Navigation – Plan du site
Les nouveaux formats de l’institution (suite)

La précarité de l’emploi au service de la prospérité du fast-food

Precarious jobs for the prosperity of fast food
Raoul Nkuitchou Nkouatchet
p. 470-484

Résumés

Selon l’approche traditionnelle de l’analyse du travail, la stabilité de l’emploi et la qualification de la main-d’œuvre sont nécessaires à la prospérité d’une branche d’activité. Le fast-food offre un contre-exemple à cette règle. Ici, les principales enseignes proposent depuis l’origine de cette industrie aux États-Unis, dans les années 1950, des emplois sans aucune qualification. Ces jobs sont très bien servis par une main-d’œuvre jeune et dévouée, mais seulement en transit dans les établissements du fast-food : d’où un chassé-croisé perpétuel entre les entrants et les sortants. Même si cela entraîne quelques soucis opérationnels, le fort turn-over arrange les affaires des firmes. Son principe productif et commercial — le flux tendu — requiert un niveau exceptionnel de mobilisation des salariés, et seuls les nouveaux et jeunes équipiers correspondent au profil défini dans les restaurants.

Haut de page

Texte intégral

  • 1 Tout au long de ce texte, nous dirons indistinctement « restauration rapide » ou « fast-food » : le (...)

1Un fait s’impose massivement à l’observation, dès que l’on entame une enquête de sociologie du travail dans la branche d’activité de la restauration rapide : c’est le taux de turn-over1. On est d’autant plus impressionné qu’on se rend bien compte que cette industrie appartient au centre (core) du système de l’économie, tant par la taille, le niveau des investissements, le chiffre d’affaires que le nombre de salariés de ses principales enseignes. On traite donc d’une catégorie d’entreprises tout à fait respectable de la scène économique, pas d’un secteur « périphérique ». La direction des établissements comme le siège des entreprises déplore ce phénomène ; les équipiers aussi, parfois. Et on se souvient que « la relation salariale s’inscrit en général dans le long terme » (Cahuc et Zylberberg, 2001, p. 117). Pourtant, sur la base d’une enquête que nous avons menée chez Euro Burger et d’une étude exploratoire chez World Burger, le « paradigme » mondial de la restauration rapide, nous soutenons une thèse inverse. La précarité de l’emploi dans cette branche d’activité du tertiaire, qui se manifeste par un niveau exceptionnel de turn-over, est une ressource stratégique de gestion de la main-d’œuvre. Il est essentiel pour les membres de ces organisations, du côté des employeurs comme du côté des équipiers — la catégorie de loin la plus nombreuse du personnel, et autour de laquelle nous organiserons notre propos —, que le contrat (réel) de travail ne se prolonge pas de façon indéterminée. Autrement dit, sans le niveau exceptionnel de turn-over que l’on connaît dans les restaurants, le flux tendu ne serait pas viable, et la branche d’activité perdrait l’atout majeur de sa prospérité.

1. La situation de l’industrie du fast-food

2L’une des spécificités de la restauration rapide tient à l’ambiguïté de l’image qui lui est associée. Plus que la restauration traditionnelle, le fast-food s’offre à travers ses établissements autant comme lieu de loisir que de restauration. Aller dans un restaurant du fast-food doit être un mi-chemin entre une sortie dans un Disneyland de poche et une sortie dans une bonne brasserie de quartier : voilà à peu près la ligne tracée par les fondateurs américains de cette industrie.

1.1. Le rapport commercial du fast-food

3À la manière des théoriciens de l’École de la régulation, qui qualifient de rapport salarial le couple que forment le travail et le capital dans la dynamique du capitalisme, nous pouvons, sans prétention, qualifier de rapport commercial le couple producteurs/consommateurs dans le fast-food. Ils se conditionnent tous les deux, dans des termes que nous allons voir.

1.1.1. Le « fun » comme fonds de commerce

4La restauration rapide tire essentiellement profit du type d’organisation sociale des pays industrialisés. Joanne Finkelstein rappelle que le succès désormais mondial de firmes comme McDonald’s, Coca-Cola et d’autres, signifie probablement que ces produits ont quelque chose qui rencontre intrinsèquement la modernité de la société de masse, de consommation et surtout de prospérité (Smart, 1999). Paul Ariès caractérise la société du fast-food par l’homogénéisation, la standardisation : « Cette standardisation concerne bien sûr le produit lui-même, c’est-à-dire ses matières premières, son mode de fabrication, de commercialisation et même son mode de consommation » (Ariès, 1997, p. 11). L’industrie du fast-food investit une fortune dans la communication, pas seulement pour attirer une clientèle qui lui est de toute façon presque acquise. Il s’agit aussi de brouiller le fait que l’on entre dans ses établissements pour manger. La « bouffe », c’est très sérieux ! Bien plus sérieuse que l’image « fun » que l’on véhicule ici. Comment oublier le mot célèbre de Brillat-Savarin: « Tell me what you eat and I shall tell you what you are » (Smart, 1999, p. 74)? Même si le mot « restaurant » est né en France, dans les années 1760, c’est bien aux États-Unis qu’est né et s’est développé le concept de la restauration rapide, dans les années 1950. Il est difficile de ne pas voir dans le développement spectaculaire de la restauration rapide depuis un demi-siècle, à partir de la première puissance industrielle du monde, un des effets pervers du productivisme. Au sens où ce qui ne participe pas directement à la production des biens et des services en vue du marché et du résultat semble du « gaspillage ».

5L’industrie de la restauration rapide aménage ses établissements, extérieurement comme intérieurement, de façon à intégrer un certain nombre de données : les gens prennent de plus en plus de repas hors de chez eux ; ils se déplacent assez facilement, du fait de la diversité et de la proximité des moyens de transport ; surtout, ils veulent manger vite. Les clients ne sont pas épargnés par la « rationalité » de l’aménagement du restaurant. Elle prévoit de faciliter le contrôle et la formation des attitudes des clients ; aussi que ceux-ci puissent agir sur les employés. De fait, les consommateurs de la restauration rapide font d’une certaine manière partie du procès de production (Leidner, 1993 ; Fishwick, 1995). Les habitudes de consommation alimentaire se sont modifiées en profondeur au cours de la dernière période : le triptyque « temps–budget–qualité » tend à prédominer dans l’acte d’achat. Cette tendance est d’ailleurs vraie aussi pour la restauration traditionnelle, même si elle est moins marquée : les clients désirent manger plus rapidement. Les restaurateurs sont par conséquent obligés de s’organiser pour raccourcir la durée du service. La plus grande partie de la clientèle du fast-food n’est pas vraiment gênée par le fait que la qualité de ce qui lui est proposé n’est pas extraordinaire. Il faut absolument tenir compte d’un certain degré de calcul chez ceux et celles qui, par millions, poussent les portes des établissements de la restauration rapide tous les jours.

1.1.2. L’« usine » à bouffe

6Dans son étude classique sur la restauration, William F. Whyte établit que le restaurant est une unité de production et de service (Whyte, 1948). S’il y a industrie et service dans l’une et dans l’autre unité, la restauration traditionnelle s’incarne dans la qualité du service proposé à la clientèle ; là où la restauration rapide se définit plutôt dans la puissance de son système productif et commercial. Il ne s’agit pas du tout d’un jugement de valeur. C’est une question de définition. Car, comme aiment à répéter les équipiers, dans fast-food, il y a « fast » (dans restauration rapide, il y a « rapide ») ! Ce n’est pas une sorte d’accident de parcours qui aurait transformé la restauration rapide en une branche particulière et banale de l’industrie et du commerce. Les choses ont été planifiées comme telles par les fondateurs de la branche. Il s’agissait, comme souvent dans l’histoire des faits économiques, de saisir une opportunité qui s’offrait à eux, et de l’approfondir au mieux. L’ère de la consommation massive alliée à l’idéologie de la chasse au gaspillage (de temps) ouvrait une brèche dans les formes de restauration jusque-là en vigueur. Les frères McDonald, et surtout Ray Kroc l’ont concrétisée. Ils ont inventé une réponse à la hauteur, ou plutôt à l’échelle de la demande : globale. L’enjeu n’a jamais été, chez les promoteurs de la branche, de créer ou de re-créer ce qui existait déjà et ne suffisait plus : des restaurants artisanaux. R. Kroc aurait déclaré un jour à des journalistes, en 1959 : « Je produis des hamburgers à la chaîne » (Love, 1989, p. 167). Proposition que complètera en quelque sorte, ultérieurement, James McLamore, cofondateur de Burger King : « Il n’y a que deux choses dont disposent nos clients : le temps et l’argent, et ils n’aiment perdre aucune des deux choses. Alors vendons-leur les hamburgers rapidement ! » (Reiter, 1991, p. 64). Le concept s’est progressivement imposé à l’ensemble des pays industrialisés (voir Tableau 1, pour le cas de la France).

1.2. Le choix du flux tendu

7Nous considérons bien sûr que le flux tendu, en tant que principe dominant de l’organisation du travail et de la production dans le fast-food, est tributaire de l’option managériale stratégique des enseignes de la branche d’activité. Ce choix stratégique est de satisfaire avec un maximum d’efficacité, une demande massive des consommateurs de la société industrialisée en produits alimentaires rapides.

Tableau 1. Les dix leaders du marché français

Groupes

CA HT en M€

Évolution

Nombre d’unités

2004

2003

en %

2004

2003

1er McDonald’s France

2300

2179

+ 5,5

1035

1009

2e France Quick

600

560

+ 7,14

314

314

3e Groupe Holder

236

229

+ 3,19

270

262

4e Groupe Elior

198,30

178,70

+ 10,97

328

324

5e Groupe Le Duff

180,40

176,20

+ 2,38

296

291

6e SSP Compass

107,70

102,301

+ 5

200

197

7e Autogrill

84,70

80,80

+ 4,83

195

192

8e La Mie Câline

79,52

72

+ 10,44

135

125

9e Relais H SNC

71,50

64,40

+ 11,02

185

178

10e KFC France

57

40

+ 41,09

30

24

Source : Néorestauration, nº 418, mars 2005.

1.2.1. Un principe productif contraignant

  • 2 Certains auteurs l’ont appelé néo-fordien voire néo-taylorien, d’autres post-fordien ou encore post (...)

8Le modèle d’organisation du travail en vigueur dans le fast-food et chez Euro Burger mêle les principes anciens, tayloro–fordiens, et des principes plus récents : ceci pour approfondir et rendre plus efficace le système productif antérieur. Le principe nouveau le plus décisif, dans la perspective du dépassement du modèle taylorien–fordien, est celui inventé chez Toyota au tournant des années 1950 : c’est le « juste-à-temps ». Nous appelons ce principe cardinal du nouveau modèle productif2, à la suite de Jean-Pierre Durand, le « flux tendu » (Durand, 2004). La Convention collective nationale de la restauration rapide fixe, dès le préambule de son article 35, le cadre de référence auquel la branche d’activité est « obligée » de se plier :

« Dans une activité où les habitudes de consommation des clients ne génèrent que quelques heures d’activité sur la journée, principalement deux pointes de deux heures, et parfois moins, au moment du déjeuner et du dîner, le recours au temps partiel est une nécessité pour les entreprises.
Cette forme de travail doit toutefois être compatible avec les aspirations du salarié et aller dans le sens d’une conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle lui permettant notamment de mieux choisir ses horaires et leur répartition afin d’occuper éventuellement un second emploi ou de se livrer à des activités personnelles.
Conscientes des particularités liées à ce mode de fonctionnement et soucieuses de concilier les réalités économiques et les aspirations des salariés, les parties signataires conviennent d’inscrire des principes dans un cadre bien défini et spécifique à l’activité de la Restauration rapide. » (Snarr, 2001.)

9Les contrats à temps partiel permettent en effet à l’enseigne de couvrir ses larges horaires d’ouverture. Les établissements ouvrent selon les cas à 6 heures ou 10 heures, et ferment à 0 heure voire 1 heure. On risque toujours de faire dans la scolastique, lorsque l’on tente de proposer une définition de la pauvreté du travail, tant sont mêlées ici les considérations psychoaffectives, idéologiques et socio-économiques. Rien ne vaut une appréciation par les acteurs eux-mêmes, de la pauvreté ou de la richesse de leur travail. En l’occurrence, nous allons voir que le travail de l’équipier est unanimement rejeté dans sa dimension fondamentale. Prenons l’expérience de Rebecca du restaurant R, 16 ans, à son troisième jour chez Euro Burger. Elle est là pour deux mois, juin et juillet ; elle ira en vacances en août. Elle est en première littéraire et doit passer le Bac de français et des matières scientifiques une semaine après notre conversation. Nous la regardons travailler dans la salle de l’étage, à enlever les sacs poubelle remplis, les remplacer par des neufs, puis envoyer les sacs pleins par la colonne entrouverte jusqu’au broyeur du sous-sol. Elle passe la serpillière, débarrasse et nettoie les tables, range les tabourets, lorsque les sacs poubelle ne sont pas pleins. Elle descend ensuite chercher en cuisine des suppléments de ceci ou de cela pour tel ou telle client(e) qui en fait la demande. Au bout de deux heures, lorsque nous lui demandons si tout va comme il faut, elle nous répond : « Ça va, juste que je m’ennuie parfois. » Elle se lamente un peu auprès d’un manager, Philippe, d’avoir envie d’un peu plus de variété dans son travail. Celui-ci lui promet, ironique, de lui trouver « une petite brosse pour astiquer les recoins, en cas de manque de travail à l’étage ! ». Rebecca sait qu’il lui faut encore quelque temps, avant d’être mise à l’essai en caisse, par exemple, si elle ne craque pas avant. Certains ont la chance, cela dépend de leur profil, d’être mis à l’essai dès leur début, ailleurs qu’au corner.

10Dans ses notes de terrain, Élodie Boussarie, ancienne équipière dans un établissement Euro Burger d’Aix-en-Provence, révèle un autre aspect de la difficulté du travail, ressenti souvent violemment chez les plus jeunes :

« Ce midi, quand je suis arrivée en caisse, il y avait déjà beaucoup de monde dans le restaurant. C’est toujours difficile d’arriver en plein rush. Personne ne vous dit bonjour, il faut très vite se mettre dans le bain face à des clients qui disent avant même que j’aie ouvert ma caisse : « Vous allez ouvrir ? » […] J’ai une bonne file à ma caisse, à peu près 10 à 15 personnes, les commandes sont longues, entre 20 et 30 euros, et à emporter. Cela prend donc du temps. […] À un moment, une cliente de la file se met sur la pointe des pieds, et se met à parler bien fort : « Madame, vous pourriez aller plus vite, on est dans un fast-food ! » Je sens que je deviens rouge écarlate. De nombreux clients se sont retournés et je lui rétorque, sur un ton agressif : « Heu… je crois que j’ai dû mal comprendre ? » Elle me répond que les autres caisses vont plus vite. Je sens que la colère me ronge, et je lui dis : « Eh bien, qu’attendez-vous pour changer de file ! » […] Finalement, quand je la sers, pas un regard, elle me déballe sa commande sans même un « bonjour » et je la sers, lentement, sans même un « merci, bon appétit »… Il y a une réalité difficile à gérer : ce flux de clients qui nous impose d’avoir toujours une attitude constante avec chacun d’entre eux. » (Boussarie, 2003, p. 30.)

11La parcellisation extrême du travail dans le fast-food s’exprime dans la « liste » des tâches ou des postes que l’encadrement détaille au futur équipier polyvalent : « Tenir les caisses enregistreuses, prendre et servir les commandes, manipuler les machines à frites, manipuler les machines à boisson, manipuler le grill, préparer les pains, préparer les condiments, nettoyer la salle, ramasser les papiers d’emballage se trouvant à l’extérieur du restaurant, nettoyer les postes de travail, mettre le restaurant en route, décharger les camions de livraison, transférer les aliments de l’entrepôt à la cuisine, vider et nettoyer les poubelles, faire la plonge, pratiquer les 6 étapes pour les employés au comptoir (lesquelles sont décrites dans le contrat), et généralement tout autre tâche qui pourrait s’avérer nécessaire à la bonne marche du restaurant. Pendant les périodes creuses et même de façon permanente, certains de ces postes peuvent être groupés. » En vérité, « équipier polyvalent » est simplement le terme générique des opérateurs du fast-food, très peu d’entre eux sont vraiment polyvalents. D’ailleurs, la « polyvalence » n’est pas une chose spécialement prisée des équipiers. Ils ne sont pas dupes du contenu de cette polyvalence-là : elle n’empêche nullement de subir à la fois intensité et pauvreté de leur mission. Nathalie du restaurant R, entend ainsi la prégnance de l’organisation, lorsqu’elle dit ce qui l’a marquée au début de son expérience : « L’organisation. Très, très organisé. Tout est carré, méthodique. C’est le premier point fort, autant au niveau des produits, autant au niveau des appareillages,… Pour la mise en place par exemple, on a une fiche : c’est ça, ça, ça, et tous les jours ça recommence ! C’est ça qui fait que ça marche. »

1.2.2. L’enjeu de l’encadrement

12Le manager veille au respect par ses nombreux subordonnés et néanmoins partenaires proches de travail, des innombrables normes et autres règles de production et d’hygiène ; c’est lui qui a la mission ingrate d’encadrer le travail des jeunes, et souvent nouveaux, équipiers. Ce qui fait de lui le membre de l’entreprise le plus proche des équipiers, puisque ceux-ci se considèrent à peine comme faisant partie de la maison, et celui que les mêmes équipiers détesteront le plus, le moment venu. Si nous définissons le pouvoir avec Henry Mintzberg, « comme étant tout simplement la capacité à produire ou modifier les résultats ou effets organisationnels », il n’est même pas évident que le manager en détienne. Dans la mesure où il agit très étroitement avec les exécutants, c’est-à-dire les opérateurs qui produisent les résultats de l’entreprise, le manager appartient au noyau opérationnel (Mintzberg, 2003). Ce trouble de l’adhésion/rejet des équipiers pour leur enseigne, qui se cristallise dans la personne et la fonction du manager, n’empêche pas une majorité des équipiers de savoir que les managers ne sont pas des espèces de petits monstres. Ils sont simplement l’instrument de la direction, l’interface entre les règles et les dizaines de « calibres » de l’enseigne et la masse des équipiers. Il n’est pas rare que des liens se nouent entre des managers et des équipiers, au-delà du travail. Écoutons le témoignage de soutien de Myriam, du restaurant P :

« Les managers sont obligés de crier, les pauvres ! Ils sont obligés. Si le manager ne crie pas, lorsque, à 10 h 30, le directeur arrivera, et que les choses ne seront pas prêtes, ce n’est pas à moi que le directeur s’adressera, mais à lui. Voilà. Si le directeur ne crie pas, parce qu’il est gentil, le directeur régional va arriver, et le directeur sera en difficulté. Franchement ils sont obligés. »

13À la suite de ses expériences aux ateliers de la Western Electric de Hawthorne, Elton Mayo avait conclu que les employés sont gouvernés par la « logique du sentiment », alors que la direction est motivée par la « logique des coûts et de l’efficacité » (Kennedy, 1999, p. 194). On peut dire que le fast-food a su pousser la conclusion d’E. Mayo à son terme. Les équipiers veulent quasi unanimement « passer un moment sympathique » au sein de l’enseigne, puisque peu d’équipiers au moment de leur embauche rêvent de faire carrière dans le fast-food. D’où le type de rapport hiérarchique qui s’y déploie : il est à la fois rationnel et contingent. Il y a une part indéniable de bricolage managérial ici. La question que doivent résoudre en permanence les managers dans le restaurant est : « Comment faire travailler, et au mieux, des salariés qui ne se sentent pas vraiment obligés de l’entreprise ? » Et les salariés se demandent souvent dans le même temps : « Comment mériter encore la confiance de ces managers qui m’ont accordé la chance de travailler ici, alors que je sais à peine faire grand-chose dans le restaurant ? » La rencontre de ces deux inquiétudes (d’inégale importance stratégique, il est vrai) est décisive pour la gestion du restaurant. L’asymétrie des ressources en termes techniques, professionnels, affectifs et biographiques est la raison du type si spécifique de management que l’on rencontre dans le fast-food. Ceux qui représentent directement l’enseigne dans l’établissement, les managers, bénéficient d’une légitimité bien fragile. Ils sont en moyenne âgés de 3 ou 4 ans de plus que les équipiers, c’est peu ; ils ont souvent commencé comme équipiers, cela ne les met pas hors de portée des employés polyvalents même les moins diplômés ; ils font quotidiennement à peu près les mêmes tâches, au plus près de leurs subordonnés supposés ; ils sont généralement considérés comme des « salariés » de classe très moyenne, par des équipiers qui peuvent encore espérer bien mieux sur le plan professionnel, puisqu’ils sont a priori dans la phase ascendante ; les managers, même s’ils ne restent finalement pas dans l’entreprise, ont plus concrètement une envie de progresser dans le moyen terme nettement supérieure à celle des équipiers ; ce sont les managers et non les équipiers qui rendent des comptes à la hiérarchie ; etc. Toutes ces raisons obligent le manager à recourir à l’affectif et/ou au psychologique pour commander aux équipiers ; il ne peut dominer autrement ses subordonnés.

14Les jeunes ont l’impression qu’ils n’ont pas le droit de prendre les choses du travail à leur exacte mesure, c’est-à-dire au sérieux, même lorsque l’enjeu le commanderait : « Je ne veux pas me prendre la tête avec les gens ici. J’ai autre chose à faire ! » La hiérarchie sait entretenir le climat détendu. L’affectif, le psychologique sont des biais pour gérer une main-d’œuvre spécialement volatile, des salariés qui vivent à près de 55 % chez leurs parents et qui peuvent quitter l’entreprise sur-le-champ. Dès que l’enjeu de la productivité est menacé, l’encadrement n’hésite pas une seconde à « recadrer » l’ordre des choses. L’efficacité du principe productif a besoin d’une certaine rigidité, d’une prévisibilité des comportements des équipiers. Si les relations basculent dans le jeu pur, ou dans la camaraderie franche, rien ne garantit plus que le travail se fera « comme il faut ». La solidarité entre les équipiers, et même entre les équipiers et les managers, est absolument nécessaire à la réalisation de la production ; mais elle doit être cernée par la contrainte du contrat de travail explicite. L’affectif sert à l’élargissement des capacités du contrat de travail, il ne vise pas à se substituer à l’obligation tacite de « bien faire le travail pour lequel on reçoit un salaire ». Au sein du restaurant, l’équipier est assuré d’être sous le contrôle permanent de la hiérarchie ou de la clientèle, des caméras, sans parler du regard à peine plus complaisant de ses collègues. Les équipiers tout comme les managers savent que ce qu’ils ont à faire ne leur est pas destiné personnellement, mais qu’il leur revient de le faire, et bien. L’ambiance de travail est à l’indistinction et à la confusion des rôles : une formidable source de pression sur les salariés, opérateurs comme encadrants. Nul ne peut dire qu’il n’a pas fait « le boulot » parce qu’il ne sait le faire. Si on laisse traîner une tâche ou une mission, c’est de la fainéantise, c’est du tire au flan. Les fréquentes visites de la hiérarchie centrale dans les unités, les coups de fil plus ou moins intempestifs de la direction régionale au directeur du restaurant, relatifs à la marche des affaires, les directives et les remontrances du directeur à l’adresse des managers et des assistants managers sont subtilement ou directement « descendus » au niveau inférieur. Histoire de faire peser sur tout le monde les attentes de l’enseigne. Ils ne savent pas dans quel registre classer ces sollicitations de la hiérarchie qui se font sur le ton de la proximité et de la confidence. Mais cela a des conséquences sur leur conduite.

2. Des avantages de la précarité de l’emploi

15Deux outils fondent la viabilité du flux tendu dans la restauration rapide. Deux éléments sans lesquels la gestion des établissements de cette industrie tout à fait florissante prendrait un autre visage, sans aucune garantie pour la survie de ses enseignes. Ce sont le turn-over et son corollaire, la disponibilité de la main-d’œuvre sur ce que l’on appelle traditionnellement le marché du travail.

2.1. Le turn-over

16Le turn-over est l’expression anglo-saxonne que les acteurs de la restauration rapide emploient pour désigner le taux de rotation de la main-d’œuvre ; précisément, un niveau élevé de celui-ci. Il s’exprime concrètement dans la volatilité de la main-d’œuvre et l’ambiance de travail ; mais cela n’est pas forcément un désavantage pour les protagonistes de la branche d’activité.

2.1.1. La volatilité de la main-d’œuvre

17Les équipiers sont recrutés parmi les jeunes inexpérimentés que l’enseigne se charge de former « sur le tas ».

Tableau 2. Résultats annuels en 36 secteurs comparés aux taux du restaurant V, de 1995 à 2000

Années

Secteurs

Taux (%)

Entrée

Sortie

Évolution

Rotation

1995

Hôtels et restaurants

79,4

80,3

-0,8

79,8

Restaurant V

211,3

215

-3,7

213,2

Total des activités

30,5

30,1

0,4

30,3

1996

Hôtels et restaurants

85,3

87,3

-1,9

86,3

Restaurant V

76,4

107,8

-31,3

92,1

Total des activités

30

30,5

-0,4

30,2

1997

Hôtels et restaurants

82,2

82,7

-0,4

82,4

Restaurant V

222,8

217,14

5,71

220

Total des activités

31,2

31,2

0,4

31,4

1998

Hôtels et restaurants

94,3

89,7

4,7

92

Restaurant V

243,2

251,3

-8,11

247,3

Total des activités

34,4

33,4

1

33,9

1999

Hôtels et restaurants

91,6

90,1

1,7

90,8

Restaurant V

332,3

317,6

14,7

325

Total des activités

36,3

35,3

1

35,8

2000

Hôtels et restaurants

99,4

93,9

5,4

96,6

Restaurant V

307,6

315,3

-7,6

311,5

Total des activités

41,4

37,7

3,7

39,5

Source : Insee Résultats, Les mouvements de main-d’œuvre dans les établissements de 50 salariés et plus ; et nos statistiques tirés du Registre du restaurant V.

  • 3 Les chiffres sont issus de nos calculs : sur la base des documents de la Dares (ministère de l’Empl (...)

18Au cours des dernières années, les chiffres du restaurant V tendent à rejoindre ceux dont nous disposons sur les concurrents d’Euro Burger, en particulier aux États-Unis : autour de 300 % de turn-over (voir Tableau 2). Le taux de rotation ou taux de turn-over annuel représente la demi-somme des taux d’entrée et de sortie par période. Le secteur au taux de rotation le plus élevé est généralement celui des Hôtels, cafés et restaurants, qui comprend la restauration traditionnelle et le fast-food. Entre 1988 et 2000, le turn-over moyen du secteur qui concerne notre étude s’établit à 85,6 % ; alors que le taux moyen de l’ensemble des activités du NAP 40 se situe pour la même période à 33 %. Nous pouvons alors avancer que le turn-over du secteur des Hôtels, cafés et restaurants représente généralement environ 2,5 fois le taux de l’ensemble des secteurs3. Plus encore, nous pouvons établir que sur la période qu’indique le tableau ci-dessus, 1995–2000, le taux moyen de turn-over du restaurant V, qui est de 234,75 %, représente 2,7 fois celui du secteur au taux le plus élevé, les Hôtels, cafés et restaurants ; et surtout 7 fois le taux de turn-over de l’ensemble des secteurs. La conséquence opérationnelle la plus concrète pour l’encadrement des restaurants réside dans la question de la formation permanente des nouveaux venus. Les directeurs d’unités précisent souvent que c’est la tâche principale du manager. Mais l’essentiel de la formation est tout de même assuré par les équipiers eux-mêmes. L’encadrement s’occupe d’« inculquer » les règles aux jeunes salariés des restaurants ; c’est-à-dire de les faire rentrer dans le « moule » du fast-food. Il est clair qu’ils ne sont pas là pour apprendre un métier. Empruntons un extrait des notes de terrain d’Élodie Boussarie, ancienne équipière chez Euro Burger :

« En revenant à 15 heures, nouvelle mission : je dois former S. C’est son premier jour. Je la sens très angoissée. Je lui fais visiter le restaurant, puis Miranda (assistante manager) me propose de la former en caisse. On se met donc sur une caisse que l’on programme en « caisse école ». On peut ainsi simuler les commandes. Tout d’abord, j’explique le clavier : les boissons sont en bleu, les sandwichs en rouge, les frites en jaune et les salades en vert. […] Ensuite, je lui explique les différents moyens de paiement (espèces, cartes bleues, tickets restaurant) ainsi que les réductions possibles.
Et puis on fait une simulation. Je suis la cliente et je lui apprends en même temps les techniques de vente. S. n’est pas sûre d’elle du tout, elle a peur de se tromper. Je lui explique que c’est normal, que sur les centaines de choses qu’on lui dira aujourd’hui, elle n’en retiendra que cinq ou six… et c’est déjà bien ! Il commence à y avoir du monde en caisse. On se met donc à ma caisse, elle tape et je vais lui chercher les produits. Au bout d’une heure, je la laisse faire les commandes et elle se débrouille bien… » (Boussarie, 2003, p. 22.)

2.1.2. Un avantage pour les deux parties

19Malgré les dénégations récurrentes de la direction des établissements, ou du siège de telle ou telle enseigne du fast-food, nous maintenons que le turn-over est bel et bien l’un des outils les plus stratégiques dans la gestion de cette industrie. Nous savons avec John K. Galbraith, que les directions des firmes ont l’art et l’intérêt de dissimuler leurs ressources (Galbraith, 1974). Selon une vaste étude menée en août 2001, par un cabinet de conseil, et portant sur 5000 équipiers d’Euro Burger en France et au Benelux, les motivations principales qu’avancent les équipiers pour travailler dans l’enseigne du fast-food concernent la « recherche d’autonomie » d’une part, et « le financement des études » d’autre part. C’est vrai qu’il ressort de cette enquête que les étudiants représentent 55,3 % de la main-d’œuvre des restaurants du groupe en France, et 51 % en moyenne, si on prend en compte le Benelux. L’acquisition d’une expérience professionnelle est parfois citée, mais ne constitue pas une finalité prioritaire de leur engagement. La très large majorité des salariés de l’enseigne assument tranquillement que leur emploi n’est pas du tout un but professionnel et qu’ils quitteraient Euro Burger instantanément s’ils venaient à trouver mieux. 30,6 % des équipiers estiment travailler chez Euro Burger pour gagner de l’argent afin d’être autonomes et 20 % prétendent le faire pour financer les études. Il n’y a que 10,4 % d’entre eux qui souhaitent acquérir « une expérience professionnelle » dans l’entreprise, alors que 13,7 % estiment travailler pour « ne pas rester inactifs ». Seulement 3 % des équipiers voient dans leur emploi l’occasion d’apprendre un métier. On peut donc dire que le désir de gagner de l’argent est de loin la motivation principale des jeunes qui se font embaucher dans l’enseigne du fast-food, et pas Euro Burger en tant que tel. Même les salariés non étudiants qualifient très majoritairement leur situation de « job d’attente ». Il n’y a que 13 % d’entre eux qui voient chez Euro Burger des perspectives de carrière. Ce sont de telles données qui font dire aux encadrants de tous les établissements que nous avons visités que les jeunes viennent au travail chez Euro Burger « pour gagner de l’argent ! ». Parfois, devant notre incrédulité, ils ajoutent « ils aiment l’ambiance aussi ». Il découle tout naturellement de cette faiblesse des aspirations chez les équipiers, une maigreur réelle de leurs revendications. Et cela n’est pas pour déplaire à la direction des établissements et à leur hiérarchie.

20Pour que le jeune salarié ait envie de se battre pour améliorer sa condition, il y a souvent quelque chose qui se passe dans sa vie, nous dit Pierre Idiart : il devient un homme, parfois chef de famille ; ou une femme qui prend des responsabilités sociales. Désormais il y a le besoin de combattre « l’impression amère d’être vaincu par la vie » (Idiart, 1964, p. 58). Toutes choses qui concernent peu les équipiers dans leur grande majorité. À la question « Parmi la liste suivante, quelles devraient être les trois priorités d’Euro Burger ? » Les réponses ci-contre sont obtenues : 1/ La rémunération ressort comme la première priorité des équipiers ; 2/ Ensuite, la demande de considération de la part des encadrants ; 3/ Enfin des uniformes plus attrayants, et un vestiaire–salle de repos digne de ce nom. Au bout de 4 à 6 mois en moyenne, dans les 3 restaurants où nous avons mené l’enquête, les équipiers s’en vont. En attendant, la majorité d’entre eux se montre bien satisfaite de son sort, comme pour donner raison à Alain Touraine, qui observe que la satisfaction est une fonction des attentes que l’on a envers une chose (Touraine, 1966). Comment s’étonner alors que ce mot sentencieux prononcé un jour par un dirigeant devant les managers de l’université Burger King soit consacré dans la branche d’activité ? « Le développement de la syndicalisation parmi les employés n’est possible que s’ils sont mal encadrés. […] Vous propriétaires, managers et directeurs de vos magasins, les syndicats vous empêchent de diriger votre affaire ! » (Reiter, 1991, p. 69).

21Le turn-over agit comme régulateur à un autre endroit, inattendu, en éloignant des salariés qui pourraient à terme « poser problème » à l’organisation contraignante. Dans le fast-food, et cela est suffisamment rare pour être noté, le candidat français à l’embauche est quasiment sur le même pied d’égalité que le jeune immigré, quelquefois même parlant à peine la langue. Carmen Silvi Rial a une explication drôle et efficace de cette curiosité. Selon elle, qui a travaillé dans plusieurs McDonald’s au Brésil et en France, « les riches ne se donnent pas trop dans ce boulot… ils n’ont pas absolument besoin du job ». Elle estime carrément que « les Français jouissent d’une cote inférieure à celle des étrangers » lors de l’embauche des équipiers ! Pas tous les étrangers : il vaut mieux par exemple être Chilien ou Portugais, plutôt qu’Américain ou Anglais, poursuit-elle (Rial, 1992, p. 286).

22Qu’il nous soit permis, une dernière fois, de faire appel aux chiffres pour attester de l’un des bénéfices les plus décisifs du turn-over dans le fast-food, et chez Euro Burger en particulier. La direction de l’entreprise entend par « climat social », l’ambiance générale dans laquelle se déroule la production et la vente des produits de l’entreprise. C’est un enjeu central. L’enseigne du fast-food est une entreprise de services (aux personnes), le rapport est direct entre les clients et les producteurs. Il va de soi que dans un tel contexte, où l’on vend à la fois les aliments et « les sourires », pour emprunter au langage des équipiers, il n’est pas envisageable de laisser les clients et les consommateurs voir autre chose que des équipiers heureux d’être là. Nous ne pouvons simplement pas imaginer quelles seraient les conséquences commerciales pour un établissement, si jamais tout ou partie de son personnel se décidait à travailler en montrant à la clientèle qu’il y a un conflit quelconque dans le restaurant. C’est la raison pour laquelle les restaurants ferment immédiatement lorsqu’un conflit éclate au grand jour. Le turn-over permet à Euro Burger d’afficher des chiffres extrêmement flatteurs quant à l’ambiance qui règne dans ses établissements. 90 % des équipiers jugent l’ambiance de travail dans leur restaurant comme bonne ou très bonne. Cette bonne ambiance est particulièrement considérée par les équipiers les plus jeunes et le personnel récent : 92 % d’opinion favorable pour les équipiers de moins de 20 ans, et 94,4 % de ceux qui ont moins de 6 mois d’ancienneté dans l’entreprise. 67 % des équipiers affirment vivre une bonne ambiance de travail avec l’encadrement, et 25 % avouent même que cette relation est très bonne. Quant aux relations entre équipiers, composante essentielle s’il en est du « climat social », 55 % des équipiers disent avoir de bonnes relations avec les camarades, et 43 % les trouvent même très bonnes. Ce qui fait tout de même 98 % d’opinions favorables sur les relations entre coéquipiers. Le taux est évidemment exceptionnel et déteint naturellement sur le niveau et la façon de travailler de ces salariés bien particuliers. Ces résultats pour le moins inattendus, ce satisfecit vis-à-vis de l’encadrement, ne sont pas miraculeux. Il suffit de donner la parole, une fois de plus, au directeur des ressources humaines d’Euro Burger pour comprendre ce que la situation doit au turn-over :

« L’intérêt, c’est que nous avons des gens qui sont rarement aigris. C’est un métier difficile, il ne faut pas se voiler la face. C’est un métier qu’il est difficile de faire si on n’en a plus envie. Donc forcément, si on n’a plus envie, on s’en va. Il y a en fin de compte très peu d’équipiers qui restent en se disant tous les matins, « je n’ai plus envie, mais il faut y aller quand même ! ». Comme dans toutes les situations d’emplois, il y a des gens qui n’aiment plus : mais nous sommes moins sujet à cela. Les personnes qui ne se plaisent plus chez nous s’en vont. Et très facilement. Ça c’est probablement un avantage du turn-over. […] C’est vrai que derrière, le climat social se dégrade moins chez nous que dans les entreprises où l’on reste contraint et forcé. […] Vous savez, même ici, ça peut basculer, hein, même sur des populations étudiantes. Vous avez eu chez notre concurrent principal des problèmes… Personne n’est à l’abri. »

2.2. La disponibilité de la main-d’œuvre

23Nous parlerons ici de la disponibilité des employés potentiels du fast-food sur le marché du travail, et de la façon dont les équipiers, une fois qu’ils sont embauchés, sont mobilisés pour la production.

2.2.1. Une configuration favorable de l’offre de travail

24D’après l’étude sur les équipiers que nous avons citée supra, près de la moitié des salariés de l’enseigne s’est faite embaucher en se présentant spontanément auprès d’un établissement, parce qu’ils savent que l’entreprise recrute des jeunes. Ils sont 33,9 % à s’y être présentés après qu’un ami ou un proche leur a parlé d’Euro Burger. 33,4 % des équipiers ont postulé uniquement chez Euro Burger, et 28,3 % d’entre eux ont pu choisir entre Euro Burger et d’autres offres. La direction reconnaît que les procédures d’embauche formalisées et initiées par l’entreprise apparaissent presque secondaires. 51,5 % des salariés recherchaient dès l’origine un job d’étudiant avec des horaires prenant en compte leur impératif d’étude (39,1 %), ou à temps partiel (28,7 %). Ils n’étaient que 13 % à envisager des perspectives de carrière dans l’entreprise. On sait que les salariés potentiels recherchent généralement, et malgré les évolutions récentes dans le sens d’une flexibilisation accrue des horaires et de la durée du travail, un emploi à temps plein, à durée indéterminée, et dans le cadre de leur métier. Le travail à temps partiel est toujours l’exception ; même si cela constitue la règle dans le fast-food. Or, nous avons observé que quitter son emploi d’équipier chez Euro Burger représente rarement un drame pour les salariés de l’enseigne du fast-food. Nous voulons examiner cette composante-là de l’atout de la disponibilité stratégique de la main-d’œuvre ici (voir Fig. 1). La direction des ressources humaines de l’entreprise fait appel à la référence du zapping télévisuel pour marquer la banalité de l’acte de quitter son emploi pour un autre, souvent dans la même catégorie, chez les jeunes salariés d’aujourd’hui. Il est vrai que le taux de travailleurs à la recherche d’un autre emploi est bien plus élevé chez les jeunes que dans le reste de la population active.

Fig. 1. Évolution de la durée moyenne des contrats Restaurant V

Fig. 1. Évolution de la durée moyenne des contrats Restaurant V

25On ne peut pas dire que la plupart des équipiers soient dans un comportement de recherche demploi. Lorsque leur enthousiasme à l’égard de leur job commence à décliner, ou lorsqu’ils y rencontrent un problème, ils se montrent plus attentifs aux opportunités d’emploi qui s’offrent à eux ; quelques-uns systématisent leur recherche, mais rarement avec la détermination que l’on connaît couramment chez les « chercheurs d’emplois ». Ils procèdent souvent au « pif ». Entre juillet et novembre 2002, rien que dans deux établissements et sur un échantillon restreint d’une douzaine d’équipiers que nous observions de façon privilégiée, 6 d’entre eux ont effectué un mouvement ou étaient en voie d’en faire un. Cette « culture du zapping », dont on parle à la direction des ressources humaines de l’enseigne, ne serait pas seulement due à une abondance relative de l’offre d’emplois non qualifiés. Elle pourrait aussi être imputée à une pénétration progressive dans l’opinion, en particulier chez les jeunes, de l’idée de l’instabilité et de la précarité vis-à-vis de l’emploi. On sortirait progressivement, du moins dans les premiers moments de la vie active, de la norme de l’emploi stable.

2.2.2. Les équipiers du fast-food, les « ouvrières » des abeilles

  • 4 L’essaimage se passe au moment où la ruche est à son apogée, poursuit M. Maeterlinck. Sur une popul (...)

26L’investissement d’eux-mêmes est étonnant chez ces travailleurs. Les rushs, qui sont les moments les plus difficiles de la journée de travail dans le fast-food, sont très largement vécus comme « le moment d’excitation » par les équipiers. Lorsqu’à l’issue de leur shift, et souvent à cheval sur une journée d’école ou de bibliothèque, ou de recherche d’un autre emploi, l’encadrement propose à ces jeunes gens de prolonger leur temps de travail, ils sont 65 % à l’accepter sans trop rechigner. Cette quasi-absence de complainte, dans un contexte de travail qui serait immédiatement dénoncé par des travailleurs « normaux », ne peut manquer de faire penser à cette chose terrible et belle que dit Maurice Maeterlinck au sujet des abeilles, surtout des ouvrières : « Jamais la ruche n’est plus belle qu’à la veille de la renonciation héroïque. [L’essaimage]4, la grande immolation aux dieux exigeants de la race… » (Maeterlinck, 1968, p. 31).

  • 5 Le contrat de travail des équipiers est un document simple d’une page, qui fixe les droits et les d (...)

27On considère généralement que les salariés travaillent avec ardeur et participent ainsi à la prospérité de leur entreprise, parce qu’ils en attendent une sorte de retour sur investissement sur une période relativement longue. La prospérité de leur « boîte » est censée leur assurer des revenus de plus en plus confortables à mesure qu’ils y passent de temps, c’est-à-dire à mesure qu’ils y contribuent. Ce schéma est presque spontanément compréhensible. Mais, il n’en va pas de même pour les équipiers. Telles les ouvrières chez les abeilles, ils travaillent avec détermination au développement d’une entreprise qu’ils abandonneront bientôt. Ici, la notion chère aux économistes du travail et surtout aux gestionnaires, de travail efficace, est presque superflue : il suffit aux équipiers comme aux « ouvrières » d’être là, pour participer efficacement. Le cadre physique de travail et l’organisation ne laissent que peu de place à autre chose que l’effort productif dans le fast-food. Ici, c’est la ruche. Au-delà de la découverte d’un monde, ce qui en soi est considérable d’un point de vue émotionnel, un certain nombre d’équipiers fragilisés sur le terrain scolaire, ou fragilisés sur le plan privé, tiennent dans leur job dans le fast-food l’occasion d’une valorisation sociale. Intéressons-nous maintenant au contrat de travail des équipiers, non pas au sens où l’entendraient les juristes5, mais selon une acception économique ou sociologique. On sait que « les caractéristiques des contrats de travail dépendent, en grande partie, de la possibilité de tenir compte de l’observation des résultats de l’activité de l’employé » (Cahuc et Zylberberg, p. 243). Ici, le problème lié au contrôle du travail des salariés est neutralisé ; de même que l’incertitude économique qui naît de l’engagement de long terme entre l’employeur et le salarié n’a pas grande signification. Du coup, deux éléments clefs de la vie du contrat sont rendus caduques : la question du risque et du partage du risque, et la question de l’incitation en labsence de résultat vérifiable de lagent (l’équipier). La nature du contrat de travail des équipiers s’illustre parfaitement dans ce mot du magazine américain Time, du 19 avril 1993 : « We don’t want your loyalty. We want your work » (Morin, 1997, p. 123). C’est radical, mais absolument réaliste. Cela rejoint ce que nous disait un jour Monsieur Patrice B., le directeur du restaurant V : « Nous, on leur demande juste de venir ! On ne leur demande même pas d’être formidables dans leur boulot, juste d’être là ! » Pierre Morin consacre la donne — qui n’est pas valable partout, soyons clair — dans une bonne formule : « Avec le nouveau contrat de travail, sans horizon, c’est la cohabitation. Alors, on s’interroge : qu’échangeons-nous, qu’apporte chacun à l’autre chaque jour ? Le management des nouveaux contrats de travail, c’est le management des échanges à court terme. C’est la fin du management par les relations, la fin du management romantique » (Morin, 1997, p. 149).

3. Conclusion

28La précarité de l’emploi dans le fast-food, qui s’incarne dans un taux très élevé de turn-over, permet aux enseignes de cette industrie de ne garder en leur sein que des salariés « idéaux » et particulièrement mobilisés. La main-d’œuvre idéale de la restauration rapide, aux yeux de ses dirigeants, est celle que la clientèle a envie de trouver dans les établissements lorsqu’elle y entre : de jeunes gens avec du sourire ! Ce n’est pas le fait du hasard, si ces jeunes souriants sont extrêmement productifs : lorsqu’ils ne sont plus motivés, l’organisation sait les « aider » à quitter les restaurants. Voilà l’une des clefs de la prospérité de la restauration rapide. Cela dit, il ne s’agit pas de faire de cette industrie un îlot enchanté. Le conflit est largement expulsé des établissements, certes ; mais il y subsiste des situations de souffrance et de frustration. Tous les « départs » d’équipiers ne se font pas dans la douceur, notamment parce qu’il y a des producteurs dans le fast-food qui attendent véritablement de leur travail : tous ne considèrent pas leur emploi comme un « job d’étudiant ».

29De même, nombre de managers et d’assistants managers, après avoir intensément contribué à l’enrichissement de leur enseigne, sont un jour obligés de partir, en raison des possibilités plutôt limitées d’une vraie évolution de leur carrière. Et alors, contrairement aux équipiers, ce n’est plus du jeu. Enfin, toujours pour éviter d’enjoliver la réalité de l’efficacité managériale du fast-food, il convient d’insister sur le fait que la « mixité » de la population des équipiers, sur les plans ethnique et social, tient plus de la nécessité que de la vertu des encadrants dans la branche d’activité. Mais ces considérations mériteraient une étude particulière, que nous n’avons pas eu le temps d’envisager ici.

Haut de page

Bibliographie

Ariès, P., 1997. Les fils de McDo. L’Harmattan, Paris.

Boussarie, E., 2003. La socialisation à travers l’emploi des jeunes dans la restauration rapide. Mémoire de maîtrise, université de Provence.

Cahuc, P., Zylberberg, A., 2001. Marché du travail. Éditions De Boeck Université, Bruxelles.

Durand, J.P., 2004. La chaîne invisible. Seuil, coll. « Économie humaine », Paris.

Fishwick, M., 1995. Ray and Ronald Girdle the Globe. Journal of American Culture 18 (1).

Galbraith, J.K., 1974. La science économique et l’intérêt général. Gallimard, Paris.

Idiart, P., 1964. Les jeunes travailleurs de 15 à 25 ans dans la France d’aujourd’hui. Les Éditions ouvrières, coll. « Jeunesse actualité », Paris.

Kennedy, C., 1999. Toutes les théories du management. Maxima, Paris.

Leidner, R., 1993. Fast-Food, Fast-Talk. Service Work and the Routinization of Everyday Life. University of California Press, Berkeley and Los Angeles, CA.

Love, J., 1989. Sous les arches de McDonald’s. Michel Lafon, Paris.

Maeterlinck, M., 1968. La vie des abeilles, des fourmis et des termites. Plon, Paris.

Mintzberg, H., 2003. Le pouvoir dans les organisations. Les Éditions d’organisation, Paris.

Morin, P., 1997. La grande mutation du travail et de l’emploi. Les Éditions d’organisation, Paris.

Reiter, E., 1991. Making Fast-food. McGill-Queen’s University Press, London.

Rial, C.S., 1992. Le goût de l’image : ça se passe comme ça chez les fast-food. Thèse pour le doctorat d’anthropologie sociale et de sociologie comparée, sous la direction de L.V. Thomas, université Paris V-René Descartes.

Smart, B. (Ed.), 1999. Resisting McDonaldization. Sage Publications, London.

Snarr (Syndicat national de l’alimentation et de la restauration rapide), 2001. Convention collective nationale de la restauration rapide, Paris, avril.

Touraine, A., 1966. La conscience ouvrière. Seuil, Paris.

Whyte, W.F., 1948. Human Relations in the Restaurant Industry. McGraw-Hill Book Co, New York.

Haut de page

Notes

1 Tout au long de ce texte, nous dirons indistinctement « restauration rapide » ou « fast-food » : les deux expressions signifiant exactement la même chose. Le mot fast-food a simplement l’avantage d’indiquer de façon plus précise l’origine américaine du concept, et surtout le contexte où le phénomène social et économique est le plus marqué. De même, le taux de rotation de la main-d’œuvre et le taux de turn-over sont des synonymes. Seulement, les acteurs de la branche, empruntant au paradigme américain, ne parlent jamais du « taux de rotation de la main-d’œuvre » : ils disent « turn-over » pour exprimer le « taux de turn-over ». C’est pour cela que nous privilégierons les termes fast-food et turn-over, qui ont du sens pour les sujets de notre enquête. Les résultats que nous proposons sont issus d’une enquête autorisée que nous avons menée chez Euro Burger, entre mars et décembre 2002. Nous avions procédé à de l’observation non participante, des entretiens avec des équipiers et les directeurs d’unités, un questionnaire commun aux équipiers des trois établissements de l’enseigne auxquels nous avions accès (un à Paris, un dans la grande banlieue de la capitale, un en province). Des mois auparavant, nous avions entamé l’étude chez World Burger. La réticence de la direction de World Burger à nous laisser mener l’enquête selon les règles habituelles nous avait conduit à abandonner l’expérience. Mais nous en avons gardé le matériau d’une bonne enquête exploratoire, au siège et dans plusieurs unités de l’enseigne.

2 Certains auteurs l’ont appelé néo-fordien voire néo-taylorien, d’autres post-fordien ou encore post-taylorien. Nous préférons ne pas insister sur son appellation.

3 Les chiffres sont issus de nos calculs : sur la base des documents de la Dares (ministère de l’Emploi et de la Solidarité) et de l’Insee, sur les mouvements de main-d’œuvre.

4 L’essaimage se passe au moment où la ruche est à son apogée, poursuit M. Maeterlinck. Sur une population de par exemple 90 000 abeilles, 60 000 à 70 000 d’entre elles vont abandonner à une certaine heure la cité maternelle et le fruit de leur travail, le miel. Une bonne partie de ces partantes va mourir, sacrifiée.

5 Le contrat de travail des équipiers est un document simple d’une page, qui fixe les droits et les devoirs des deux parties contractantes, l’employeur et l’équipier, dans le respect des dispositions du Code du travail. De ce point de vue, mis à part son intitulé « Contrat équipier à temps partiel pour une durée indéterminée », qui rappelle bien le caractère systématique du temps partiel chez les équipiers, et la fiction du CDI, le contrat des employés les plus nombreux d’Euro Burger est banal, au plan formel. Son esprit est parfaitement conforme à la Convention collective nationale de la restauration rapide. Le Titre III de ce document précise le cadre général du contrat de travail dans le fast-food. La période d’essai des équipiers est d’un mois, en tant qu’ils sont assimilés à des employés ou des ouvriers : chacune des parties peut rompre le contrat à tout moment durant cette période, sans préavis et sans indemnité. Lors de l’embauche, les équipiers reçoivent le contrat écrit qui leur précise l’emploi occupé, la durée du travail, leur salaire horaire et mensuel, etc. L’article 1 du contrat condense, conformément à la convention collective, la question essentielle pour la firme, de la polyvalence et du détachement temporaire des équipiers : « Pour des raisons touchant à l’organisation et au fonctionnement de l’entreprise, vous acceptez de travailler dans les différents services de l’établissement et dans les différents établissements et filiales d’Euro Burger ainsi que dans les sociétés ayant un lien juridique avec Euro Burger et qui exercent une activité de restauration rapide, dès lors que ces établissements sont localisés dans une commune située dans un rayon de 15 kilomètres de la ville d’embauche ou de votre ville de résidence. » Et ainsi de suite pour le cumul d’emploi ; les heures complémentaires et les plages de planification.

Haut de page

Table des illustrations

Titre Fig. 1. Évolution de la durée moyenne des contrats Restaurant V
URL http://journals.openedition.org/sdt/docannexe/image/27046/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 24k
Haut de page

Pour citer cet article

Référence papier

Raoul Nkuitchou Nkouatchet, « La précarité de l’emploi au service de la prospérité du fast-food », Sociologie du travail, Vol. 47 - n° 4 | 2005, 470-484.

Référence électronique

Raoul Nkuitchou Nkouatchet, « La précarité de l’emploi au service de la prospérité du fast-food », Sociologie du travail [En ligne], Vol. 47 - n° 4 | Octobre–Decembre 2005, mis en ligne le 05 décembre 2005, consulté le 21 février 2020. URL : http://journals.openedition.org/sdt/27046 ; DOI : https://doi.org/10.4000/sdt.27046

Haut de page

Auteur

Raoul Nkuitchou Nkouatchet

Centre Pierre Naville, UFR de sciences sociales et gestion, 2, rue du Facteur Cheval, 91000 Évry, France
Nkuitchou[at]hotmail.fr

Haut de page
  • Logo Association pour le développement de la sociologie du travail
  • Logo CNRS
  • Logo La revue Sociologie du travail mobilisée
  • OpenEdition Journals