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Prix du jeune auteur

Crise, effets de trajectoire et dynamiques sociales dans l’évolution de Toyota Motor Manufacturing UK

Crisis, path dependency and social dynamics in the evolution of Toyota Motor Manufacturing UK
Tommaso Pardi
p. 188-204

Résumés

En 1998, contre toute attente, le premier transplant européen de la firme japonaise Toyota entre dans une crise importante de son modèle productif. Cette crise est surprenante non seulement parce que Toyota apparaît comme de loin le plus performant des constructeurs automobiles mondiaux, mais aussi parce que son modèle productif est considéré tout simplement comme le “one best way” pour le xxie siècle. L’article, en retraçant de façon détaillée la dynamique de la crise, propose une approche théorique alternative pour l’étude des transplants japonais centrée sur l’identification des conditions socio-économique de viabilité de leurs modèles productifs. Notamment en démontrant que la stabilité des compromis sociaux entre les différents acteurs de la firme, en particulier au niveau des ateliers de production, est une variable fondamentale pour la viabilité de long terme de ces systèmes de production.

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Texte intégral

1. Introduction

  • 1 Cette recherche a été menée en 2001 dans le cadre d’un DEA en histoire à l’École des hautes études (...)

1Implanté en 1989 à Burnaston en Grande-Bretagne, Toyota Motor Manufacturing UK (TMUK)1, le premier transplant européen du constructeur automobile japonais Toyota, sombre à partir de 1998 dans une crise profonde, marquée par des pertes financières importantes et par une remise en cause globale à la fois des conditions du travail et du système de management de la part de ses salariés. Il faut souligner d’emblée que cette crise constitue un événement tout à fait inattendu et surprenant.

2En effet, la performance globale des premiers transplants japonais implantés aux États-Unis dans la première moitié des années 1980, et notamment ceux de Toyota, a dépassé de loin les pronostics les plus optimistes, et laissait penser que TMUK et les autres transplants européens des constructeurs japonais pouvaient rapidement atteindre le même niveau de performance. En particulier, la publication en 1990 des résultats de l’enquête effectuée par le MIT (Massachusetts Institute of Technology) sur plus de 90 usines dans le monde (Womack et al., 1990) ne laissait planer aucun doute sur la supériorité des transplants japonais par rapport à l’ensemble des usines américaines et européennes. Selon les auteurs de l’enquête, les transplants n’incarnaient pas seulement un nouveau modèle productif, la lean production (production au plus juste), capable à la fois de garantir des niveaux de productivité, de qualité, de satisfaction au travail et plus généralement de profitabilité jamais atteints auparavant par l’industrie automobile occidentale, mais, par leurs mêmes performances, ils démontraient aussi que ce modèle pouvait être transplanté avec succès partout dans le monde. Cet ouvrage a connu un très grand succès et a exercé une influence significative sur les chercheurs et sur les acteurs du secteur, ses principales conclusions étant confirmées par des nombreuses études menées tout au long des années 1990 (Kenney et Florida, 1993 ; Jürgens et al., 1993 ; Oliver et Wilkinson, 1992 ; Boyer et Durand, 1998 ; Mishina, 1998). Si des doutes pouvaient persister sur la capacité de répliquer ces performances en Europe, ils ne concernaient selon cette littérature que les « résistances » qui pouvaient surgir des secteurs « les plus rétrogrades » des syndicats militants européens ou de la volonté farouche des gouvernements du vieux continent de protéger leurs propres constructeurs. Mais même de ce point de vue, Toyota paraissait profiter en 1989 de conditions particulièrement favorables lors de son implantation en Grande-Bretagne.

  • 2 On considère ici les 15 pays ayant rejoint l’Union européenne en 1995.
  • 3 En 1988, les parts de marché de Toyota dans les pays « protégés » par des limitations volontaires d (...)
  • 4 À titre d’exemple, le coût moyen par heure du travail était en 1994 de 9 livres en Grande-Bretagne, (...)
  • 5 Pendant les années 1980 le nombre d’adhérents aux syndicats britanniques a significativement diminu (...)
  • 6 À titre d’exemple, sur 7,9 milliards de livres totales d’investissement japonais en Europe dans l’a (...)

3D’abord, ses parts de marchés dans les 15 pays de l’Union européenne2, plus la Suisse, avaient progressé, en augmentant de 24 % entre 1980 et 1988 pour un volume de vente qui était passé de 215 000 véhicules à 352 000 par an (TMC, 1980–1989), et cela malgré les barrières protectionnistes érigées depuis la fin des années 1970 par les principaux pays européens. D’ailleurs, avec l’ouverture du marché unique en 1992, les voitures produites en Grande-Bretagne par TMUK allaient être considérées comme des voitures européennes même dans les pays qui étaient précédemment protégés contre les exportations japonaises, ce qui laissait pressentir que Toyota pouvait progressivement combler l’écart très important qui séparait la moyenne de ses parts de marché dans les pays européens protégés par rapport aux autres3. Enfin, les transformations structurelles endurées par le contexte socio-économique britannique tout au long des années 1980, sous l’impulsion du gouvernement conservateur de Margaret Thatcher, avaient restreint significativement les marges d’incertitude pour les investisseurs étrangers, et en particulier pour les capitaux japonais. D’un côté, la libéralisation et la flexibilisation du marché du travail et l’attaque frontale menée contre le mouvement syndical britannique à coups d’interventions législatives et avec l’aide d’un haut niveau de chômage avaient réduit de façon significative le coût4 et le niveau de revendication de la main-d’œuvre5 relativement aux autres pays européens. De l’autre, la mise en place d’une politique industrielle visant de façon explicite à attirer des firmes étrangères pour qu’elles remplacent et modernisent les secteurs manufacturiers en crise avait créé un environnement particulièrement avantageux pour les capitaux étrangers, avec à la clef des allégements fiscaux et des incitations financières qui avaient fait des îles britanniques la principale destination des investissements étrangers directs en Europe6.

  • 7 En 1991, la Communauté européenne a établi que le site de Burnaston a été vendu à un prix de 4,2 mi (...)
  • 8 1 160 000 travailleurs vivaient dans un rayon de 45 minutes de voyage autour du site, dont 31 % ava (...)
  • 9 L’AEU a fusionné en 1992 avec l’EETPU (Electrical, Electronic, Telecommunication and Plumbing Union (...)

4Toyota a su tirer largement son épingle du jeu de ces conditions en faisant jouer la compétition interne entre les différents gouvernements régionaux britanniques et aussi, de façon peut être encore plus surprenante, entre les principaux syndicats britanniques en train de lutter pour leur survie dans une situation de crise très grave. Non seulement TMUK a obtenu un site de production aménagé, trois fois plus grand que ses besoins initiaux ne le demandaient, et à un prix très avantageux sanctionné par la suite par la Communauté européenne7, mais il a pu aussi sélectionner ses premiers 1000 salariés sur 40 000 candidatures profitant d’une position de quasi-monopole sur un bassin d’emploi particulièrement jeune, avec un haut niveau de chômage et un très bas niveau de salaire8, tandis que l’accord signé en 1991 avec l’AEU (Amalgamated Engineering Union9) ne reconnaissait à ce dernier qu’un rôle de garant externe souligné par l’absence de représentants officiels du syndicat au sein de la firme et par la renonce de facto au droit de grève (Toyota et AEU, 1991).

5L’analyse que nous proposons ici de la crise qui frappe le transplant depuis 1998 montre de façon évidente que ni les résistances soi-disant « culturelles » des salariés, ni l’opposition des syndicats, ni les difficultés d’accès au marché dues à des mesures politiques des gouvernements européens n’ont joué le moindre rôle dans son émergence et dans son développement. Au contraire, ce sera plutôt du côté du système de production de Toyota, qui était censé assurer à TMUK un avantage concurrentiel décisif vis-à-vis des autres usines européennes, que nous irons chercher l’origine de cette crise. Nous soulignerons notamment comment ce système très efficace dans la réduction systématique des coûts souffre cependant d’un déficit structurel de flexibilité lors que les volumes de vente ne sont pas stabilisés, comme cela avait été le cas au Japon et aux États-Unis. Une faiblesse qui a été aussi amplifiée par les marges de manœuvre restreintes impliquées par la dimension limitée du transplant. Ce déficit de flexibilité comporte des contraintes très importantes pour les fournisseurs et pour les salariés dont les conséquences peuvent être dramatiques en termes financiers et sociaux.

6Dans le cas de TMUK cependant, il faudra aussi tenir compte des défaillances du système de gestion de la main-d’œuvre mis en place par le management pour comprendre pourquoi le premier transplant européen de Toyota est sorti en 1998 de la route étroite qui aurait pu assurer sa viabilité sociale de long terme.

  • 10 Voir (Pardi, 2005) pour une description détaillée de la démarche du Gerpisa et de son importance po (...)

7Or, si cette crise ne remet pas en cause les performances des transplants américains de Toyota, ni l’efficacité globale de son système de production, elle permet de s’interroger sur les conditions socio-économiques de viabilité de ce modèle productif. Ainsi faisant, nous nous situons dans la trajectoire des travaux du réseau international Gerpisa (Groupe d’étude et de recherche permanent de l’industrie et des salariés de l’automobile) basé en France qui, dans la deuxième moitié des années 1990, a procédé à une critique systématique de la notion de modèle japonais et de lean production (Boyer et al., 1998 ; Freyssenet et al., 2000 ; Boyer et Freyssenet, 2000)10. Mais cette crise nous permet aussi de sortir des approches fonctionnalistes. En effet, pour ce qui concerne le débat académique sur le contenu et l’organisation du travail dans les transplants japonais et dans les usines occidentales qui ont intégré des éléments de cette organisation, on peut reconnaître facilement deux positions antagonistes partageant une même vision réductive qui fait dépendre l’implication ouvrière de l’architecture organisationnelle et de l’efficacité technique de ces usines. Dans la version positive de cette hypothèse, celle de la « production au plus juste », le système parviendrait à impliquer les salariés dans les activités de réduction des coûts et d’amélioration constante des performances par une attribution du pouvoir (empowerment) aux opérateurs et un enrichissement de leur travail quotidien (Womack et al., 1990 ; Kenney et Florida, 1993 ; Adler, 1995 ; Adler et al., 1998 ; Mishina, 1998). Dans la version négative, développée par l’approche du « management par le stress » (Parker et Slaughter, 1988), l’organisation de la production (le juste à temps) et du travail (le teamwork) à la japonaise comporterait une dépossession du savoir-faire ouvrier censée renforcer simultanément le processus d’exploitation des travailleurs et leur subordination aux intérêts de la firme (Fucini et Fucini, 1990 ; Garrahan et Stewart, 1992 ; Graham, 1995 ; Durand, 1998). D’un côté comme de l’autre, cette vision de fond ne tient aucun compte de la variété des constructeurs japonais et de leur spécificité, ni des conditions de viabilité de leurs modèles productifs et de leur compatibilité avec les contextes nationaux et locaux de leur mise en œuvre, ni enfin des dynamiques de mise en cohérence interne des transplants vis-à-vis des acteurs sociaux impliqués dans le fonctionnement de l’usine et plus généralement de la firme. Les transplants japonais sont ainsi réduits à des objets techniques socialement amorphes et dépourvus d’histoire, ressemblant à des machines parfaitement efficientes ou à des prisons hautement sophistiquées.

  • 11 Voir (Pardi, 2005) pour une analyse complémentaire de la trajectoire de TMUK et de sa crise, axée s (...)

8Pour sortir de cette vision réductive et rétablir les transplants en tant qu’objets sociaux et politiques, nous proposons une démarche radicalement différente dans laquelle l’analyse sociologique des organisations du travail et des processus de production ne se limite pas à une caractérisation décontextualisée et statique des systèmes, mais intègre aussi une mise en perspective à la fois historique et économique. Historique, dans la mesure où nous nous intéressons aux trajectoires des dispositifs techniques et de gestion et aux dynamiques sociales de l’interaction entre acteurs qui façonnent et refaçonnent constamment les équilibres précaires des processus de production. Économique, parce que nous plaçons la stabilité des compromis sociaux entre acteurs comme une des conditions de viabilité économique des systèmes productifs. Nous refusons ainsi de considérer l’implication ouvrière comme une fonction de ces systèmes et comme un effet contraint des mécanismes de domination et de contrôle censés les caractériser (Durand, 1998). L’analyse de la crise inattendue de TMUK que nous proposons dans cet article nous permettra ainsi de développer dans toutes ses implications méthodologiques et théoriques cette approche alternative et de démontrer par la même sa pertinence et son intérêt pour le développement de ce domaine de recherche11.

2. Dix ans de production et déjà 621 millions de livres de pertes

9La construction du site de production de TMUK commence à Burnaston en 1989. Le transplant démarre sa production en décembre 1992 et jusqu’à 1997 il produit un seul modèle de gamme moyenne, la B1 (substitué par la B2 depuis 1997), en employant environ 2000 salariés pour un volume de production de 100 000 véhicules par an. Depuis 1998 une deuxième ligne est ajoutée pour produire des C. Elle porte la capacité productive du transplant à 220 000 véhicules par an et la main-d’œuvre à 3000 salariés.

  • 12 L’EIU a effectué jusqu’à 1999 des enquêtes comparatives sur la productivité de l’ensemble des usine (...)

10Du point de vue de la qualité de la production et des niveaux de productivité, TMUK peut être considéré initialement comme un succès. Ses voitures occupent régulièrement les premières places dans les enquêtes britanniques (Top Gear, 1994–2000), et, selon l’EIU (Economist Intelligence Unit)12, son indice de productivité progresse régulièrement, lui permettant de se classer en 1999 comme la deuxième usine la plus productive d’Europe après Nissan Sunderland. Cependant, TMUK, qui a coûté globalement plus d’un milliard de livres, ne fait qu’accumuler les pertes financières qui, en 2001, s’élèvent à un total de 621 millions de livres (TMUK, 1991–2002), et sombre à partir de la fin de 1998 dans une crise profonde de son modèle productif et de son compromis de gouvernement d’entreprise.

2.1. Une crise au double visage

  • 13 Pour situer toutefois l’ampleur de la crise de TMUK par rapport à cette contrainte, il est utile de (...)

11La crise de 1998–2001 est à la fois financière — 237 millions de livres de pertes en 4 ans — et du travail, car nous assistons à partir de 1998 à une dégradation des conditions de sécurité et de travail au sein du transplant et des relations entre les salariés, les agents d’encadrement et la direction. Les deux crises se superposent et sont structurellement liées. D’un côté, la crise financière déclenche la crise de travail en précipitant les contradictions qui gisaient latentes au fond du compromis d’entreprise du transplant. De l’autre, la crise de travail, même si elle n’est pas directement à l’origine de la crise financière, contribue cependant à amplifier significativement ses conséquences. À l’origine de cette double crise, il y a un rétrécissement des marges tenant au renchérissement de la livre par rapport à l’euro de 13 % comme d’un renchérissement de 29 % vis-à-vis du Deutsche Mark sur la période 1993–2000 ; TMUK exporte environ 75 % de sa production en Europe13. En même temps, les chutes de 14,2 % pour les ventes de la B2, et de 15,7 % pour celles de la C, sur un marché européen qui lui augmente de 5 % (16 981 123 véhicules) en 1999 et qui diminue de seulement 1,7 % en 2000 (16 691 869 véhicules), pointent de façon évidente la faiblesse de ces deux modèles dans l’arène européenne.

  • 14 Le takt time est le temps de cycle fixé en fonction des volumes de production journaliers et de la (...)
  • 15 Le kaizen est un terme général qui identifie tout type d’activité visant à une amélioration constan (...)
  • 16 Par exemple, avec le projet EQ30 qui prévoit la diminution de 30 % des coûts de la nouvelle C, mais (...)

12Le management se trouve ainsi dans l’obligation de réduire dramatiquement les coûts de production pour contrecarrer les effets prolongés du taux de change et la chute progressive des volumes de vente de ses modèles. Une situation aggravée par le fait que le transplant se trouve désormais dans une phase de son développement où la société mère s’attend à ce qu’il devienne finalement profitable après les investissements initiaux. Cette pression se traduit d’abord par une diminution du takt time14 et ensuite par une accélération des activités de kaizen15 dont les objectifs, de plus en plus contraignants, sont désormais fixés par la direction16.

13Or, le système de production de Toyota devrait en principe articuler de façon complexe les mécanismes visant à diminuer les coûts de production de façon constante qui exercent un stress important et physique et mental sur la main-d’œuvre, et ceux qui sont censés régler cet effort en empêchant le dépassement des limites de viabilité et d’acceptabilité — physique et sociale — du système. Cependant, pour différentes raisons, le système de gestion des ressources humaines de TMUK s’est progressivement fragilisé tout au long de la phase de développement du transplant depuis 1992, et en particulier après l’introduction de l’équipe de nuit en 1994.

  • 17 La structure hiérarchique de TMUK, et plus en général de toutes les usines Toyota, est assez plate. (...)

14D’abord, le système d’évaluation a évolué d’un système technique conçu pour motiver les salariés vers un système disciplinaire utilisé par les agents d’encadrement pour contrôler leurs subordonnés. Cette dérive a été la conséquence à la fois d’une dégradation des relations hiérarchiques issue de la frustration de la main-d’œuvre vis-à-vis du nombre limité de postes à promotion, en raison de la hiérarchie plate adoptée par TMUK17, et des conditions très dures de travail, mais aussi des limites structurelles du système d’évaluation, axé exclusivement sur une dimension individuelle incapable de traduire de façon objective les activités collectives de réduction des coûts, et soumis ainsi à l’arbitraire subjectif et sans appel des chefs de groupe. Ensuite, le système de salaire, basé à son tour sur l’évaluation individuelle, n’a fait qu’amplifier les défaillances du système d’évaluation, mais en plus, il n’a su jouer aucun rôle dans l’implication de salariés dans les activités de réduction de coûts, vu qu’aucune relation ne lie la progression régulière de salaires à celle des performances réelles. Enfin, le système de gestion de la sécurité du travail a été également affecté par les tensions au sein de groupe de production, vu que ce sont les chefs de groupe qui prennent en charge la gestion de la santé des ouvriers, ce qui a amené à une fragilisation importante de ce mécanisme de protection, soulignée à partir de 1998 par l’augmentation soudaine de l’incidence des blessures et du niveau d’absentéisme.

15De façon générale, l’émergence d’une barrière qui sépare l’usine en deux versants opposés et antagonistes, avec d’un côté les opérateurs et de l’autre les chefs d’équipes et les chefs de groupe, paraît à la fois à l’origine de beaucoup de ces problèmes, vu que ces dispositifs fonctionnent tous à l’échelle du groupe de travail et impliquent pour leur mise en œuvre l’ensemble de ses acteurs, mais elle semble aussi la conséquence logique de la pression très importante exercée par les limites structurelles de l’organisation productive sur la main-d’œuvre du transplant.

2.2. Pourquoi le système de production de Toyota souffre d’un déficit structurel de flexibilité

  • 18 Les coûts directs de la x-category (un groupe d’environ 250 salariés mis hors-ligne en 1999 pour un (...)

16D’un côté, les volumes de ventes limités de la B1, puis de la B2 après, n’ont jamais permis à TMUK d’avoir une véritable marge de manœuvre par rapport aux fluctuations de la demande sur les marchés européens. De l’autre, quand ces fluctuations se produisent, le système de gestion de la production en juste à temps est immédiatement mis sous une très forte pression. À la différence des usines japonaises et des transplants américains, TMUK ne peut procéder ni à la rotation des modèles, ni au transfert de la main-d’œuvre d’une usine à une autre pour compenser des fluctuations trop brusques dans les ventes de ses modèles. Par conséquent, tout décalage entre le volume de production planifié et celui effectif est absorbé exclusivement par la flexibilité de la main-d’œuvre et par celle des fournisseurs européens. Ainsi, lorsque les volumes de ventes effectives dépassent les volumes prévus, le seul moyen pour réussir à produire les voitures demandées (en juste à temps il n’y a pas de stocks) est de puiser dans les heures supplémentaires de salariés, qui peuvent dans ces circonstances dépasser les 30 heures supplémentaires par mois par tête, comme cela a été le cas en 1998 (+ 20 000 voitures à produire sur 168 000 planifiées : TMUK, 1998a ; TMUK, 1999a ; TMUK, 1999b). Lorsqu’au contraire les prévisions surestiment les volumes de ventes, la firme ne peut que mettre des salariés hors-ligne pour préserver le flux tendu (le principe du juste à temps est de ne pas produire plus de voitures que le marché ne le demande) et subir donc des pertes financières importantes, comme cela a été le cas en 1999 (- 18 400 voitures à produire sur 197 000 planifiées (TMUK, 1999b)18. Cela implique que la pression exercée sur la main-d’œuvre par ce système se révèle à TMUK encore plus importante qu’elle ne l’a été au Japon ou aux États-Unis.

3. Le premier cercle vicieux : de l’augmentation des heures supplémentaires et des accidents du travail à la chute des niveaux de qualité et de productivité

  • 19 Minute TMAB du 07/02/2000, p. 7. En termes de comparaison à TMC (Toyota Motor Company) au Japon en (...)
  • 20 La limitation d’activité (traduit de l’anglais activity limitation) est décidée par le spécialiste (...)
  • 21 Minute TMAB du 5/02/2001, p. 3.
  • 22 Id.
  • 23 Id. et Minute TMAB du 7/02/2000, p. 2.

17À partir de 1998, la direction, victime aussi de la rigidité de son système de sélection et d’embauche, fait donc appel à une utilisation systématique des heures supplémentaires travaillées pour répondre aux augmentations imprévues des volumes des ventes et à une intensification progressive des activités de réduction de coûts. La moyenne mensuelle est de 32,3 heures supplémentaires par salarié pour un total annuel de 2236 heures (1849 heures annuelles + 387,6 heures supplémentaires)19. À la suite des efforts déjà faits pour l’introduction de la B2 en 1997, la multiplication des heures supplémentaires augmente les états de fatigue et le taux de « limitations d’activité »20 parmi les opérateurs, et diminue par là même leur disponibilité sur la ligne. Dans la seule année 2000, l’incidence des limitations d’activité augmente de 69 %21, en s’approchant pour la première fois depuis 6 ans du niveau de 1994 (TMUK, 1998b), lorsqu’à la suite de l’introduction de l’équipe de nuit et d’une progressive réduction du takt time l’explosion du nombre des limitations d’activité a obligé la firme à réorganiser la gestion de la sécurité du travail à l’échelle du groupe de production et à faire de la sécurité du travail l’objectif prioritaire de ses activités de kaizen. Au même titre, le nombre des salariés qui se trouvent dans le plan de récupération du membre du deuxième niveau (MPR2, état de santé qui précède la limitation d’activité) augmente en 2000 de 79 %22. Autre témoignage d’une dégradation généralisée des conditions de santé et de sécurité dans l’usine, le taux d’absentéisme passe de 1,97 % en 1998 à 3,11 % en 2000 — l’atelier principal, Assembly 1, où se fabrique la B2, étant de loin le plus touché23.

18De surcroît, parallèlement à la nécessité de réduire dramatiquement les coûts, TMUK démarre en 1998 sa deuxième ligne de production et, en 2000, procède au renouvellement partiel de la B2. Dans ce contexte, le manque de disponibilité sur la ligne engendré par les absences et les limitations d’activité comporte, en parallèle à une réduction du takt time, une intensification de l’engagement des chefs d’équipe dans les tâches quotidiennes de production, en leur rendant encore plus difficile le travail de supervision des équipes. Conscients de cela, les opérateurs hésitent de plus en plus à tirer l’andon — la corde qui permet aux opérateurs d’arrêter la ligne en présence d’un problème ou d’un défaut de production — et essayent de garder la ligne en marche, toujours en prenant en considération les objectifs très contraignants en termes de productivité imposés par le management de ligne, mais aussi l’évaluation individuelle portée sur leur capacité de gérer l’andon par ces mêmes chefs d’équipe et de groupe. Cet ensemble de facteurs se traduit par une diminution importante de la qualité. L’augmentation du nombre de défauts par véhicule et la diminution du taux des voitures qui sortent directement de la ligne sans devoir être retouchées (chokkoritsu, mesure introduite pour Burnaston en avril 1999) témoignent de cette tendance.

  • 24 Minute TMAB du 7/02/2000, p. 2.
  • 25 Minute TMAB du 5/02/2001, p. 3.
  • 26 Id.
  • 27 « Je ne connais pas le nombre exact, mais l’autre jour j’ai été appelé à Assembly 2 et je me suis a (...)

19En 1999 le chokkoritsu pour la B2 est autour de 40 %24, en 2000 il sera de 42,9 %25, c’est-à-dire qu’environ 6 voitures sur 10 nécessitent en fin de montage d’être retouchées, en obligeant ainsi le personnel à faire d’autres heures supplémentaires car le takt time est calculé sur la base d’un chokkoritsu de 52 % en 1999 et de 70 % en 2000. Pour la C, le chokkoritsu est relativement meilleur, autour de 50 % en 1999, et de 59,3 % en 200026. Cela peut dépendre évidemment de son takt time beaucoup plus élevé, même si l’écart entre ces valeurs et l’objectif de 70 % fixé pour l’année 2000 reste plutôt important, et il pourrait être dû au fait que, selon les témoignages que nous avons recueillis27, le deuxième atelier de montage abonde depuis 1999 de main-d’œuvre intérimaire.

  • 28 Minute TMAB du 2/10/2000, p. 2.
  • 29 Id.

20En ce qui concerne le nombre de défauts par véhicule, la B2 ne figure que vingt-troisième dans l’enquête 2001 de JD Power sur les voitures vieilles de deux ans. Les minutes du TMAB (Toyota Members’ Advisory Board) confirment que les nombre de défauts par véhicule pour la B2 et pour la C empirent en 1999 et 2000. Pour la B2, il passe de 0,5 à 1 défaut par véhicule et pour la C, de 0,4 à 1,6 défaut par véhicule28. La plupart de ces défauts proviennent d’éléments qui n’ont pas été vérifiés par les équipes de contrôle qualité, ce qu’on appelle des défauts de catégorie B, pour lesquels le contrôle de qualité s’effectue en ligne comme partie du travail standard29. Cela signifie que les opérateurs ne suivent plus correctement la tâche standard, ou qu’ils n’arrivent plus à la suivre, mais qu’ils n’arrêtent pas pour autant la ligne de montage pour le signaler. Le stress et la fatigue sont à l’origine de ce processus, mais le manque de disponibilité des chefs d’équipe et de groupes sur la ligne y joue aussi un rôle très important.

  • 30 Minute TMAB du 7/02/2000, p. 2.
  • 31 Minute TMAB du 5/02/2001, p. 3.
  • 32 Minute TMAB du 24/04/2001, p. 2.
  • 33 Id.
  • 34 Pendant notre terrain de recherche en juin 2001, nous avons demandé à 5 représentants des salariés (...)

21En 1999, seuls 3 salariés dépassent la limite légale de 48 heures de travail par semaine (une moyenne de 2275 heures par an)30. En 2000, ils sont 7031, correspondant à 16 % des chefs de groupe, 7 % des chefs d’équipes, et 5 % des spécialistes/ingénieurs. En avril 200132, ils sont désormais 335, concernant 31 % des chefs de groupes, 26 % des chefs d’équipe, 16 % des spécialistes/ingénieurs, et 7 % des opérateurs33. Ils représentent 13 % de la main-d’œuvre totale et se trouvent, pour le plus, concentrés dans les ateliers de production. L’atelier le plus touché étant Assembly 1, où travaillent plus de 700 personnes. La spirale négative qui connecte l’augmentation des heures supplémentaires et la diminution de la qualité passe clairement par un engagement direct dans le travail en ligne et en même temps par une usure accrue des agents d’encadrement qui ne se trouvent plus dans les conditions suffisantes pour pouvoir assurer les nombreuses tâches que le système leur attribue34.

  • 35 « Operation Ratio (OPR) », Minute TMAB du 7/02/2000, p. 4, et du 5/02/2001, p. 3.
  • 36 « Productivity Performance and Manpower Analysis (PPMA) », Minute TMAB du 5/02/2001, p. 3.

22Par conséquent, il n’est pas surprenant de constater que les objectifs de productivité imposés par la firme, et qui sont à l’origine de ce processus de dégradation progressive des conditions de travail à TMUK, ne sont finalement pas atteints. En 1999 comme en 2000, les deux lignes tournent au-dessous du taux de fonctionnement prévu de 95 %35. Il faut 22,7 heures de travail en 1999 et 19,6 en 2000 pour fabriquer une C, mais respectivement 20,4 et 20,6 pour une B236. On est très loin des 17,2 heures utilisées en moyenne dans les transplants japonais selon l’enquête de Pil Frits et de Jean-Paul MacDuffie faite en 1995, dans le cadre de l’International Motor vehicle Program du MIT (Frits et MacDuffie, 1996), et des 16,2 heures utilisées par les constructeurs japonais dans leur pays, selon cette même enquête.

4. Le deuxième cercle vicieux : de la frustration de la main-d’œuvre expérimentée à l’arrivée massive de la main-d’œuvre intérimaire

  • 37 Il s’agit surtout de syndromes du canal carpien (poignet), mais aussi d’épicondylites (tendinites d (...)
  • 38 Entretien avec un team member dans la ligne d’assemblage 1 (17 juin 2001).

23Dans ce contexte déjà très difficile, il faut aussi tenir compte des effets de la frustration croissante de la main-d’œuvre plus expérimentée qui est la plus soumise à l’usure du travail continu, la plus sollicitée par la nécessité d’effectuer des heures supplémentaires, la plus touchée par la prolifération des pathologies du travail37 pendant l’année 2000, mais aussi et depuis longtemps la plus déçue par les promesses faites par Toyota au moment de son embauche. En effet, ni l’avantage de travailler dans un climat de confiance réciproque et de coopération entre les niveaux hiérarchiques (TMUK et AEU, 1991), ni les perspectives d’une carrière rapide, ni les opportunités d’une évolution professionnelle importante par l’acquisition de nouvelles compétences, ne se sont réellement concrétisées au sein de TMUK. D’une part, le manque structurel des postes de promotion est la conséquence directe de la hiérarchie plate adoptée par Toyota, dont les effets se sont trouvés renforcés par la proximité d’âge entre les niveaux hiérarchiques : une fois passées les premières vagues de promotion dans la phase de développement du transplant, les perspectives de carrière de la large majorité des salariés se retrouvent ainsi bloquées de façon presque définitive. D’autre part, pratiquement pour les mêmes raisons, les opportunités de formation offertes par TMUK ont perdu aussi une large partie de leur attrait, car les compétences très spécifiques qui y sont développées ne prennent finalement du sens qu’au sein même de la firme et dans la seule perspective de se donner de chances pour être promu (TMUK, 1996). Si on ajoute à cela la pression constante que le système de production de Toyota exerce sur les salariés, on peut facilement comprendre pourquoi la situation de crise depuis 1998 ne fait qu’accroître de façon exponentielle le fossé qui sépare la main-d’œuvre expérimentée de ses agents d’encadrement. Ainsi le taux annuel de renouvellement de la main-d’œuvre depuis toujours autour de 8–10 % prend à partir de 1998 une autre signification, « car, si avant, ceux qui partaient n’étaient pas nécessairement regrettés dans la ligne, sinon le contraire, maintenant ce sont les meilleurs qui partent »38.

  • 39 Sources : AEEU, 1995–2001 ; Minute TMAB du 8/03/2000, p. 3.
  • 40 Tony Tinley, Full Time Local Offıcial AEEU, entretien du 18/02/2001.
  • 41 Voir ci-dessous l’analyse de résultats de la TMOS (Toyota Members’ Opionion Survey) pour l’année 20 (...)

24Selon nos estimations39, seulement 700 des 1381 opérateurs embauchés avant 1997 se trouvaient encore dans la firme en 2000. Cela signifie qu’environ la moitié de la main-d’œuvre expérimentée a quitté la firme entre 1997 et 2000. En plus, il faut souligner qu’à leur place n’arrivent plus des salariés en CDI formés et prêts à intégrer le travail d’équipe comme lors des premières années de production, ni des salariés en CDD également filtrés par le système de sélection, comme cela a été le cas jusqu’à 1998, mais des intérimaires sans formation et prêts à supporter sans se plaindre la dégradation des conditions de travail. Logiquement leur intégration en ligne (« ils sont désormais plus de 200 à arriver chaque matin et soir au travail depuis la fin de 1999 »40) comporte sans cesse des nouveaux problèmes, car elle diminue énormément la flexibilité interne en termes de rotation des postes au sein des équipes et se prête facilement à une exécution approximative de la tâche standard et à la sous-utilisation systématique de l’andon. Par conséquent, au lieu de diminuer le nombre d’heures supplémentaires travaillées par tête, l’arrivée des intérimaires finit paradoxalement par l’augmenter en relançant par là le cercle vicieux qui porte un nombre toujours plus grand des chefs d’équipe à se retrouver directement impliqués dans la production, et donc dans l’impossibilité, parmi les autres choses, de former les nouveaux arrivés. Voici donc comment, à la première spirale négative, se superpose une seconde spirale qui voit une main-d’œuvre intérimaire sans formation ni expérience prendre la place de l’ancienne garde épuisée. Sur le fond de cette transformation, la maîtrise, qui dans le système de production de Toyota est à la fois responsable des objectifs de production mais aussi de l’harmonie, du bien-être et de la formation des groupes et des équipes de travail, se retrouve à n’être plus capable d’assurer ni les uns, ni les autres. Épuisée encore plus que ses opérateurs par la charge d’heures supplémentaires, elle se retrouve aussi de plus en plus éloignée de ces derniers, qui la tiennent pour responsable directe de la dégradation des conditions de travail41.

25Dans ces conditions, la barrière qui les sépare devient un fossé de plus en plus large qui, d’une part, rend très compliquée la réduction efficace des coûts de production et, de l’autre, menace désormais de faire écrouler le compromis d’entreprise qui a permis au système de fonctionner jusqu’à ce moment. Selon un principe paradoxalement cher au système de production de Toyota on voit finalement faire surface dans les conditions actuelles de crise, et dans le rétrécissement des marges de viabilité du système, des problèmes latents qui ont accompagné le compromis d’entreprise de TMUK depuis sa fondation en 1989.

5. Au cœur de la crise, l’impuissance du syndicat et des représentants des salariés

26La dégradation du climat social dans les ateliers de production met aussi l’accent sur une autre et très importante limite de la relation salariale de TMUK : le rôle subalterne du syndicat et des représentants des salariés. Sélectionné en 1989 par la direction, le syndicat britannique AEEU (Amalgamated Engineering and Electrical Union), qui se situe sur l’aile droite du mouvement syndical britannique, s’est retrouvé rapidement coincé dans une position délicate de garant externe de l’accord signé en 1991 avec la firme et qui règle depuis la relation salariale du transplant. D’abord, il ne dispose d’aucun représentant direct au sein de la firme. Certes, il peut former de façon ponctuelle les 12 représentants élus par les salariés tous les 2 ans et qui siègent au conseil d’entreprise, mais ceux-ci ne sont pas tenus à le rejoindre ou à suivre ses indications. Ensuite, le conseil d’entreprise de TMUK, le TMAB, qui se réunit en moyenne une douzaine de fois par an, n’a qu’une fonction consultative, marquée de façon évidente par le fait que l’agenda des réunions est établi de façon exclusive par la direction, pour le moins jusqu’à 1997.

27Or, le fait qu’à partir de 1997 les représentants des salariés obtiennent finalement le droit de participer à la définition de l’agenda des réunions témoigne d’une lente évolution de leur rôle qui sur la base du principe de collaboration entre la firme et le syndicat a amené progressivement à un élargissement de leur rayon d’action et à un renforcement de leur lien avec le syndicat tout au long des années 1990. Mais cela se fait trop lentement, et de façon trop limitée pour que les représentants de salariés et le syndicat puissent réellement empêcher ou limiter la dégradation progressive des relations hiérarchiques entre managers, maîtrise et opérateurs. C’est ainsi logiquement que le syndicat, par son approche de collaboration avec la firme, se trouve finalement en porte-à-faux vis-à-vis des attentes de sa base d’adhérents qui souhaiteraient une approche beaucoup plus antagoniste et beaucoup plus centrée sur les intérêts des opérateurs. L’analyse de la composition des syndiqués de la firme, et son évolution dans le temps, reflète bien cette contradiction. En théorie l’AEEU devrait être à TMUK un syndicat d’entreprise qui représente la totalité des salariés dans l’intérêt commun d’assurer la viabilité de la firme sur la longue période. Ainsi, comme d’ailleurs la firme le souhaiterait, l’ensemble des salariés indépendamment des qualifications devrait rejoindre le syndicat, comme c’est le cas chez Toyota au Japon. Or, on constate au contraire que le taux de syndicalisation varie de façon significative entre les différents échelons hiérarchiques. Parmi les opérateurs, celui-ci a été en moyenne au-dessus de 60 %, tandis que parmi les chefs d’équipe il a été autour de 40 %, parmi les chefs de groupe de 30 % et parmi les seniors de 20 %. Dans la période 1998–2000 qui coïncide avec la crise du transplant, le taux général de syndicalisation est tombé de 53,2 % à 47,2 % (- 11 %). Une perte d’effectifs qui vient après une progression régulière du taux de syndicalisation depuis 1996 et qui est due exclusivement à la désaffection des opérateurs — leur taux de syndicalisation ayant chuté de 13,2 % sur les deux ans. La crise a en effet montré que les intérêts des opérateurs de la maîtrise et de la firme n’étaient pas naturellement les mêmes, d’où la demande insatisfaite d’un syndicalisme plus antagoniste et plus axé sur les intérêts des ouvriers qui a entraîné inévitablement une perte nette d’effectifs pour le syndicat (sources : AEEU, 1993–2001).

28Par conséquent, lors de la crise de 1998–2001, les représentants des salariés et le syndicat n’ont pas les moyens de protéger la main-d’œuvre contre la dégradation des conditions du travail, ni le pouvoir de convaincre la direction à relâcher la pression sur les ateliers et à modifier de façon importante le système de gestion des ressources humaines, ni enfin la volonté politique et la capacité organisationnelle de mobiliser le mécontentement de l’usine pour obtenir un pouvoir et des marges d’action plus importantes.

6. L’écroulement du compromis d’entreprise entre les salariés et la direction

  • 42 La TMOS compte 159 affirmations organisées en 11 sections sur lesquelles les salariés peuvent se di (...)
  • 43 Minute TMAB du 24/04/2001, p. 2.
  • 44 Minute TMAB du 4/06/2001, p. 1.

29Les résultats de la TMUK Members’ Opinion Survey (TMUK, 2000), l’enquête interne très détaillée (159 questions)42 que Toyota UK effectue tous les deux ans parmi ses salariés, ne laissent planer aucun doute sur la gravité de la situation vers la fin de l’année 2000. Aucun des éléments qui composent la relation salariale du transplant n’est la source d’une quelconque satisfaction pour les salariés. Dans ce cadre déjà généralement négatif, des éléments se détachent en particulier par l’insatisfaction générale dont ils font l’objet. Il s’agit de la possibilité d’avancement/promotion, du rapport entre le TMAB et le syndicat, de l’opportunité de faire connaître aux niveaux supérieurs du management ses idées/problèmes, de la satisfaction pour la façon avec laquelle la firme reconnaît une bonne performance et de la satisfaction pour la qualité des produits fabriqués43. Dans chacune de ces catégories, d’autres éléments plus spécifiques sont aussi évoqués comme étant les principales causes du mécontentement : le style de management, le manque croissant de reconnaissance vis-à-vis des performances quotidiennes de travail, de nombreux problèmes avec l’évaluation de la fin d’année, la difficulté d’accès aux représentants de salariés, l’absence d’un lien clair entre le TMAB et le syndicat, le manque d’opportunités pour se développer, le manque des chances de promotion, le favoritisme, et enfin la difficulté d’assurer la qualité des produits sous la pression d’autres priorités comme la réduction des coûts ou le taux d’opération des lignes44.

30Il est désormais évident que la presque totalité des éléments qui visent à obtenir l’engagement des salariés ne fonctionnent plus correctement. De surcroît, la main-d’œuvre renvoie à la direction et au management la responsabilité de la chute de la qualité des produits, et donc indirectement du cercle vicieux et de ses effets. Elle revendique d’ailleurs un accès plus immédiat aux représentants des salariés et un rôle plus clair pour l’institution qui est censée la protéger : le syndicat. Même si l’ensemble de ces protestations reste rigoureusement inscrit dans une dimension individuelle impliquée par la structure même de l’enquête, la logique qui les lie et le message qu’elles portent atteignent désormais une dimension collective qui remet complètement en question le compromis d’entreprise établi en 1991. D’une part, il est clair qu’il faut rétablir la confiance dans le système d’évaluation dont dépend la légitimation du système de salaire et de promotion ; d’autre part, le moment est venu de repenser le rôle du TMAB et du syndicat, incapables à la fois de protéger les salariés des abus du système et de justifier aux yeux de la main-d’œuvre les décisions prises par la firme.

7. Conclusion

31La crise de 1998–2001 a fait ressortir, une par une, toutes les limites de la stratégie produit, de l’organisation productive, et de la relation salariale mises alors en place par Toyota au sein de son transplant britannique. L’analyse a permis de mettre en évidence la distance irrécupérable qui s’est désormais ouverte entre les objectifs stratégiques, qui ont façonné initialement le modèle de relation salariale de la firme, et la réalité concrète qui caractérise désormais son fonctionnement quotidien. Au sein de TMUK, à la fin des années 1990, on ne trouve plus aucune trace ni du respect, ni de la confiance réciproque qui auraient dû donner forme à la relation entre les salariés, les agents d’encadrement et les managers, ni aucun indice d’un dépassement réel du modèle de relation antagoniste de gestion de la main-d’œuvre propre à la tradition britannique. Même si le système de production de Toyota est certainement en place, son fonctionnement n’est pas du tout conforme au modèle originaire, avec des niveaux de qualité, de productivité, de satisfaction au travail et d’efficacité générale bien au-dessous des standards fixés par les usines japonaises et par les transplants américains (si on doit se fier aux études menées sur ceux-ci).

32La dynamique de la crise montre comment l’émergence de limites structurelles assez importantes dans l’organisation productive du transplant, et notamment la faiblesse de la politique produit et le déficit de flexibilité du système de production en juste à temps, a conduit le système de production de Toyota à exercer une pression très importante sur la main-d’œuvre, seule véritable source de flexibilité pour pouvoir compenser les fluctuations des volumes des ventes sur les marchés européens. Cette pression a rapidement affecté l’organisation du travail et le système de relations hiérarchique au sein des équipes et des groupes de production, en conduisant à une dégradation des relations entre opérateurs et leurs agents d’encadrement.

33D’une part, le système d’évaluation en raison de sa dimension individuelle et de ses critères subjectifs est vite devenu un instrument disciplinaire utilisé par les agents d’encadrement pour mieux contrôler leurs subordonnés. Ce qui a conduit à une perte de légitimation de l’ensemble des dispositifs censés impliquer les salariés dans le travail, c’est-à-dire le système de formation, de promotion et de salaire, qui se basaient tous sur le système d’évaluation individuelle. D’autre part, à cause de ce climat de méfiance réciproque qui s’était installé dans les équipes et dans les groupes de production, la gestion de la santé des opérateurs par leurs agents d’encadrement est devenue de plus en plus délicate, tandis qu’à l’arrière-plan la frustration cumulée par la main-d’œuvre la plus expérimentée l’amenait à partir en masse, entraînant l’arrivée d’une main-d’œuvre intérimaire sans expérience ni formation qui a lourdement affecté l’organisation du travail — diminution de la rotation des postes, augmentation conséquente des blessures et de l’engagement en ligne des chefs d’équipe, dégradation de la qualité, etc. Dans la mesure où ni le syndicat, ni les représentants de salariés, ni le TMAB ne disposaient des moyens pour modifier cet état de choses, la crise est apparue alors comme inévitable, et à l’occasion d’un rétrécissement des marges financières, elle a immédiatement fait surface avec les effets que nous venons de voir.

34Loin des formes conventionnelles d’analyse établies dans ce domaine de recherche, notre étude rappelle que les modèles productifs, même lorsqu’ils sont aussi sophistiqués, organisés et performants que le système de production de Toyota, restent soumis à des conditions socio-économiques de viabilité historiquement situées dont il faut toujours tenir compte. Dans cette perspective, la crise de TMUK montre que la trajectoire et la viabilité de long terme des transplants japonais ne peuvent pas être seulement une fonction des dispositifs techniques et de gestion censés assurer leurs performances, mais doivent être considérées aussi et avant tout comme la résultante historique et contingente des compromis sociaux en constant devenir entre les acteurs de la firme.

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Notes

1 Cette recherche a été menée en 2001 dans le cadre d’un DEA en histoire à l’École des hautes études en sciences sociales sous la direction du sociologue Michel Freyssenet. Elle a pu profiter d’une coopération exceptionnelle de la part du syndicat britannique Amalgamated Engineer and Electrical Union qui nous a ouvert ses archives jusque-là inexploitées de sa section locale de Derby et notamment de la Toyota branch. En raison du rapport de coopération établi entre le syndicat et la firme, ces archives contenaient un nombre important de documents internes qui ont donné la possibilité de reconstruire de façon précise la trajectoire à la fois financière, industrielle et sociale de Toyota Motor Manufacturing UK (TMUK), notamment les minutes détaillées des réunions du conseil d’entreprise et de ses nombreuses commissions qui ont été particulièrement exploitées dans cet article. En parallèle à ce travail d’archives, nous avons interviewé 12 représentants des salariés (dont deux chefs d’équipe et un chef de groupe) qui ont mis à notre disposition leurs archives personnelles. Enfin nous avons pu rencontrer à la fin de notre enquête le directeur des ressources humaines. Les faits, interprétations et conclusions exprimés dans cet article sont entièrement ceux de l’auteur. Sociologie du travail et l’éditeur ne peuvent être tenus pour responsables des faits et des interprétations qui relèvent du débat scientifique et de la libre circulation des idées.

2 On considère ici les 15 pays ayant rejoint l’Union européenne en 1995.

3 En 1988, les parts de marché de Toyota dans les pays « protégés » par des limitations volontaires d’exportation (Italie, France, Grande-Bretagne, Allemagne, Espagne et Portugal) oscillaient entre un minimum de 0,1 % en Italie et un maximum de 4,43 % en Portugal pour une moyenne de 2,6 %, tandis que dans les pays « non protégés » (Irlande, Finlande, Norvège, Suède, Danemark, Pays-Bas, Belgique, Suisse, Autriche, Grèce), elles se situaient entre un minimum de 5,33 % dans les Pays-Bas et un maximum de 17,35 % en Irlande pour une moyenne de 12,7 %. (Sources : SMMT ; ACEA ; L’Argus, 1989.)

4 À titre d’exemple, le coût moyen par heure du travail était en 1994 de 9 livres en Grande-Bretagne, de 12 livres en France et de 19 livres en Allemagne (Harley et Owen, 1998).

5 Pendant les années 1980 le nombre d’adhérents aux syndicats britanniques a significativement diminué en passant de 13,2 millions en 1979 à 10 millions en 1989. Plus nette encore la diminution des jours de travail perdus à cause des grèves : pendant les années 1970 leur moyenne a été de 12 704 000 jours perdus par an, tandis que dans les années 1980 cette même moyenne est descendue à 7 204 000 jours par an, une tendance à la baisse destinée à se renforcer dans les années 1990, avec seulement 635 000 jours par an (ONS, 2002).

6 À titre d’exemple, sur 7,9 milliards de livres totales d’investissement japonais en Europe dans l’année 1990, 3,8 milliards de livres (48 %) sont allées en Grande-Bretagne (Keizai Koho Center Japan Institute for Social and Economic Affairs, 1992).

7 En 1991, la Communauté européenne a établi que le site de Burnaston a été vendu à un prix de 4,2 millions de livres inférieur à sa valeur commerciale, un montant que Toyota a été obligé de rembourser au Derbyshire County Council parce que considéré comme une aide illégale d’État (Les Échos, 1/08/91).

8 1 160 000 travailleurs vivaient dans un rayon de 45 minutes de voyage autour du site, dont 31 % avaient moins de 29 ans et 65 % entre 16 et 44 ans. Plus de 36 % de cette main-d’œuvre travaillaient dans l’industrie manufacturière, contre une moyenne nationale de 27 %. De ces 421 600 salariés seulement 15 000 étaient employés dans l’industrie automobile et 39 800 étaient employés dans les mines. Le nombre des chômeurs dans la zone était de 191 050, pour un taux de chômage de 8,4 %, contre 7,4 % au niveau national, et les salaires ouvriers moyens payés dans la région étaient en avril 1988 de 8,9 % plus bas que dans le reste du pays (DDC, 1996 ; ONS, 1990 ; ONS, 1991).

9 L’AEU a fusionné en 1992 avec l’EETPU (Electrical, Electronic, Telecommunication and Plumbing Union) pour devenir l’AEEU (Amalgamated Engineering and Electrical Union).

10 Voir (Pardi, 2005) pour une description détaillée de la démarche du Gerpisa et de son importance pour l’étude des transplants japonais et de leurs modèles productifs.

11 Voir (Pardi, 2005) pour une analyse complémentaire de la trajectoire de TMUK et de sa crise, axée sur la question de l’hybridation industrielle et de son impact sur la mise en place du modèle productif toyotien en Grande-Bretagne.

12 L’EIU a effectué jusqu’à 1999 des enquêtes comparatives sur la productivité de l’ensemble des usines mondiales de voitures (EIU, 1996–2000) : TMUK était en 1998 la vingt-quatrième usine au monde, avec 72 véhicules par employé, juste derrière TMMK (Kentucky, États-Unis), dix-huitième, avec 83 véhicules, et NUMMI (Fremont, États-Unis), quatorzième, avec 87 véhicules (EIU, 1999). Il faut cependant se méfier de ce type d’enquêtes, car elles ne tiennent pas compte de facteurs très importants comme le degré d’utilisation de l’usine, le montant du capital investi par tête, le niveau de robotisation, le degré d’internalisation ou d’externalisation de la production et le nombre d’heures supplémentaires travaillées par tête.

13 Pour situer toutefois l’ampleur de la crise de TMUK par rapport à cette contrainte, il est utile de comparer sa performance avec celles de deux autres transplants japonais présents sur l’île britannique, Nissan Sunderland et Honda Swindon, qui par leurs caractéristiques sont soumis exactement au même type de contrainte que TMUK — la nécessité d’exporter environ les trois quarts de leur production en Europe et l’obligation d’y produire au moins 80 % de la valeur contenue dans chaque voiture. On s’aperçoit alors que TMUK a connu des pertes en 1999 et 2000 pour 52 et pour 130 millions de livres en portant à 466 millions de livres ses pertes cumulées depuis le début de la production, que Nissan a dégagé dans la même période des profits pour 20 millions de livres en 1999 et a connu des pertes pour 18 millions de livres en 2000, en portant ses profits cumulés depuis le début de la productionà8 millions de livres, et que Honda a enregistré en 1999 et en 2000 respectivement 43 et 51 millions de livres de pertes, mais a contenu ses pertes totales depuis le début de la production à 69 millions de livres (TMUK, 1991–2002 ; NMUK, 2000 ; HUM, 2001).

14 Le takt time est le temps de cycle fixé en fonction des volumes de production journaliers et de la main-d’œuvre disponible.

15 Le kaizen est un terme général qui identifie tout type d’activité visant à une amélioration constante des processus de production.

16 Par exemple, avec le projet EQ30 qui prévoit la diminution de 30 % des coûts de la nouvelle C, mais aussi du modèle en production et de la B2, entre 1999 et fin 2001.

17 La structure hiérarchique de TMUK, et plus en général de toutes les usines Toyota, est assez plate. À TMUK il y a en tout 5 niveaux hiérarchiques, nous les indiquons ci-dessous avec entre parenthèses le nombre des salariés dans chaque qualification en 1998 : 1 opérateur (1933) ; 2 chefs d’équipe (389) ; 3 chefs de groupe, spécialistes et ingénieurs (139, 215) ; 4 chefs de groupe seniors, spécialistes et ingénieurs seniors (33, 61) ; 5 managers (52).

18 Les coûts directs de la x-category (un groupe d’environ 250 salariés mis hors-ligne en 1999 pour une période d’environ 4–6 mois) ont été estimés par la firme à 3,6 millions de livres (Minute TMAB (Toyota Members’ Advisory Board) du 18/02/2000).

19 Minute TMAB du 07/02/2000, p. 7. En termes de comparaison à TMC (Toyota Motor Company) au Japon en 1991, en pleine crise du travail, la moyenne a été de 2171 heures, avant que les efforts conjoints de la firme et du syndicat ne la ramène à 1915 heures en 1993 (Shimizu, 1999).

20 La limitation d’activité (traduit de l’anglais activity limitation) est décidée par le spécialiste du centre de médecine du travail. Elle consiste à établir un degré de limitation plus au moins importante dans l’exécution des taches du travail accompagné par un plan de récupération qui prévoit, sur une certaine période de temps, le retour à une activité de travail normal de l’opérateur.

21 Minute TMAB du 5/02/2001, p. 3.

22 Id.

23 Id. et Minute TMAB du 7/02/2000, p. 2.

24 Minute TMAB du 7/02/2000, p. 2.

25 Minute TMAB du 5/02/2001, p. 3.

26 Id.

27 « Je ne connais pas le nombre exact, mais l’autre jour j’ai été appelé à Assembly 2 et je me suis aperçu qu’il y avait clairement plus d’uniformes de Blue Arrow (l’agence d’intérim) que de TMUK, c’était impressionnant, personne d’ailleurs n’effectuait aucune rotation (traduit par T.P.). » (Représentant des salariés, entretien du 27 juin 2001.)

28 Minute TMAB du 2/10/2000, p. 2.

29 Id.

30 Minute TMAB du 7/02/2000, p. 2.

31 Minute TMAB du 5/02/2001, p. 3.

32 Minute TMAB du 24/04/2001, p. 2.

33 Id.

34 Pendant notre terrain de recherche en juin 2001, nous avons demandé à 5 représentants des salariés combien d’heures par semaine ils travaillaient. Les trois opérateurs ont indiqué une moyenne de 45 heures (39 + 6 supplémentaires, qui donne un total annuel de 2134), et les deux chefs d’équipes une moyenne de 50 heures (39 + 11 supplémentaires, qui donne un total annuel de 2371). Des données qui confirment à la fois le niveau très élevé d’heures supplémentaires travaillées encore au milieu de l’année 2001 et le fait qu’elles sont plus nombreuses et plus lourdes sur les épaules des agents d’encadrement.

35 « Operation Ratio (OPR) », Minute TMAB du 7/02/2000, p. 4, et du 5/02/2001, p. 3.

36 « Productivity Performance and Manpower Analysis (PPMA) », Minute TMAB du 5/02/2001, p. 3.

37 Il s’agit surtout de syndromes du canal carpien (poignet), mais aussi d’épicondylites (tendinites du coude) et de tendinites de l’épaule. Pathologies malheureusement habituelles dans le montage automobile mais qui font ici surface après seulement 8 ans de production.

38 Entretien avec un team member dans la ligne d’assemblage 1 (17 juin 2001).

39 Sources : AEEU, 1995–2001 ; Minute TMAB du 8/03/2000, p. 3.

40 Tony Tinley, Full Time Local Offıcial AEEU, entretien du 18/02/2001.

41 Voir ci-dessous l’analyse de résultats de la TMOS (Toyota Members’ Opionion Survey) pour l’année 2000.

42 La TMOS compte 159 affirmations organisées en 11 sections sur lesquelles les salariés peuvent se dire ‘très d’accord’, ‘d’accord’, ‘neutres’, ‘contre’, et ‘très contre’ (TMUK, 2000).

43 Minute TMAB du 24/04/2001, p. 2.

44 Minute TMAB du 4/06/2001, p. 1.

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Pour citer cet article

Référence papier

Tommaso Pardi, « Crise, effets de trajectoire et dynamiques sociales dans l’évolution de Toyota Motor Manufacturing UK »Sociologie du travail, Vol. 47 - n° 2 | 2005, 188-204.

Référence électronique

Tommaso Pardi, « Crise, effets de trajectoire et dynamiques sociales dans l’évolution de Toyota Motor Manufacturing UK »Sociologie du travail [En ligne], Vol. 47 - n° 2 | Avril-Juin 2005, mis en ligne le 07 juillet 2005, consulté le 25 janvier 2026. URL : http://journals.openedition.org/sdt/26169 ; DOI : https://doi.org/10.4000/sdt.26169

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Auteur

Tommaso Pardi

Cultures et sociétés urbaines (CSU–CNRS), 59–61, rue Pouchet, 75849 Paris cedex 17, France
tommasop[at]free.fr

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