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Symposium

Symposium sur Les chantiers du manager, un ouvrage de Denis Segrestin

Jean-Claude Thoenig, Jean-Claude Moisdon et Denis Segrestin
p. 561-583

Notes de la rédaction

Denis Segrestin, Les chantiers du manager, Armand Colin, Paris, 2004, 344 p. (La rédaction, 3 décembre 2019)

Texte intégral

1. Les chantiers organisationnels de l’entreprise — Jean-Claude Thoenig

  • 1 Les sept chapitres traitent des approches en termes de compétence, de qualité, de knowledge managem (...)

1L’entreprise pensée comme organisation (en anglais, organization), le management traité comme action organisée (organizing), la perspective qu’adopte Denis Segrestin est à la fois classique et éprouvée. Ouvertement affichée dans la longue introduction du livre, elle est censée encadrer et unir les sept chapitres consacrés à autant de doctrines et de méthodes mises en œuvre par les entreprises1. C’est pour l’essentiel cette perspective qui sera interrogée.

1.1 Un livre vivant, une perspective ambitieuse

2Le praticien en quête d’une synthèse concernant la manière dont se met en place dans l’entreprise telle ou telle des sept approches trouvera un réel intérêt à parcourir le chapitre qui lui est consacré. Certes le livre ne dresse pas un tableau statistiquement représentatif des pratiques dans les entreprises françaises. De même il ne fournit pas un état de l’art exhaustif. Il adopte un style qui est par places plus proche de celui de l’essai. Son argumentation n’en reste pas moins plausible voire assez solidement informée. Elle mobilise des travaux divers : des publications d’auteurs reconnus, des références à de nombreuses expériences en entreprises, des travaux de terrain engagés par l’auteur et par ses collaborateurs. Chaque chapitre pris séparément mériterait approfondissement et débat. Néanmoins ce livre riche et parfois subtil vaut vraiment le détour : par la variété des « innovations » de management qu’il décrit, par la qualité du regard que propose la sociologie pragmatique dont l’auteur se réclame, par les constats empiriques qui montrent que toutes les innovations ne se valent pas.

3Le sociologue, pour sa part, se montrera particulièrement attentif à la perspective plus générale qu’affiche l’auteur pour interpréter ses résultats. La longue introduction du livre place la barre haut. Les Chantiers du manager veulent répondre à une question. Quelles pratiques nouvelles de management (variable indépendante) provoquent-elles des changements organisationnels (variable dépendante) dans les entreprises ? Segrestin souligne, à bon escient, qu’un changement n’est véritable que s’il « suscite de nouvelles pratiques peu ou prou conformes aux buts visés par le management » (page 26). En d’autres termes, « le succès d’une action se mesure (…) au fait que dans la durée, les collectifs concernés en viennent à transformer le projet managérial en règle commune » (page 26). L’auteur s’intéresse moins à évaluer la pertinence pour l’entreprise de certaines conséquences inattendues ou non conformes au dit projet managérial.

4Le livre se donne un projet théorique qui sort de l’ordinaire. Il préconise une conciliation de l’approche pionnière de l’apprentissage organisationnel élaborée par Chris Argyris et Donald Schoen (1978) avec celle des règles du jeu et de la régulation conjointe proposée par Jean-Daniel Reynaud (1989) et, par ailleurs, avec la perspective conventionnaliste développée notamment par Luc Boltanski et Laurent Thévenot (1991). Selon Segrestin, une action aboutit à de l’innovation effective si elle produit des « apprentissages dignes de considération (c’est-à-dire) si l’appropriation qui en est faite sur le terrain redéfinit l’espace de discussion à l’intérieur duquel les acteurs en présence règlent les problèmes qu’ils affrontent » (page 28). Le management innove s’il fait surgir de nouveaux cadres de délibération, donc s’il agit comme « un véritable opérateur cognitif » (page 29).

5Soucieux de bonne méthodologie, Segrestin estime qu’une telle perspective doit se doter de ce qu’il appelle « une grille d’analyse de moyenne portée » (page 22). Sa sociologie qu’il veut pragmatique doit à son avis modéliser toute action de changement à partir de la considération de trois types de facteurs ou d’ingrédients dont la combinaison définit l’horizon de l’analyse :

  • des idées ou des projets mûs par des acteurs ayant une intention,

  • des dispositifs ou des contextes dans lesquels l’action se déploie,

  • des actions et des appropriations faites par des acteurs libres qui la reconnaissent et l’entérinent.

6Ce triangle de l’action organisée dit IDA dessine le devenir d’une innovation managériale selon des scénarios ou modèles de chaînage entre ses ingrédients. Un premier scénario se caractérise par un déficit d’équipements stables qui n’induisent aucun apprentissage. Un deuxième résulte de la non convergence entre les idées et les dispositifs. Le troisième scénario voit les projets et les outils converger de façon positive et donc donner naissance à des apprentissages reposant sur de nouveaux cadres de délibération et sur des changements cognitifs.

7Les résultats mis en évidence sont fort intéressants. C’est ainsi que Segrestin identifie deux trajectoires principales, l’une « haute », l’autre « basse ». La trajectoire haute conjugue des idées fortes, des dispositifs puissants et une substantielle contestation de la part des managés. C’est aussi elle qui engendre le plus de réappropriation négociée et de changement des pratiques. La trajectoire appelée basse est le fait d’innovations comme le management de la compétence, par réseau et par projet. C’est dans les univers organisés les plus bureaucratisés, dont elles mettent frontalement en cause les fondements, que leurs impacts concrets sont les plus faibles, que leurs outils sont placés les plus en retrait, que les problèmes liés à leur application sont les moins débattus localement, et que les parties en présence n’arrivent pas à négocier de nouvelles règles. La théorie de l’état paradoxal d’équilibre entre les trois composantes du triangle de l’action, soit entre les idées, les dispositifs et l’action, qu’énonce Segrestin constitue un apport majeur.

8On ne s’attardera pas sur un petit nombre de raccourcis stylistiques ou analytiques qui irritent ou donnent le vertige. Ainsi des expressions laissent dans le vague le statut plus précis des acteurs concrets. On parle par place de managers et de management sans toujours préciser les fonctions et les caractéristiques des individus et des groupes (qui est qui ?, qui fait quoi ?, qu’est un non manager ou un managé ?). De même le texte suggère par endroits que l’entreprise serait un monde dual fait de dirigeants, d’un côté, et de dirigés de l’autre. Il n’est pas certain que le propos y gagne toujours en précision analytique : un des apports majeurs de la sociologie des organisations à la connaissance et à l’action pragmatique a montré la valeur heuristique d’une désagrégation fine du système social opérant dans une entreprise. Cette vision dichotomique de l’entreprise offre-t-elle par ailleurs la bonne manière pour se démarquer par rapport à la sociologie critique française, comme l’ambitionne l’auteur ?

9Notons aussi une tendance à peindre le monde selon des schèmes dont l’actualité suggère qu’ils ont quelque peu évolué. Par exemple « le problème de la sociologie française face au management » dont il est question page 16 est un cliché qui date. Il suffit de lire les revues et les livres parus depuis 1990 ou de fréquenter les congrès et colloques en France pour douter de la validité de cette division du travail entre sociologie et gestion. Il en va de même pour l’opposition radicale qui existerait, à lire Segrestin, entre la sociologie et les sciences de la gestion (exception faite par l’auteur pour les cercles de la revue Gérer et Comprendre). La sociologie serait intéressée par la mise en œuvre des doctrines et des méthodes, par ce qui se passe une fois que l’innovation arrive sur le terrain. Le programme des sciences de gestion serait constitué quant à lui par une quête de rationalisation.

10On pourrait aussi souhaiter par moments un peu plus de détails quant aux raisons qui motivent certains choix qui dissimulent bien des complexités derrière une apparence de clarté. Ainsi du critère que Segrestin adopte pour définir l’effectivité d’une innovation, soit la conformité des nouvelles pratiques aux buts visés par le management. D’abord, en ce qui concerne la fiabilité des buts et des intentions du dit management, James March (1962), pour ne citer que lui, invite le sociologue des entreprises à la prudence. Les buts au sommet de l’organisation sont rarement partagés de la même manière par les coalitions politiques qui la gouvernent. Ils reflètent des compromis chargés d’ambiguïté et relativement instables, qui varient selon les micro-contextes dans lesquels se trouvent placés les acteurs et l’évolution des résultats de l’action. La rationalité politique qui anime les acteurs individuels et collectifs les conduit à garder plusieurs fers au feu en matière de buts de façon à pouvoir s’en sortir quels que soient les impacts futurs de leurs gestes managériaux.

11La seconde source de difficultés concerne la prémisse selon laquelle le sommet d’une organisation est par essence le lieu où se met en place la politique effective de l’entreprise. Des travaux pionniers comme ceux d’Henry Mintzberg (1982) et de Joseph Bower (1970) contredisent ce postulat jusqu’à le transformer en question de recherche. L’entreprise fonctionne selon des buts ou des finalités dont le contenu traduit le pouvoir des échelons intermédiaires et les pratiques des dirigés. Dès lors se pose la question des fonctions réelles, voulues ou non, recherchées ou induites, des innovations managériales.

12Les problèmes listés ci-dessus restent véniels. D’autres aspects du livre posent davantage question et invitent à une réflexion qui peut dépasser le seul propos général de Segrestin. Ils concernent le périmètre de l’analyse organisationnelle, ainsi que l’approche cognitiviste de l’entreprise et du management. Le lecteur peut ressentir à cet égard un certain hiatus entre les promesses de créativité théorique et de rigueur analytique affichées dans l’introduction et les sept chapitres consacrés aux innovations managériales.

1.2. L’entreprise comme système ouvert

13De façon délibérée, Les chantiers du manager ne traite « ni de stratégie ni de performance » (page 17). Segrestin veut ainsi différencier les territoires respectifs de la sociologie de l’action concrète et ceux des sciences de la gestion. Sauf par brefs endroits, notamment dans le chapitre consacré à l’entreprise en réseau, ce choix est respecté. La restriction excède même les seules dimensions de la stratégie et de la performance. Au fil des chapitres, le livre va jusqu’à quasiment mettre entre parenthèses la question du statut de l’environnement organisationnel de l’entreprise sous ses diverses facettes.

14L’entreprise topique considérée par Les chantiers du manager est abordée analytiquement comme une organisation en soi, fermée sur elle-même. Tout se passe comme si son fonctionnement pouvait à la limite s’expliquer par la seule considération de ce qui se passe à l’intérieur de ses frontières formelles. Les paramètres extérieurs ne comptent guère analytiquement pour comprendre quelles innovations le management choisit d’adopter et pourquoi, ni quel sera leur devenir interne. Tout au plus constituent-ils une donnée non questionnée, quelque chose qui est déjà là. Ils ne traduisent l’existence ni d’acteurs tiers ni de forces sociales exogènes. La nature spécifique de l’environnement, du contexte dans lequel évolue l’organisation, est prise en compte de façon succincte voire lacunaire, que ce soit sous son angle culturel, institutionnel ou économique.

15Une telle posture est originale et même téméraire, notamment par rapport aux phénomènes mis en lumière depuis les années 1960 par les théoriciens des organisations, sociologues pur sucre ou non. Du côté des mérites, elle réhabilite l’importance des ordres locaux et rappelle la spécificité de chaque organisation. Elle manifeste aussi le refus de Segrestin d’abandonner l’étude de l’entreprise à une perspective purement macro qui privilégierait le seul déterminisme par la compétition sur le marché ou, à l’exemple de la sociologie néo-institutionnelle, qui ferait appel à l’irrésistible pression de la cage de fer enfermant les organisations économiques. Tant de restrictions ne conduisent-elles pourtant pas le livre à en faire trop, en suspendant paradoxalement le management dans un relatif vide sociétal ?

16Peut-on, par exemple, faire abstraction des acquis des théories de la contingence ou encore des effets d’encastrement sociétal pour comprendre ce qu’il advient d’une innovation entrepreneuriale ? De nombreuses recherches s’emploient pourtant à relativiser la part des contingences internes et externes qui encouragent ou découragent l’adoption et la mise en œuvre, ouvrant ainsi un domaine passionnant de recherche. Par exemple Anne-Wild Harzing et Arndt Sorge (2003) montrent que les entreprises européennes restent très différentes entre elles du point de vue de leurs systèmes de gestion, malgré le fait qu’elles s’internationalisent et se globalisent. On mentionnera aussi une recherche menée sur l’adoption de normes ISO 9000 par les entreprises de l’ingénierie mécanique allemande (Beck et Walgenbach, 2005). Elle indique clairement que le succès de la mise en œuvre dépend ici de la manière dont se combinent des facteurs internes à l’organisation – sa taille, la part des personnels administratifs, l’influence de la direction générale sur les activités de contrôle de la qualité, son mode de production – et des facteurs externes au périmètre juridique de l’entreprise– la pression des principaux clients, etc.

17Cette relative myopie du regard aux contingences qui structurent les espaces et parcours des innovations managériales au sein de l’entreprise est-elle liée, en tout cas pour partie, à la base documentaire, assez étroite et hexagonale, que Segrestin mobilise pour soutenir ses analyses ? Les références bibliographiques listées à la fin des sept chapitres consacrés aux diverses innovations citent, hors publications de l’auteur, 103 références. 82 concernent des auteurs français, et 21 des auteurs étrangers, dont la majorité sont des classiques antérieurs à 1990 et traduits en français.

18La distinction entre le dedans et le dehors que revendique Segrestin au plan de ses intentions méthodologiques est d’autant plus frustrante que, au fil des chapitres consacrés aux sept innovations managériales, on devine une distribution plus subtile des rapports entre l’intérieur et l’extérieur de l’entreprise. La mise en question de la tyrannie du concept de marché par la sociologie économique – qu’illustre notamment le symposium sur la qualité organisé par la revue Sociologie du Travail (Callon et autres, 2002) – ouvre à cet égard un boulevard pour expliquer les dynamiques des entreprises, leurs modes de fonctionnement et leurs choix (Steiner, 1999).

19L’approche dite de sociologie organisationnelle doit occuper et tient d’ailleurs pleinement sa place dans cette dynamique, mais à une condition. Il faut qu’elle sorte résolument de sa théorie standard et qu’elle adopte une théorie étendue des phénomènes d’organisation, qu’elle passe de l’organization à l’organizing et à l’organized, qu’elle détourne son attention des seules pyramides d’autorité monopolaires, pour s’intéresser davantage à l’action conjointe ou organisée entre des entités formellement distinctes mais néanmoins interdépendantes dans l’action (Thoenig, 1998). De ce point de vue, il n’est pas certain que le triangle IDA qu’adopte Segrestin fournisse une solution tout à fait adéquate. Le dialogue serait à cet égard intéressant avec des travaux sociologiques récents montrant ainsi que l’adoption de dispositifs managériaux de marketing, de division des fonctions et de commercialisation entraîne à la fois des conséquences pour le fonctionnement organisationnel interne de l’entreprise et pour son aptitude à organiser son territoire externe. Tel est le cas d’entreprises qui cooptent des intermédiaires entre elles et leurs clients afin de garantir à ces derniers des engagements prescriptifs et de leur assurer une individualisation des produits qu’elles leur fournissent (Thoenig et Waldman, 2005).

1.3. Construire une approche cognitiviste

20La connaissance de l’action managériale a certainement tout à gagner à examiner les innovations managériales comme des processus d’apprentissage organisationnel et à traiter le management dans sa fonction d’opérateur cognitif. Cette piste passionnante, sur laquelle Segrestin invite la sociologie de l’entreprise à s’engager, reste effectivement encore peu explorée. Qu’elle se réclame de l’ethnométhodologie (Garfinkel, 1974), du choix rationnel et l’individualisme méthodologique (Elster, 1989 ; Boudon, 1999) ou encore de l’analyse de la réflexivité (Giddens, 1987), la sociologie cognitive a en effet porté surtout attention aux individus. Peu d’études traitent en revanche les entreprises dans une perspective pleinement cognitiviste, en considérant ces organisations et leurs membres autrement que comme des robots sociaux passifs, ou comme une combinaison d’insatiables opportunistes mus par les seules considérations de pouvoir, d’argent et de statut personnel. L’entreprise comme acteur collectif, qui interprète et pense, reste donc une nouvelle frontière pour la réflexion méthodologique.

21Si le lecteur reste sur sa faim, c’est entre autres qu’une méthodologie robuste ne peut faire l’économie d’un préalable, qui consiste à lever les équivoques sur la perspective organisationnelle de l’entreprise qu’on adopte. Le fait est que Segrestin donne l’impression d’hésiter entre des perspectives multiples, dont certaines sont peu sinon pas compatibles avec une méthodologie cognitiviste, si bien qu’au final il n’en choisit vraiment aucune.

22Un bref détour par l’état de l’art s’impose à ce stade. Trois approches organisationnelles ont longtemps régi une perspective pragmatique de l’entreprise (Koza et Thoenig, 2003).

23Une première est familière aux sociologues français (Simon, 1945 ; Crozier et Friedberg, 1977). Elle définit l’entreprise comme une arène dans laquelle se déploient des comportements stratégiques. Une économie d’incentives faite de sanctions et de récompenses imposées par le management aligne les buts individuels et collectifs afin de produire l’action désirée par le management. Les acteurs organisationnels sont porteurs de préférences qui leur sont propres. Ils maîtrisent aussi à leur niveau des ressources d’influence, de pouvoir, etc. Le management de l’entreprise pilote l’action à travers des dispositifs instrumentaux visant la convergence entre les jeux d’influence et les mécanismes de domination, et les réalisations qu’il promeut.

24Une deuxième approche organisationnelle traite l’entreprise comme une communauté morale fondée sur l’institutionnalisation (Selznick 1993). Elle affirme que la coopération entre les acteurs individuels et collectifs ne dépend pas ou guère de l’existence de préférences unitaires ou fortes concernant des actions concrètes et des réalisations spécifiques. Les préférences sont définies comme strictement endogènes. Elles sont aussi et surtout malléables et sujettes à fluctuation. Le management met en œuvre des actions dont l’objet est de modeler, de légitimer ou de changer les préférences des acteurs organisationnels. Il mobilise des dispositifs multiples : le leadership charismatique, la construction d’idéologies et de mythes, les techniques de recrutement, les processus de socialisation, les activations de réseaux. Il peut avoir recours à des groupes extérieurs à l’organisation auxquels les acteurs individuels ou collectifs de l’entreprise se sentent liés par des devoirs de loyauté morale, professionnelle ou individuelle. L’entreprise ressemble à une société, avec un centre et une périphérie (Shils 1975). Le centre agit comme un lieu monopolistique d’émission de valeurs, dont l’appropriation par la périphérie légitime en retour la prédominance et nourrit le travail d’intégrateur. Il émet et diffuse de la pression sociale, à travers des processus d’identification, d’engagement et de loyauté. Le management met les acteurs en communauté. Son œuvre missionnaire opère par la séduction et par le prêche.

  • 2 Une illustration en est fournie par l’école de Carnegie Mellon. Constatant que le modèle rationnel (...)

25Une troisième approche examine comment l’entreprise peut agir comme acteur ou décideur collectif. Le problème qu’elle vise concerne les conditions nécessaires à l’affirmation de décisions collectives. Elle part de l’idée qu’aucune décision singulière ne peut se conformer à des ordres de préférences disparates dès lors que l’action collective implique plus de deux parties. L’organisation fournit un mécanisme de contrôle social, un régime politique pour lier les préférences de diverses parties à des décisions. Les sociologues, de Max Weber à l’école britannique d’Aston de Derek Pugh et David Hickson, ont amplement prouvé que plus le contexte de l’action est complexe, plus le choix collectif s’y organise par recours à des structures formelles. Pour autant l’organisation formelle ne se montre pas plus performante que toute autre forme de groupement social pour atteindre l’optimum parétien (Olson, 1965). Son rendement peut même décroître. Trois dimensions guident cette perspective et conditionnent sa méthodologie : la hiérarchie et les élites dans les organisations, la manière dont le pouvoir est distribué dans une hiérarchie de l’autorité, les facteurs politiques et normatifs qui influencent la manière dont les décisions prises par les élites font face à la distribution agrégée des préférences des parties de l’organisation2.

26L’analyse cognitive appliquée à l’entreprise comme organisation se distingue des trois approches qui viennent d’être esquissées sur au moins trois plans : son agenda, ses concepts et ses méthodologies.

27Les cognitions ne sont plus ici considérées comme des données, des invariants, qui seraient distillés ou imposés du dehors et d’en haut, par la société ou par la technique. Elles deviennent une question de recherche en soi. A cela une raison essentielle : elles sont construites par qui les porte et les mobilise pour agir. L’entreprise et ses membres construisent et mobilisent des capacités cognitives. Acteurs (et non pas agents), ils raisonnent, ils analysent et ils pensent (Daft et Weick, 1984). La connaissance qu’ils produisent ne se réduit pas à une simple représentation du monde. Elle ne relève pas non plus d’un ordre purement symbolique. Une propriété capitale propre à l’activité cognitive est qu’elle s’ancre dans et se manifeste par des conséquences comportementales, lesquelles sont observables et repérables au niveau de l’action organisée. Ces processus interprétatifs, qui sont produits de manière collective à l’intérieur du système organisationnel considéré (Eden et Spender, 1998), assurent de multiples fonctions. Ainsi ils diffusent une connaissance qui porte tant sur le contenu que sur les procédures. Ou bien ils fournissent des mécanismes de coordination et de coopération.

28Les analyses que développe le livre de Segrestin effleurent plus qu’elles n’approfondissent la dimension cognitiviste ainsi conçue. On peut même se demander si la perspective qu’il s’assigne lui permet de l’approcher.

  • 3 Le suggère notamment une recherche sur la réforme du pilotage de la recherche publique française (P (...)

29C’est ainsi que la dimension cognitive des changements de pratiques mériterait plus de place. Une approche plus convaincante des dynamiques de changement aurait intérêt à caractériser les acteurs organisationnels à deux moments ; avant que l’innovation managériale soit considérée ou décidée par le management, après que sa mise en œuvre soit effective sur le terrain. Un des apports élégants du cadre méthodologique fourni par Argyris et Schoen réside précisément dans le fait qu’il permet de reconstituer l’apprentissage organisationnel dans ses dimensions comme produit d’itérations à la fois cognitives, comportementales et morales3.

  • 4 La carte cognitive est un instrument bien connu des spécialistes. Néanmoins il reste un outil de po (...)

30Si le concept de phénomène cognitif et celui d’apprentissage organisationnel restent mal cernés, c’est sans doute du fait de la précision relative de la méthodologie mise en œuvre dans le livre. Segrestin a la sagesse de ne pas utiliser la technique des cartes cognitives4. Toutefois le contenu stylisé des cognitions et de leurs dynamiques reste à l’état d’ébauche, au point qu’on se demande parfois quelles sont les représentations du monde et de l’action que portent les acteurs. Si le livre ne commet pas l’erreur de les réduire à un contenu si abstrait et si général qu’elles ne veulent plus rien dire, il les spécifie rarement dans des dimensions suffisamment précises et convaincantes pour supporter l’administration de la preuve.

31A défaut de créer ses propres outils, le chercheur pourrait opérer des emprunts auprès de ses collègues. La sociologie des organisations ne manque pas de travaux qui proposent et testent des grilles analytiques permettant d’identifier les valeurs et les principes gouvernant l’action, Libre à Segrestin de ne pas faire appel aux outils des tenants de l’apprentissage organisationnel, les dimensions plus ou moins morales de leurs variables cognitives organisationnelles étant discutables. D’autres avancées cependant existent.

  • 5 Pour plus de détails sur l’instrumentation, voir l’annexe 1 de Michaud et Thoenig.

32C’est ainsi qu’on peut identifier un phénomène cognitif particulier nommé langage pour l’action et qui se définit comme un ensemble de références et de positionnements mobilisés dans des situations de choix (Michaud et Thoenig, 2001). Il ne se réduit donc ni à un jargon ni à une culture. Il renvoie aussi à autre chose qu’un registre d’argumentation. Pour cette perspective, la question de recherche concerne le fait de savoir jusqu’à quel point ces références et positionnements sont partagés par les acteurs de l’organisation. Pour être défini comme partagé, un langage n’implique pas pour autant que chacun au sein de l’organisation adopte uniformément le même ensemble de critères et représentations que son voisin. Il suffit que les parties en interaction fassent usage d’une ou de quelques références cognitives identiques. Le langage se caractérise par des critères qui guident effectivement les choix concrets auxquels procèdent les acteurs : des relations de causalité en œuvre, des théories implicites ou peu explicites que véhiculent ces choix, des indicateurs ainsi que les horizons de temps et d’espace que l’acteur mobilise pour son action5.

33Du point de vue empirique, Michaud et Thoenig approfondissent la question que soulève Segrestin et qui a trait au management comme opérateur cognitif. En effet, leur travail couvre pour l’essentiel la fonction d’architecture cognitive remplie par la hiérarchie, la manière dont les managers forgent, diffusent et manipulent la diffusion de phénomènes de connaissance dans le tissu social et cognitif qui compose l’organisation de l’entreprise. L’architecte cognitif joue de trois registres ou formes de diffusion : la codification, l’accumulation tacite, l’articulation explicitée. Il n’hésite par ailleurs pas, de façon discrétionnaire, à brouiller les repères cognitifs qu’il promeut et à transgresser l’architecture cognitive en place.

34Si le chantier cognitif peine à démarrer, la raison tient aussi au projet théorique et au cadre méthodologique que Segrestin appelle de ses vœux. Sont-ils conciliables avec une perspective cognitiviste ? On peut en douter.

35Les chantiers du manager n’arrivent pas à couper le lien, implicite ou explicite, avec une vision de la régulation sociale qui élimine par construction toute référence à des facteurs cognitifs. L’acteur est rationnel, car il agit en fonction de l’intérêt ou de la motivation qui lui est imputé par l’analyste dans le contexte particulier où il agit. En effet, les deux écoles dont Segrestin se réclame, celle de Crozier et celle de Reynaud, même si elles ne s’intéressent pas aux mêmes objets sociaux – l’organisation pour la première, les relations du travail pour la seconde – partagent une même approche. La régulation sociale, qu’elle soit conjointe (Reynaud, 1989) ou croisée (Crozier et Thoenig, 1976), traduit des arrangements entre acteurs interdépendants et encadre leurs comportements par des règles du jeu implicites, négociées entre les acteurs de façon à rendre compatible plus ou moins durablement leurs enjeux respectifs. Une telle conception relève donc de la perspective pragmatique mentionnée plus haut. Elle considère l’entreprise comme une arène dans laquelle évoluent des acteurs poursuivant des préférences hétérogènes et l’organisation comme un ordre politiquement construit.

36Segrestin annonce par ailleurs qu’il aura recours à l’approche conventionnaliste développée par Bolstanski et Thévenot. Cette dernière énonce que les acteurs agissent en fonction de références communes qui imprègnent diversement divers univers sociaux. Celles-ci énoncent des critères normatifs assez abstraits qui servent à juger de manière binaire, selon des échelles cardinales, en termes de bien ou de mal, la valeur des situations et des choix. Le cadre théorique dont se munit l’approche conventionnaliste fait largement l’impasse d’une connaissance cognitiviste stricto sensu, qui reflète l’activité interprétative sur le fond et sur la forme qu’opèrent des acteurs interdépendants face à des situations concrètes.

37Une percée cognitiviste suppose donc que, tout n’étant pas dans tout et réciproquement, l’analyste adopte une théorie adéquate – en termes de représentation des acteurs et de conception pragmatique de l’organisation – lui permettant via une méthodologie adaptée de mobiliser les faits empiriques nécessaires à la démonstration. Ainsi on peut montrer l’obsolescence de la notion de marché comme représentation de l’environnement, comme catégorie de pensée et comme cadre d’interprétation des managers, même si ces derniers continuent à utiliser cette notion pour parler à tiers du monde sur lequel ils agissent (Thoenig et Waldman, 2005). A cette aune, les termes utilisés pour qualifier les références de l’action ou les interprétations du monde par les acteurs apparaissent souvent comme réducteurs sinon vides. Ce qui du même coup rend encore plus nécessaire la vigilance de l’interprétation sociologique et plus affinée la méthodologie appliquée à l’observation des comportements organisationnels.

2. Les destinées obscures des innovations managériales — Jean-Claude Moisdon

2.1. Un ouvrage salutaire

38S’il est une première raison de lire l’ouvrage de Denis Segrestin, c’est qu’il est le produit d’une pensée libre, et cela à trois titres : liberté par rapport aux ouvrages normatifs du management, nous promettant une succession de panacées et de recettes définitives, se substituant les unes aux autres à un rythme élevé ; liberté par rapport aux entreprises, épousant tant bien que mal les préceptes venant d’ailleurs, avec du reste de bonnes raisons, mais fort discrètes sur les effets réels de leurs tentatives ; liberté enfin par rapport à la communauté sociologique, qui ne s’attaque que rarement aux pratiques managériales, sauf à les considérer comme surdéterminées par les rapports entre les groupes ou les catégories sociales (je mets à part des travaux récents, comme ceux du laboratoire PRINTEMPS, ou encore ceux qui ont servi de matériau à la publication stimulante de « Gouverner par les instruments », dirigée par Pierre Lascoumes et Patrick Le Galès). Il s’agit donc de prendre au sérieux cet objet : l’innovation managériale ne correspond pas à une mode ou à une nouvelle ruse de la domination, mais correspond à des difficultés réelles que rencontrent les organisations pour atteindre les objectifs qu’elles se donnent.

39La seconde raison tient aux surprises stimulantes que nous livre le contenu ; passant en revue sept vagues innovatrices qui ont récemment envahi les organisations (de la gestion des compétences au développement des logiciels de gestion intégrés – les ERP –, en passant par la gestion de projet ou le reingeenering des processus), Denis Segrestin, à partir d’investigations approfondies dans les lieux mêmes où ces innovations étaient censées se déployer, en dresse un bilan sans complaisance, manifestant de façon claire mais aussi souvent cruelle la distance entre les livres et les fonctionnements observés. Cela à partir d’une ambition volontairement modeste : il ne s’agit pas de relier, sur la base d’un vaste programme de recueil de données et de calcul statistique, des différentiels de performance entre « ceux qui appliquent » et « ceux qui n’appliquent pas » ; il ne s’agit pas non plus, dans la tradition sociologique, de repérer les effets des nouvelles doctrines en cause sur les équilibres politiques (au sens large) en présence, ou encore sur les conditions de travail, mais plus simplement d’ouvrir les boites à outils, de prendre les différents dispositifs qui en constituent l’armature et d’examiner si oui ou non ces dispositifs fonctionnent (au sens où ils existent bien et ont donc été adoptés) dans le sites qui en théorie s’en sont emparés.

40Le diagnostic d’ensemble est plutôt mitigé : peu de ces merveilles destinées à révolutionner le management donnent lieu à des pratiques renouvelées ; peu ont réellement bousculé les routines et les procédures en place. Pour expliquer cette constatation, Denis Segrestin convoque un modèle qu’il dit lui-même « à moyenne portée ». Trois ingrédients lui semblent nécessaires pour faire d’un précepte général de nouvelle gestion un système de dispositifs opératoires : une idée correspondant à une problématique réelle des entreprises, une traduction possible dans les règles, les structures et les dispositifs en place, une acceptation par un système d’acteurs, dont les modes de coordination, de coopération et de légitimation sont en plus ou moins en cohérence avec les deux ingrédients précédents. Or, si les idées sont séduisantes et répondent à des enjeux réels, l’insertion des innovations managériales pêche souvent sur les deux autres aspects : ainsi la gestion par les compétences manque cruellement d’une instrumentation permettant de représenter dans un cadre commun et acceptable ce que l’on entend par le terme même et d’aller au delà des modes traditionnels de classification des personnes ; elle est par ailleurs associée à une individualisation des modes d’évaluation et des trajectoires des salariés, ce qui diminue son acceptabilité. De son côté, la relecture de l’entreprise sous l’angle de ses processus pêche au contraire par une complexification potentielle des outils associés et par la contradiction essentielle entre gestion par la transversalité et gestion par la responsabilisation d’unités que l’on voudrait de plus en plus autonomes.

41Cela dit, le diagnostic, autant salutaire puisse-t-il être par rapport aux discours généraux et prescriptifs qui envahissent actuellement le monde de la gestion, ne s’arrête pas à un constat général d’absence de prise en masse d’idées nouvelles : à y regarder de plus près l’impact de ces innovations est variable. Curieusement celles qui semblent le plus « réussir » (au sens évoqué ci-dessus) sont celles qui se présentent sous un jour d’emblée défavorable : les procédures d’assurance qualité développées dans le cadre des normes ISO et les progiciels de gestion intégrée, type ERP. Innovations marquées a priori par une instrumentation contraignante, déstabilisante, par une sorte de retour en force de l’esprit de la bureaucratie, de la standardisation ; innovations peu séduisantes si on les confronte aux discours modernistes et chatoyants qui enrobent le modèle de la compétence ou encore le « knowledge management ». Denis Segrestin explique cet apparent paradoxe par le fait que leur architecture technique impressionnante mais finalement beaucoup plus malléable qu’il n’y parait permet de multiples apprentissages locaux aboutissant finalement à de véritables révisions stratégiques et organisationnelles et à des arrangements stables, parfois éloignés de la volonté de standardisation initiale.

42C’est sur ce paradoxe que je voudrais maintenant revenir ; d’une part en effet il entre en résonance avec une lignée de recherches en gestion, à laquelle je participe, et à ce titre je ne peux qu’exprimer la profonde connivence que je ressens à la lecture de ces travaux ; d’autre part l’inévitable distance, même faible, entre des recherches relevant de champs et de problématiques différents permet il me semble au gestionnaire de questionner plus avant le sociologue.

2.2. Des techniques de gestion aux innovations organisationnelles

43Ce n’est évidemment pas d’aujourd’hui que date le type d’analyse que développe Denis Segrestin, consistant à confronter les prescriptions innovantes des livres savants aux conditions concrètes de leur adoption dans les organisations ; On peut même considérer qu’il s’agit d’un programme de recherche auquel ont contribué notamment et contribuent toujours un certain nombre de chercheurs en gestion français dès le début des années soixante. Il est vrai que les innovations en question avaient initialement une coloration plus instrumentale que la plupart de celles que Denis Segrestin passe au crible. Il s’agissait par exemple des outils d’aide à la décision, des apports de la modélisation à la recherche de l’efficience organisationnelle ; un peu plus tard des instruments du contrôle de gestion, puis des systèmes d’information de gestion, de la GPAO (Gestion de Production Assistée par Ordinateur), des systèmes experts etc, certaines de ces techniques de management annonçant l’un ou l’autre des modèles explorés actuellement (la GPAO est en quelque sorte l’ancêtre des ERP, les systèmes experts une première manifestation de la gestion par les connaissances).

44Première constatation que ces recherches partagent avec celles de Denis Segrestin : le sort des technologies de gestion est toujours incertain, difficilement anticipable à l’avance, en tout cas de l’extérieur de l’entreprise qui tente de les importer ; elles sont soumises à des métamorphoses importantes, considérées souvent comme des trahisons ou des dégradations fatales par leurs thuriféraires, et l’on ne peut essayer de comprendre ces processus de transformation a priori obscurs que par une posture de recherche particulière, au plus près des faits, fondées sur des investigations de grande ampleur au sein même des entreprises.

45De ces énigmes à chaque fois renouvelées un cadre explicatif général s’est progressivement dégagé ; je reprendrai ici le triptyque proposé par A. Hatchuel et B. Weil (Hatchuel, Weil, 1992). Toute technologie gestionnaire repose sur trois piliers de nature très différente : une philosophie gestionnaire (l’objet sur lequel porte l’innovation et les enjeux associés, par exemple l’expertise et ses avantages compétitifs), un substrat technique (les outils de l’intelligence artificielle pour l’exemple considéré), une représentation simplifiée de l’organisation (vue comme un système de dispositifs essentiellement tourné vers l’échange et la production de savoirs). Remarquons que ce triptyque semble assez voisin de celui proposé par Denis Segrestin, et que l’on pourrait se livrer à une exégèse comparée, mais là n’est pas mon propos. J’insisterai plutôt sur le caractère dual du troisième terme : quand une technologie gestionnaire nouvelle "attaque" une organisation, elle aborde un ensemble de routines de coordination et d’évaluation "déjà là" et éventuellement solidement en place (il ne s’agit pas seulement des structures formelles, mais éventuellement de pratiques non écrites fortement inscrites par leur simplicité et le temps). Mais se présentant comme un système de variables articulées entre elles et visant à l’optimisation du rapport entre performances et ressources, elle contient en elle-même une représentation implicite de l’organisation. L’écart entre ce qui est considéré comme constitutif de l’organisation dans le schéma théorique et les modalités concrètes par lesquelles les acteurs mobilisent l’activité, s’il est important, renvoie à une absence de contextualisation initiale (David, 1996). Il fournit l’effort de révision que devrait accomplir l’entité intéressée (entreprise, usine, administration, etc.) pour constituer un site organisationnel cohérent avec la nouveauté souhaitée. Cet effort est en général trop important pour qu’il y ait in fine coïncidence. On assiste plutôt à un processus "d’exploration croisée" (David, 1996), où le collectif en cause prend progressivement la mesure de ce que supposent les outils, de la façon de les adapter pour n’en dégrader pas trop les apports potentiels, et corrélativement des réformes nécessaires dans les dispositifs en place, mais qui soient en même temps susceptibles de ne pas briser les équilibres fondamentaux.

46Ce cadre d’analyse, élaboré dans le contexte des technologies de gestion, a été étendu ensuite à l’ensemble des innovations organisationnelles. David, faisant remarquer que ces innovations sont soit orientées "connaissances" (les technologies gestionnaires), soit orientées "relations" (par exemple les hiérarchies "plates"), soit mixtes (par exemple la contractualisation interne), retrouve et explicite le triptyque. Le substrat technique sera dans le second cas davantage composé de dispositifs relationnels (qui décide quoi par exemple ou encore quand se réunit-on ?) que d’outils (Moisdon, 1997). Le résultat, d’une certaine façon, est le même que précédemment : le cheminement plus ou moins aventureux de l’innovation constitue ce qu’il appelle un processus de "formalisation/contextualisation". En particulier, l’adaptation conjointe de l’innovation et de l’organisation ne peut s’opérer que si la première, partant initialement de slogans assez vagues (la révolution des compétences par exemple), en arrive progressivement, en se frottant plus ou moins durement à ce qui est en place, à préciser (à formaliser) les pratiques et les outils autour desquels les acteurs peuvent discuter et trouver des accords.

47Remarquons que l’on retrouve là le principe essentiel de la recherche-intervention, c’est-à-dire celui de "l’interaction instrumentée", par lequel l’organisation se dévoile au chercheur moins par des entretiens ou même l’observation, participante ou non, mais par des propositions d’action, fondés sur des modélisations (au sens large ; il peut s’agir aussi bien de modèles que de simples indicateurs), permettant l’échange et le dépassement de principes généraux ou slogans – où tous s’épuisent dans des atermoiements conceptuels –, permettant surtout de tester, en quelque sorte en vraie grandeur, les marges de manœuvre par rapport aux équilibres institués. Or finalement la tentative d’adoption d’une innovation organisationnelle par une entreprise n’est jamais qu’une intervention sur elle-même, où l’aspect recherche est toujours plus ou moins présent, d’autant qu’elle s’aide souvent d’un apport extérieur (consultants ou chercheurs), pour laquelle la connaissance fait partie, partiellement ou non, de la raison d’être.

  • 6 Notamment les principes d’évaluation : comment apprécier la contribution d’un dispositif d’accroiss (...)

48Dans ces conditions, étant un partisan convaincu des principes et des pratiques de recherche que je viens de résumer, je ne suis pas surpris par le résultat auquel parvient Denis Segrestin : les deux innovations qui semblent "tenir le coup", les procédures d’assurance qualité et les ERP, s’appuient d’emblée sur une formalisation des dispositifs organisationnels, qui permettrait les apprentissages à la base de l’exploration croisée entre innovation et organisation évoquée plus haut. Par comparaison, le mot d’ordre de la gestion par les compétences, ne se traduisant que par peu de "câblages organisationnels" à opposer à ceux en place6, risque dans beaucoup de cas de "patiner" sur des débats indéfiniment sémantiques.

49Au fond, je ne fais que dire autrement ce que Denis Segrestin explique quant au sort des innovations qu’il explore ; je me permets simplement de préciser son modèle à trois pôles ; lorsqu’il mobilise l’appareillage gestionnaire associé à une innovation, il évoque soit son substrat technique, soit l’ensemble des règles et des structurations de l’organisation : mais il y a un troisième terme, qui est constitué par l’ensemble des hypothèses implicites que fait le schéma de transformation quant aux conventions de calcul et de comportement auxquelles il est confronté. Ce troisième terme constitue une source essentielle des apprentissages organisationnels.

2.3. De la difficulté du diagnostic

50Mais insister sur les apprentissages organisationnels suggère un autre type de question : si le choc entre la tentative d’inscription d’une innovation organisationnelle et une organisation provoque une production de savoirs, certes à des niveaux variés, il en reste toujours quelque chose ; une des ressources essentielles de l’entreprise s’est trouvée modifiée, même de façon minime, et cette modification est potentiellement la source d’une trajectoire différente. A contrario, on l’a vu, l’adoption ne signifie jamais l’adoption telle quelle, et les schémas théoriques initiaux subissent toujours une contextualisation plus ou moins importante. En d’autres termes, ces observations posent la question de savoir "ce qui marche" et "ce qui ne marche pas". Le "ça marche" cache souvent l’absence d’une innovation réelle ; le "ça ne marche pas" un processus de maturation, développé au contact plus ou moins heurté entre innovation et organisation, et ouvrant à des espaces d’action nouveaux. J’ai par exemple beaucoup travaillé sur l’émergence et le développement de la logique projet chez les constructeurs automobiles. A l’heure actuelle, compte tenu de la formalisation associée à cette logique, il est difficile de diagnostiquer que "ça ne marche pas" : directeur de projet choisi dans le management supérieur, chefs de projet fonctionnels, plateau réunissant les acteurs du projet, fournisseurs principaux compris, groupes de travail transversaux, outillage de planification et d’évaluation qualité ad-hoc etc. Une des raisons de ce "succès" n’a pas été sans résider, à nos yeux, sur une contextualisation initiale forte : au niveau de la transversalité la logique projet s’est considérablement appuyée sur une pratique de travail en réseau des concepteurs préexistante, qu’ils avaient construite, plus ou moins implicitement, depuis quelques années, fondée sur un mode de coordination largement adhocratique, et qui avait été nécessitée par les évolutions techniques du produit (Moisdon, Weil, 1992). A l’autre bout du spectre, des travaux antérieurs sur l’application de modèles sophistiqués d’analyse du risque chez les compagnies pétrolières avaient abouti à la constatation d’une contextualisation initiale faible : les schémas théoriques supposaient une organisation à forte transversalité, alors que les modes de coordination et de communication entre les acteurs étaient marqués par la séquentialité et l’autonomie des unités de décision. Au total, peu de choses sont restées des modèles savants que ces entreprises avaient essayé d’importer, mais leur prise de conscience du fonctionnement réel, par les adaptations qu’elle a suscitées, peut être considérée paradoxalement comme un incontestable succès.

51Il y a donc des difficultés réelles à simplement repérer et décrire les effets d’une innovation organisationnelle, notamment ses effets d’apprentissage, et si l’analyse que Denis Segrestin fait des forces contraires et favorables aux "chantiers du manager" est convaincante et en tout cas rend compte de ce que d’autres, dont moi même, ont pu observer à l’intérieur des organisations, il n’en reste pas moins qu’une hiérarchisation des impacts réels et comparés de ces chantiers constitue en quelque sorte un pari.

52En fait les innovations en question ne font qu’exacerber les diverses tensions dans lesquelles les entreprises actuelles évoluent : tension entre gestion collective et gestion individuelle de la main d’œuvre, entre transversalité et responsabilité, entre exploration et exploitation, etc. Il faut je crois accepter l’idée que ces tensions sont irréductibles, à jamais présentes, qu’elles s’accumulent plutôt qu’elles ne se substituent les unes aux autres, qu’à un moment donné elles conduisent à un point d’équilibre profondément instable, d’où l’organisation peut basculer d’un côté ou de l’autre, sous l’effet soit d’un mouvement endogène, soit de l’impact d’une idée nouvelle et de l’effort de concrétisation associé. Ce qui signifie à l’évidence une très grande variété des itinéraires de contextualisation.

2.4. Variables de contextualisation et programme de recherche

53Peut-on en rester là et adopter la posture d’une contingence infinie, du décryptage d’aventures toujours singulières et énigmatiques ? La recherche en gestion ne peut naturellement s’en contenter. Réduire la variété, aller au delà des approches existantes de la contingente, utiles et même incontournables, reste de l’ordre de son programme. A ce titre, et ce sera ma dernière remarque à propos du travail de Denis Segrestin, cette contingence y est relativement absente : le sort des huit innovations choisies y est analysé de façon générale, indépendamment des contextes productifs concernés, comme si les variables structurantes de leur impact réel jouaient de la même façon partout, qu’il s’agisse d’une usine en flux continu ou d’un hôpital. Pourtant, dans un remarquable premier chapitre, Denis Segrestin met à mal les généralisations abusives qui ont pu éclore sur les modèles productifs, qu’ils soient anciens ou modernes. Il mobilise par exemple des travaux sur la gestion de production dans l’industrie contemporaine (Hatchuel, Sardas, 1992), montrant, en faisant intervenir des paramètres simples du produit, combien la situation emblématisée de la chaîne de montage n’est qu’une situation parmi d’autres. A ce titre, on peut se demander s’il ne conviendrait pas d’ajouter au triptyque qui permet à Denis Segrestin d’ordonner sa réflexion la variable de l’activité, c’est-à-dire les caractéristiques essentielles du "produit" (cadence, nombre de composant et d’intervenants, complexité des savoirs associés, incertitude du résultat etc.). Variable clef à mes yeux pour se guider dans l’enchevêtrement des causalités que constitue toujours l’inscription d’une innovation dans une organisation.

54Certes on ne peut pas reprocher à Denis Segrestin de ne pas être allé au bout d’un programme de recherche aussi ambitieux, reliant d’une certaine façon technologie et organisation. Les travaux qui sont à la base de ses analyses sont constitués d’investigations approfondies dans les entreprises. Par là, il s’est heurté à la même difficulté que les chercheurs intervenants en gestion : ce type de recherche empirique apparaît nécessaire compte tenu de son objet mais ne permet pas la multiplication des unités d’observation, sauf par une mise en commun systématique entre les (rares) équipes qui se lancent dans une approche, qui, par ailleurs, pose des problèmes de reconnaissance de la part des systèmes d’évaluation scientifique.

55On ne peut que se féliciter de l’occasion qu’offre Denis Segrestin d’une telle mise commun, allant au delà des frontières disciplinaires classiques, dont il montre avec bonheur qu’elles n’ont plus grand sens.

3. Réponse à Jean-Claude Thoenig et Jean-Claude Moisdon — Denis Segrestin

561. Le projet de ce livre est né de circonstances particulières. Jusqu’au début des années quatre-vingt dix, j’avais contribué à une réflexion collective sur l’intérêt de promouvoir en France une « sociologie de l’entreprise ». Dans l’ouvrage que j’ai consacré à ce sujet, je m’interrogeais sur la « réhabilitation » en cours, et plus généralement sur les conditions historiques qui permettent aux entreprises de recouvrer les attributs de véritables institutions sociales (Segrestin, 1992, 1996). C’est alors que je me prêtais à une expérience nouvelle. Ayant changé d’affectation, je me retrouvais dans un autre environnement, propice à une immersion dans « l’entreprise concrète ». Avec des collègues et des étudiants, j’ai pris le temps d’explorations multiples, surtout occupé à saisir l’étonnante diversité des mythes véhiculés par le management post-taylorien, et à scruter leur capacité à changer les organisations. Je me suis pris au jeu : sans faire le deuil de mes intérêts antérieurs, j’ai fait de ce long détour une opportunité. Pour qui veut comprendre l’entreprise, comment récuser l’intérêt de la saisir ainsi par « par le bas », dans tous ses états et à un moment de changement intense ? Telles sont en tout cas les conditions dans lesquelles j’ai ouvert ce que J.‑C. Moisdon appelle la « boîte à outils » de l’innovation managériale, et tenté de dresser une évaluation pragmatique des effets que celle-ci produit sur le terrain.

57Evaluation pragmatique : dans la situation durable d’immersion où je me suis trouvé, j’étais en quelque sorte soustrait à l’urgence de monter en généralité. Optant pour un état des lieux « en extension », je n’ai donné crédit qu’à ce que j’avais sous les yeux, renonçant par exemple à statuer sur la dynamique générale du travail managérial et sur l’impact sociopolitique (par ailleurs évident) des nouveaux modèles de gestion. Aujourd’hui, je vérifie l’inconfort qu’il peut y avoir à avancer « profil bas » sur de tels terrains. Ainsi, pour avoir beaucoup défendu (et défendre encore) l’idée qu’il faut observer l’entreprise comme une véritable institution sociale, je ne reçois pas si aisément le reproche de J.‑C. Thoenig selon lequel ce livre souffre de ne traiter l’entreprise que comme une « organisation fermée sur elle-même », jusqu’à suspendre le management dans un « relatif vide sociétal »… Ceci étant, je mettrai ce reproche à sa juste place : il est clairement fondé et mérite une vraie discussion (que j’aborderai plus bas) ; simultanément, il ne saurait mettre en cause mon projet, et notamment ce que J.‑C. Moisdon n’appelle pas à tort son « ambition volontairement modeste ».

58Après tout, l’ambition qui consiste à mettre en regard sept leviers différents (et importants) de l’innovation managériale en vaut bien d’autres, pour deux raisons au moins. D’abord, ce panorama vaut par lui-même, ne serait-ce que parce que dans une large mesure, il dessine l’univers actuel des pratiques des cadres. La seconde raison concerne le travail sociologique. Trop souvent, sur de tels sujets, la tentation des chercheurs est d’isoler une tendance particulière et de lui affecter une signification générale, sans égard excessif pour la complexité des faits. Sans prétendre juger le livre de L. Boltanski et E. Chiapello sous ce seul rapport, ce problème était évidemment posé par le sort qu’il fit à la nouvelle organisation en réseau et au management par projet (deux de mes sept « chantiers »), hardiment hissés au rang de marqueurs du « nouvel esprit du capitalisme » (Boltanski & Chiapello, 1999). Que dire alors des discours sur la qualité ou sur les processus, d’évidence dignes d’une attention comparable ? Sur des registres très différents, bien des chercheurs prennent des risques approchants. Des années durant, P. Zarifian s’est focalisé sur le « modèle de la compétence », au motif que celui-ci donnait à voir les mutations du travail et du rapport salarial (Zarifian, 2005). J.‑C. Thoenig lui-même, abordant (avec C. Michaud) des enjeux au fond très proches du management des connaissances, a présenté le « système cognitif » comme la « clé de voûte » du rapport entre la stratégie de l’entreprise et le fonctionnement des organisations (Michaud & Thoenig, 2001)…

59A chaque fois, le propos se donne les meilleures chances de stimuler l’esprit. Mais la hâte qu’on y décèle à établir le management sur une trajectoire univoque fait question : elle donne prise au sentiment que les faits seraient moins observés pour eux-mêmes que pour venir en appui de thèses de rang supérieur. Du moins mon propre travail entendait-il éviter ce qui m’apparaît en l’occurrence comme un travers. Comment bien faire entendre que dans ce livre, l’essentiel de mon effort a porté sur la présentation de chacun des sept « chantiers », et sur l’évaluation raisonnée de ce qu’il en advient effectivement ? Comment me retenir de dire mon regret que le débat se focalise à ce point sur l’introduction du livre ? J.‑C. Thoenig me fait un honneur inadéquat lorsqu’il affirme que cette introduction « met la barre très haut ». Ce propos le porte en effet à discuter presque exclusivement de théorie. Dommage : qu’il me pardonne de penser et de dire ici que j’aurais davantage appris de son long commentaire sur la dimension cognitive des apprentissages s’il l’avait rapproché, non de mon texte introductif (qui « effleure » en effet le sujet, et n’a jamais prétendu faire plus), mais de mon chapitre 7 (sur la vogue actuelle du Knowledge Management – un objet dont ses propres travaux révèlent qu’il l’estime digne d’intérêt et de discussion).

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602. Est-il devenu sans objet de faire état du « problème de la sociologie française face au management », et de la distance qui sépare la sociologie des sciences de gestion ? Je donne acte bien volontiers à J.‑C. Thoenig du fait que sur ce point mes propos liminaires sont réducteurs. A réécrire aujourd’hui ces passages, j’insisterai davantage sur les progrès accomplis grâce au creuset international des sciences de l’organisation, assimilables désormais – singulièrement à propos du management – à une sorte de Common Knowledge des deux disciplines. De même accorderais-je une plus grande part aux « passeurs » des deux bords et aux espaces institutionnels dans lesquels ils évoluent (comme l’illustre si bien le succès des colloques de l’EGOS (European Group for Organizational Studies). Cependant, les responsabilités universitaires qui furent incidemment les miennes dans un passé récent m’autorisent à témoigner des difficultés persistantes du travail interdisciplinaire en général, et plus spécialement du « mur de verre » qui – du moins en France et hors les grandes maisons – sépare encore la sociologie de la gestion. Bien trop souvent, l’espace légitime du dialogue reste confiné aux « questions sociales » (c’est-à-dire à la gestion des ressources humaines) – d’où d’ailleurs, pour partie, l’hypertrophie du débat sur le modèle de la compétence.

61De même, il me semble bien difficile de présenter la sociologie de la gestion comme un champ florissant de notre discipline. En France en tout cas, outre que le management reste globalement peu fréquenté par les sociologues, les biais analytiques y restent plus ou moins de règle. Sans doute les quelques lignes que j’ai consacrées à cette question étaient-elles discutables, car trop univoques : en annonçant mon intention de me tenir à distance de la « sociologie critique », je suggérais en effet que cette tradition était seule en lice. Ce n’est évidemment pas le cas : un auteur aussi considérable que M. Crozier a formé de très nombreux chercheurs et praticiens à une conjugaison positive de l’analyse sociologique et du travail managérial. Mais L’entreprise à l’écoute (Crozier, 1989) ne prétendait pas au destin du Phénomène bureaucratique. Pour importante qu’elle ait été, sa descendance eut d’évidence plus à voir avec l’action qu’avec l’analyse. Le genre persiste aujourd’hui : il est tout à fait respectable, mais son volet explicitement normatif exclut d’y voir des « schèmes » proprement sociologiques.

62Quant à la tradition critique, comment n’y voir qu’un phénomène daté ? Elle ne cesse de resurgir : les débats autour de mon livre m’ont donné l’occasion de le vérifier. Les publics les plus divers s’en saisissent, la tendance du moment étant d’associer l’innovation managériale aux dégâts de la guerre économique et de la « souffrance au travail ». Si je vois là un « problème », ce n’est pas du fait de quelque a priori idéologique : la vigilance critique face à la modernisation des entreprises et des pratiques de gestion est inscrite dans l’histoire de la discipline. Mais à ce jour, ma conviction est que l’évaluation pragmatique est devenue bien plus utile qu’un débat critique tellement routinier qu’il se prive de prendre les faits au sérieux. Il n’est pas bon signe qu’un même ouvrage – comme celui que V. de Gaulejac a récemment consacré à « l’idéologie gestionnaire » – puisse se faire le porte-parole de deux propositions critiques opposées : l’une dénonçant l’emprise redoublée du management sur la personne humaine ; l’autre épinglant, après d’autres et bien à tort selon moi, « l’insignifiance » prétendue du discours managérial (notamment à propos du mouvement de la qualité) (Gaulejac, 2005).

63Dans ce contexte, il faut donner raison à J.‑C. Moisdon quand il signale certains travaux qui font exception, et dont les auteurs se donnent la peine d’observer les technologies gestionnaires « telles qu’elles sont ». Encore pourrait-on observer que l’une des références qu’il choisit soulève un problème adjacent : l’inventaire des instruments de l’action publique auquel s’est prêtée l’équipe réunie par P. Lascoumes et P. Le Galès est passionnant ; implicitement, il suggère bien des rapprochements entre le management des affaires publiques et la gestion des entreprises (Lascoumes & Le Galès, 2004). Mais jusqu’à preuve du contraire, il est frappant que le croisement peine à se faire, comme si, une fois encore, un mur de verre séparait les spécialités, malgré la similitude des dispositifs mis en œuvre pour le gouvernement des Etats, des sociétés modernes, et des entreprises.

64Certes, ces considérations peuvent sembler accessoires, voire résiduelles dès lors qu’elles apparaissent essentiellement « hexagonales ». On peut même partager le point de vue selon lequel la montée en puissance du Common Knowledge anglo-saxon sur l’action organisée serait d’ores et déjà en train de redéfinir les espaces de la discussion, au point d’acculer les problèmes disciplinaires du passé à l’état de résistances marginales. Si tel est le cas, je plaiderai seulement que mon livre est, en effet, un ouvrage situé dans l’espace et dans le temps : je considère qu’ici et maintenant, la sociologie de la gestion est encore un « problème », et que pour cette raison même, l’expérience méritait d’être tentée d’une incursion « libre » dans l’univers du management : libre de tous les attachements qu’on vient de dire – y compris à l’égard de toutes les orthodoxies théoriques du moment.

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653. L’entreprise dont je traite est-elle à ce point « fermée sur elle-même » ? Ai-je commis l’erreur de mettre le travail managérial sous cloche, au risque de faire abstraction de tous les « paramètres extérieurs » qui lui donnent son sens et sa forme ? Je ne reviens pas sur les circonstances qui font qu’ici en effet, j’ai fait le choix d’observer l’innovation « d’en bas », et de privilégier les ordres locaux. Je revendique de plus le droit (que J.‑C. Thoenig veut bien m’accorder) de ne pas me plier aux diagnostics néo-institutionnels, aucun de mes travaux empiriques ne m’ayant jamais mis en contact ni avec des entreprises pétrifiées par le marché, ni avec des acteurs totalement condamnés au conformisme. Je souhaite pourtant faire valoir que mon propos n’est nullement cantonné à la seule dynamique des organisations. C’est notamment ce qui ressort des trois facteurs dont procède ma grille analytique initiale – le triangle IDA (idées, dispositifs, acteurs). En effet, ce triptyque n’aurait à peu près aucun sens s’il ne postulait pas des échanges constants entre l’intérieur et l’extérieur de l’entreprise : il met en scène des acteurs tiers ; il suppose bel et bien des forces exogènes.

66Ni les idées que véhiculent les innovations managériales que j’étudie, ni les dispositifs qui permettent de les mettre en œuvre, ne procèdent d’une élaboration locale. Même les dirigeants des grandes organisations – que J.‑C. Thoenig me soupçonne de privilégier – prennent au fond une part bien modeste à leur conception, si ce n’est du fait du rôle qui échoit aux usagers dans la construction d’un marché, ou aux acteurs de base dans l’agencement d’un système d’action. Sur ce point, l’un de mes objectifs est d’ailleurs de restituer la complexité des processus (économiques, techniques, institutionnels) qui sont à l’origine des innovations qui m’occupent. Chacune des « technologies gestionnaires » en cause (au sens que J.‑C. Moisdon donne à ce terme et qui, pour faire bref, englobe les idées et les dispositifs) renvoie à une histoire singulière. Aucune n’est exonérée de la nécessité de conquérir un minimum de légitimité politique, par définition irréductible aux conditions concrètes de son appropriation sur le terrain. C’est la raison pour laquelle chacun de mes sept chapitres s’astreint à la reconstitution, même sommaire, des principaux épisodes du cheminement qui a peu ou prou conduit à la mise en orbite des nouvelles pratiques. Ainsi suis-je amené à rappeler que le management des compétences a partie liée avec un demi-siècle de débat social sur l’évaluation de la valeur du travail offert par le salarié à l’employeur ; que les méthodes modernes de gestion de la qualité ne sont parvenues à maturité que du fait de la rencontre – initialement aléatoire – entre les doctrines de la « qualité totale » et les instances de la normalisation technique – outil ancestral de la régulation de l’offre et des marchés…

67La gestation de ces nouvelles technologies gestionnaires n’est, bien entendu, jamais linéaire, précisément parce qu’elle s’opère en pleine « pâte sociétale », et non dans quelque espace confiné. C’est ce dont j’essaie de rendre compte au cas par cas. Quand bien même les experts voudraient nous convaincre qu’il existe une science du partage entre le faire et le faire faire, l’observation a vite fait de démontrer que la définition du métier de la firme est toujours contingente, voire davantage : elle met aux prises plusieurs conceptions politiques de la firme, ce qui la rend irréductiblement polémique. De même de l’arrivée du Knowledge Management à l’agenda : fruit de la conjugaison de forces très hétérogènes (la mise en cause des excès de la rationalisation ; l’essor exponentiel des marchés du software), le KM est chargé d’une sorte de controverse originelle dont on trouve évidemment la réplique au sein des entreprises qui l’adoptent. Et ainsi de suite : le chapitre que je consacre aux ERP s’organise autour du constat que cette technologie gestionnaire n’est pas loin de s’assumer d’elle-même comme la mise en scène d’une dispute gestionnaire décisive : celle qui, dans toute pratique industrielle, oppose le bienfait des standards aux nécessités de l’ajustement...

68A cet égard au moins, on aura compris mon objection au reproche que m’adresse J.‑C. Thoenig de me satisfaire d’une analyse microsociologique, et qui resterait à l’écart de la complexité politique sous-jacente au travail managérial. Il existe d’ailleurs une raison supplémentaire pour ne pas cantonner le « triangle IDA » aux organisations : désormais, les modèles intellectuels appelés à faire référence, et les outils sur lesquels ils s’adossent, tendent à être conçus et développés dans ces singuliers laboratoires que sont devenues les grandes sociétés internationales de conseil. De ce fait, il semblerait que l’offre managériale soit engagée dans un véritable processus de rationalisation, accroissant d’autant la distance entre les foyers respectifs de conception et d’usage des technologies gestionnaires. Dans un tel contexte, l’échange inhérent au travail managérial pourrait devenir encore plus manifeste, donnant au passage une résonance particulière aux suggestions analytiques de J.‑C. Moisdon (sur lesquelles je reviendrai) : s’il est vrai que toute innovation charrie une « représentation implicite de l’organisation » et que le travail managérial doit être assimilé à un processus « d’adaptation croisée de l’innovation et de l’organisation », il faut s’attendre à ce que la rationalisation exogène de l’offre managériale rende cette adaptation plus problématique… Il reste que mon livre ne se saisit pas directement de cette évolution, pas plus qu’il n’approfondit vraiment la question du rapport entre le dedans et le dehors de l’organisation : je donne acte à mes deux discutants du fait que ce problème doit être manié avec une circonspection que j’ai vraisemblablement sous-estimée.

*

694. La question des « acteurs tiers » et des forces exogènes qui interviennent dans le travail managérial rejaillit directement, me semble-t-il, sur la place qui revient aux acteurs concrets de l’entreprise et au statut que l’analyse doit leur accorder. La critique que m’adresse sur ce point J.‑C. Thoenig appelle un commentaire de fond, même s’il range lui-même ce point de la discussion parmi les « problèmes véniels ». A le suivre, je négligerais de préciser l’identité des managers (« qui est qui ?, qui fait quoi ? »), au risque de cautionner un vision réductrice de l’entreprise (« les dirigeants d’un côté, les dirigés de l’autre ») que la sociologie des organisations nous a depuis longtemps appris à dépasser. Or la réalité est la suivante : dès lors que l’on s’entend pour appréhender l’innovation comme un double mouvement (l’importation de nouvelles technologies gestionnaires d’une part, l’appropriation du changement dans l’entreprise d’autre part), il devient illusoire d’attribuer des rôles prédéfinis aux différentes catégories d’acteurs dans la construction des nouvelles règles du jeu. Tel est bien ce que révèle le travail empirique : tous ceux qui, dans l’entreprise, ont quelque part au changement participent en effet de facto aux deux volets du processus de « formalisation/ contextualisation » que décrit J.‑C. Moisdon (à la suite d’A. David).

70Même les dirigeants qui ont pris la décision d’importation ne peuvent pas être strictement accolés à la fonction du contrôle (au sens que J.‑D. Reynaud donne à ce terme). D’abord parce que la décision d’importation d’une technologie gestionnaire inclut déjà d’elle-même une intention de mise en contexte. Ensuite parce que la rationalité des décideurs est toujours – comme le rappelle à juste titre J.‑C. Thoenig – une rationalité instable, chargée de compromis contingents. Comment verrais-je les choses autrement ? Je m’étais moi-même employé à le montrer, dans un texte antérieur à ce livre, à propos de l’application des normes Iso 9000 (Segrestin, 1997). D’un mot, j’avais mis en évidence la dimension opportuniste des stratégies des décideurs, portés à combiner les vertus formelles du dispositif avec des objectifs « privés », appréciés au cas par cas, en fonction des coalitions au pouvoir et des intérêts bien compris de la firme.

71Réciproquement, tous les « acteurs managers » qui prennent part au processus concret d’importation se retrouvent simultanément aux prises avec des fonctions de prescription et des tâches d’appropriation. Tous mes chapitres fournissent des exemples de cette ambivalence, à commencer par ceux qui traitent d’innovations « autoritaires » (comme les systèmes qualité ou les ERP). On y voit que le fait de « donner sa forme » à l’innovation revient irrémédiablement à la transformer, à la plier à des systèmes d’action singuliers. Du même coup, on conçoit que le mécanisme « d’adaptation conjointe de l’innovation et de l’organisation » ne permette guère de cerner des populations spécifiques de managers innovateurs. Même les groupes d’exécutants – qui se trouvent être le plus souvent les usagers finaux des nouvelles technologies gestionnaires – y ont évidemment leur part, du moins a priori : comme je le souligne moi-même (par exemple pp. 52‑53), il arrive fréquemment que le jeu des forces à l’œuvre ait pour effet de les écarter.

72En tout cas, j’insiste sur les conséquences analytiques qui découlent de la mise en évidence de ce processus « distribué » de prescription et d’appropriation. Je récuse évidemment que cette perspective problématique se prête à une « vision dichotomique de l’entreprise » : je veux croire que les passages du livre qui ont inspiré à J.‑C. Thoenig cette remarque sont au plus maladroits. De même, je ne crois pas que ce travail aurait dû se plier à une « désagrégation fine du système social de l’entreprise ». S’il est exact que la sociologie des organisations nous a de longue date enseigné la portée de ces « désagrégations », il reste qu’elle en fait plus communément un objet de recherche qu’une donnée. Ici, il aurait par exemple été notoirement vain de dessiner une sorte de cartographie générale des positions pertinentes dans le processus d’innovation, du fait de l’extrême diversité de ce que J.‑C. Moisdon appelle les « itinéraires de contextualisation », et de ce que j’appelle moi-même (p. 329) « la formidable variété des trajectoires de changement ». Les seules désagrégations qui auraient valu la peine auraient été celles que j’aurais tirées d’études de cas singulières. Ce sera ma concession : bien que ce travail ait mobilisé beaucoup de récits singuliers, leur restitution se limite souvent à de trop brèves illustrations. Ils manquent de fait au tableau !

73Ce sont les mêmes motifs qui m’empêchent de reconnaître que ce livre sur le management aurait dû préciser d’entrée de jeu les fonctions et les positions qui définissent le manager. S’il est vrai que tous les étages de la hiérarchie de la firme participent à la fois à la prescription de l’innovation et à son appropriation, et si l’on peut de la même manière affirmer que les trajectoires de changement varient infiniment, il devient fort peu opérant de s’inquiéter d’entrée du « statut précis des acteurs concrets ». Osons dire qu’au regard de l’analyse qui précède, les acceptions indigènes du manager, indéfiniment extensibles, pourraient bien être plus pertinentes que les définitions expertes. Au vu de ce qui nous intéresse ici, comment ne pas être sensible à cette tendance des gens de terrain à baptiser manager quiconque détient une parcelle d’autonomie ? Sans démagogie, je serais tenté de voir là un signe d’intelligence collective de bon aloi.

*

745. Ces considérations m’amènent presque logiquement à la critique centrale que m’adressent aussi bien J.‑C. Moisdon que J.‑C. Thoenig : le livre fait l’impasse sur le phénomène de la contingence ; il cultive le flou sur les variables qui « encouragent ou découragent » le changement. Sur ce point, il me faut donner raison à mes interlocuteurs. Pour aller jusqu’au bout de mon propos, j’aurais dû en effet préciser les « effets d’encastrement » qui permettent ou non l’inscription d’une innovation dans une organisation. Au lieu de m’arrêter au constat selon lequel « toutes les innovations ne se valent pas », il m’aurait fallu faire jouer les facteurs de l’activité (la nature du produit et des procédés), mais aussi la taille de l’entreprise, la structure de sa clientèle, etc. Cette objection est assurément juste et utile, et mon commentaire voudrait seulement tempérer la faute. J’observerai d’abord que, comme en convient J.‑C. Moisdon, il m’était impossible de tout faire. Mon projet de visiter plusieurs chantiers n’eût-il pas rendu présomptueux de vouloir croiser ce long voyage en management avec la littérature comparative que signale J.‑C. Thoenig ? J’en sais l’intérêt et la portée, mais j’étais contraint à faire des choix. En l’espèce, j’ai choisi de brosser une analyse de « moyenne portée », annoncée d’entrée de jeu (p. 55) comme provisoire et incomplète.

75Quant au fond, ma ligne de défense est assurément moins facile. Il ne fait pas de doute que le choix de cette « analyse de moyenne portée » défie jusqu’à un certain point la perspective de la contingence. Tandis qu’une telle perspective se donnerait pour objectif de paramétrer le parcours de l’innovation, je formule en effet des hypothèses qui se situent à la fois au-delà et en deçà d’un tel paramétrage. Au-delà, car je me livre à une sorte de diagnostic général sur les propriétés intrinsèques de chaque technologie, et je me prononce sur ce que celles-ci laissent entrevoir de leur prédisposition à « attaquer » l’organisation (selon la formule frappante de Moisdon) : il est des innovations plus ou moins aidées ou desservies par leur équipement, d’autres qui souffrent d’une apparente dissonance entre les idées et les outils… Je suis par ailleurs en deçà de tout paramétrage, du fait que je tempère aussitôt ce premier pronostic en soulignant que l’appropriation de l’innovation fabrique par essence de la diversité : force est de constater « la formidable variété des trajectoires de changement »…

76Est-ce rédhibitoire ? J’ose croire que non. Des remarques que m’adressent sur ce point mes deux interlocuteurs, je retiens surtout que mon analyse accuse certes ici ses limites, mais que des développements sur les facteurs de contingence y auraient eu toute leur place. Autrement dit, la problématique que j’applique à mes chantiers serait un terrain propice à de tels prolongements. Acceptons-en l’augure. De fait, quand J.‑C. Moisdon évoque la convergence de mon triptyque IDA avec ses propres analyses sur « l’exploration croisée entre innovation et organisation », il indique bien que mon propos n’est en aucun cas de m’arrêter à une évaluation « en soi » des technologies gestionnaires, et encore moins d’en inférer quelque hypothétique palmarès. Nous sommes parfaitement d’accord sur le fait que ces technologies ne sont ni bonnes ni mauvaises en soi : la qualité des apprentissages qu’elles autorisent est assurément contingente, au sens qu’elle dépend des conditions de leur rencontre avec l’organisation, et des « prises » qu’elles sont susceptibles d’offrir aux acteurs qui les prennent en main. La limite de mon analyse est « seulement » de ne pas décrire avec plus de précision les conditions de cette rencontre, et les variables en cause. Au pire, suggère encore J.‑C. Moisdon, ce défaut de paramétrage me conduirait, non à faire l’impasse sur la contingence, mais à suggérer une « contingence infinie », quand le travail de recherche se doit, selon sa conception, de « réduire la variété ».

77En accord sur l’essentiel, je discuterai seulement ce tout dernier point. D’abord, en sociologie des organisations, la question n’est pas si clairement tranchée de savoir s’il faut à tout prix « réduire la variété ». On se souvient par exemple que l’analyse stratégique relativise les acquis des théories de la contingence : en préconisant de retourner aux « systèmes d’action concrets », et en privilégiant l’instituant par rapport à l’institué, elle remet en avant l’irréductible singularité de tout contexte d’action (Friedberg, 1993). Pourquoi ne pas reconnaître que lors de mes observations sur le travail managérial, ce constat de singularité m’a très souvent paru reprendre le dessus ? Dans des circonstances a priori aussi adverses que peuvent l’être par exemple l’installation d’un ERP (un outil qui se fixe précisément de chasser des organisations les arrangements particuliers !), on ne tarde pas à voir resurgir l’extraordinaire aptitude des collectifs à absorber les événements exogènes pour recomposer des espaces d’arrangement échappant à toute régularité… En l’occurrence, l’idée de l’appropriation de l’innovation dit l’essentiel : un aménagement de portée générale est rapporté au particulier.

78En définitive, je ne suis pas sûr de comprendre à quel titre le souci de « réduire la variété » s’imposerait comme un programme scientifique prioritaire. Quelles que soient les bonnes raisons invoquées par J.‑C. Moisdon, j’inclinerais pour ma part à penser que sur le sujet qui nous occupe ici, l’essentiel de la plus-value analytique est ailleurs. A tout prendre, les paradoxes de l’appropriation, et le message contre intuitif qui lui est attaché, me semblent d’une portée heuristique bien plus grande, et à laquelle trop peu de recherches s’arrêtent. La supériorité des analyses qui s’attachent à saisir le « travail de l’organisation sur elle-même » sur celles qui s’efforcent de « réduire la variété » me semble particulièrement nette à propos de l’appréciation des écarts entre les organisations qui réussissent et celles qui échouent. Tandis que la tradition de la contingence nous inciterait à nous interroger sur les critères objectifs qui expliquent le succès ou l’échec de l’importation d’une innovation (quels sont les paramètres qui permettent de comprendre que tel projet d’ERP a « marché » et tel autre non ?), le retour à la dynamique singulière des systèmes d’action présente l’avantage de mettre en valeur la qualité des apprentissages internes, quel que soit le rendement apparent des investissements managériaux consentis. Comme J.‑C. Moisdon l’explique lui-même, le « heurt de l’innovation et de l’organisation » peut être le ferment d’un changement bien plus intense qu’un beau succès de façade, dès lors qu’il ouvre de nouveaux espaces d’action… Plutôt que l’affaire finalement assez formelle de la contingence, qu’il m’autorise à penser que ce volet de son propos touche bel et bien à l’essentiel.

79Ces remarques sont importantes, car elles m’apparaissent encore fort peu prises en compte dans les discours dominants – quels que soient les milieux vers lesquels on se tourne : chercheurs, praticiens, consultants... Même parmi les chercheurs avertis, je suis frappé de voir à quel point les travaux sur le management en sont encore à indexer les analyses sur des catégories de jugement fixées a priori et prenant trop aisément les apparences pour la réalité : il y aurait d’un côté les « bonnes innovations », en rapport avec la représentation que nous avons aujourd’hui des organisations efficaces (la gestion par projet, le modèle de la compétence, le Knowledge Management…) ; de l’autre les innovations suspectes de véhiculer des relents d’autoritarisme et de bureaucratie (les systèmes qualité, les ERP). Partant de là, je persiste à croire que rien n’est plus urgent que de dissiper ces idées reçues, et de faire comprendre que les logiques d’appropriation peuvent se révéler tout à fait étrangères à ces lignes de partage. J’illustre dans l’ouvrage les conditions dans lesquelles un projet d’ERP, même largement endommagé par sa rencontre avec l’entreprise, peut s’avérer un « opérateur cognitif » tout aussi déterminant qu’une mise en place de stratégies de compétence ou une montée en puissance de la « logique projet ».

*

806. J.‑C. Thoenig approuve mon intention de traiter le travail managérial dans sa fonction d’opérateur cognitif, mais il regrette que je reste sur le seuil de cette analyse, sans en clarifier les fondements théoriques. Plus encore, il craint que les courants dont je me réclame (les écoles de M. Crozier et de J.‑D. Reynaud, selon ses termes) ne condamnent objectivement mon incursion sur ce terrain, faute de permettre de penser l’entreprise autrement que comme une « arène » au sein de laquelle des acteurs interdépendants négocient des arrangements, de façon à concilier les enjeux multiples auxquels ils sont confrontés. Ma première réaction sera de lui donner raison : la place que j’ai faite ci-dessus (tout comme dans mon livre) aux situations d’appropriation témoigne indiscutablement de mon intérêt pour les négociations implicites et les arrangements dont le travail managérial fait l’objet. J’ai même laissé entendre que ceux-ci me fascinent, tant ils peuvent à la fois s’éloigner des projets initiaux et définir les modalités de leur « succès ».

81Cependant, et faute d’être immédiatement en mesure de situer plus avant mon propos dans le paysage de l’analyse cognitive brossé par J.‑C. Thoenig, je veux croire que l’intérêt que j’accorde aux jeux d’acteurs et au phénomène de la régulation conjointe n’est pas de nature à m’interdire de regarder dans d’autres directions. S’agissant des arrangements que j’ai observés dans les équipes projet chargés de la mise en place des ERP, j’explique (ce sont les dernières pages du livre) qu’ils débordent de la simple transaction : ils dessinent une nouvelle manière de se représenter l’entreprise et l’économie environnante ; ils annoncent la naissance d’une nouvelle argumentation gestionnaire et de nouveaux espaces de discussion (sur le degré acceptable de standardisation de l’activité ; sur la pertinence de l’outsourcing au regard des savoir-faire de la firme, etc.). Est-il exclu de concevoir que ces observations auraient quelque chose à voir avec « l’activité interprétative qu’opèrent des acteurs interdépendants face à des situations concrètes » ? Ma faveur de toujours pour la conciliation des paradigmes me fait espérer qu’il n’en est rien. Elle me donne aussi l’espoir que je ne serai pas contraint de renoncer à mes attaches actuelles pour cheminer, auprès de mon exigent lecteur, sur cette voie – aussi difficile que stimulante – de la cognition.

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Notes

1 Les sept chapitres traitent des approches en termes de compétence, de qualité, de knowledge management, de projet, de processus, d’externalisation – partenariat et de progiciel de gestion intégré.

2 Une illustration en est fournie par l’école de Carnegie Mellon. Constatant que le modèle rationnel de prise de décision se heurte à des limites informationnelles et cognitives, elle propose de créer un régime qui, plutôt que d’optimiser, rende acceptable (satisficing) l’action collective et encourage les membres de l’organisation à se soumettre à des décisions non optimales, tout en évitant le recours à la coercition hiérarchique et en mobilisant leur appui comportemental dans leur exécution (March et Simon 1958 ; Cyert et March 1963).

3 Le suggère notamment une recherche sur la réforme du pilotage de la recherche publique française (Paradeise et Thoenig, 2005).

4 La carte cognitive est un instrument bien connu des spécialistes. Néanmoins il reste un outil de portée limitée. Il soustend une définition restrictive de la connaissance. En effet, cette stylisation graphique des variables et de leurs connections dont le sujet interviewé est présumé porteur explique des cheminements mentaux. Reste à savoir si et comment s’opère le passage de la perception et de la représentation du monde et de l’action à l’acte et au choix, bref au comportement lui-même. Par ailleurs l’usage du dessin est sujet à caution parce que la carte peut s’avérer excessivement compliquée à interpréter. Enfin, l’information recueillie par témoignages individuels et par entretien reste parfois assez mal contextuellement située et peu en ligne avec ce que révèle par ailleurs l’observation des actes et non actes réels du sujet.

5 Pour plus de détails sur l’instrumentation, voir l’annexe 1 de Michaud et Thoenig.

6 Notamment les principes d’évaluation : comment apprécier la contribution d’un dispositif d’accroissement des compétences à la performance globale de l’entreprise ? Cette difficulté a été la pierre d’achoppement d’actions pourtant très stimulantes, telles les actions de requalification des opérateurs faiblement qualifiés.

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Pour citer cet article

Référence papier

Jean-Claude Thoenig, Jean-Claude Moisdon et Denis Segrestin, « Symposium sur Les chantiers du manager, un ouvrage de Denis Segrestin »Sociologie du travail, Vol. 48 - n° 4 | 2006, 561-583.

Référence électronique

Jean-Claude Thoenig, Jean-Claude Moisdon et Denis Segrestin, « Symposium sur Les chantiers du manager, un ouvrage de Denis Segrestin »Sociologie du travail [En ligne], Vol. 48 - n° 4 | Octobre-Décembre 2006, mis en ligne le 21 mars 2008, consulté le 23 avril 2021. URL : http://journals.openedition.org/sdt/25589 ; DOI : https://doi.org/10.4000/sdt.25589

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Auteurs

Jean-Claude Thoenig

DMSP, Dauphine Recherche en Management (CNRS et université de Paris-Dauphine), et INSEAD.
thoenig[at]gapp.ens-cachan.fr, thoenig[at]cedep.fr, jean-claude.thoenig[at]dauphine.fr

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Jean-Claude Moisdon

Ecole des Mines de Paris
moisdon[at]ensmp.fr

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Denis Segrestin

Centre de sociologie des organisations (Institut d’études politiques de Paris et CNRS), 19 rue Amélie, 75007 Paris, France.
d.segrestin[at]cso.cnrs.fr

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