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AccueilNumérosVol. 48 - n° 4Comptes rendusR. Beaujolin-Bellet (dir.), Flexi...

Comptes rendus

R. Beaujolin-Bellet (dir.), Flexibilités et performances. Stratégies dentreprises, régulations, transformations du travail

La Découverte, Paris, 2004
Frédéric de Coninck
p. 596-598
Référence(s) :

Rachel Beaujolin-Bellet (dir.), Flexibilités et performances. Stratégies d’entreprises, régulations, transformations du travail, La Découverte, Paris, 2004

Texte intégral

1Le pari de cet ouvrage est de croiser la question de la flexibilité dans ses dimensions organisationnelles et la question de la performance. Le pari est audacieux tant souvent, en sociologie du travail, on soupçonne le discours managérial sur la performance d’être un alibi idéologique destiné à légitimer une plus grande flexibilité et, partant, une dégradation des conditions de travail. Le pari, du reste, n’est pas totalement réussi : peu de contributions se sont vraiment attelées à l’enjeu d’articuler ces deux questions. Les approches gestionnaires et sociologiques restent posées les unes à côté des autres et il faut se reporter à l’introduction et à la conclusion de l’ouvrage pour retrouver cet enjeu. Et le constat y est prudent et circonspect : « Quels sont les effets de la flexibilité sur la performance des entreprises ? On ouvre là une question délicate. Il faut en effet dabord pouvoir indiquer de quelle performance on parle : financière, industrielle, sociale ? Mais même si lon simplifie à lextrême en prenant le chiffre daffaires comme indice de la performance, les résultats manquent ».

2Ce manque de résultat est, peut-être, paradoxalement, ce qui donne un intérêt particulier à ce livre. Car le fil rouge qui court derrière la plupart des contributions est que la flexibilité désigne plus un problème qu’une solution. Les auteurs se rejoignent, tout d’abord, sans difficulté pour dire que « la flexibilité est un objet protéiforme ». Ce caractère protéiforme interroge d’emblée. A quoi bon coupler le mot de flexibilité avec « quantitative, qualitative, stratégique, opérationnelle, interne, externe, offensive, défensive, statique, dynamique, potentielle ou effective » ? Il y a bien là l’indice du fait que l’on désigne ainsi une famille de difficultés plus qu’une voie d’action structurée.

3Du côté de la performance, la flexibilité apparaît ainsi comme une stratégie visant à faire face, précisément, à l’incertitude sur ce qui fait performance dans une entreprise. Dans un contexte d’incertitude, la capacité à évoluer rapidement devient un avantage stratégique majeur. Ainsi l’apport des progiciels de gestion intégrée, comme le souligne une des contributions de l’ouvrage, n’est pas tant de mesurer précisément la performance de l’entreprise à un moment donné, que de permettre d’élaborer sans cesse des stratégies alternatives, au cas où. Quant à savoir si ces stratégies sont faciles à mettre en œuvre et efficaces, c’est une question bien plus difficile à résoudre.

4En situation d’incertitude, les processus de décision doivent, de fait, beaucoup plus au tâtonnement ou à des processus d’imitation qu’à des calculs rationnels élaborés. L’ouvrage le souligne à juste titre. La performance devient, de la sorte, plus une énigme qu’un point de repère identifiable.

5Du côté des stratégies organisationnelles, le constat est largement parallèle. Le renouvellement des gammes de produit est devenu une règle de marketing mais, dans le secteur des télécommunications, il finit par mettre les salariés en grande difficulté : « le rythme et la multitude de ces changements (…) conduisent les salariés à se sentir dépassés, parfois frustrés lorsque ce sont les clients qui les informent sur certaines nouveautés ». La flexibilité organisationnelle apparaît plus, dans ce cas, comme une manière de désigner l’échec d’une organisation que comme un concept positif.

6Quant à la flexibilité du temps de travail, elle est, au niveau des cadres, l’indice d’un grand flou sur ce qui contribue à la performance de l’entreprise et elle induit, de la sorte, une incitation à poursuivre le travail jusqu’à ce que les résultats soient au rendez-vous. Mais ce report de l’incertitude sur le temps de travail du salarié est également visible chez les ouvriers hautement qualifiés de l’aéronautique : « si le rapport défavorable entre les résultats atteints et les objectifs pouvait être dans les années 1970 lindicateur dun manque de personnel et être à lorigine dune revendication collective, il devient, dans le cadre de la flexibilisation et du contrôle individuel, le révélateur dun manque defficacité de lindividu ».

7On ne peut que s’interroger, dès lors, sur la possibilité d’une régulation sociale d’évolutions qui s’appuient sur un objet aussi difficile à saisir. Une contribution pointe des pratiques de résistance de la part des salariés mais, fait intéressant, elle relève que c’est à partir de l’atteinte à leur mode de vie individuel que les salariés construisent leur résistance : « loin des images dEpinal (…) du salarié corvéable et disponible à merci, les salariés savent aussi promouvoir certaines antidotes à une flexibilité sauvage et extrême du travail et des modes de vie. La résistance est modeste (…) mais elle nest pas sans effets ».

8Si travailler c’est travailler sur un objet qui résiste, on dira que cet ouvrage situe la flexibilité comme un moyen de désigner la performance en tant qu’objet singulièrement résistant. De ce point de vue, tous, managers et salariés d’exécution, font face à une incertitude et à une énigme et c’est sur le fond de cette incertitude que se construisent rapports de force, résistance et formes de négociation. C’est finalement le tableau d’ensemble relativement homogène qui émerge de ces différentes études de cas et de cette approche pluridisciplinaire.

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Pour citer cet article

Référence papier

Frédéric de Coninck, « R. Beaujolin-Bellet (dir.), Flexibilités et performances. Stratégies dentreprises, régulations, transformations du travail »Sociologie du travail, Vol. 48 - n° 4 | 2006, 596-598.

Référence électronique

Frédéric de Coninck, « R. Beaujolin-Bellet (dir.), Flexibilités et performances. Stratégies dentreprises, régulations, transformations du travail »Sociologie du travail [En ligne], Vol. 48 - n° 4 | Octobre-Décembre 2006, mis en ligne le 21 mars 2008, consulté le 23 avril 2021. URL : http://journals.openedition.org/sdt/25416 ; DOI : https://doi.org/10.4000/sdt.25416

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Auteur

Frédéric de Coninck

ENPC-LVMT, 19, rue Alfred Nobel, Cite Descartes, Champs-sur-Marne, 77455 Marne-la-Vallée cedex 02, France
coninck[at]mail.enpc.fr

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