettre de souffler en multipliant les descentes. Dans le registre de l’affrontement, j’ai pu constater d’autres méthodes, notamment dans la tuyauterie : affirmer ostensiblement son refus d’une tâche au sein du groupe (exemple un veto du type : « Moi je m’en fous, je ne coupe pas les planches »), ce qui revient à repousser la charge sur les camarades. Ensuite, le refus du « sale boulot » sans ordre explicite de la hiérarchie (« Si le chef vient me dire de le faire, ok ! Sinon, pas question… »).

2.7. Se consacrer à des activités plus profitables

27Le travail, vu du côté des exécutants, ne se limite pas à satisfaire l’encadrement, mais à organiser les journées à son avantage dans la mesure où l’essentiel des obligations a été soldé. Il est alors essentiel de tirer parti des occasions qui rendent l’activité profitable. Gérer des amitiés en fait partie, comme se former à des tâches nouvelles (l’informatique souvent) ou fabriquer de petits objets à usage personnel. Voir à tout prix dans ces faits une forme de freinage ou de déviance revient à oublier que ce qui donne sens à l’activité du côté ouvrier est le temps de présence combiné à la réalisation des tâches principales. Pas plus que les cadres, ils n’estiment que le salaire achète chaque seconde de leur attention.

28Sur le chantier de démolition, certains d’entre nous consacraient une partie de la journée à rassembler tout ce qui pouvait avoir de la valeur parmi les débris : poignées de portes, plaques de verre, vieux téléphones, etc. Cela était perçu comme parfaitement normal par les ouvriers professionnels qui faisaient de même avec l’aluminium ou le cuivre. Au Brésil, les manœuvres tâchaient de négocier avec l’encadrement ou les ouvriers qualifiés pour se faire attribuer de menues tâches qualifiées (par exemple, poncer, combler l’espace entre les briques avec du ciment, etc.).

3. Le contrôle du temps et du degré d’effort vis-à-vis des consignes hiérarchiques

29Les ouvriers, comme d’autres salariés, interprètent généralement les obligations vis-à-vis de l’employeur sur un mode restrictif : il s’agit d’habitude de faire en sorte que l’essentiel de la production soit effectué dans un temps raisonnable. Mais il peut exister des versions moins contraignantes, en particulier quand les salaires sont faibles et le contrat précaire : par exemple certains considèrent que l’employeur n’achète guère plus qu’une certaine disponibilité ; on lui accorde de se lever tôt le matin et de fatiguer son corps pour un salaire faible, sans perspective de carrière, mais pas plus. Il en va souvent ainsi pour l’intérim : l’entreprise loueuse du service ne veut que peu de liens avec le travailleur et elle n’obtient qu’un minimum de zèle. Ainsi, les gains professionnels de ce dernier ne peuvent être différés vers le futur : s’il veut sortir gagnant (ou pas trop perdant) de sa période de travail, il doit tirer avantage de chaque journée. S’il ne peut espérer ni prime, ni formation, ni embauche, la meilleure option est à chercher dans une journée payée pour peu d’efforts. Comme l’expliquait ce chauffeur de camion intérimaire : « Moi je pars de Marseille le matin sur Nice, je roule vite et je fais vite la livraison. Je flâne pas. Je reviens vite à la maison et je fais la sieste sur le compte à la boîte, puis je reprends le camion et je retourne à l’usine en disant : “Bon sang quelle galère la circulation aujourd’hui !” ». Dans notre modèle, cette gestion des relations avec les règles de rendement concerne en premier lieu l’arrêt du travail (les pauses et la durée totale de la journée) et en second lieu la réduction à l’extrême des efforts au travail.

3.1. Les pauses

  • 9 On lit ainsi avec intérêt les rapports de stage des années 1920 rassemblés par Fourcaut (1982), com (...)

30Quand les tâches sont pénibles et répétitives, les arrêts, seuls ou en groupe, sont presque la seule chose qui donne un semblant d’intérêt à la journée. On se souvient des descriptions de Linhart (1978), au sujet des minutes patiemment capitalisées en remontant la chaîne. La conquête de ces moments, leur durée et les conditions de leur déroulement sont un enjeu essentiel du contrôle de la vie au travail pour les ouvriers à l’usine (comme le montrent Roy (1959) ou Hatzfeld (2002)). Quand la surveillance n’est pas trop étroite, le rendement point trop lisible et qu’il n’y a ni chaîne ni travail à la tâche, la recherche des pauses peut être systématique surtout pour les tâches peu qualifiées (balayage, travail de nuit routinier)9. Si les groupes sont anciens, les pauses ont souvent un caractère rituel, sinon elles peuvent être négociées tacitement par évaluation des réactions probables des équipiers.

31C’est ce que j’ai observé dans l’usine métallurgique où, le travail des expéditions se faisant le plus souvent seul, l’un des rares moyens de stopper était de profiter des passages d’autres ouvriers. Les ouvriers du bâtiment observés à Rio recouraient aussi à cette technique quand ils étaient surveillés. En revanche dans la tuyauterie, les pauses dépendaient du leader informel qui rythmait la journée par ses cigarettes. Sur les chantiers, où l’effort physique était intense, les pauses se négociaient implicitement en fonction de l’avancement des autres et des signes apparents de fatigue. Pour le déchargement des gravats, mon coéquipier et moi avions convenu informellement de souffler toutes les deux descentes. Nous prenions notre temps pour appeler le monte-charge sans qu’il fut besoin de rien convenir à haute voix. Avec les autres équipes, les accords se préparaient par des tests plus ou moins subtils. Une technique consiste à dénoncer le faux zèle (« Oh ! Les gars, vous vous arrêtez jamais ? »). Une autre à évoquer des habitudes ou des cas connus de pause ; par exemple l’un des plaquistes nous sondant : « Dommage qu’il n’y ait pas de moquette ici, avant on faisait la sieste dans le local jusqu’à 13h30, c’était bien… ». En mentionnant régulièrement cet horaire rituel pour eux, ils essayaient d’obtenir un alignement sur leur rythme. Un dernier moyen, plus rudimentaire est de manifester bruyamment sa fatigue, pour laisser aux autres le soin de proposer l’arrêt, ce qui représente l’inconvénient de montrer une faiblesse. Une variante, observée sur les chantiers français, est de faire durer les arrêts : par exemple à la pause café, ceux qui ne voulaient pas reprendre se chargeaient de ré-alimenter la conversation sur les sujets qui détournaient les zélés. S’il est facile de lancer une pause (par exemple pour fumer), la reprise du travail ou la continuation sont souvent le fruit d’arrangements tacites : parfois chacun veut que l’autre prenne la responsabilité de faire durer. Ainsi, dans la tuyauterie, un samedi, l’une des pauses cigarette s’éternisa 50 minutes, puisque à tour de rôle nous y allions chacun d’un prétexte (« J’ai mal à la main », « Ce boulot, c’est trop dur », « Ce qu’on fait, ça sert à rien », etc.). Un autre moyen de provoquer des pauses, plus sûr, est d’intégrer les contremaîtres aux discussions. Sur les chantiers observés au Brésil, certains ouvriers s’en étaient fait une spécialité. Ils connaissaient les thèmes favoris des chefs et les plaisanteries qui faisaient mouche, prenant l’encadrement au piège de la conversation. Enfin certaines pauses ont aussi un caractère routinier. Sur le chantier de l’immeuble qui s’était étalé sur plusieurs mois, le vendredi après-midi était souvent consacré à faire durer l’« apéro » payé grâce à la revente de l’aluminium et du cuivre.

3.2. Raccourcir la journée de travail

32Les sublimes décrits par Poulot (1980) inventaient des blessures ou une femme souffrante. En Algérie, dans les années 1980, les patrons fermaient encore les ateliers à clef pour éviter les dérobades (Penneff, 1981) et les travailleurs indiens de la sidérurgie s’éclipsent souvent chez eux après quelques heures de présence (Parry, 2002). Le travail de nuit est également connu pour permettre des occasions uniques de « débrayer ». Réduire le temps passé à travailler ou mieux, le temps passé sur le site est un souci constant pour de nombreux ouvriers qui cherchent à contrôler leur activité. Il est inutile pour expliquer cela de recourir à des explications concernant l’arbitraire de la maîtrise ou la situation familiale (François, 1984) : si une opportunité se présente, elle est exploitée. Les intérimaires en mission courte pour des tâches répétitives considèrent ainsi que gagner du temps est une manière de « gagner sa journée » et ils se créent au besoin des occasions.

33Sur le chantier de l’immeuble avec un travail à la fois pénible, routinier et isolé, abréger la journée était une préoccupation centrale de tous les intérimaires. Nous ne commencions que vers 8 heures au lieu de 7h30 sachant que les chefs n’arrivaient jamais tôt et nous arrêtions vers 16 h, voire 15h30 au lieu de 17 h. Pour cela, il était nécessaire d’anticiper et de risquer. Rocco, mon partenaire (manœuvre d’origine italienne, habitué des contrats d’intérim éprouvants) passait sa journée à calculer à quelle heure il pouvait laisser le chantier en fonction des conditions du jour, de l’avancement du chantier, des habitudes de passage du patron, de la confiance qu’on pouvait avoir dans les autres. Extrait de notes de terrain (mars 1999) : « Aujourdhui, on a hésité sur lheure à laquelle on devait partir. Rocco a dit : Et sil arrive ? Une fois il sest pointé à 16h20. Il semble davis dattendre encore un peu à ne rien faire. Moi je suis plutôt pour partir, surtout que les électriciens sen vont à 15h30 » () [Le lendemain] Aujourdhui, avec les plaquistes, on est resté assis à ne rien faire à partir de 15h30. Lun deux a dit : Dés fois quil arrive…” Moi je trépignais. » Le vendredi, jour de grande fatigue, le désir de quitter plus tôt encore était général, l’idéal étant de ne tout simplement pas travailler l’après-midi. Un moyen de préparer la sortie était d’utiliser des effets d’annonce. Par exemple, dès 15 heures, le responsable du monte-charge annonçait « Allez les gars dans une demi-heure c’est fini ». Des notes de terrain permettent de revenir sur le détail : « Aujourdhui lun des gars a annoncé dès le retour du repas : Moi les gars aujourdhui jen ai marre, à 15 heures je laisse tout tomber. Mais à 15 heures on travaille encore et on sobserve mutuellement : qui va prendre linitiative de partir ? Lun des nouveaux vient me demander : À quelle heure on finit ?. Je lui dis que tout sarrête vers 15 heures. Donc, moi jai arrêté à 15 heures, je me suis assis et jai failli mendormir. Puis à 15 heures 15 je suis descendu au vestiaire. À 15 heures 25, jai croisé J.C., F. et les autres intérimaires assis, lair épuisé. Ils attendaient. J.C. a dit : On sait jamais, avec le patron, lautre fois il est venu tard…” ».

34Dans l’usine métallurgique, aux postes du matin, les hommes mettaient du temps à arriver et à se mettre en place, et la nuit, le bruit des machines s’interrompait bien avant les 20h officielles. Il s’agissait d’une espèce de référence commune incorporée à la culture d’atelier : souffler et arrêter toujours un peu avant la fin pour se sentir maître de sa journée. Il ne s’agissait pas d’une volonté de s’opposer au patron, mais simplement de profiter de tous les espaces de liberté. Dans l’usine de tuyauterie, nous étions arrivés à un accord tacite : une demi-heure ou une heure avant la fin, nous ralentissions. Ensuite nous flânions sur le site encore un peu avant de nous en aller, toujours un peu avant l’heure normale, comme pour avoir l’impression d’avoir gagné quelque chose. L’équipe qui nous suivait, la nuit produisait d’ailleurs tellement peu qu’il était évident que leur temps de travail était bien inférieur à 8 heures. Le point à résoudre était d’assumer la décision comme l’illustre cet extrait de notes de terrain : « B (le leader informel) : À la fin de la ligne on stoppe. Personne ne dit rien (à part moi qui fait un grand ouf ! Voilà !) et à la fin de la ligne on reste indécis. J. dit : Alors quest ce quon fait ?G. ajoute : “C’est que 8 heures 05⋯”. Donc, JP tranche : Allez encore un peu. J. qui a décidément envie que quelquun proclame larrêt dit : Alors C. on fait quoi ?. G. ajoute : Ouais, cest vous qui poussez les tubes, alors vous décidez !C. finit donc par trancher (On sen va !) et J. nous dit de lautre côté : Allez les gars, sortez !” ».

3.3. Profiter de l’effet de groupe

35Gagner sa journée tout en s’attelant à une activité ingrate, fatigante et ennuyeuse revient souvent en fait à parvenir à éviter le travail pénible ou à le faciliter grâce aux autres. Ainsi pour rester maître du processus il faut savoir désobéir intelligemment aux ordres ou recourir à l’aide des collègues. L’une de ses techniques est de travailler en surnombre.

36Au Brésil, les ouvriers du bâtiment savent profiter de ces occasions où pour occuper les hommes, consigne est donnée de travailler à plusieurs. Creuser, décharger, casser, nettoyer font partie de ses tâches où le bon rythme se dilue dans l’effet de groupe : l’un relayant l’autre pour permettre de nombreuses pauses. Dans l’usine de métallurgie, le but des ouvriers des expéditions était de même d’essayer d’obtenir plus d’intérimaires que nécessaire pour faciliter le travail ou prévoir les brusques sauts de rythmes. Dans la tuyauterie on pouvait, de même organiser le travail de manière à ce que certains ne fassent presque rien mais donnent illusion : par exemple sortir les longs tubes de leur caisse et les tendre au pousseur.

3.4. S’éclipser, se rendre introuvable, perdre du temps

37A condition d’être discrète et de ne pas nuire trop fortement à l’activité des autres, cette technique ancienne de gestion des efforts est l’une des plus efficaces. Des formes subtiles ont déjà été décrites. R. Cohen (1987) évoque par exemple ces travailleurs namibiens qui disposaient souvent de quatre ou cinq noms leur permettant de disparaître sans que l’encadrement ne puisse correctement les identifier.

38Plus simplement, quand le travail permet des déplacements sur un site aux dimensions suffisantes, il est possible de rallonger les parcours, de perdre du temps dehors à l’abri des regards, de s’absenter quand une corvée se présente. Sur le chantier et dans l’usine de métallurgie, cela devait passer par des accords avec les camarades de travail car les opérations se faisaient à plusieurs. Mais quand on travaille relativement seul (mon cas dans la métallurgie ainsi que celui des ouvriers qualifiés brésiliens éparpillés sur plus de vingt étages), les possibilités sont bien plus nombreuses.

4. Contrôler les rapports hiérarchiques

39La sociologie du travail a mis en évidence le caractère en partie négocié des relations hiérarchiques. Il existe ainsi souvent accord tacite entre les deux parties : l’encadrement laisse les exécutants affirmer une part d’autonomie et ceux-ci imaginent en retour des solutions personnelles pour arriver aux résultats prévus. Mais dans les faits, la gestion des rapports avec les chefs est un aspect fondamental du contrôle du quotidien et prend des formes variables et parfois complexes. On peut décrire ici deux aspects. D’abord les contacts directs avec la maîtrise, essentiellement l’opposition ou la conciliation. Ensuite les formes indirectes, qui permettent de louvoyer, c’est-à-dire notamment les tactiques pour éviter que la maîtrise n’interfère dans les actes de réduction des efforts.

4.1. La gestion des rapports directs

40- L’opposition franche dans l’intérêt du service.
« Vous voulez de la merde ? Vous allez en avoir ; mais on paiera pas les pots cassés » répondent les ouvrières étudiées par Moulinié (1995) au chef qui demande d’être moins pointilleux sur le triage. Cette « résistance » des ouvriers qui connaissent le travail et se permettent de contester n’est bien sûr qu’un prolongement du contrôle ordinaire des actes productifs.

41Dans la tuyauterie par exemple, j’ai vu à plusieurs reprises les soudeurs (donc les professionnels les plus qualifiés) remballer vertement le contremaître (par exemple : « Oh ! Écoute-moi, on ira comme on ira et au lieu de me gonfler, aide-moi plutôt à monter ça là-haut »).

42- Allusions, critiques officieuses et obéissance mesurée.
Les critiques voilées en forme de plaisanterie ou les moqueries en langues étrangères faites à l’encontre de l’encadrement (Linhart, 1978) sont des formes bien connues d’opposition discrète. Elles permettent de négocier sans risque les limites de l’autorité par une opposition latente et collective.

43Sur les chantiers brésiliens, des graffitis remplissaient cette fonction (« le chef est cocu » était un classique) ou bien encore l’usage de jeux de mots et de blagues à double sens en présence des surveillants. Mais la forme de gestion la plus courante consistait à éviter les rapports avec les chefs ou à les agrémenter de critiques en sourdine et d’obéissance instrumentalisée. En France, de même, sur le chantier de l’immeuble, le directeur de l’entreprise qui avait loué nos services d’intérimaires était particulièrement détesté. Les ouvriers l’accusaient d’être un « fils à papa », « faux », « méprisant », etc. Ils s’efforçaient généralement d’éviter sa conversation et prenaient un véritable plaisir à le tromper et à lui désobéir. Notes de terrain (avril 1999) : « On [Rocco et moi] le voit à la descente de lascenseur. Il est bien habillé et me fait limpression dêtre content de lui. C. nous avait averti de sa présence et Rocco ma dit : Tu vas voir, comme pour se convaincre, tu vas voir, il va gueuler, il est jamais content ; il va dire que ça avance pas alors quon se fait chier comme pas possibleAh ! ça va bien lemmerder quand je vais lui dire que je suis pas là la semaine prochaine. En effet les premiers mots de lhomme sont narquois : Alors Rocco, tes à fond ?Je lui tends la main en lui disant mon prénom mais il me regarde à peine. Vous êtes où là ?” “Au dix dit Rocco : on a mis tous les cadres en tas et maintenant on les descend [il cherche à prévenir de futures accusations de tirage au flanc]. Puis le patron ajoute avec un ton désagréable : Dis donc Rocco, ces tôles là ça fait une semaine quelles sont là dehors, tu crois pas quil faudrait les rentrer non ?Rocco en profite pour interrompre la conservation : Ok, on le fait tout de suite !. Une fois L. parti nous avons repris notre routine ».

44-Défier prudemment.
Les ouvriers que j’ai pu côtoyer étaient courageux pour défier le patron en son absence (« J’en ai rien à foutre s’il me trouve pas, il a qu’à me dire qu’il vient » ; « moi, le chef je lui obéis que si j’en ai envie », etc.) mais moins braves dans les faits. Les défis muets (regards, gestes) et les attitudes provocatrices sont des techniques beaucoup plus courantes. Ainsi, la posture narquoise des opérateurs d’usine devant leur machine après avoir atteint le quota, (Burawoy, 1979) ou les applaudissements quand un ouvrier licencié dit son fait à un contre-maître (Plum, 1976). Il faudrait y ajouter les formes du refus de coopérer : lenteur à obéir, perte des outils, refus de livrer des informations⋯ C’est-à-dire les mille et un moyens que les ouvriers ont développé pour obliger la maîtrise à tenir compte de leurs volontés.

45La posture la plus courante observée consiste à rester coi après un ordre ou une remarque, ce qui peut être renforcé par le refus de regarder le chef dans les yeux, en continuant à travailler. Dans l’usine métallurgique, c’est ainsi que réagissaient les hommes des expéditions (en levant les yeux au ciel) quand le chef lançait le matin son « allez Jacquot on y va » ou pire un « ça y est, c’est parti là ? ». Sur les chantiers brésiliens où les relations entre chefs et ouvriers sont généralement dures, les travailleurs ont de même leur manière de marquer les limites de l’obéissance. La tenue vestimentaire toujours inadéquate, les regards froids, le refus de répondre ou au contraire la continuation des conversations même lors de l’approche d’un contremaître, les gestes brusques (jeter les outils au sol), la désobéissance discrète ou la provocation : accélérer le rythme (ou le ralentir de façon ostensible) pour marquer le contrôle des actes.

46-« Fayotter » : se faire bien voir pour n’en faire qu’à sa tête.
Au sein des groupes ouvriers, le fait de connaître les chefs ou de cultiver une certaine proximité, (les appeler par leur prénom, savoir des choses sur eux et le dire tout haut) peut bien sûr servir de moyen d’éviter les corvées.

47Dans la tuyauterie, le leader informel des intérimaires se vantait de ses bons rapports avec les contremaîtres ; il nous disait ce qu’il fallait penser d’eux et nous étions censés comprendre qu’il savait les manipuler. Sur l’un des chantiers brésiliens, l’un des manœuvres de ma chambrée avait lié de bons rapports avec les ingénieurs et les contremaîtres en étant toujours souriant et plein de bonne volonté (ce qui ne signifiait pas forcément qu’il travaillait plus dur que les autres). En plaisantant avec les chefs et en se portant volontaire pour diverses missions, il se plaçait ouvertement du côté des ouvriers « en qui on peut faire confiance ». Mais Les techniques de « fayotage » m’ont été enseignées avec la meilleure clarté par Farid en France avec qui je travaillais quelques jours sur un petit chantier, après celui de l’immeuble. Pour « fayotter », c’est-à-dire pour faciliter et faire durer son travail sur le chantier, il fallait d’abord faire spontanément des propositions, des remarques, des questions aux chefs et aux ouvriers importants. Par exemple au lieu de répondre un simple « oui » à un ordre du type « vous me nettoyez tout ça », il valait mieux dire : « Ok ! On met tout ça dans des sacs et on les jette dehors ». Si l’on faisait quelque chose de positif, il fallait le faire savoir. Ensuite il était bon de montrer que l’on était disponible et utile, donc : s’enquérir des besoins des ouvriers permanents, ranger, balayer, aider spontanément, c’est-à-dire donner l’impression que l’on est actif et que l’on prend le travail à cœur.

4.2. La gestion des rapports indirects : déjouer la surveillance hiérarchique

  • 10 Par exemple, les deux règles d’or de l’atelier citées par Seider (1993) : 1. Tu auras toujours l’ai (...)

48- Gérer les signes de rendement
On a depuis longtemps montré que les ouvriers essayent de masquer le « tirage au flanc », ou en tout cas dans mon vocabulaire leur contrôle des efforts, en ayant l’air occupé10, même si l’importance de cette activité n’est pas toujours assez reconnue. En effet, parvenir à s’intégrer correctement dans le groupe ouvrier et maîtriser les conditions de travail passe par la mise en pratique d’un savoir-faire en ce domaine.

49A l’usine, on m’avait averti dès le début : « Même si t’as froid et qu’il n’y a rien à faire qui presse, ne mets jamais les mains dans les poches ». Sur les chantiers, j’avais appris certaines astuces : ne jamais s’asseoir à moins d’être vraiment seul, rester debout et de préférence se tenir près d’une brouette chargée. Montrer du rendement pouvait se traduire par des tentatives pour se couvrir, par exemple grâce au travail des autres. Ainsi, Rocco, qui arrivait fréquemment en retard, me proposait de réaliser certaines tâches voyantes : « comme ça cela fera pas désordre et ils verront qu’on a bossé ». Dans la tuyauterie, les stratagèmes de certains consistaient à faire beaucoup de bruit ou à sembler s’énerver pour faire impression. Sur les chantiers brésiliens, il fallait pour les manœuvres ne pas se déplacer les mains vides, prendre spontanément un balai ou faire mine d’aider les ouvriers professionnels : ranger un peu, gratter, déplacer un outil, fixer les armatures pour les maçons, tenir l’échelle, dégager quelques débris, aller faire du ciment sans trop se presser, etc. Pour les tâches longues et dont l’avancement est difficilement mesurable (par exemple le nettoyage), il suffisait de donner illusion. J’avais par exemple observé que des manœuvres régulièrement chargés de balayer en sous-sol se contentaient de réduire les grandes flaques d’eau et de débris en de plus petites qu’ils éparpillaient.

50- Repérer et surveiller les chefs.
Comme il n’est pas question de se tenir en permanence occupé, il faut garder à l’œil tous les agents capables de nuire. Cela implique en premier lieu de rassembler des informations sur l’encadrement : ses habitudes, ses défauts, ses modes d’action. D’où une surveillance qui fait amplement contrepoids à celle venue du haut.

51Sur le chantier de l’immeuble les ouvriers et les intérimaires habitués étaient obsédés par la surveillance des chefs. Les dimensions du site et la dispersion des équipes faisaient qu’il était aisé de s’absenter à condition de se maintenir à distance des responsables (en général absents). Notes de terrain (avril 1999) : « Rocco ma tout de suite appris à reconnaître la voiture de L.. Il passe son temps à surveiller lendroit où elle est garée. Il fait aussi des calculs compliqués pour prévoir les visites. Par exemple, aujourdhui : Attention, demain il est là. Il est toujours là le jeudi. Cest la réunion de chantier. Normalement, le lundi il est à Bourges, le mardi à Nice, mais le jeudi et le vendredi ici. Donc il faut bien arriver à 8 heures ou avant et on va devoir rester plus tard. Il y a deux jours, son raisonnement était encore plus subtil : Il nous a dit bonne journée, ça veut dire quil va sûrement revenir. Il faut toujours penser quil fait linverse de ce quil dit. Sil nous dit quil va revenir, cest sûrement quil va pas revenir, parce quil pense quon va bosser. »

52Cette surveillance s’applique aussi aux autres ouvriers ou en tous cas à ceux que l’on suppose capable de dénonciations. Sur mon second chantier, Farid m’expliqua qu’il s’agissait d’un principe de base : repérer ceux qui semblaient vouloir nous surveiller. Dans la tuyauterie, de même, certains se méfiaient du magasinier. L’un d’eux fît ainsi remarquer : « Évitez de partir si tôt. Les chefs il faut qu’ils nous voient. Samedi, le magasinier il est arrivé à l’improviste. Si on était parti, il aurait dit : ’je suis venu et y’avait personne ».

53A l’inverse, la surveillance peut aussi se construire sur la base de la solidarité entre équipes ou corps de métiers. Sur les chantiers, les ouvriers d’entreprises différentes s’avertissaient mutuellement : « attention aujourd’hui, y’a ton chef ». Les équipes qui traînaient trop étaient souvent prévenues par d’autres (« Attention les gars, si vous continuez à discuter, le chef est dans le coin »). Ensuite, un accord tacite mais solide veut qu’on ne renseigne pas les contremaîtres au sujet de la présence des collègues de travail. Les Brésiliens répondaient souvent « je ne sais pas » et sur mes chantiers il fallait répondre : « Je l’ai vu dans le coin tout à l’heure ». Et il était de règle d’inventer des histoires pour couvrir les autres ouvriers, même s’ils étaient mal vus : « il est allé boire », « il est allé à la banque », « on l’a appelé en bas ».

4.3. Gérer le flagrant délit

54Mais la surveillance n’est en général pas une garantie suffisante. Il faut aussi pouvoir s’expliquer ou trouver le bon comportement si l’encadrement constate des rendements trop bas.

55Par exemple, sur le chantier, une manière de se prémunir contre les accusations consistait à expliquer son travail aux autres tout en s’en plaignant (« on s’en sort pas », « on a pas arrêté », etc.). D’une manière générale, un moyen était de prendre les autres à témoin (par exemple à l’ouvrier leader : « Bon, L. on va faire des tas de tôle comme ça on les descend demain »). Une variante consistait à passer ostensiblement devant un ouvrier apprécié de la maîtrise en fin d’après-midi pour qu’il puisse certifier l’heure tardive de notre présence. L’autre grande tactique de gestion des flagrant-délits était de préparer une défense en cas de soupçon. Sur le chantier de l’immeuble, Rocco m’expliqua ainsi : « Si tu pars avant et que le chef vient te voir après, tu lui dis : “mais je comprends pas, vous êtes passé à quelle heure ? S’il dit 16h15, tu dis que t’es parti à 16h10”. Sinon tu lui demandes “A quel étage vous êtes passé ? ” S’il dit au 9 tu dis que t’étais au 11 : il faut jamais parler le premier ». Mais de préférence, nous brodions des histoires pour couvrir nos absences ou nos retards : « On lui dit qu’on a repris à 12h30, mais ça doit sortir spontanément : faut pas hésiter ».

56En cas de prise sur le fait, la meilleure solution consistait généralement à ne pas s’affoler, ne pas chercher à nier (ne pas se relever d’un coup si l’on est assis) : bref à avoir l’air naturel. A l’usine, quand un chef passait en pleine discussion, les ouvriers se contentaient de changer de sujet ou d’achever l’échange. Sur les chantiers, on pouvait donner des signes de fatigue ou tirer une cigarette de son paquet. La précaution première consistait à ne pas courir de risques inutiles : ne pas souffler quand on peut être vu de loin, ne pas s’éclipser quand une tâche urgente survient. A l’usine, nous tâchions ainsi de ne pas prendre de café lorsqu’un groupe était déjà rassemblé autour du distributeur afin de ne pas attirer l’attention.

5. Conclusion

57Regarder comment les ouvriers gèrent leur insertion dans le monde précis du travail qui est le leur et comment ils essayent d’influencer ou de contrôler cette participation (qui ne détermine pas seulement leur salaire, mais le déroulement général de leur existence), conduit à mieux percevoir un univers de faits et d’interactions qui s’accommode mal des catégories figées de consentement, résistance, freinage ou régulation. En ce sens, la problématique du « pourquoi les ouvriers travaillent autant ? » n’est pas plus pertinente que celle du « pourquoi si peu ? ». Les attentes concrètes des travailleurs et les types d’efforts vers ces attentes sont extrêmement variables. Le terme de contrôle (ou tentative de contrôle) de la participation est l’une des manières de prendre cela en compte à partir d’un point de vue centré sur l’exécutant. Gérer son insertion implique généralement de traiter les trois dimensions principales qui ont été détaillées plus haut. Le choix du remplacement du terme travail par celui de participation ou d’insertion n’est pas innocent. Regarder le « travail » c’est regarder ce que font les gens sur un site d’activité collective à partir d’une optique productiviste. Regarder la participation c’est privilégier les relations et les interactions entre les participants. Cette participation inclut bien autres choses que ce qui est jugé important par les directeurs de la production : les relations entre collègues, les problèmes d’honneur, la recherche du geste approprié, les pauses, la désobéissance. Il en va de même à l’extrême pour le « non-travail » (absentéisme, évitement du travail, etc.) qui est une forme de gestion de la participation qui suit d’autres logiques que celle de la simple production. « Travailler » cela signifie aussi (pour le travailleur et donc pour le sociologue) gérer son temps et ses efforts en fonction des contraintes et des latitudes laissées par l’organisation. Ainsi, les ouvriers tâchent avant tout de résoudre les problèmes concrets qui se posent à eux, y compris ceux que la direction veut voir résolus. En ce sens, ils « participent » (au sens du consentement de Burawoy (1979) car ils ne songent pas à remettre en question le système qui régit les choses, et s’efforcent de garder leurs emplois. Mais cette participation inclut toute une gamme de détournements et d’arrangements tournés vers des buts individuels de « conservation » : s’économiser, empêcher les interventions des autres, trouver des satisfactions relatives. Pour la main-d’œuvre intérimaire ou précaire, sans véritables perspectives dans l’établissement ni attachement au métier, à l’ouvrage ou à l’équipe, l’une des seules sources de satisfaction est d’obtenir de la rémunération sans travail, ce qui revient à diminuer les temps d’efforts effectifs ou de présence. Par ailleurs, si la solidarité ouvrière se construit ou se reconstruit sur le terrain par rapport à des patrons qui se montrent souvent dédaigneux et sans pitié, l’entente au quotidien se fait au prix de frictions entre les ouvriers eux-mêmes. Les collègues sont des partenaires mais ils sont aussi des adversaires, on a besoin d’eux mais ils gênent parfois. Pour travailler en paix il faut neutraliser leurs empiètements. Cette dimension est souvent bien plus cruciale que les contraintes imposées par la hiérarchie qui voit les choses de loin. Son effet de désagrégation est en revanche généralement compensé par les mécanismes apaisants de la culture ouvrière de la camaraderie (de classe et de position fonctionnelle) cultivée dès les bancs de l’école et qui jouent presque partout (même si de manière atténuée dans les univers peu solidaires qui mélangent des intervenants diversifiés et de passage). Le rapport à la tâche a également sa propre dynamique faite de participation, d’invention, d’opposition, d’arrangements. Les travailleurs veulent accomplir leur mission, donc venir à bout des défis techniques ce qui permet d’être accepté mais oblige aussi à écarter les autres, négocier de l’aide, échapper aux chefs, etc. Comme le rapport à la hiérarchie, cette dimension n’est que l’une des composantes du mécanisme d’adaptation qui permet d’appartenir à un univers du travail sans abdiquer toute recherche de satisfaction.

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Bibliographie

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Notes

1 En plus de Taylor (1907) et de son concept de « flânerie systématique », on peut ranger dans cette ligne d’analyse, les travaux du groupe d’Harvard, autour d’Elton Mayo (Mayo (1949), Roethlisberger et Dickson (1939)), ainsi que des textes tournées vers la psychologie du travail et les notions de moral et de satisfaction (par exemple Brown (1954), Mc Gregor (1960), Frisch-Gautier (1964), Herzberg (1968)) ou ceux centrés sur les aspects techniques, les rendements et les conflits (par exemple, Walker et Guest (1952) ou Blauner (1964)).

2 Cf. notamment Friedberg (1988, 1993).

3 En sociologie industrielle, les chercheurs de Chicago sont parmi les premiers à proposer un schéma de résistance basé sur la solidarité du groupe ouvrier contre l’encadrement (Collins et al., (1946)), suivis par des Européens travaillant aussi par observation participante (par exemple Bernoux et al. (1973), Beynon (1975), Beaud et Pialoux (1999)). Les historiens du travail ont eux aussi largement recours à des explications faisant intervenir la communauté ou la classe ouvrière en opposition avec le patronat (par exemple, Chevandier (1993), Deniot (1983), Kaplan (1980), Street (1996), Trempé (1976)). Pour une critique générale du terme de résistance voir Brown (1996).

4 Voir notamment pour les anglo-saxons : Baldamus (1961), Lupton (1963), Burawoy (1979), ou pour la France : Sainsaulieu (1988), Raynaud (1989), Terssac, (1992).

5 Voir par exemple Knights et Willmott (1989), Kunda (1992), Sewell et Wilkinson (1992) et pour une critique : Thompson et Ackroyd (1995).

6 Il faudrait ajouter à ces aspects, si l’on veut être plus complet sur la notion de « contrôle » un quatrième point (non traité ici) qui est la gestion des rapports avec le marché et le monde du travail.

7 Les exceptions sont cependant assez nombreuses à un titre ou à un autre par exemple : Whyte et Gardner (1946), Bernoux et al. (1973), Moulinié (1995).

8 Walker et Guest (1952) et Roy (1959) évoquent à ce sujet les discussions aux thèmes ritualisés et les plaisanteries sur les machines et Mollona (2002) décrit comment les jeux de production permettent de développer l’amitié.

9 On lit ainsi avec intérêt les rapports de stage des années 1920 rassemblés par Fourcaut (1982), comme celui-ci de 1928 : « Quelle est donc cette agitation inaccoutumée et subite ? Le chef vient de partir. Il s’absente souvent et dès qu’il a le dos tourné, d’un accord unanime toutes les pièces sont délaissées et les langues qui bavardaient si doucement et au ralenti se dépêchent de raconter bruyamment les nouvelles qui peuvent intéresser les voisines, quelques-unes sont heureuses de se faire des farces, d’autres courent autour des tables ». Et plus loin, cette stagiaire de 1923 qui découvre l’évitement du travail à l’usine : « On s’ennuie terriblement à ne rien faire dans un atelier où tout est fait pour qu’on travaille. Je ne comprends pas que mes compagnes s’accommodent si bien de ce régime (…) munies d’un objet quelconque – uniquement pour avoir l’air de faire quelque chose si le patron survenait – [elles] bavardent, bavardent et ne font rien ! ».

10 Par exemple, les deux règles d’or de l’atelier citées par Seider (1993) : 1. Tu auras toujours l’air occupé. 2. Même si tu n’es pas en train de travailler, fais comme si tu étais sur le point de commencer.

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Pour citer cet article

Référence papier

Christophe Brochier, « Le contrôle du travail par les ouvriers : analyses à partir d’observations participantes »Sociologie du travail, Vol. 48 - n° 4 | 2006, 525-544.

Référence électronique

Christophe Brochier, « Le contrôle du travail par les ouvriers : analyses à partir d’observations participantes »Sociologie du travail [En ligne], Vol. 48 - n° 4 | Octobre-Décembre 2006, mis en ligne le 21 mars 2008, consulté le 22 avril 2021. URL : http://journals.openedition.org/sdt/25268 ; DOI : https://doi.org/10.4000/sdt.25268

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Auteur

Christophe Brochier

Maître de conférences en sociologie et chercheur au GETI (Groupe de recherche École, Travail, Institution), Université Paris 8, Saint-Denis, France
chrisbrochier[at]yahoo.com

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