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Les nouveaux formats de l’institution

La firme locale–globale : Lyonnaise des Eaux (1980–2004)

The local global firm: Lyonnaise des Eaux (1980–2004)
Dominique Lorrain
p. 340-361

Résumés

Cet article étudie la politique d’internationalisation de la société Lyonnaise des Eaux (aujourd’hui Suez), et plus particulièrement ses transformations internes sur la période 1980–2004 : ses étapes, ses propriétés organisationnelles et les principes mis en œuvre. L’argument soutenu est que la firme a mis au point une forme nouvelle lui permettant de faire groupe tout en exploitant des services différents dans un grand nombre de pays : la firme locale–globale. Différente des types existants (firme H, U, M, J), cette forme se caractérise par quatre propriétés : un rôle central des unités de base (les exploitations), des procédures de reporting vers un centre compact, une assistance du centre, des échanges directs entre unités de base relevant d’un principe de connectivité. L’article s’interroge en conclusion sur les ressorts d’une capacité au changement qui caractérise cette organisation privée à propriété institutionnelle. — Numéro spécial : Les nouveaux formats de l’institution.

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Texte intégral

  • 1 Les auteurs parlent aussi de déplacement de « capital-intensive technologies to more knowledge-inte (...)

1Dans un chapitre qui prolonge des arguments de « Scale and Scope » (Chandler 1990), Alfred D. Chandler et Takashi Hikino exposent combien le développement de la grande firme, depuis la fin du xixe siècle, s’explique autant par sa maîtrise de facteurs intangibles que par des investissements dans des actifs directement productifs1 (Chandler et Hikino, 1997).

2Au départ, la grande firme cherche à réduire ses coûts de fabrication. Elle investit dans des unités de production toujours plus grandes pour obtenir des économies d’échelle. Ce faisant, la valeur de ses actifs fixes augmente. Afin d’en garantir l’utilisation optimale elle s’engage alors dans la maîtrise des processus qui entourent la production stricto sensu. Son histoire peut se lire comme la recherche d’une maîtrise de l’amont du processus productif : « calibrer le processus productif, connaître les besoins des consommateurs, avoir une connaissance des ressources et de la fiabilité des fournisseurs, avoir des compétences dans la gestion des ressources humaines » (Chandler et Hikino, 1997, p. 34). C’est le passage stratégique des économies d’échelle aux économies d’envergure, ou des investissements dans des actifs spécifiques au profit d’actifs intangibles.

3Les grandes firmes suivent leurs fournisseurs, leurs clients, les marchés. Puis ces réseaux vont s’étendre lorsqu’elles se développent à l’international. Elles sous-traitent de plus en plus entraînant une multiplication des réseaux d’entreprises qui contribuent à l’activité principale. Finalement, les grandes firmes finissent par agir non seulement sur les acteurs du marché mais sur les facteurs qui formatent les marchés. Elles ont des relations actives avec les institutions publiques qui définissent les règles, les normes, comme avec les centres de recherche qui préparent de nouveaux produits et travaillent au côté des gouvernants pour légitimer la décision. Elles nouent des relations permanentes avec les médias qui contribuent à promouvoir les horizons d’attente d’une société. Cette histoire s’est d’abord écrite aux États-Unis, puis les autres pays ont suivi.

  • 2 Une économie d’échelle a simplement été obtenue, dans certains cas, en dépassant le cadre communal (...)

4Par rapport à cette fresque une entreprise de service public, comme la Lyonnaise des Eaux que nous présentons dans ce texte, se positionne de manière décalée. Elle relève d’un autre type. La notion d’économie d’échelle ne fonctionne pas comme dans l’industrie. La firme repose industriellement sur des unités d’exploitation de différents services urbains dont la taille n’excède pas celle d’une agglomération2. Ces exploitations sont calibrées en fonction de besoins locaux, eux-mêmes produit de la géographie, de l’histoire et de facteurs politiques ; ceci relativise fortement l’argument d’une logique économique expliquée par des actifs spécifiques et la quête de rendements croissants.

5Les compétences de la firme se trouvent bien plus dans son capital relationnel (décideurs et client final), dans la gestion du capital humain, dans sa capacité à faire réseau, c’est-à-dire à faire de l’appartenance au groupe un « plus » pour chaque exploitation par rapport à une indépendance. Une firme comme la Lyonnaise des Eaux, par sa nature, se positionne d’emblée à la fin de la fresque chandlérienne. Pour elle, les actifs intangibles sont essentiels et depuis longtemps elle intervient sur l’amont de ses marchés. Depuis toujours cette firme a des propriétés « organisationnelles et institutionnelles ».

6D’un côté elle fonctionne comme une organisation maximisant ses objectifs internes, soumise à compétition, en quête d’efficacité et de profit. C’est indéniable et si elle ne l’avait pas fait depuis ses origines, elle aurait sans doute disparu. Mais en même temps, cette firme de service public conduit des stratégies de long terme, s’intéresse à son environnement et aux institutions qui structurent le cadre dans lequel elle agit. La firme à composante « organisationnelle et institutionnelle » introduit donc la prise en compte des règles publiques, le rapport à l’élu et au politique dans des univers que l’on a trop tendance à lire du point de vue des marchés. À l’inverse elle vient ajouter des propriétés de mouvement, d’efficacité et de concurrence dans des univers institutionnels souvent pensés sous le registre de la continuité.

7Ce rappel explique notre choix d’introduire l’histoire d’une grande firme de service public dans une réflexion sur les institutions. Elle conduit à réviser la dichotomie bien établie entre Institution et Marché. Ce type de firme emprunte aux deux champs qu’elle relie par de nombreux dispositifs. La grande firme de service public permet de réviser certains des attributs attachés en général à la notion d’institution : publique et stable.

  • 3 Pour écrire ce texte je me suis rendu dans de nombreuses exploitations : en 1994, à Philadelphie, M (...)

8En deux décennies, la Lyonnaise des Eaux est passée d’un chiffre d’affaires de 1,5 à 15 milliards d’euros et ses clients de 10 millions en France à 100 millions dans le monde entier (voir Annexe A). La face connue de cette histoire est celle des contrats gagnés ; ce qui l’est moins est celle des transformations internes3. Comment l’organisation s’est-elle déployée pour obtenir des contrats à l’étranger, comment s’y est-elle prise pour « vendre » l’exploitation privée de services urbains à des pays qui venaient d’une tradition publique ? Au fur et à mesure que la firme a progressé, qu’elle est passée d’une phase de conquête à des exploitations durables, comment s’est-elle configurée ? Après avoir présenté les trois étapes de cette histoire nous reviendrons sur les propriétés institutionnelles de la grande firme et sur ses contributions à une théorie du changement.

1. La tentation internationale : 1980–1993

9En juin 1980, la Société Lyonnaise des Eaux et de l’Éclairage, plus connue sous le nom de Lyonnaise des Eaux, célèbre son centenaire. Son président prépare un dernier conseil d’administration. Après dix années à la tête de la « vieille » maison, il s’apprête à passer le commandement à son vice-président, Jérôme Monod. La Lyonnaise est alors une entreprise française d’importance moyenne. Son chiffre d’affaires de 10 milliards de francs la classe autour du quarantième rang national (L’Expansion, 1980). Elle dessert environ 8,2 millions de personnes dans la distribution d’eau potable.

10L’entreprise de la rue de Cortambert a alors l’image d’une maison feutrée vivant confortablement sur des contrats de longue période signés avec des collectivités territoriales. Depuis un siècle, elle pratique une compétition discrète avec les régies du secteur municipal, avec la Compagnie Générale des Eaux — son éternelle rivale — et quelques entreprises privées de moindre importance. Elle évolue dans un environnement institutionnel, politique et culturel familier. « Lorsque Monod est arrivé rue Cortambert, la Lyonnaise restait une vieille dame tranquille qui dormait sur une pile de contrats à long terme, conservés dans un coffre » (interview, cadre de direction, 1994).

11Cette année 1980 est doublement symbolique car, outre l’entrée dans le club des entreprises centenaires, elle marque le passage de témoin entre deux présidents et une réorientation profonde de stratégie. La Lyonnaise des Eaux va bifurquer vers l’international. Très rapidement J. Monod définit une politique audacieuse : l’entreprise a peu d’avenir en France où la puissance et l’ancienneté de la Compagnie Générale des Eaux la contraint à être l’éternel numéro deux. Donc pour grandir il faut partir : histoire classique des cadets de famille.

  • 4 La société des Pompes Funèbres Générales, rachetée en 1979 avec 45 % du marché en France, est trop (...)

12Le président Monod obtient du conseil d’administration que le groupe concentre ses forces sur quelques marchés d’excellence — l’eau et l’assainissement, la propreté, le chauffage urbain —, qu’il se sépare des autres filiales4 et qu’il se déploie à l’international. Après un siècle de développement en France et dans les colonies, développement qui fut toutefois moins tranquille qu’on ne le croit, le groupe s’aventure au grand large vers des territoires qui ne lui sont moins connus. Au commencement, le premier résultat visible est celui des cessions : Trindel, Cochery, Sicli. À l’international, le mouvement est lent, mais avec le temps il s’amplifie.

1.1. L’organisation en commando

  • 5 C’est le cas de Brongniart nº 3 du groupe, Simon en charge de la communication, Fabry directeur à l (...)
  • 6 Cadre international ayant rang de directeur, juin 2003.
  • 7 J. Monod est énarque, membre de la Cour des comptes. Après un passage au cabinet du ministre de l’A (...)

13Pendant plus de 10 ans, la politique internationale a été impulsée par son président et par une toute petite équipe de moins de 10 personnes choisies pour des qualités personnelles : expérience passée, sensibilité politique, confiance. Beaucoup sont passés par la Datar5. « À l’époque c’était un petit groupe très uni, on était comme une fratrie6. » En complément J. Monod pouvait s’appuyer sur d’autres réseaux personnels : sommets de l’État, réseaux politiques7, clubs de grands managers comme le « European Round Table ».

14La première étape d’internationalisation a donc été menée par un commando, reproduisant les valeurs et le style de l’administration de mission. Cette manière de faire ne correspond pas du tout aux théories des historiens d’entreprise. On est très loin de la séquence canonique établie par A. D. Chandler — stratégie, structure, moyens — dans laquelle la firme définit une stratégie, met en place une structure et se dote de moyens (Chandler, 1962). La politique internationale de la Lyonnaise a été très intuitive et pragmatique. L’histoire des premières implantations en Asie en apporte une claire illustration. « Lorsque j’ai rejoint l’équipe internationale à la demande de Monod en 1982 on ne savait rien faire... pas de culture de l’étranger, sauf dans les colonies et quelques pays de langue française... Au bout de quelques temps je recommande l’Asie du Sud-Est à partir d’une analyse de bon sens : où sont les grandes métropoles qui se développent vite, avec une classe moyenne et une philosophie politique favorable au secteur privé ? On m’envoie en mission au début de 1983 et je visite plusieurs pays de la zone... C’était encore mieux que ce que je croyais en potentiel de développement. À mon retour on a tenu tout de suite un comité de direction sur l’international. J’exposais mes analyses. L’argumentaire ne dépassait pas trois pages. Monod nous a dit “d’accord allez-y” ; c’était à nous de créer un marché qui n’existait pas. » C’est ainsi qu’a commencé l’implantation en Asie. Quelques mois plus tard notre interlocuteur partait là-bas pour ouvrir un premier bureau.

15Dans cette phase d’exploration, les études se réduisent au minimum. Le cercle des décideurs est limité à quelques personnes, les procédures de décisions sont directes et le poids des individus prépondérant. La présence dans un pays passe par une personne qui établit des contacts, apporte les affaires au bénéfice des sociétés du groupe. Chacune des premières implantations est singulière. Cette histoire relève d’un grand pragmatisme. Ensuite, lorsque les premières greffes prennent, chaque société s’implante et suit son développement sur son propre marché. Entre les équipes des différentes filiales les informations circulent sur une base informelle. Les hommes se connaissent et se téléphonent en cas de besoin.

16Les procédures restent légères. Chaque mois les filiales rapportent au centre en l’absence d’une organisation régionale pour l’international ; à l’inverse elles reçoivent un appui permanent pour toute négociation ou besoin d’expertise. Il n’existe pas de veille systématique sur les marchés, sur les concurrents. Le responsable de la prospective évoque encore en 1994 le caractère improvisé pour l’étude de tel ou tel pays. La logique Lyonnaise est de s’appuyer sur un contrat qui sert de référence, de source de financement et à partir de là d’expliquer son savoir-faire et d’attendre que le marché mûrisse. Avec cette manière de faire il n’est pas nécessaire — au moins à court terme — de drainer toute une information sur le reste de l’environnement. Autrement dit, les informations circulent dans le process productif lui-même. Ce système est très différent de celui des Sogos Shoshas japonaises qui « extraient » des informations dans le monde entier. Tout cela reste très congruent avec des habitudes qui font peu de place au reporting.

17L’entreprise s’est renforcée en Espagne, s’est implantée aux États-Unis, est rentrée au capital de petites firmes de l’eau en Angleterre ; elle a noué des partenariats en Asie du Sud-Est. En 1985, elle s’est associée à un conglomérat de Hong-Kong pour reprendre la Société des Eaux de Macao. En 1988, pour la première fois, les usagers desservis dans la distribution d’eau potable à l’étranger dépassent ceux de France : 13 millions contre 10 millions. À cette époque, quel que soit le caractère novateur de chaque opération, ceci ne changeait pas le centre de gravité du groupe. La Lyonnaise des Eaux restait une firme française dans ses centres de pouvoir, ses réseaux d’information, ses procédures de prise de décision. Huit ans après la décision d’un développement international, la firme avait peu changé dans ses structures ; elle restait encore organisée autour d’une séparation entre la France et l’international.

18Pourtant, c’est à cette époque, de manière silencieuse, que la firme commence à se transformer en interne. Elle le fait à partir des problèmes rencontrés par la petite équipe internationale et les questions que lui pose son environnement international. Toute une série de facteurs invisibles (à propriétés institutionnelles ou organisationnelles) qui allaient de soi en France doivent désormais être expliqués. Ceci va conduire à mieux faire ressortir les traits spécifiques d’une conception française des services urbains, à faire des apprentissages et à préparer des changements plus profonds.

1.2. Mieux expliciter la spécificité d’une approche service

19Les hommes de la Lyonnaise découvrent que leur approche par « délégation de service public » n’est pas spontanément partagée dans le reste du monde. Dans la plupart des pays, la notion de service public, telle que la jurisprudence administrative l’a construite, n’existe pas. La manière de faire qu’ils s’efforcent de promouvoir (gestion globale de tout le système technique, contrats incomplets de long terme) n’est pas spontanément comprise dans des pays où les élites ont été formées à partir d’autres catégories, en particulier économiques. Les services en réseaux y sont gérés par des compagnies publiques qui font appel au secteur privé pour l’achat d’équipement ou pour des prestations d’ingénierie spécialisée. Donc la conception spontanée d’une intervention privée relève du registre de la technique et non du service. Puis, avec les privatisations engagées en Angleterre à partir de 1985 (télécommunications, gaz, puis eau et électricité) les décideurs attendent que la firme privée apporte des capitaux. Comme toute organisation privée la firme va s’adapter à la demande et elle s’engage dans des opérations consommatrices de capitaux (privatisations, concessions, contrats build operate transfer). Mais les équipes vont aussi devoir expliquer que leur valeur ajoutée n’est ni d’apporter des capitaux, ni d’installer les dernières technologies mais de gérer un système technique complexe sur le long terme. Cela les conduit à mieux saisir l’originalité de leur approche : importance de l’exploitation. Autrement dit, les services urbains relève d’une économie du service, ou d’une économie de la qualité (Karpik 1989 ; Musselin et Paradeise, 2002 ; Waechter, 2005).

1.3. Où se développer et avec qui ? Les partenariats

20Jusqu’à présent, la Lyonnaise des Eaux travaillait sur le marché français et en proximité de ce qu’elle savait faire. À partir de son cœur historique dans la distribution d’eau potable elle avait accompagné la demande dans des services urbains complémentaires : assainissement, déchets, chauffage urbain. Le développement à l’international va multiplier le champ des possibles au risque de se disperser. Il faut donc être en mesure de choisir les terrains et le type de prestation proposée.

  • 8 La privatisation anglaise du secteur de l’eau a eu lieu en décembre 1989 mais les étrangers ne pouv (...)

21Très tôt la firme s’est trouvée confrontée au problème du choix de partenaires. À l’exception de l’Angleterre qui a vendu en bourse ses compagnies d’eau8, dans les autres pays l’intervention du secteur privé passe par un contrat. La meilleure façon de remporter des contrats était alors de s’associer avec une firme du pays. Cette analyse fait sens à plus d’un titre. D’abord, c’est une manière pour se faire accepter en ayant une dimension « locale ». Ensuite, un partenaire va favoriser la compréhension de la partie informelle des institutions : pratiques politiques, coutumes, cultures. Ces partenariats fonctionnent, enfin, comme des réducteurs de risques. Dans une joint venture avec un acteur public, si les associés privés détiennent 50 % et si la Lyonnaise s’associe à égalité avec son partenaire local elle détient 25 % du capital de la société titulaire du contrat ; si maintenant les investissements à réaliser se trouvent financés pour 30 % en capital et pour 70 % en emprunt, l’apport « cash » du groupe se limite à 7,5 %.

22Les équipes internationales vont s’interroger très tôt sur le choix des partenaires. Faut-il s’associer à une firme de services, ce qui présente pour avantage de partager une culture commune mais présente aussi le risque de former un concurrent potentiel ? Ou est-il préférable de s’associer à un industriel, à une entreprise de construction, à un conglomérat qui apportent des compétences différentes mais avec des risques d’incompréhension ? D’un pays à l’autre les choix adoptés vont largement varier et seront dictés autant par les rencontres et l’état de l’offre industrielle que par l’analyse. On trouve ainsi des partenaires industriels en Allemagne, en Italie et au Japon, une alliance avec des exploitants en Malaisie et aux Philippines, des partenariats avec des ingénieristes au Mexique et aux États-Unis et enfin le passage par des conglomérats en Argentine et à Hong-Kong.

1.4. Qu’est-ce qui fait groupe ?

23De manière récurrente les hommes de l’international retrouvent et retournent cette question : qu’est-ce qui fait groupe ? Selon les périodes, ils vont se présenter comme « opérateur de services d’eau », puis comme « groupe intégré » de services urbains. Au moment de la fusion avec Dumez, en 1990, le terme sera celui « d’ensemblier ». Dix ans plus tard la cohérence d’ensemble s’affiche par la notion de « multi-utilités ». Ces évolutions sémantiques témoignent de quelques effets de mode et surtout du besoin constant de positionnement global. La direction doit donner une image claire et simple de l’entité Lyonnaise (puis Suez) qui varie au fil des cessions, des rachats et des fusions. Les commerciaux sur le terrain doivent, en peu de mots, être capables de dire qui ils sont et comment ils se démarquent de leurs concurrents.

24Ce besoin d’identité groupe fonctionne donc en externe, il a aussi une portée interne. Dans une organisation qui repose d’abord sur ses exploitations locales, constituées en sociétés indépendantes, les procédures d’intégration n’ont pas la même force que dans la firme multidivisionnelle. Le personnel est géré localement selon le droit de chaque pays. Il n’y a pas de politique d’achat au niveau groupe. Tous les cash flow ne remontent pas au centre car la puissance publique locale peut introduire des clauses limitatives. Alors, qu’est-ce qui fait groupe d’un point de vue organisationnel ? Dans la phase de conquête, cette dimension se manifeste par la mise en commun d’informations commerciales et institutionnelles sur les pays (économie d’envergure). Plus tard, au moment de l’entrée en exploitation, le centre apporte des ressources : du capital pour investir, des compétences techniques pour améliorer les process, un soutien permanent aux équipes d’exploitation. La Société des Eaux de Macao, depuis 1985, est un très bon exemple de la mobilisation des ressources du centre, puis des échanges entre cette exploitation et d’autres en Chine. De sorte que la dimension groupe se visualise par des échanges verticaux entre société mère et filiales mais aussi par des échanges horizontaux entre exploitations ou avec d’autres filiales.

2. Vers une organisation internationale : 1993–2000

  • 9 Six mois plus tard (en juin 1998) le groupe remporte un quatrième grand contrat avec la privatisati (...)

25Dans une périodisation organisationnelle, la fusion avec Dumez, en 1990 ne constitue pas un moment de rupture. Certes, elle entraîne un saut quantitatif ; le chiffre d’affaires passe de 21,6 à 72 milliards de francs ; les équipes de l’eau se trouvent adossées à GTM– Entrepose, groupe historique du BTP français mais les opérations internationales ne changent pas trop. Le « commando » travaille toujours en parallèle de la Lyonnaise historique. En fait, c’est à partir de deux vagues de contrats en 1993 (Buenos Aires, Sydney, Mexico, Rostock, Chine) et en 1997 (Manille, Djakarta, Casablanca9) que le groupe change d’échelle. Et dans cette série, le contrat de Buenos Aires représente le moment symbolique ; c’est la première grande concession internationale. Les chiffres parlent d’eux-mêmes. En 1994, la Lyonnaise sert 11 millions de Français, et c’est déjà une belle progression depuis 1980, et plus de 22 millions d’usagers dans le reste du monde ; en 1997, ces nombres passent respectivement à 13 et 40 millions. La Lyonnaise s’est mondialisée. Son centre de gravité se déplace. Ceci finit par produire des effets sur les structures, sur les hommes, leur regard sur le monde et la vision de leur propre pays.

26La direction n’a pas pris tout de suite la mesure des changements qu’allaient lui imposer ces grands contrats. C’était encore un monde d’ingénieurs d’exploitation dirigés par des préfets et des membres des grands corps pour les interfaces politiques au sommet : division classique à la française. Ces hommes de la Lyonnaise avaient acquis leurs compétences en France dans des villes moyennes. Le plus gros contrat était celui de Bordeaux, agglomération de 700 000 habitants ; à Buenos Aires on multiplie par 10. Le directeur d’Aguas Argentina dirigeait auparavant l’exploitation de Béziers et avant les eaux de Lourdes ; on peut toujours dire que la providence pourvoit à tout ! En fait on changeait d’ordre de complexité : opérations bien plus grandes, budgets qui ne sont plus comparables, montages juridiques et financiers qui s’ajustent autrement, autre environnement politique et concurrentiel. C’était un véritable défi, un choc culturel qui ne fut pas tout de suite absorbé et traduit dans les structures et la gestion des hommes.

2.1. Les transformations organisationnelles

27La direction va d’abord répondre au problème classiquement en changeant l’organisation, le découpage des zones géographiques et leur rattachement fonctionnel ; nous avons identifié quatre découpages. Au départ, on trouve la Lyonnaise des Eaux et ses exploitations directes (via des directions régionales), ses filiales et le commando. Puis une nouvelle organisation qui tient compte des premiers contrats distingue l’eau en France et l’eau à l’international avec chacune leur directeur ; la structure est bipolaire.

28À la fin de 1994, un nouvel organigramme international introduit un échelon régional. Le groupe a désormais un nombre d’exploitations assez important dans plusieurs zones du monde pour qu’elles rapportent d’abord à une direction régionale et non plus directement au centre. Le découpage comprend quatre grandes zones placées sous l’autorité d’un directeur international de l’eau : Amérique du Sud et centrale, pays de langue anglaise et Mexique rattaché aux États-Unis, Europe de l’Est, et un ensemble regroupant le Moyen-Orient, les pays du bassin méditerranéen et l’Afrique. L’Asie occupe une place particulière sous l’autorité d’un directeur général adjoint. Enfin cette direction internationale se renforce d’une direction des projets chargée de préparer les offres, et d’une direction des exploitations qui s’occupe du reporting et de l’assistance.

29Une nouvelle structure est adoptée en octobre 1996 avec une direction unique de l’eau ; elle met fin à la coupure entre « France » et « international ». Le nouveau découpage couvre 7 grandes régions du monde et 40 millions de consommateurs ; la France n’est plus qu’un territoire parmi d’autres. Cela permet, en principe, une meilleure circulation des hommes et des idées.

  • 10 SFI : Société financière internationale.

30Parallèlement, le groupe renforce ses procédures. « On était un peu cow-boy jusque 1995. Après la fusion Dumez et l’arrivé de X, on s’organise ; il a fallu apprendre à gérer les risques » (cadre international, membre du commando). Cette structuration est pour partie une réponse à l’environnement dans lequel le groupe évolue. « La plupart des grands contrats sont attribués par appels d’offre, encadrés par des règles de la Banque mondiale, et de sa filiale bancaire (SFI10) qu’il fallait respecter ; nous devions nous organiser en interne pour y répondre. » La direction met en place plusieurs comités :

  • Un comité de direction qui réunit les directeurs fonctionnels, ceux de chaque grande filiale pour un tour de table des dossiers.

  • Une fois par mois, il est élargi aux directeurs des 50 filiales.

  • Les opérations internationales sont suivies par un comité d’investissement.

2.2. La gestion des hommes

31Jusque 1994–1995, un énorme facteur humain a présidé au succès. Lorsque nous suivons les opérations de leur origine aux premières années du contrat, l’étonnant est de découvrir l’importance de cette composante individuelle dans un groupe qui a une telle taille. Les historiens de l’entreprise et les sociologues parlent de « stratégie d’entreprise » et y placent un côté volontariste et rationnel ; nos enquêtes apportent une autre image avec plus de facteur personnel et de contingence. Ce rôle essentiel des individus par rapport à la structure présente l’avantage de la souplesse mais comporte un terrible risque : et si ces hommes perdent pied dans un environnement hostile ? Que reste-t-il de leurs compétences après leur départ ? Cette dimension personnelle du dispositif constituait vers 1994 une vraie faiblesse. Un des enjeux va être d’introduire des procédures pour consolider l’édifice. Les premières réponses datent de 1995. Le véritable tournant interviendra après 1997 et la fusion avec Suez.

32Un premier aspect de la gestion des ressources humaines a été de constituer un vivier de cadres internationaux capables de prendre en charge les exploitations gagnées. Le développement s’est fait au commencement en mobilisant des responsables d’exploitations en France. Mais le vivier naturel étant réduit, il a été stratégique de former une génération de managers internationaux, capables de circuler d’un pays à l’autre et partageant les principes de base d’une culture française de l’exploitation des services en réseaux.

33En 1995, le groupe lance un programme de « 50 managers internationaux ». En fait, ils seront plutôt 40 ; ils viennent de pays divers : Allemagne, États-Unis, Angleterre, Europe du Nord, Europe Centrale, Chine. Le groupe va faire un gros effort pour les former, mais les résultats vont être mitigés. Entrent en compte plusieurs raisons. Tous n’adhèrent pas spontanément à une culture de l’exploitation qui reste très particulière par rapport à une approche industrielle. Ensuite, en ce milieu des années 1990, la Lyonnaise n’est pas très internationale dans sa culture interne ; ses cadres de direction restent tout de même très « français–Paris–grandes écoles » et assez peu ouverts, or certains de ces cadres attendent aussi de rentrer dans une communauté. Enfin, intervient un troisième facteur, sans doute le plus récurrent : que signifie la notion de cadre international ? Les concepteurs imaginaient des « super cadres » capables de tourner d’un pays à l’autre. Cette idée va s’avérer inexacte à l’expérience car la composante locale est telle dans ce type d’activité que la direction de chaque exploitation suppose une connaissance fine du droit, des réseaux politiques, des us et des coutumes ce qui entraîne une certaine stabilité des équipes.

34Un autre apport est venu du transfert de cadres de chez Dumez–GTM. Environ 40 d’entre eux sont ainsi passés dans des exploitations en Amérique latine ou en Asie. « La greffe a très bien pris » (interview DRH, 2004). Ces hommes viennent des mêmes écoles que ceux de l’eau, ils ont une familiarité avec l’approche concessive. Ils ont apporté une culture du projet importante à un moment où se développent les grands appels d’offre. Ils ont aussi une grande pratique de l’international.

35La firme s’est aussi organisée pour être en mesure de gérer les ressources humaines à un niveau mondial. C’était un problème nouveau. La direction des ressources humaines du niveau groupe a rapidement pris en main la gestion des cadres dirigeants. A été créé un groupe des « 500 » pour lesquels l’autonomie des filiales a été limitée par un droit de regard groupe se traduisant par une évaluation annuelle concernant : salaire, stock options, carrière, formation. La direction de la formation a mis au point un séminaire international, complété par des rassemblements régionaux ou mondiaux organisés par la direction de l’eau et d’autres filiales. Tous ces dispositifs matériels qui se mettent en place, sans forcément avoir une cohérence planifiée, ont conduit à multiplier les échanges, puis à nouer des coopérations de travail et à créer un sentiment d’appartenance groupe.

2.3. Stratégies d’influence

  • 11 Pour sa participation, dans les années 1920, à une action visant à développer l’hygiène publique (d (...)

36Depuis ses origines la Lyonnaise, comme les autres entreprises de services publics, évolue dans un environnement particulier, différent de celui d’une entreprise industrielle. Elle vend un service de long terme dont la valeur n’est pas spontanément perçue. Elle introduit des principes de marché dans un domaine pensé sous la catégorie des biens publics ; elle travaille avec des élus. C’est une activité sensible. Elle sait que l’information est une ressource stratégique ; ses cadres sont prudents. Sa longue expérience en France lui a permis d’affiner un style (être attentif aux informations, savoir se justifier) que l’on retrouve dans son action internationale. Elle a aussi appris à participer à la construction du cadre d’action11. Ses dirigeants savent que l’histoire reste un produit sur lequel des hommes organisés peuvent agir.

37Le même problème institutionnel s’est rapidement posé à l’international mais d’une manière encore plus aiguë. Le champ à couvrir est plus vaste et, par la même, le nombre de décideurs à convaincre. Les équipes vérifient que l’environnement institutionnel représente une condition préalable à l’action. Ce facteur invisible et oublié dans les pays développés, riches de leur qualité institutionnelle, refait surface en de nombreuses zones du monde. Il ne suffit pas de signer un contrat dans une ville si des pans entiers du cadre légal du pays restent inchangés ; un jour ou l’autre l’action se trouvera contrecarrée par ces règles de rang supérieur ; comment peser à ce niveau-là ?

38L’équipe internationale a rapidement pris conscience de l’importance stratégique des grandes institutions internationales de développement : Banque mondiale, PNUD (Programme des Nations unies pour le développement). Au niveau le plus concret, elles financent de nombreux projets. Ensuite, elles conduisent des actions d’amélioration de l’environnement institutionnel dans les pays émergents (capacity building, legal reform). Enfin elles interviennent comme prescripteur en recommandant des solutions aux gouvernants. Donc si la Lyonnaise veut promouvoir la gestion déléguée, il lui faut convaincre dans ces institutions-là.

39Elle s’est d’abord rapprochée de la Banque mondiale d’autant plus facilement que depuis la fin des années 1980 un de ses vice-présidents participait à plusieurs groupes de travail (Cherret, 1994). Après le contrat de Buenos Aires, la direction décide de s’impliquer plus régulièrement : séminaires de réflexions, présentations d’expériences, appui pour un premier « tool kit » sur l’eau. J. Monod se rend sur place. Les contacts sont établis avec le « Private Sector Department » qui vient d’être créé. Cette action a été relayée à la même époque par l’appui à une petite structure, le Conseil mondial de l’eau. La Lyonnaise s’y est directement impliquée en soutenant l’initiative et en comptant un vice-président. L’ambition était de constituer un « International Water Policy Think Tank », capable de produire une « vision » et des orientations de politique. Bien reliés à toutes les instances du monde de l’eau, certains travaux du « conseil » (Cosgrove et Rijsberman, 2000) serviront de base aux travaux du PNUD pour la « journée mondiale de l’eau » de mars 2000, à La Haye. Cette action sera poursuivie et systématisée avec une mission de suivi des institutions internationales confiée à une autre petite structure, basée à Washington D.C.

2.4. Développer une intelligence globale

40La diversité des situations dans lesquelles la firme intervient, ou dans lesquelles elle pourrait intervenir, se trouve amplifiée par le nombre très grand de facteurs qu’il faut prendre en compte. C’est un problème structurel. La Lyonnaise s’est donc trouvée confrontée à la nécessité d’avoir ses propres outils d’intelligence pour choisir les terrains, apprécier les risques, anticiper sur des crises. Comment un groupe international peut-il être au courant des transformations en profondeur d’un pays ? Comment peut-il capter les ondes de choc avant le tremblement ? Comment peut-il intégrer des facteurs nombreux, plus ou moins visibles, plus ou moins articulés en première lecture ? Ici il lui faut de l’intelligence. Il peut la développer en interne ou l’acquérir en s’appuyant sur d’autres.

  • 12 Terre Bleue, nº 22, printemps-été 2004, p. 30 (journal interne de Suez).

41En 1994–1995, une partie de cette complexité/richesse de chaque situation ne remontait pas spontanément sur Paris. Il y avait un décalage entre le haut et le bas. Des erreurs d’appréciation sur certains contrats, des crises dans quelques pays ont conduit le groupe à revoir les procédures d’évaluation des contrats. En 1995, J. Monod confie à un homme venu de chez GEC–Asthom la formalisation de procédures afin de faire communiquer les équipes des filiales et de mieux évaluer les pays. En ressort un dispositif sans doute un peu formel dont il restera quelque chose. La firme met au point ses propres outils d’évaluation des pays en rassemblant des informations qui combinent des critères économiques et financiers classiques et des aspects plus politiques et institutionnels. Le centre incite à la formation de réseaux nationaux/régionaux afin que les équipes de terrain communiquent et fassent remonter de l’information : « clubs » par pays, « comités » régionaux. Dix ans plus tard, les « clubs » pays sont toujours des points d’échange entre filiales et avec les progrès d’internet la base de données par pays a été enrichie : « Atlas est la longue vue du groupe12. »

3. La firme locale–globale, après 2000

42La fusion avec Suez en 1997 constitue un moment charnière même si au commencement rien ne semble changer. La nouvelle entité se constitue en société anonyme à directoire et conseil de surveillance. J. Monod, président du conseil de surveillance et plusieurs hommes de la Lyonnaise, nommés au directoire, semblent être garants des équilibres. Gérard Mestrallet qui vient de Suez préside le directoire. L’organigramme change peu ; le groupe se présente autour de trois piliers qui juxtaposent l’apport Suez (énergie par la Société Générale de Belgique) et celui de la Lyonnaise des Eaux (eau, propreté) ; les activités de construction et de communication occupent une place décalée. Pourtant, la nouvelle configuration industrielle introduit une dynamique lourde de conséquences. Le groupe va changer d’échelle et de nature. Le chiffre d’affaires passe immédiatement de 14 à 29 milliards d’euros. Il s’établit à 39,6 milliards d’euros en 2003 malgré de très nombreuses cessions dont celle du secteur construction (environ 6,8 G€). L’internationalisation progresse. Il est clair qu’il n’est plus possible de piloter Suez comme J. Monod pouvait le faire 10 ans plus tôt : effet de taille, priorité des époques. À partir de 2001–2002, le contexte change conduisant à de nouveaux ajustements organisationnels.

3.1. Des compétitions nouvelles

43En sortant de son univers français, dès 1981, la Lyonnaise s’était retrouvée exposée à de nouvelles compétitions. Mais en étant la première firme de service public au monde à le faire, elle avait un coup d’avance stratégique sur les autres. Jusque 1997, les hommes de l’eau ont connu des succès internationaux dans un environnement anglo-américain et des mises en compétition. La fusion avec Dumez s’est faite à leur avantage car le retournement des marchés immobiliers au moment de la guerre du Golfe (été 1990) a affaibli leur nouveau partenaire. À la fin des années 1990 les temps deviennent plus difficiles.

44La concurrence augmente (Lorrain, 2003). Les groupes anglais privatisés en 1989 ont acquis de l’expérience. À partir de 1997, la Compagnie Générale des Eaux s’engage avec détermination dans la voie de l’internationalisation et elle va rapidement remporter des succès : États-Unis, Chine, Europe Centrale. Surtout le « petit » monde de l’eau se voit déstabilisé pendant quelques années par l’entrée des électriciens et gaziers qui cherchent à compenser la mise en cause de leur monopole que la libéralisation des marchés électriques va provoquer. Plusieurs se diversifient dans le secteur de l’eau : Enel, Scottish Power, RWE, Eon, Endesa, Iberdrola, Enron. Mais les territoires intéressants sont moins nombreux et les nouveaux entrants doivent prendre pied à tout prix. La compétition va devenir plus rugueuse. La Lyonnaise qui était l’entreprise leader se retrouve dans la ligne de mire, soumise à l’observation et aux critiques. Puis, à partir de 2001–2002, la conjoncture générale se dégrade. Dans le secteur de l’eau, les difficultés s’accumulent. Plusieurs pays sont en crise, Argentine, Brésil, Indonésie, Philippines, affectant par la même les contrats en cours. Après l’optimisme vient le temps des reclassements. Tous les groupes d’énergie sortent du secteur à l’exception de RWE. Azurix (Enron) fait faillite. Les autres revoient leur portefeuille dans les pays émergents : Anglian, North West Water, Saur. Les investissements privés dans les infrastructures marquent le pas (Harris, 2003).

45Les critères d’évaluation des firmes et des contrats changent radicalement en quelques mois. Après la faillite d’Enron, de WorldCom et de quelques autres, en 2001–2002, les fonds d’investissements veulent de la transparence et des résultats. Hier les pertes des premières années d’exploitation se trouvaient acceptées car les analystes regardaient l’équilibre sur toute la durée contractuelle ; désormais le court terme s’impose et des ratios tels le « free cash flow » ou le « retour sur capitaux employés » deviennent les critères d’évaluation. Le nombre d’opérations qu’il est possible de monter se restreint très vite.

46Confronté à une nouvelle conjoncture internationale, Suez, qui est désormais un groupe très internationalisé et très enchâssé dans les flux mondiaux du capitalisme, doit réagir très rapidement. Pendant l’année 2002, les critiques s’accumulent, les fonds d’investissements et les analystes financiers questionnent la politique menée. Le titre Suez qui était considéré comme une valeur défensive chute à plusieurs reprises. Dans un contexte d’hypersensibilité des marchés, la moindre déclaration de résultats non conformes aux prévisions, ou une simple rumeur peuvent se traduire par de fortes variations sur un titre. Suez s’en sort mieux que Vivendi Universal, Alcatel ou France Telecom mais la pression est très forte.

  • 13 L’objectif est de réduire d’un tiers l’exposition dans les pays émergents. G. Mestrallet, Terre Ble (...)

47Aussi, en janvier 2003, la direction annonce un important plan de restructuration afin de réduire la dette et de nettoyer le bilan. Suez cède des filiales non stratégiques et des participations minoritaires, réduit son programme d’investissement, fait des coupes franches dans ses frais de structure et audite tous ses contrats à l’aune des critères financiers. Plusieurs vont être résiliés : Atlanta, Manille, Puerto Rico, La Paz, Hô Chi Minh Ville, Phnom Penh...13. C’est quelque chose de nouveau dans l’intensité de la bataille par rapport à ce qu’on connaissait en France.

  • 14 Rapport annuel, Suez, 2001, pp. 34 et 48 ; Ebitda, Earning before interest taxes, amortisation and (...)

48Des facteurs internes expliquent aussi le changement de cap pour la Lyonnaise. La fusion a eu deux conséquences non prévues. Elle a multiplié les échelons décisionnels. « Un grand nombre de personnes font ou ont fait de l’international au sein du groupe ; ils ont tous des avis et la prise de décision est devenue plus compliquée » (cadre international du siège, 1999). Surtout l’eau ne se trouve plus mise en comparaison avec le BTP ou la propreté mais avec l’électricité et le gaz. Et les résultats sautent aux yeux. Les retours sur capitaux investis sont bien plus faibles dans l’eau que dans l’énergie. En 2000, 1 euro de capitaux employés dans le secteur de l’énergie génère 1,02 euro de chiffre d’affaires et 0,21 d’Ebitda14, contre respectivement 0,55 et 0,12 euro dans l’eau. Or, dans un groupe, ceux qui pèsent sont ceux qui génèrent le cash flow. Progressivement, la fusion s’est rééquilibrée au bénéfice des équipes de l’énergie : Electrabel, Tractebel.

49Autrement dit, après des années de rapide croissance, le paysage change et l’ancienne Lyonnaise se trouve soumise à deux critiques antinomiques. Certains actionnaires reprochent une prise de risque trop grande et une rentabilité trop faible pour certaines opérations. Tandis que les opposants expliquent qu’elle ne remplit pas ses obligations, que la gestion privée n’a pas conduit à améliorer la qualité du service pour les pauvres et qu’elle gagne trop d’argent.

50Ces mises en cause renforcent un besoin de suivi. Les premières réponses procédurales mises en place pour accompagner le développement international vont être systématisées. Ce faisant, le groupe développe un type de firme différent des configurations connues : type M (Chandler), type J (Aoki). Il met au point la firme locale–globale. Cette forme organisationnelle combine une grande autonomie des filiales et un centre compact qui a un accès sur chacune d’entre elle, grâce à des mécanismes d’échange dans les deux sens (rapports de la filiale vers le sommet et inversement assistance du centre à la base). Cette architecture est doublée par des contacts directs entre les exploitations. C’est une forme bien plus décentralisée que la firme multidivisionnelle (M) mais bien plus structurée globalement que la holding (H).

3.2. Un groupe plus compact, discipline des chiffres

  • 15 Rapport annuel, Suez, 2001, p. 23 et interviews 2003 et 2004.

51Après la fusion, Suez a renforcé son commandement sur une douzaine de filiales cotées par augmentation de sa participation ou reprise de tout le capital flottant. En 1998, le rachat des actions de la Société Générale de Belgique permet d’arrimer le pôle énergie et de consolider Tractebel. Le groupe mène d’autres offres publiques d’échange sur les actions de Sita (pôle propreté), sur sa filiale américaine United Water Resources ; elles font suite à l’opération menée fin 1997 sur Degrémont (traitement de l’eau). Suez devient un groupe plus compact. Les lignes de commandement sont simplifiées ; les cash flow remontent vers la société mère ; la capitalisation augmente ce qui limite le nombre de firmes ayant la masse critique pour conduire une attaque inamicale. Pour mieux apprécier les risques et satisfaire aux exigences de retour sur investissement des actionnaires le groupe renforce ses outils de « reporting et de contrôle interne15 ». Ce changement procédural a clairement débuté après la fusion ; il s’est renforcé à partir de 2001. Suez, banque d’affaires, apporte ses méthodes et développe des dispositifs qui permettent de faire tenir ensemble deux forces antagoniques : le besoin de cohérence d’un groupe global et la nécessaire indépendance des exploitations locales.

  • 16 Le vocabulaire des cadres interviewés a changé. Ils parlent plus de « business unit » (ce qui évoqu (...)

52À la base, les « business units16 » font un reporting mensuel doublé de rencontres avec les niveaux supérieurs. Ce flux régulier est renforcé par deux audits annuels et par un suivi des grandes opérations d’investissement. Ces informations remontent au niveau de chaque direction régionale et au centre. À partir de là, Suez peut communiquer avec les marchés financiers. Ces unités de base, implantées dans le monde entier, sont consolidées au niveau de leur société de rattachement et des directions régionales. Ce niveau régional élabore des ratios opérationnels, des demandes d’informations générales et financières et participe aux arbitrages entre « business units ».

53Le centre pilote les directions régionales par une lettre de cadrage, un comité de direction générale et un plan à moyen terme « glissant ». Avec ce dispositif, les informations des terrains remontent au centre. Une nouveauté a été de favoriser des échanges inverses en incrustant dans les exploitations des représentants du centre. « La direction financière a des gens détachés en DR ; de même avec les juristes et les analystes–risques de la direction juridique. Ils donnent des avis et parfois nos avis divergent sur l’appréciation des risques ; peu sont des ingénieurs d’exploitation ou des commerciaux » (interview DR, juin 2004). Par ces procédures, le groupe développe des points de vue croisés sur une même question. Le centre évite le risque organisationnel de se trouver capturé par les grandes exploitations qui sans cela détiendraient le pouvoir d’information. Ces « échanges forcés » contribuent aussi à mettre en réseau des personnes fort différentes — différences des formations, des parcours, des âges et parfois des nationalités.

3.3. Ressources humaines, le principe de connectivité

54Cette discipline des chiffres se trouve complétée par des échanges, en face-à-face, incessants. Ilya de l’assistance technique permanente. C’est une tradition de la filière technique avec « la culture d’astreinte ». Jusqu’alors ces échanges restaient en partie informels et se faisaient en réseau, « entre des gens qui ont travaillé ensemble, ont partagé des situations semblables et peuvent se joindre vite et communiquer » (directeur en Asie, juin 2004). Aujourd’hui cela est plus formalisé avec la Direction des opérations de la recherche et de l’environnement (DORE) qui produit une lettre internationale. Les échanges sont encore plus importants au niveau de la direction (Paris, Bruxelles et les directions régionales). Ce n’est pas une trace de la culture française de l’oral mais une nécessité dans ce type d’activité sensible, à dimensions multiples, qui engage pour des montants élevés et des longues durées. « Au-delà des échanges incessants par mail, téléphone, vidéo-conférence ; il faut se voir et se parler car tous les sujets stratégiques sont compliqués et à dimension multiple » (directeur en Asie, juin 2004).

  • 17 Fin 2001, Suez comptait « plus de 70 000 salariés actionnaires dans 25 pays » représentant 2,7 % du (...)
  • 18 Interview d’un cadre à Macao diplômé de ce programme, juin 2004.

55En matière de gestion des ressources humaines, les programmes développés à partir de 1995 ont été renforcés. La direction des ressources humaines de niveau groupe reçoit des compétences plus larges. Est mis en place un programme d’actionnariat salarié17. Faisant suite à l’« Institut Lyonnaise », « Suez Lyonnaise des Eaux University » est créée en avril 2000 pour la formation des 21 000 cadres du groupe. L’objectif est de parvenir à une internationalisation des programmes, à constituer un corps interne d’enseignants. Après le programme des « 50 internationaux », en 1995, plusieurs autres actions ciblées sont développées : Semafor (cadres dirigeants), Focus (cadres confirmés), Explorer (cadres juniors). « Global Player » est un programme, plus ambitieux, d’un an de formation pour des cadres confirmés ; outre des enseignements en France, ils circulent dans les pays et doivent faire une mission de terrain sur un cas réel18.

56Donc les échanges entre les unités de base augmentent par différents vecteurs : programmes ad hoc, conférences spécialisées, groupes de travail, préparations de projets, informations en ligne, procédures communes de gestion du personnel. Ils complètent le contrôle hiérarchique du centre sur les filiales (via les procédures financières) et introduisent un principe de connectivité nouveau que l’on peut définir comme une mise en connexion d’entités de base, distantes dans l’espace et indépendantes en droit. Ce principe de connectivité représente une autre caractéristique de la firme locale–globale. La direction exprime cela par la nécessité de maillage, terme emprunté à l’organisation des réseaux électriques : « la solution c’est le maillage et le remaillage des réseaux » (interview cadre, branche énergie, octobre 2004).

3.4. Gouvernance : entre réalisme et développement durable

57Plusieurs actions témoignent du positionnement global du groupe et de sa volonté de respecter des standards internationaux de gouvernance. La direction s’appuie sur différents comités : comité de la stratégie, comité d’audit, comité des rémunérations et des nominations, comité d’éthique et d’environnement. Ce dernier a une importance particulière compte tenu de l’activité au contact de décideurs publics dans des pays émergents. Ces actions prolongent ce que la Lyonnaise avait mis en place dès 1995 à la suite des « affaires » en France (Institut Lyonnaise des Eaux, 1996 ; Coulomb, 1997).

  • 19 Rapport annuel, Suez, 2000, p. 125. Rapport annuel, Suez, 2001, p. 24.

58Une « charte sociale internationale » est publiée en 1998. Ce document négocié avec les partenaires sociaux affiche le respect de droits sociaux par toutes les filiales du groupe : non-discrimination, égalité des chances. Une « Charte de l’environnement » suit au début de l’année 2000 ; diffusée à 15 000 exemplaires, elle vise à donner aux salariés du groupe « un référentiel19 ». Elle a été déclinée au niveau des filiales. Les séminaires d’accueil des cadres comportent une session sur le thème « éthique et valeurs du groupe ». Depuis 2002, est publié, en plus du rapport aux actionnaires, un rapport « d’activité et de développement durable ».

  • 20 Sur une population de 46,5 millions de personnes desservies par Ondeo dans les pays émergents, 8,7 (...)
  • 21 Le Global Compact a été lancé en juillet 2000 par les Nations unies pour encourager les « bonnes pr (...)
  • 22 Voir aussi, G. Mestrallet, « Un cinquième de l’humanité n’a pas accès à l’eau potable », Le Monde, (...)

59D’autres dispositifs confortent cet affichage « durable et éthique ». Une nouvelle direction des ressources en eau est constituée en 2000 pour réfléchir aux problèmes amont de la gestion de l’eau. Son action se trouve appuyée par un comité international de 19 personnalités : le Water Resources Advisory Committee. Un « Observatoire social international » suit des expériences de services pour les populations les plus démunies20. Il participe à des programmes des Nations unies tels le « Global compact »21. Suez se lance, vers 1999, dans une réflexion sur les actions institutionnelles à conduire pour relever le défi de l’accès à l’eau potable dans les pays les plus pauvres. Le groupe élabore un projet : « la bataille de l’eau22 » (Suez, 2002), participe activement à différentes manifestations internationales : sommet de Johannesburg 2002, sommet de Kyoto 2003, rapport Camdessus (Camdessus, 2003). Toutes ces actions ont une composante externe. Elles visent à diffuser une certaine image du groupe. Elles ont aussi une portée interne. Elles permettent de multiplier les échanges et renforcent les mises en connexions.

  • 23 Financial Times, January 20, 2003 et 2004. www.ft.com/wmr/2003.

60Pour le moment, il ne semble pas que le message passe bien dans la communauté internationale si on en juge par les classements publiés chaque année par le Financial Times : World’s Best Respected Companies. Le groupe ne fait pas partie des trois « utilities » distinguées pour 200223. Surtout, les fermetures « réalistes » de 2003 apportent un démenti cinglant à tout le projet de la « bataille de l’eau ». Suez peine à faire tenir ensemble des valeurs opposées : le ROCE (return on capital employed) et le développement durable dans les pays pauvres.

4. Les organisations institutionnelles et le changement

61Cette histoire n’est pas achevée, mais on peut dire qu’au début des années 2000, la firme s’est configurée dans une nouvelle forme qui n’a plus grand-chose de commun avec la forme hybride des années 1980 combinant l’intégration (U) et la holding (H). Elle a mis en place des schémas institutionnels, des procédures, des méthodes de travail qui lui permettent d’agglomérer des pièces d’un puzzle qui ne communiquent pas a priori (électricité, gaz, eau, déchets) et sont réparties dans le monde entier. Nous qualifions cette firme de locale–globale. En la matière l’ordre des facteurs a son importance. La mondialisation a donné naissance à des firmes essentiellement globales–locales. Globales pour dire qu’elles vendent des produits standardisés ou des services dans le monde entier, mais locales tout de même pour signifier qu’elles savent écouter la demande et intégrer les spécificités des pays. Donc ces firmes qui déclinent des produits globaux, sous des marques globales, savent les adapter. L’échec du projet de « world car » imaginé un instant par des firmes automobiles a été assimilé.

62Les firmes de services publics internationalisées, et la Lyonnaise des Eaux a été la première à s’engager dans cette voie, fonctionnent sur un ordre des facteurs inverse. Elles sont d’abord locales car chaque exploitation représente la substance même de l’activité. Ces unités de base ne peuvent être redéployées comme les unités de production d’une firme globale qui peut fermer une usine ici et en ouvrir une autre dans un pays où les coûts sont plus bas et les marchés plus prometteurs. Pour une firme locale–globale l’abandon d’un territoire, l’arrêt d’un contrat signifient une perte d’activité.

63Ce type de firme se caractérise par quatre propriétés :

  • La firme repose d’abord sur des exploitations d’où viennent les résultats et l’écoute des marchés. La direction veille à maintenir des compétences à ce niveau, mais comme chaque exploitation est enchâssée dans des situations locales, cette architecture introduit une limite à la standardisation des inputs et questionne même l’idée de groupe. L’internationalisation accentue cette propriété. De cette propriété territoriale découle un problème spécifique. Comment donner une dimension groupe à un ensemble constitué d’entités séparées ? Plusieurs dispositifs y contribuent.

  • Le centre introduit une mise en cohérence par des procédures financières strictes qui s’exercent dans une relation hiérarchique — lettres de cadrage, contrôle budgétaire, reporting. Ce suivi se trouve renforcé par l’insertion de représentants des directions financières et juridiques dans les directions régionales. Cette pluralité des lectures est une réponse au problème de l’action dans des univers incertains et aux situations à risques.

  • Le centre ne fait pas que contrôler, il anime et impulse ; on retrouve des fonctions du centre dans la firme multidivisionnelle (Chandler, 1962 ; Williamson, 1994). Son action s’exerce en trois directions. Premièrement, il apporte une assistance permanente aux exploitations : expertise et capitaux. Deuxièmement, il assure des comparaisons entre les secteurs et les pays et il rend des arbitrages ; on retrouve là une des fonctions de la grande firme substitut au marché comme mécanisme d’allocation des ressources (Coase, 1937). Le centre assure, troisièmement, une fonction de veille et d’influence sur l’environnement dans lequel la firme évolue ; cette fonction est très importante dans ce type de firme à dimension institutionnelle.

  • Les échanges internes s’organisent selon un principe de connectivité, différent du rattachement hiérarchique (exploitations, filiales, directions régionales, centre). On peut le caractériser comme un échange point à point, direct, entre exploitations. Différents dispositifs mettent en relation les équipes le plus finement possible sur les marchés de façon à ce que les compétences « groupe » puissent se rencontrer malgré les tendances à la spécialisation qui tiennent aux secteurs, aux pays, aux métiers.

  • 24 Voir la section consacrée à ce type par Benjamin Coriat et Olivier Weinstein (Coriat et Weinstein, (...)

64Cette forme organisationnelle s’est construite par étape de manière pragmatique, parfois de façon impérative, en réponse aux problèmes rencontrés : s’organiser en étant international, répondre aux critiques des actionnaires et des analystes. La solution trouvée a sa cohérence et son originalité. Elle combine la nécessaire souplesse et décentralisation de ce type d’activité et le besoin de fonctions centrales comme dans la firme en M. On peut dire aussi que cette forme locale–globale a une structure d’échange de l’information souple et horizontale adaptée à l’action dans des univers incertains et à risques, on retrouve cette fois une proximité avec la firme en J de Masahiko Aoki24 (Aoki, 1984) ou avec la firme cellulaire en réseau de Pierre Veltz (Veltz, 2000, p. 174).

65Cette histoire peut aussi être versée aux débats théoriques sur le changement dans les institutions. Elle amène d’abord à reconsidérer la séquence canonique établie par A.D. Chandler sur l’émergence de la grande firme privée aux États-Unis au début du xxe siècle : stratégie > structure > moyens > résultats (Chandler, 1962). Dans le cas présenté, les choses ne se sont pas passées ainsi. Au départ, s’il y a une intuition stratégique (se développer à l’international) la structure ne change pas. Des moyens légers sont dégagés et la firme fait ses premiers apprentissages. Elle développe des actifs intangibles, progresse par essai– erreur. Cette période est longue. Le point de rupture intervient au bout de 10 ans. La firme connaît des succès, engrange des contrats, son centre de gravité change. Les succès rétroagissent sur la structure et conduisent au changement car à partir d’un certain portefeuille de contrats, il n’est plus possible de faire machine arrière. La configuration internationale impose de réformer. La situation dans laquelle la firme s’est placée la somme de changer ce qui conduit à une nouvelle organisation. Cette séquence : intuition > moyens > résultats à moyen terme > rétroaction sur la structure va dans le sens des résultats établis par Christopher A. Bartlett et Sumantra Ghoshal en réaction aux premiers travaux d’A.D. Chandler : « Senior managers of today’s large enterprises must move beyond strategy, structure, and systems to a framework built on purpose, process, and people » (Bartlett et Ghoshal, 1994, p. 79).

66Cette lecture contribue donc à sortir d’un certain déterminisme dans la relation stratégie– structure comme dans la portée des dispositifs techniques. Parce que la Lyonnaise est une firme de service public aux propriétés institutionnelles et politiques, la variable technique pèse moins tandis qu’on se trouve d’emblée articulé à la grande histoire — crises économiques, changements de régimes — et à la petite — le poids des hommes, l’influence des réseaux personnels dans la décision. À côté de la fresque qui éclaire et fascine, la Lyonnaise des Eaux réduit le poids du déterminisme technique et rétablit le hasard et la contingence, autant de facteurs explicatifs du changement (Fridenson, 1989, p. 1465).

67La firme s’est transformée parce qu’elle est sous tension. Elle l’est puisque cotée en bourse et devant offrir à ses actionnaires un horizon positif et des résultats. Elle sait aussi ne pas détenir de monopole absolu mais des contrats locaux tous révocables. Elle exerce depuis l’origine des missions controversées. Donc depuis toujours elle doit être ouverte à son environnement. La firme a appris à s’adapter aux demandes ; cette flexibilité est même une des caractéristiques institutionnelles du « modèle français de services urbains ». En étant une firme commercialement fragile qui repose sur des actifs intangibles, la Lyonnaise ne peut survivre qu’en étant adaptable. Ces propriétés initiales sont à bien étudier ; elles pèsent sur la suite.

68Le choix international a considérablement renforcé cette mise sous tension. À partir de ce principe interne, invisible, beaucoup découle. La triple pression, des actionnaires, des clients, des concurrents, oblige la firme à être sur le qui-vive, à apporter des réponses, à imaginer des solutions. Sans cesse elle doit évoluer, ce qui explique les recompositions régulières du portefeuille d’activités (Payen, 2002, p. 156). La direction introduit une tension supplémentaire de manière volontariste. En 20 ans, on compte quelques uns de ces points de rupture : cessions de 1981–1982, fusion de 1990, fusion de 1997, plan de restructuration de 2003. Donc cette grande organisation à propriétés institutionnelles change sans cesse car elle se trouve soumise à une tension permanente et à quelques chocs volontaires.

69Une autre propriété tient à sa capacité à jouer de plusieurs registres d’action. La path dependence oppose dans l’analyse des modèles de changement, le choc perturbateur, aux adaptations incrémentales (Thelen, 2003). Cette opposition ne tient pas dans le cas présent. La firme change car elle peut évoluer dans les deux ordres et selon deux rythmes. À partir d’une intuition de départ, elle s’est engagée avant les autres à l’international : travail patient d’exploration. Lorsque des opportunités se sont présentées, avec les premiers appels d’offres internationaux, la firme s’est mobilisée et a engagé toutes ses ressources. Ces moments constituent d’authentiques fenêtres d’opportunité et des points de bifurcation. Elle l’a emporté à plusieurs reprises ; cela tient au travail de ses équipes mais aussi au hasard. À Buenos Aires, l’écart de prix offert par rapport au numéro deux est absolument infime, même chose dans l’appel d’offre de Manille. À partir de ces moments qui supposent des styles d’action bien particuliers on change de registre. On passe du « choc » et du temps court aux évolutions incrémentales. Les commerciaux et autres « politiques » passent le relais aux ingénieurs et aux gestionnaires qui adaptent un réseau et mettent en place une organisation.

70Autrement dit, la firme peut se mobiliser comme un sprinter pour un grand appel d’offre international ou une OPA et dans le même moment travailler à améliorer ses outils de pilotage. Ce résultat est obtenu parce qu’elle accorde sans doute de l’importance à deux autres facteurs : la gestion des temps et le détail organisationnel. La transformation organisationnelle s’est accomplie en une génération ; il a donc fallu travailler dans la durée malgré les combinatoires du portefeuille d’actifs. Ce ne sont pas seulement les grands contrats qui la remodèlent en profondeur mais aussi les actions que nous avons décrites : gestion des ressources humaines, dispositifs d’échange entre exploitations, procédures de reporting, veille et évaluation des marchés. Leur effectivité suppose que l’on accorde de l’importance aux détails sur une longue durée. De ce point de vue, la fusion avec Suez a renforcé ce type de préoccupation. La lecture à gros grains de la théorie des équilibres ponctués omet ce niveau du changement. Cette histoire de firme nous invite à accorder de l’importance aux dispositifs matériels d’action, instruments et pilotes de l’action (Lascoumes et Le Galès, 2004 ; Lorrain, 2004). Ils contribuent à expliquer les résultats observés à côté d’autres facteurs plus étudiés : les stratégies des acteurs, l’environnement de la firme et les techniques.

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Bibliographie

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Annexe

Annexe A

Les configurations du groupe

Chiffre d’affaires

Avant 1980, huit domaines d’activité
Dénomination : Lyonnaise des Eaux et de l’Éclairage.
Secteurs : eau et assainissement, ingénierie (eau),
déchets, chauffage urbain, sécurité incendie, construction,
services funérairesa, finance.

1,5 G€




1982–1989, spécialisation et développement international
Dénomination : Lyonnaise des Eaux.
Nouveaux contrats : Espagne, Macao, Angleterre.
Développement en France, entrée dans la télévision.
Secteurs : eau et assainissement, ingénierie (eau), déchets, chauffage urbain, pompes funèbres.
Cessions de filiales dans les travaux électriques, la construction, la sécurité.

2,3 G€b







1990, fusion avec Dumez–GTM, recherche de masse critique pour des projets intégrés
Dénomination : Lyonnaise des Eaux–Dumez.
Secteurs : eau et assainissement, ingénierie (eau), déchets, chauffage urbain, construction, pompes funèbres, télévision.
1993–1997, deux phases de conquêtes de grands contrats :
– Buenos Aires, Sydney, Malaisie, Rostock, Chine ;
– Manille, Djakarta, Casablanca, Santiago du Chili (1998).

11,0 G€







1997, fusion avec Suez
Dénomination : Suez-Lyonnaise des Eaux.
Secteurs : électricité, gaz, eau, propreté, télévision, finance.
2000, apport de Dumez–GTM à Vinci (ex. Société Générale d’Entreprises).
Nouvelle configuration – énergie, eau, propreté.
2001, départ du président Monod puis de la génération fondatrice de la politique internationale
Dénomination : Suezc.
2002, redécoupage autour de deux pôles : énergie et environnement. Demeurent : télévision, finance.
Pressions des marchés financiers et des grands actionnaires.
Mise en comparaison des quatre segments : électricité, gaz, eau, propreté.

29,0 G€













2003, cession d’actifs (dont la télévision). Retraits dans l’eau. Renforcement du contrôle financier. Nouvelle organisation.

39,6 G€

a Pendant l’été 1979, la Lyonnaise des Eaux mène une offre publique d’échange sur le capital des Pompes Funèbres Générales (PFG). Cette société très rentable détient alors 45 % du marché des inhumations.
b En 1981, le chiffre d’affaires de la Lyonnaise des Eaux est de 14,4 GF ; il chute à 10,0 GF en 1982 à la suite des cessions avant de repartir à la hausse pour s’établir à 21,6 GF en 1989, avant la fusion, soit 3,3 G€.
c En 2000, le chiffre d’affaires « environnement » et « communication » est de 15,03 G€ soit 98,6 GF (RA Suez 2002, p. 23). Le groupe sert 115 millions d’usagers dans l’eau (RA, 2001, p. 53), dont on déduit l’assainissement en France (5 millions) et les retraits de plusieurs contrats : Atlanta, Manille.

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Notes

1 Les auteurs parlent aussi de déplacement de « capital-intensive technologies to more knowledge-intensive ones » (Chandler et Hikino, 1997, p. 37).

2 Une économie d’échelle a simplement été obtenue, dans certains cas, en dépassant le cadre communal des origines pour organiser les réseaux au niveau des agglomérations. Mais ce processus de rationalisation n’a aucunement l’importance qu’on lui connaît dans d’autres industries.

3 Pour écrire ce texte je me suis rendu dans de nombreuses exploitations : en 1994, à Philadelphie, Mexico, Hong-Kong, Macao, Kuala-Lumpur, Berlin et Rostock. Je suis retourné à Hong-Kong et en Chine en 1996, 1997, 1998, 1999, 2004. J’ai eu des entretiens à Manille en 1996 et à Casablanca en 2001. Je suis donc redevable auprès de tous les cadres qui m’ont reçu, m’ont présenté leur activité et m’ont fait visiter leurs installations ; qu’ils en soient chaleureusement remerciés. Je suis aussi redevable de contacts nombreux avec l’équipe internationale, renforcés par la participation à des séminaires organisés par la Banque mondiale, le PNUD (Programme des Nations unies pour le développement), la DAEI (Délégation des affaires économiques internationales – Ministère de l’Équipement), l’Institut de la gestion déléguée que ce soit à Paris ou à l’étranger. Je remercie plus particulièrement Thierry Chambolle, Charles Chaumain, René Coulomb, Jean François Didion, Jack Moss, Gérard Payen pour leurs soutiens. Cette enquête n’aurait pas été possible sans l’aval du président Jérôme Monod. Elle a bénéficié en 1994 d’un financement du Plan Construction Architecture.

4 La société des Pompes Funèbres Générales, rachetée en 1979 avec 45 % du marché en France, est trop rentable pour être cédée ; elle le sera plus tard au moment du rachat de Northumbian Water (1995) et à un moment aussi ou une nouvelle législation supprime le monopole communal. Rapport annuel, 1995, p. 32.

5 C’est le cas de Brongniart nº 3 du groupe, Simon en charge de la communication, Fabry directeur à l’international. Cabaret vient du Ciasi.

6 Cadre international ayant rang de directeur, juin 2003.

7 J. Monod est énarque, membre de la Cour des comptes. Après un passage au cabinet du ministre de l’Aménagement du Territoire dans les années 1960, il dirige la Datar. En 1975, il est directeur de cabinet de Jacques Chirac (Premier ministre) ; il participe à ses côtés à la fondation du RPR ; puis organise la campagne des élections législatives de 1978. Mission accomplie, il rentre à la Cour des comptes pour peu de temps. En 1979, il rejoint la Lyonnaise des Eaux. Voir Raphaëlle Bacqué et Martine Orange, « Jérôme Monod, le complice de trente ans », Le Monde, 4–5 juin 2000.

8 La privatisation anglaise du secteur de l’eau a eu lieu en décembre 1989 mais les étrangers ne pouvaient prendre que des participations minoritaires, règle établie pour 5 ans. En 1995, la Lyonnaise rachète Northumbrian (au nord). À partir de 1998, le Chili procédera à la vente de ses compagnies d’eau. La première compagnie mise sur le marché est celle de Santiago, reprise en juin 1998 par Suez et Agbar, son partenaire espagnol.

9 Six mois plus tard (en juin 1998) le groupe remporte un quatrième grand contrat avec la privatisation de la compagnie d’eau de Santiago du Chili.

10 SFI : Société financière internationale.

11 Pour sa participation, dans les années 1920, à une action visant à développer l’hygiène publique (donc l’eau à domicile) et une tarification ajustées aux coûts voir (Baudant, 1980 ; Lorrain, 2000).

12 Terre Bleue, nº 22, printemps-été 2004, p. 30 (journal interne de Suez).

13 L’objectif est de réduire d’un tiers l’exposition dans les pays émergents. G. Mestrallet, Terre Bleue, mars 2003, p. 8.

14 Rapport annuel, Suez, 2001, pp. 34 et 48 ; Ebitda, Earning before interest taxes, amortisation and depreciation.

15 Rapport annuel, Suez, 2001, p. 23 et interviews 2003 et 2004.

16 Le vocabulaire des cadres interviewés a changé. Ils parlent plus de « business unit » (ce qui évoque un centre de profit autonome) que d’exploitation ou de filiale.

17 Fin 2001, Suez comptait « plus de 70 000 salariés actionnaires dans 25 pays » représentant 2,7 % du capital et 4,2 % en décembre 2004.

18 Interview d’un cadre à Macao diplômé de ce programme, juin 2004.

19 Rapport annuel, Suez, 2000, p. 125. Rapport annuel, Suez, 2001, p. 24.

20 Sur une population de 46,5 millions de personnes desservies par Ondeo dans les pays émergents, 8,7 se situent en dessous du seuil de pauvreté. Rapport annuel, Suez, 2001, p. 23.

21 Le Global Compact a été lancé en juillet 2000 par les Nations unies pour encourager les « bonnes pratiques d’entreprises ». Dans ce cadre, Suez évalue l’impact de ses interventions dans les quartiers défavorisés, AR 2001, p. 22. Une première manifestation s’est tenue à Rome au début 2000, une seconde à Marrakech en 2002.

22 Voir aussi, G. Mestrallet, « Un cinquième de l’humanité n’a pas accès à l’eau potable », Le Monde, 8 juin 1999, p. 16 et « La vraie bataille de l’eau », Le Monde, 26 octobre 2001.

23 Financial Times, January 20, 2003 et 2004. www.ft.com/wmr/2003.

24 Voir la section consacrée à ce type par Benjamin Coriat et Olivier Weinstein (Coriat et Weinstein, 1995, p. 151).

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Pour citer cet article

Référence papier

Dominique Lorrain, « La firme locale–globale : Lyonnaise des Eaux (1980–2004) », Sociologie du travail, Vol. 47 - n° 3 | 2005, 340-361.

Référence électronique

Dominique Lorrain, « La firme locale–globale : Lyonnaise des Eaux (1980–2004) », Sociologie du travail [En ligne], Vol. 47 - n° 3 | Juillet-Septembre 2005, mis en ligne le 08 octobre 2005, consulté le 30 mars 2020. URL : http://journals.openedition.org/sdt/26667 ; DOI : https://doi.org/10.4000/sdt.26667

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Auteur

Dominique Lorrain

Centre d’études des mouvements sociaux (CEMS), CNRS–EHESS, 54, boulevard Raspail, 75006 Paris, France
lorrain[at]ehess.fr

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