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Crise de la rationalité industrielle et transformations de la prescription. Une étude de cas

A crisis of industrial rationality and changes in instructions : A case study
Frédéric de Coninck
p. 77-87

Résumés

Les études sur la rationalité industrielle méritent d’être reprises, tant les bouleversements qui traversent cette rationalité sont profonds, aujourd’hui. De la rationalité taylorienne qui prétendait enserrer la production dans un point de vue unique, on est passé à une dissémination des sources de prescription, à une déstabilisation générale de toutes les entreprises de rationalisation et, par conséquent, à un affaiblissement de la rationalité jusque et y compris dans des populations d’ingénieurs. Mais cet affaiblissement ne profite nullement aux salariés qui se retrouvent souvent démunis de points de repère. Dans le même temps, ils sont confrontés à des injonctions auxquelles il est difficile de faire face dans la mesure où l’organisation leur fournit peu d’outils pour y parvenir et où ces injonctions sont, au moins partiellement, contradictoires les unes avec les autres.

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Texte intégral

1La rationalité industrielle n’a-t-elle pas toujours été en crise ? À cette question, la sociologie du travail et l’ergonomie de langue française ont répondu, classiquement : oui et heureusement ! La prétention des bureaux des méthodes à maîtriser de part en part, sur la base de calculs rationnels, les gestes de la production, s’est toujours heurtée au réel d’une activité de travail qui déborde, ont-elles souligné, toute formalisation a priori.

  • 1 Gallimard, 1946.

2Pour autant, les travaux sociologiques du milieu du xxe siècle qui ont construit une critique du taylorisme s’affrontaient à un système qui prétendait à une sorte de totalité rationnelle et dont on craignait qu’il ne parvienne à ses fins. Georges Canguilhem commentant l’ouvrage de Georges Friedmann, Problèmes humains du machinisme industriel1, formule, au reste, en quelques mots, les craintes et les critiques de cette époque : « Il n’est pas raisonnable de vouloir être, en tout ordre de réalités, uniformément rationnel. La rationalisation, telle que la conçut d’abord Taylor, ce serait finalement l’homme asservi par la raison et non le règne de la raison en l’homme. [...] L’absurdité c’est ici comme ailleurs la toute-puissance de la logique » (Canguilhem, 1947). La rationalité industrielle apparaît, à l’époque, comme une rationalité uniforme et sur le point d’anéantir toute étincelle de vie chez le travailleur. Elle touche à l’absurde, à cause, précisément, de son côté implacable et total. Bien des années plus tard, Bernard Doray parlera, à propos du taylorisme, de « folie rationnelle » (Doray, 1981).

3Dans ce cadre, la rationalisation industrielle revendiquait une représentation unique de la production, ainsi qu’une modélisation et une optimisation à portée de main (si pas tout de suite, tout du moins dans un avenir proche) et une vision cohérente des enjeux industriels. Face à cette prétention, les sociologues et les ergonomes mettaient en évidence les nombreux ratés visibles dans les ateliers, l’ingéniosité des OS jusque dans les situations de travail les plus contraintes et, ainsi, une sorte de crise continuelle et continuée de la rationalisation industrielle, un échec chronique qui permettait à l’activité de travail de se déployer malgré tout.

4De nombreux travaux ont aussi souligné le rapport social sous-jacent à cette rationalisation industrielle : un rapport social séparant concepteurs et exécutants. De la sorte, la crise perpétuelle de la rationalisation industrielle est également apparue comme un conflit indépassable entre des groupes sociaux que les intérêts, les savoirs et les savoir-faire, les visions du travail, ne pouvaient qu’opposer.

5Dans le monde des bureaux, la critique de la bureaucratie faisait pendant à cette critique industrielle. L’image weberienne de la « cage de fer » était, dans ce cas, régulièrement convoquée, pour signifier tout à la fois la perte de sens et le caractère implacable des évolutions observées. Sans tout aplatir sur un motif unique on pourra remarquer que les travaux de Michel Crozier s’appuyaient, pour une part, sur des ressorts analogues à ceux de la sociologie industrielle : ils montraient que des zones d’incertitudes subsistaient dans toute organisation, contrairement à ce que pouvaient penser ou prétendre les cadres dirigeants.

6La crise dont nous parlons dans ce papier est-elle alors le prolongement de cette crise chronique et classique ? En partie oui, mais en partie seulement. Il nous semble, en effet, qu’elle a pris des directions nouvelles et que, de la sorte, la prescription et les problèmes qu’elle pose aux salariés a pris, elle aussi, un tour nouveau. C’est ce que nous entendons démontrer dans ce papier, en nous appuyant, principalement, sur le cas d’une entreprise industrielle où nous avons pu mener différentes enquêtes, espacées tout au long d’une période de quatre années.

1. De l’absurde par simplification, à l’absurde par dissémination des rationalités

7Pour faire comprendre ce qui se joue, il nous semble pertinent de faire intervenir une opposition déjà présente chez les auteurs classiques de la sociologie, notamment, dans l’appréciation différente des difficultés posées par les processus sociaux de rationalisation chez Max Weber et chez Georg Simmel. M. Weber, on l’a dit, usait de l’image de la cage de fer pour faire percevoir la réduction du champ du possible provoquée par la rationalisation technico-économique. Il y a, chez lui, une véritable angoisse de la fermeture sociale qu’il tentait de combattre autant par ses écrits que par son activisme politique (de Coninck, 1998). Le point de vue de G. Simmel est autre. Il parle certes de « culture » plus que de technique mais ce qu’il dit sur les productions culturelles s’étend sans aucun problème à la culture technique :

« Étant donné que la culture ne possède pas de forme concrètement unitaire pour ses contenus, mais que chaque créateur place son produit près de celui de l’autre comme dans un espace illimité, on a cette production massive d’objets où chacun revendique pour soi, non sans légitimité, une valeur culturelle et fait également naître en nous le désir de l’exploiter comme tel. Le caractère informel de l’esprit objectivé, dans sa totalité, lui permet un rythme de développement laissant bien loin derrière lui celui de l’esprit subjectif, à une distance qui va rapidement croissant » (Simmel, 1988, p. 215).

« Cette réserve d’esprit objectif, se développant à l’infini, pose des exigences au sujet, éveille des velléités en lui, l’accable du sentiment de sa propre insuffisance et de sa propre impuissance, l’intrique dans des relations d’ensemble, à la totalité desquelles il ne peut se soustraire, même s’il n’est pas capable d’en maîtriser les contenus particuliers. Ainsi naît la situation problématique, si caractéristique de l’homme moderne : ce sentiment d’être entouré d’une multitude d’éléments culturels, qui, sans être dépourvus de signification pour lui, ne sont pas non plus, au fond, signifiants ; éléments qui, en masse, ont quelque chose d’accablant, car il ne peut pas les assimiler intérieurement tous en particulier, ni non plus les refuser purement et simplement, parce qu’ils entrent pour ainsi dire potentiellement dans la sphère de son évolution culturelle » (p. 211).

8Cette situation où l’individu se trouve dépassé et « accablé du sentiment de sa propre insuffisance » devant le rythme de l’innovation technique nous semble être une meilleure description des situations de travail actuelles que celle de la cage de fer.

9G. Simmel voit dans l’innovation culturelle et technique une puissance de dissémination qui finit par poser problème à l’individu moderne, dans la mesure où il n’arrive pas à se construire une image cohérente ni même compréhensible du monde. Certains textes de M. Weber, notamment ceux où il parle de la « guerre des dieux », pourraient, au reste, aller dans le même sens. Mais, l’opposition entre « cage de fer » et « sentiment d’insuffisance » nous semble dessiner un bipôle signifiant, car la crise actuelle de la rationalité industrielle, telle que nous la percevons, traduit un basculement d’une logique uniformisante et, par là même, absurde, à une logique de dissémination des rationalités qui ne l’est pas moins. C’est de cette dissémination et de ses conséquences sociales dont nous voudrions rendre compte ici.

10Dans la sociologie du travail d’après-guerre c’est sans doute Pierre Naville qui avait perçu cette nouvelle possibilité le plus nettement. « La complexité et la sensibilité des mécanismes sont telles, écrivait-il dans son ouvrage sur l’automatisme, qu’ils deviennent capricieux, rétifs, atones ou emballés, aussi difficiles à satisfaire que les êtres humains » (Naville, 1963, p. 41). En bon surréaliste, P. Naville savait que l’automatisme n’était pas dépourvu de fantaisies imprévisibles ! Il avait ainsi perçu la complexité naissante des systèmes techniques et les apories qui en résulteraient, avant même que les exigences provenant de la difficile pénétration des marchés par les entreprises ne viennent compliquer encore la donne.

2. Une dissémination visible au travers de l’affaiblissement de la rationalité des projets d’organisation

11Nous voudrions, donc, mettre en évidence cette dissémination et cette multiplication des rationalités en jeu dans les univers industriels, en passant en revue une quinzaine de projets d’organisation élaborés dans une entreprise industrielle, filiale française d’une multinationale américaine. La direction industrielle de l’entreprise, ayant constaté que les organisations devenaient de moins en moins visibles et compréhensibles pour les salariés non cadres, avait demandé à chaque directeur d’une unité de production (représentant entre 30 et 100 salariés) d’élaborer un projet d’organisation raisonné pour les trois ans à venir. L’exercice s’avéra, en fait, fort difficile pour les directeurs en question. Les résultats étaient, dans l’ensemble, assez peu convaincants, ce qui conduisit la direction industrielle à nous demander de lire la quinzaine de projets produits. Cette lecture se révéla, effectivement, tout à fait déroutante. Il était extrêmement difficile de comprendre où les directeurs des structures de production voulaient en venir. Les projets dégageaient peu de cohérence. Bizarrement, il était beaucoup plus clair de commencer la lecture des projets par la fin, lorsqu’ils débouchaient sur une collection d’actions, certes peu liées les unes aux autres, mais qui donnaient, malgré tout, une certaine idée de ce que les directeurs concernés avaient en vue.

12Les projets démarraient en général par des déclarations d’intention ambitieuses mais disant peu de choses quant aux processus concrets de travail :

« Notre unité a pour mission de gérer un ensemble de ressources humaines et matérielles afin d’optimiser le retour sur investissement des décisions qu’elle prend pour supporter les stratégies industrielles des lignes de produits européennes. »

« Notre mission est de fournir des produits clairement reconnus par les clients comme étant supérieurs en qualité, performance constante et service. »

« Dans trois ans, nous fabriquerons de nouveaux produits dans notre activité, basés sur notre expertise dans notre technologie de référence. »

13Ensuite, lorsque les directeurs s’essayaient à définir les contours des « organisations cibles », il était exceptionnel que les missions de chacun soient clairement établies. À la place, on trouvait plutôt des formules vagues du genre :

« Construction avec les opérateurs d’une charte de fonctionnement de l’unité basée sur le client, l’organisation qualifiante et la formation. »

« Dans le domaine de la maintenance, garantir les règles de l’art de chaque métier, dans une logique d’augmentation des compétences. »

« Éliminer les tâches sans valeur ajoutée pour le client. »

14On voyait, malgré tout, ressurgir des thèmes récurrents : contrôle qualité, respect des délais, amélioration continue, diminution du rôle de la maîtrise, sécurité, ordonnancement plus proche du terrain, etc. Mais (sauf exceptions) ces thèmes étaient alignés les uns à la suite des autres, sans qu’ils soient hiérarchisés, sans que l’on précise en quoi ils pouvaient se fondre en un tout cohérent, sans non plus que l’on mesure leur poids réel par rapport aux enjeux du marché concerné. Une fois encore, en dehors de deux projets particulièrement bien construits, on ne précisait pas comment ces différents thèmes pourraient être pris en charge par les opérateurs, au travers de quelle répartition des rôles, de quelle délégation de responsabilité précise.

15Finalement les projets se terminaient, souvent, par une liste d’actions assez concrètes, mais dont le total faisait parfois penser à un inventaire à la Prévert. Citons, à titre d’exemple, une partie de la liste d’actions de l’un des projets :

« Fournir à chacun des membres de l’unité une connaissance de ses clients suffisante et adéquate par rapport à sa fonction afin de rendre le produit plus attractif. »

« Les différentes sous-unités sont organisées par marché. »

« Tout personnel du site connaît ou a entendu parler des produits fabriqués dans notre unité. »

« Chaque projet d’ingénierie est géré par une équipe intégrant un opérateur et un professionnel de maintenance. »

« Permettre à tous les salariés de voir les évolutions faites et à faire afin de rentrer dans un processus d’amélioration continue. »

« Chaque personne de l’unité connaît son plan individuel de développement des compétences. »

« Les opérateurs saisissent les quantités produites et clôturent les ordres de fabrication. »

« Mise en place d’une maîtrise statistique des procédés. »

16Ces citations sont les titres de fiches qui donnaient, ensuite, plus ou moins de détails. Mais même là il est frappant de voir que ces actions n’évitent pas un certain flou. Peu de chiffres sont avancés. Le niveau actuel des indicateurs n’est pas mentionné. Une fiche mentionne même le projet de multiplier par deux un indicateur sans préciser son niveau actuel (au reste le directeur de l’unité ne le connaît pas !). Il n’est donc pas exclu que le but fixé et déclaré soit mathématiquement inaccessible (le fait que l’indicateur concerné dépasse d’ores et déjà les 50 % n’est, en effet, pas impossible).

17La distance à laquelle ces projets se tiennent d’une approche plus systémique, plus modélisée, plus rationalisée des choses pose question. On peut, naturellement, y lire une intention stratégique : une manœuvre d’écran de fumée destinée à laisser les opérateurs dans l’incertitude des intentions réelles de leur encadrement. Pour avoir côtoyé assez longuement la plupart de ces directeurs, je n’exclus pas l’hypothèse d’une telle manœuvre chez un certain nombre d’entre eux. Mais une majorité des directeurs avec qui j’ai pu m’entretenir vivaient, en fait, difficilement le fait de ne pas parvenir à articuler clairement leur projet. Ils étaient, au reste, intimement persuadés que cela pesait sur la motivation et le niveau de performance des opérateurs placés sous leurs ordres. De fait, en lisant et relisant ces projets, il est clair pour nous que les limites des projets présentés relèvent de causes bien plus profondes.

3. La rationalité faible des projets d’organisation

18Pour analyser ces limites il nous paraît, en fait, utile de nous pencher sur les écrits d’auteurs étudiant les raisonnements prérationnels ou faiblement rationnels. Ces types de raisonnements, tout à fait nombreux dans la vie quotidienne, incorporent, en effet, des bribes de rationalité sans parvenir à être rationnels de part en part. Or l’affaiblissement de la rationalité industrielle rapproche les raisonnements tenus par les cadres de production de ces raisonnements « quotidiens ». Sur ce registre l’auteur qui nous en dit le plus est probablement Lev Sémionovitch Vygotski. On trouve chez lui des descripteurs tout à fait parlants des discours faiblement rationnels et cela permet bien d’analyser en quoi les ingénieurs de production eux-mêmes sont désormais pris dans une crise de la rationalité. La crise de la rationalité taylorienne était surtout perceptible pour les opérateurs confrontés au travail réel, tandis que les ingénieurs s’imaginaient dérouler des outils rationnels. Cette dissymétrie dans la perception persiste, aujourd’hui, mais il est clair que les ingénieurs eux-mêmes doivent aujourd’hui composer avec une situation dont la rationalité leur échappe en partie.

19L. Vygotski oppose ainsi concept et complexe (Vygotski, 1985, chap. 5). Ailleurs, dans le même ouvrage, il parle de concept quotidien, par opposition au concept scientifique, mais l’idée est la même. Le complexe est un ensemble dont les éléments sont liés par des rapports lâches et incomplètement élucidés, tandis que le concept relie les éléments qu’il comprend d’une manière logique, claire et cohérente. De fait, les projets d’organisation que nous avons lus sont bien plus des mises ensemble de mesures vaguement connectées les unes aux autres, que des constructions abouties et cohérentes. Cela dit, il y a complexe et complexe et L. Vygostki distingue des stades successifs qui amènent du complexe vers le concept.

20Un niveau très lâche du complexe est, par exemple, le nom de famille. Il est, en effet, très difficile de rendre compte de ce nom sans devoir préciser un par un les liens qui unissent les différentes personnes entre elles. Les frontières même d’une famille sont fluctuantes au gré des personnes qui en parlent. Or il faut déjà souligner qu’invoquer des grands thèmes comme la qualité ou la variété n’en dit en général pas beaucoup plus qu’un nom de famille. Mais poursuivons. Un niveau déjà plus structuré est celui du complexe qui met ensemble des objets liés entre eux dans le cadre d’une expérience empirique. Ainsi le verre, la cuillère, la fourchette, le couteau et l’assiette, forment un tout du fait qu’ils servent, tous ensemble, à manger. « Très souvent dans le langage concret, lorsque l’adulte parle de vaisselle ou de vêtements, il a à l’esprit non pas tant le concept abstrait correspondant que des assortiments de choses concrètes formant une collection » (Vygotski, 1985, p. 167).

21On peut s’arrêter sur ce niveau au-dessus duquel peu de projets d’organisation s’élevaient. Les catalogues d’action que l’on trouve à la fin de ces projets et qui, finalement, leur donnent leur unité, dans la plupart des cas, ne vont, en effet, pas très au-delà d’un assortiment de choses concrètes formant une collection. La raison de cette limite est l’obligation où sont les ingénieurs de s’en tenir au plus près des conditions concrètes de la production, du fait du caractère incertain de toute prévision et de l’ignorance dans laquelle ils sont des ressorts généraux de la performance. « Le complexe–collection, dit encore L. Vygostki, est une généralisation des choses sur la base de leur participation à une opération pratique unique, sur la base de leur collaboration fonctionnelle » (Vygotski, 1985). De fait, tant que les actions paraissent possibles à chaîner dans le concret, elles ne semblent pas poser question aux ingénieurs, même si, pensées ensemble, elles seraient contradictoires. La contradiction d’avoir à faire bien, moins cher et plus vite, s’estompe si l’on considère que l’on fait bien, puis moins cher, puis plus vite, par exemple.

22Même à des degrés supérieurs du complexe, continue L. Vygostki, il demeure une « particularité essentielle de toute la pensée par complexes, qui distingue celle-ci de la pensée conceptuelle. Cette particularité consiste en ce que dans le complexe, à la différence des concepts, il n’y a pas de liaison hiérarchique ni de rapports hiérarchiques entre les traits distinctifs. Tous les traits distinctifs sont par principe à égalité de signification fonctionnelle. [...] Le complexe n’est pas supérieur à ses éléments comme l’est le concept » (p. 169). Et c’est bien cette difficulté à hiérarchiser les priorités, les temporalités, les horizons stratégiques, qui ressort de ces projets. Toutes les mesures envisagées, tous les mots d’ordre, paraissent être d’égale importance. On ne se propose pas de se consacrer à une activité, incluse dans une autre activité plus vaste. On se propose simplement de faire se succéder des activités toutes placées sur le même plan.

23Les projets d’organisation proposent donc des actions, chiffrées en partie, éventuellement connectées deux à deux, parfois échelonnées dans le temps, mais jamais orchestrées dans un ensemble qui ferait sens (pour ne même pas parler de cohérence). On se situe donc bien dans un univers de rationalité partielle ou de rationalité faible, dans le complexe bien plus que le concept.

4. La multiplicité et la force des sources de prescription comme origine de cette dissémination du sens

24Cette difficulté à mettre les choses en perspective et à sortir de l’enchaînement pragmatique et ad hoc d’opérations mal reliées entre elles était relativement bien perçue par le directeur industriel. Il se souvenait de l’époque pas si lointaine où il était, lui-même, directeur d’une unité de production. Il avait alors, sous ses ordres une hiérarchie pléthorique : un directeur de production, un directeur de la logistique, un directeur de la qualité et un directeur des services techniques. Au fil des années, le niveau d’exigence dans chaque domaine a cru, nous dit-il. On demande à la logistique d’assurer des livraisons de plus en plus fiables dans des délais raccourcis et de diminuer le niveau des stocks. On exige de la qualité des niveaux croissants de performance et de stabilité dans la performance. Les services techniques doivent gérer les paramètres de processus physico-chimiques sans cesse plus pointus. Et, au milieu de tout cela, le responsable de production dirige les équipes d’opérateurs et récupère tous les aléas. La maintenance est centralisée au niveau du site et rattachée à une direction extérieure à l’unité de production. Mais le niveau d’exigence auquel elle doit faire face ne cesse de croître lui aussi. Elle doit intervenir de plus en plus vite sur des installations de plus en plus complexes. Peu à peu cette montée en exigence dans chaque domaine a provoqué l’apparition de conflits récurrents, durs et stériles entre les différents directeurs. Le directeur d’usine qu’il était devait arbitrer fréquemment jusqu’à un niveau de détail excessif. Il acquit alors la conviction que cette division fonctionnelle n’était plus adaptée à la nouvelle donne. Il se rendit compte que l’on entrait dans une époque où il faudrait arbitrer entre des exigences hétérogènes.

25Cela dit, force est de constater que les différentes stratégies qu’il a mises en œuvre n’ont que partiellement conduit à réduire cette hétérogénéité. La disparition des directions fonctionnelles, le montage d’équipes à responsabilités élargies, les groupes de travail transversaux ont réussi à surmonter certaines difficultés mais, pendant le même temps, la dynamique de dispersion n’a fait que croître et embellir. La rationalité faible des projets traduit l’étendue de cette dispersion. On n’est plus dans un schéma de face à face avec les prescripteurs d’un côté et les exécutants de l’autre mais dans un schéma multipolaire où le nombre de prescripteurs potentiels a augmenté et où les exigences de chacun des prescripteurs ont cru. Par ailleurs les ingénieurs de production se retrouvent eux-mêmes en position d’exécutants face à des demandes peu négociables.

26Les livres de management n’ignorent pas cette pluralité des thèmes et exigences sur lesquelles les cadres doivent aujourd’hui travailler. Mais ils la citent en général pour mémoire, avant de se consacrer à l’exposé de la nouvelle méthode qui va tout résoudre d’un seul coup et en un seul mouvement. Sur le terrain les cadres se heurtent à une situation bien différente.

27Il faut d’ailleurs souligner que cette approche faiblement rationnelle des choses s’est avérée de très loin plus réaliste qu’une approche cohérente et fortement construite. Deux projets tranchaient en effet sur tous les autres en proposant une construction de l’organisation relativement aboutie. Mais tous deux se sont heurtés, lors de leur mise en œuvre, à des obstacles majeurs. L’orchestration d’ensemble du premier s’est heurtée aux hétérogénéités irréductibles que nous avons pointées, de sorte qu’il s’est avéré impossible de faire gérer par une équipe unique la qualité, les coûts, les délais, la variété, la sécurité et la mise au point des installations. Les dilemmes pratiques, et l’enchaînement des ordres et contrordres qui en résultait, ont conduit à maintenir un régime de décisions ad hoc et au coup par coup, peu lisibles par les opérateurs voire par leur hiérarchie elle-même, au gré de l’évolution des rapports de force entre les différents prescripteurs. De la sorte, l’organisation locale n’a absolument pas réussi à se ressaisir de ces différents domaines pour en faire un tout appropriable par les opérateurs.

28L’hétérogénéité des sources de prescription est, ainsi, un premier motif qui rend compte de la rationalité faible de ces projets d’organisation. Le second motif est l’accélération vertigineuse des changements de mot d’ordre et de contexte que connaissent les unités de production. C’est sur ce genre de difficultés que le deuxième projet a buté. L’unité de production concernée a, en effet, vécu, en l’espace de peu de mois, une série de ruptures qui a laminé toute possibilité de construire une représentation stable de l’organisation. Elle a connu des retournements de conjoncture, liés à l’évolution des marchés, très brutaux, de sorte qu’elle est passée, en quelques semaines, d’une situation tendue de sous-production où tout le monde devait s’affairer pour tenir des délais qui devenaient de plus en plus difficiles à respecter, à une situation déprimante de surproduction. Mais, en dehors même de ces questions de quantité à produire, les situations de crise se sont multipliées. Les problèmes de qualité ou de délais ont resurgi, de manière cyclique, comme des crises majeures après des périodes où ils faisaient l’objet d’un traitement de routine. Les réclamations potentielles des clients étaient, en effet, trop nombreuses pour que l’on puisse les prendre en compte simultanément en les mettant toutes sur le même plan. Certaines demandes passaient ainsi, de fait, au deuxième plan, avant qu’une crise ne focalise de nouveau l’attention sur elles. On peut même dire que, de fait, ce sont les crises qui ont régulé l’attention portée à tel ou tel problème : crises des clients, crises de la hiérarchie, crises des installations ou crises des opérateurs eux-mêmes.

29On peut même faire une remarque plus générale en soulignant que, dans cette entreprise comme dans la plupart des autres entreprises, les progrès récents de l’informatique ont surtout porté sur l’informatique de communication. Cela a fourni des outils pour rapprocher et additionner les prescriptions, pour les faire converger plus vite en un point. En revanche, l’informatique de calcul et d’optimisation a progressé beaucoup moins vite. Elle a buté, précisément, sur la difficulté, pour les logiciels, à arbitrer entre des exigences hétérogènes. De la sorte l’informatique a permis d’additionner les contraintes, mais elle n’a pratiquement pas contribué à les dépasser. L’informatique a donc favorisé le mariage de la vitesse et de l’hétérogénéité.

30Dans de tels contextes, on comprend que seule une rationalité faible, qui précise les choses jusqu’à un certain point seulement, qui essaye de faire s’enchaîner concrètement deux actions sans nécessairement les rattacher à un principe stable, qui construit des liens provisoires et partiels entre deux champs de la prescription, peut être viable.

5. Difficultés de la régulation et difficultés subjectives des opérateurs

31On imagine que, dans un tel cadre, toute régulation sociale devient difficile. Les opérateurs n’ont pas vraiment le temps de construire, collectivement, des routines efficaces. Les désordres de la prescription peuvent difficilement s’apparenter à une régulation de contrôle. Et les négociations menées à bien sont régulièrement démenties par des crises surprises, provenant des actionnaires, des clients ou de la rotation des cadres dirigeants. Si l’on veut formuler le diagnostic qui est le nôtre dans le vocabulaire de la régulation c’est la notion de pléistocratie (trop plein d’instances de pouvoir) forgée par Jean-Daniel Reynaud qui convient le mieux. Comme il le dit lui-même la complexité systémique n’est qu’un des éléments qui provoque une telle confusion. « L’incertitude même des objectifs » (Reynaud, 1989, p. 253) poursuivis y contribue aussi largement.

32Dans un tel contexte, les opérateurs, lorsque nous les interrogeons, expriment un désarroi mêlé de lassitude. Ils apprécient, d’un côté, de pouvoir élargir leur champ d’intervention. Mais ils regrettent le manque de clarté des mots d’ordre qu’ils reçoivent. Ils se plaignent souvent de ne pas avoir les moyens de faire face aux exigences qu’ils reçoivent. Ils soulignent que la répartition des rôles à l’intérieur des équipes, entre les équipes ou entre les niveaux hiérarchiques est flottante. Ils regrettent le manque de continuité des projets auxquels ils ont participé. Par ailleurs l’enchaînement des plans sociaux, des fermetures ou des réorientations des unités de production, ainsi que les crises multiples, les installent dans un climat d’incertitude lancinant.

33La prescription qu’ils reçoivent porte de plus en plus sur un résultat à atteindre, de manière transitoire et provisoire, sans savoir si ce résultat permettra de réellement pérenniser leur situation de travail. La rationalité faible à laquelle les cadres sont contraints de se limiter les prive d’une large part de la visibilité qu’ils pourraient avoir sur la portée de leur travail. De ce point de vue les sentiments d’insuffisance et d’impuissance pointés par G. Simmel sont plus que jamais d’actualité.

6. Un constat généralisable

34Cette évolution est-elle singulière et limitée au cas dont nous venons de rendre compte ? En fait nous trouvons chez d’autres auteurs des remarques tout à fait convergentes avec les nôtres. Yves Clot souligne ainsi, dans un texte qui synthétise plusieurs travaux de terrain, que « l’organisation du travail qui devrait mettre toutes ses ressources à disposition des salariés qui s’affrontent au réel se dérobe massivement à cette mission » (Clot, 2002). Armand Hatchuel parle pour sa part de « perte de contrôle » et de « perte de gouvernabilité » du travail (Hatchuel, 2002). Éric Drais souligne, dans un article sur les gestionnaires d’assurance, que « les risques, jamais complètement résolus au niveau organisationnel, se reportent directement sur l’individu » (Drais, 2003). François Hubault décrit, pour sa part, des cadres supérieurs de La Poste qui reçoivent des directives qui « descendent par cheminées séparées ». Ils sont, en principe, censés les « reconfigurer pour qu’elles fassent système ». Mais cette reconstruction ne manque pas d’être problématique dans la mesure où ils ressentent, à l’origine, la stratégie qu’on leur expédie comme « incohérente » (Fiol et al., 2001).

35On sera frappé de constater que ces recherches concernent des secteurs et des niveaux hiérarchiques très divers. Il est donc probable que l’on assiste effectivement à une crise de grande ampleur de la rationalité du travail (et pas seulement dans l’industrie, comme dans le cas que nous avons passé en revue). L’affaiblissement de la rationalité cède la place, on l’a vu, à des prescriptions partielles mais néanmoins brutales qui se hiérarchisent sur la base d’un pur rapport de force. L’affaiblissement de l’organisation ne profite assurément pas au salarié qui se trouve, ainsi, de plus en plus souvent en première ligne face à des demandes contradictoires mais comminatoires qu’on le somme de gérer.

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Bibliographie

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de Coninck, F., 1998. La métaphore de l’ouvert et du fermé chez Max Weber. Questions préliminaires pour une sociologie de l’action. Cahiers internationaux de sociologie CIV, janvier–juin, 139–165.

Doray, B., 1981. Le taylorisme, une folie rationnelle ? Dunod, Paris.

Drais, E., 2003. Risques au travail et régulations sociales. In: Contraintes, normes et compétences au travail. Les régimes de mobilisation. ixes Journées de sociologie du travail, atelier 1, universités d’Evry et de Paris X, pp. 385–393.

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Reynaud, J.D., 1989. Les règles du jeu. L’action collective et la régulation sociale. Armand Colin, Paris.

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Vygotski, L.S., 1985. Pensée et langage. Messidor/Éditions sociales, Paris (traduction française). 1re édition en 1934 ; réédition en 1997, La Dispute, Paris.

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Notes

1 Gallimard, 1946.

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Pour citer cet article

Référence papier

Frédéric de Coninck, « Crise de la rationalité industrielle et transformations de la prescription. Une étude de cas »Sociologie du travail, Vol. 47 - n° 1 | 2005, 77-87.

Référence électronique

Frédéric de Coninck, « Crise de la rationalité industrielle et transformations de la prescription. Une étude de cas »Sociologie du travail [En ligne], Vol. 47 - n° 1 | Janvier-Mars 2005, mis en ligne le 24 mai 2005, consulté le 16 décembre 2025. URL : http://journals.openedition.org/sdt/25832 ; DOI : https://doi.org/10.4000/sdt.25832

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Auteur

Frédéric de Coninck

Laboratoire ville, mobilité, transports (LVMT), ENPC, 19, rue Alfred Nobel, Cité Descartes, Champs-sur-Marne, 77455 Marne-la-Vallée cedex 2, France
coninck[at]mail.enpc.fr

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