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Fidéliser, servir, rendre dépendant. Le travail d’attachement au sein d’une grande coopérative agricole

Loyalty, Service, Dependency: Attachment Work in a Large Grain Cooperative
Robin Villemaine

Résumés

Cet article, fondé sur une enquête dans les plaines agro-industrielles du nord-est de la France, interroge les modalités de l’attachement des agriculteurs à et par leur coopérative. Inspiré par la sociologie du lien marchand, il analyse trois aspects intriqués du travail d’attachement des agriculteurs : le niveau institutionnel, qui renvoie aux valeurs et principes légitimant un appel à une fidélité au projet coopératif ; le niveau organisationnel, où se joue la constitution d’une offre de services diversifiée ; le niveau de la relation de service, qui met en scène un conseiller technico-commercial cherchant à tisser un lien fort avec les agriculteurs. L’article montre comment l’enjeu de l’attachement influe sur les grandes transformations de l’offre coopérative et du travail des agents technico-commerciaux. Il révèle la complexité du rapport coopératif, les tensions entre logiques de fidélité et de service, et les mécanismes de construction d’une relation de dépendance entre agriculteurs et agents technico-commerciaux où il n’est pas toujours évident de savoir qui est sous l’emprise de qui.

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Notes de la rédaction

Premier manuscrit reçu le 2 mai 2017 ; article accepté le 5 avril 2018.

Notes de l’auteur

Nous remercions la Région Bourgogne et l’Inra-Sad pour le cofinancement de ce travail, ainsi que la coopérative au centre de l’enquête pour son soutien logistique. Nous adressons également nos sincères remerciements aux relecteurs anonymes de Sociologie du travail pour leurs conseils avisés.

Texte intégral

  • 1 Ce nom fictif désigne la coopérative actuelle, ainsi que celles qui lui ont donné naissance par fus (...)

1Si les processus d’attachement de la clientèle sont depuis longtemps au centre des démarches de marketing, l’activité marchande n’est que récemment devenue l’objet d’une sociologie économique décidée à mettre en évidence toute l’épaisseur sociale et technique du marché (Cochoy, 2004, 2012 ; Le Velly, 2012 ; Callon et al., 2013). Dans cet article, nous explorons les façons dont une grande coopérative céréalière — ici dénommée Dugrain1, voir l’encadré 1 —, soumise à la concurrence, s’y prend pour s’attacher ses adhérents-clients. Notre objet n’est pas tant l’engagement coopératif des agriculteurs — ce qui impliquerait de placer au centre de l’analyse leurs pratiques, conceptions et valeurs —, mais bien les ressorts de l’attachement déployés par les agents de la coopérative pour vendre des intrants et services agricoles (semences, engrais, pesticides, conseil, outils d’aide à la décision), et pour canaliser la commercialisation des récoltes. Nous visons ainsi une meilleure compréhension des stratégies et pratiques des coopératives agricoles, quand celles-ci ont fait l’objet de peu d’attention au regard de leur rôle majeur au sein des filières agricoles et des territoires (Labarthe, 2006 ; Hellec, 2008 ; Chomel et al., 2013 ; Compagnone et al., 2015 ; Villemaine, 2016 ; Di Bianco, 2018). De fait, les coopératives possèdent un rôle-clef en matière d’encadrement agricole avec, selon le Syndicat unitaire des coopératives agricoles, Coop de France, près de 7500 agents impliqués dans le conseil aux agriculteurs. Elles canalisent, dans le domaine des grandes cultures qui nous intéresse ici, près des deux tiers des récoltes de grains et des intrants distribués aux agriculteurs, et environ la moitié de la transformation agro-alimentaire.

2Le concept d’attachement désigne les processus par lesquels le dépositaire d’une offre parvient à tisser des liens durables avec le public qu’il vise. Dans le monde marchand, il ne s’agit pas nécessairement que le client achète une nouvelle fois le même produit, mais qu’il continue à opérer ses calculs et ses choix dans le cadre évolutif de l’offre (Callon, 2012). Ainsi, l’offre et la demande ne sont pas deux entités indépendantes se rencontrant au hasard du marché, mais deux réalités sociales entrelacées, se mettant réciproquement à l’épreuve, dans un étroit rapport de co-profilage (Callon et al., 2000). Toutefois, si nous parlons d’attachement, les acteurs enquêtés utilisent plutôt le terme de « fidélisation » et toutes les variations sémantiques de la fidélité. Dès lors, un détour étymologique s’avère nécessaire pour préciser cette notion et ses limites de notre point de vue. Néologisme issu des mondes de la vente dans les années 1970, fidéliser signifie « rendre fidèle (un client) »2 ou « s’attacher durablement une clientèle, un public »3. Il dérive de fidèle, qui provient du latin fides — foiet plus précisément de fidelis — « en qui l’on peut avoir confiance, sûr, loyal ; solide, ferme »4. Fidéliser, c’est façonner des habitudes de consommation, mais plus encore construire une relation de confiance ; faire adhérer à des valeurs ; faire prendre des engagements. La fidélité possède une profondeur temporelle. Elle repose sur une promesse (Ricœur, 2004), une parole dite au présent qui engage les actes futurs et intègre une dimension affective dans l’attachement qui lie à l’autre. Elle suggère l’alliance et la réciprocité. Même si les frontières peuvent être floues, fidéliser n’est pas rendre dépendant ou enserrer dans une relation d’emprise (Chateauraynaud, 1999).

  • 5 Dans la suite de l’article, nous désignerons ces agents par le terme de « technico-commerciaux », r (...)

3Comme l’ont montré les travaux sur la distribution de masse en libre-service ou sur Internet, caractérisée par la quasi-disparition du vendeur et par des médiations marchandes éminemment techniques et organisationnelles, l’analyse des processus d’attachement ne peut se focaliser uniquement sur la relation entre acheteurs et vendeurs. Il s’agit également d’analyser les ressorts techniques et organisationnels des agencements marchands (Kessous et Mallard, 2014). Dans une étude sur la restauration collective, Sophie Dubuisson-Quellier (1999) distingue trois espaces qui participent au cadrage de la demande : les espaces de prescription de la demande par l’offre de repas, les espaces de représentation politique de la demande et les espaces de coproduction du service lors de la distribution des repas. En nous inspirant de ce travail, nous éclairons successivement trois dimensions intriquées du travail d’attachement des agriculteurs par leurs coopératives : la dimension institutionnelle, qui fait appel aux valeurs et principes coopératifs et ouvre des espaces de représentation pour les adhérents-clients ; la dimension organisationnelle où se joue la constitution d’une offre diversifiée permettant aux clients d’exprimer leurs préférences ; et enfin la dimension interactionnelle de la relation entre les agents technico-commerciaux5 et les agriculteurs, lieu d’une coproduction du service mais aussi de prescription technique. Notre logique est prioritairement synchronique dans la mesure où ces trois dimensions coexistent. Elle est secondairement diachronique, en cela que nous rendons compte de leurs dynamiques respectives.

4Nous analysons tout d’abord comment les valeurs et les principes coopératifs soutiennent un attachement des agriculteurs de nature institutionnelle. Soulignant qu’il n’y a jamais eu d’âge d’or de l’engagement coopératif, nous réfutons l’idée que les adhérents des coopératives céréalières seraient « déjà fidélisés » par l’institution coopérative. Cette dernière sous-tend moins une captivité marchande qu’un appel à la fidélité. Nous montrons ensuite comment cet attachement se joue dans la structure de l’offre négociée au niveau organisationnel en vue d’« apporter du service » aux adhérents. Si cette offre est d’abord fondée sur le projet de la construction d’un agriculteur « fidèle » sur le plan commercial et « délégataire » sur le plan technique, elle se double d’une logique d’accompagnement et d’endiguement de la distanciation d’adhérents en quête d’autonomie. Enfin, nous abordons les ressorts de l’attachement marchand au niveau de la relation entre les technico-commerciaux de la coopérative et les agriculteurs. Cela nous amènera à évoquer la faible distance entre le travail de fidélisation et la construction d’une relation reposant moins sur un appel à la fidélité que sur le tissage d’un lien de dépendance.

Encadré 1. L’enquête de terrain
Cet article s’appuie sur un travail de thèse centré sur une grande coopérative céréalière du nord-est de la France, spécialisée, d’une part, dans la vente d’intrants et de services aux agriculteurs et, d’autre part, dans la collecte, la commercialisation et la transformation de leurs récoltes (Villemaine, 2016). Avec un chiffre d’affaires de près de 4 milliards d’euros, 8000 adhérents, 150 filiales et une implantation dans une vingtaine de pays, la coopérative Dugrain compte parmi les leaders de son secteur.
Le matériau empirique a été collecté entre 2012 et 2014 par entretiens semi-directifs auprès de salariés et adhérents de la coopérative (n = 42) et par observation participante. Sur les 80 technico-commerciaux de l’organisation, 11 ont fait l’objet d’entretiens approfondis en vue d’identifier leurs trajectoires, conceptions et pratiques professionnelles et parmi eux 6 ont été accompagnés dans leurs activités. Parallèlement, des entretiens ont été réalisés auprès de 11 agriculteurs clients des technico-commerciaux, échantillonnés de façon à représenter une large diversité des rapports des agriculteurs au conseil coopératif. Il s’agissait de cerner comment ces derniers concevaient et recouraient au conseil coopératif et ce que recouvraient les catégories que les technico-commerciaux utilisaient pour les qualifier. Par ailleurs, des entretiens ont été conduits auprès des principaux interlocuteurs des technico-commerciaux au sein de l’organisation afin d’identifier les injonctions internes dont ils font l’objet et les ressources organisationnelles mises à leur disposition (manageurs commerciaux, cadres du « service agronomie », personnel des silos, etc.). L’enquête s’appuie enfin sur un corpus documentaire utile pour saisir l’évolution des régimes d’attachement dans le temps : notes de service, rapports d’activités, etc.

1. La dimension institutionnelle de l’attachement des agriculteurs

5Un premier ressort de l’attachement des agriculteurs à et par leur coopérative est de nature institutionnelle ; il repose sur un appel à l’adhésion aux valeurs et principes du mouvement coopératif.

1.1. L’identité coopérative comme modalité d’attachement et ses limites

  • 6 Déclaration sur l’identité coopérative adoptée à Manchester lors de l’Assemblée générale de l’ACI c (...)

6L’institutionnalisation du mouvement coopératif à la fin du XIXe siècle traduit une utopie sociale pacifiste, posée comme alternative à la fois au libéralisme économique sauvage et au marxisme bolchevique niant toute forme de propriété privée. Si l’ambition réformatrice du mouvement s’estompe rapidement au profit d’approches plus pragmatiques, cette première phase joue un rôle central dans la définition de l’identité coopérative. En 1995, l’Alliance Coopérative Internationale (ACI) actualise la définition de cette identité et précise qu’« une coopérative est une association autonome de personnes volontairement réunies pour satisfaire leurs aspirations et besoins économiques, sociaux et culturels communs au moyen d’une entreprise dont la propriété est collective et où le pouvoir est exercé démocratiquement »6. Les valeurs et principes qui sous-tendent leur fonctionnement et leur statut juridique (vote à « un membre, une voix », participation économique des membres, a-capitalisme, transparence, etc.) les distinguent des entreprises classiques, en dépit d’assouplissements successifs introduits à partir des années 1970 pour favoriser leur développement industriel (Zevi et Monzon Campos, 1995).

  • 7 Suite à un assouplissement, les coopératives peuvent réaliser des transactions avec des tiers non c (...)

7Parmi les principes coopératifs, deux tendent particulièrement à attacher les agriculteurs : celui de la double qualité et celui de l’exclusivisme. Selon le principe de la double qualité, pour bénéficier des services de la coopérative, il faut posséder des parts sociales dans l’entreprise : le coopérateur en est à la fois sociétaire et bénéficiaire. Or, l’acquisition de parts s’accompagne d’une durée d’engagement allant de trois à dix ans et reconductible tacitement. La récupération des parts n’est pas simple, ce qui peut freiner les stratégies de défection. Par ailleurs, si seuls les membres de la coopérative devraient pouvoir bénéficier de ses services7, le principe de l’exclusivisme, quant à lui, ajoute que ses membres sont censés réaliser l’ensemble de leurs transactions économiques avec la coopérative, dans la mesure où son offre couvre leurs besoins. Ce principe traduit une véritable morale de l’« engagement coopératif » dont l’enjeu est la défense de l’entreprise collective face aux concurrents.

8Pour les grandes cultures, l’efficacité de ces principes en matière d’attachement marchand est toutefois limitée. Contrairement à d’autres filières, il s’avère en effet difficile de faire respecter le principe de l’exclusivisme compte tenu des historiques des exploitations agricoles pouvant justifier la multiplicité de leurs partenaires commerciaux. Les adhérents-clients ne sont donc pas rendus captifs par l’institution, comme l’explique un cadre du service agronomie de la coopérative Dugrain se référant aux années 1980.

« Il n’y avait pas obligation de toute manière à ce qu’ils [les adhérents] s’approvisionnent au niveau de la coopérative ?
— Dans les statuts oui, mais dans la réalité ça l’était moins car bon, tu as toujours une concurrence… Il y en a qui étaient mixtes, qui étaient adhérents à deux coop, ou qui étaient… qui travaillaient en partie avec une coop, en partie avec un négoce… bien que dans les statuts l’agriculteur devait travailler avec sa coop, ce n’était pas toujours forcément respecté » (René, la cinquantaine, novembre 2012).

9Sauf à être localisé dans une zone hors de portée des concurrents, ce qui devient rare avec le développement du stockage à la ferme ou de la livraison des récoltes en bout de champ, rien n’empêche les adhérents de faire jouer la concurrence. Pour les cadres coopératifs, l’enjeu de la fidélisation s’intensifie à partir des années 1980 et surtout 1990, pour faire face à une concurrence qui se durcit. Si les données recueillies lors de l’enquête ne permettent pas d’objectiver ce diagnostic, la littérature converge sur ce leitmotiv du discours managérial. Ainsi, en Midi-Pyrénées, près d’un tiers des adhérents de coopératives céréalières réalisent au plus la moitié de leurs transactions avec leur coopérative tandis que seuls 50 % des agriculteurs peuvent être qualifiés de « fidèles », dans le sens où ils respectent le principe de l’exclusivisme (Barraud-Didier et Henninger, 2009). Il existerait plus largement un phénomène de distanciation de la relation entre les agriculteurs et leurs coopératives, en particulier avec les agriculteurs dotés de grandes exploitations et mieux formés, c’est-à-dire des cibles marketing stratégiques (Barraud-Didier et al., 2012).

10La concentration sectorielle des coopératives tendrait à éloigner les centres de pouvoir organisationnel des adhérents de base et à affaiblir pour eux le caractère familier et personnel du lien à la coopérative. Ce constat s’accompagne souvent d’une dénonciation de l’affaiblissement de la spécificité des grandes coopératives qui, dominées dans un univers capitaliste, aligneraient leurs pratiques sur celles de leurs concurrents non coopératifs au nom de l’impératif gestionnaire. La « banalisation capitaliste » qui en découle ferait dès lors perdre à l’idéologie coopérative une partie de son pouvoir mobilisateur auprès des agriculteurs (Draperi, 2012). Par ailleurs, la diminution du nombre d’agriculteurs, l’agrandissement de leurs exploitations et l’amélioration de leur niveau de formation, tendent à renforcer le pouvoir des agriculteurs et favorisent la réinternalisation de compétences auparavant déléguées à la coopérative (voir infra). Ainsi, les grandes exploitations en particulier développent le stockage à la ferme et la vente directe sur les places boursières, ou encore constituent de nouveaux groupements pour l’achat des intrants directement auprès des firmes de l’agrofourniture. Enfin, la prise de distance vis-à-vis des coopératives s’assimile parfois à un rejet du modèle productiviste, modèle dont les coopératives ont été historiquement les fers de lance.

1.2. L’appel à la conversion

11Face à cette distanciation, l’attachement marchand des agriculteurs devient un enjeu de plus en plus crucial pour les coopératives. Dans cette perspective, la promotion de l’engagement coopératif et du sentiment d’appartenance à une communauté d’intérêt incarnée par la coopérative — l’affectio cooperatis (Hérail, 2000) — constitue un thème ancien de la communication de la coopérative Dugrain. Dans les années 1970 et 1980, son président dénonce ainsi de façon récurrente les comportements opportunistes des adhérents prêts à vendre leurs productions sans passer par la coopérative.

« À une époque où l’individualisme semble devenir de plus en plus une tendance de notre société, individualisme caractérisé entre autres par l’automobile qui rend chacun indépendant de ses déplacements, par la télévision (en couleur ou non) qui claustre chacun chez soi, supprimant dans bien des cas des échanges culturels en commun et même en famille, certains peuvent se demander si le mot coopération — et donc les coopératives qui en sont l’expression — peut encore avoir un sens en 1976.
La vie de [Dugrain] démontre le contraire, mais nous devons savoir que ceci ne pourra rester vrai que si chaque coopérateur accepte d’adhérer volontairement et complètement, c’est-à-dire de dépasser son propre individualisme. Les tentations peuvent être fortes parfois, étant donné les spéculations réalisées par certains sur les marchés, d’oublier le respect de leur engagement et la solidarité entre coopérateurs.
Il faut que chacun d’entre nous soit persuadé que l’attrait “d’un bon coup” peut être le meilleur moyen de condamner à terme la coopérative que nous avons créée ensemble.
L’examen du compte d’exploitation et du bilan vous a montré la solidité de notre coopérative et nous permet d’être optimistes quant au maintien de son efficacité et donc du service réel qu’elle peut rendre à chaque adhérent » (Rapport d’activités 1976).

12Cet extrait, emblématique du travail d’attachement des adhérents par la morale coopérative, montre que ce registre n’est pas déconnecté d’un second registre fondé sur la performance économique et l’apport de service (voir la section 2). Par ailleurs, les rapports d’activités de cette période indiquent quelques mesures prises pour renforcer la « fidélité » des adhérents, comme le renforcement de la communication interne pour justifier les choix stratégiques au nom des valeurs coopératives et la mise en place de groupes de travail, typiques du néo-management des années 1980, en vue de favoriser la participation des adhérents dans la gouvernance de l’entreprise (Boltanski et Chiapello, 1999). On retrouve là la stratégie qui consiste à ouvrir au client un lieu d’expression politique de ses préférences (Dubuisson-Quellier, 1999), stratégie qui est tout particulièrement légitime dans le secteur coopératif.

  • 8 Leurs noms ont évolué au fil du temps : « techniciens développement » en 1991, « techniciens servic (...)

13Si, dans les années 1990, ce ressort institutionnel de l’attachement semble faiblir, l’identité coopérative fait toutefois l’objet d’un réinvestissement certain au cours des années 2000. Plusieurs initiatives de formation aux spécificités de ces organisations se concrétisent, avec pour finalité de conserver et promouvoir un capital institutionnel parfois peu connu et valorisé au sein même des coopératives. Ainsi, Coop de France inaugure en 2004 une certification de qualification professionnelle de « techniciens conseil aux adhérents de coopérative ». La coopérative Dugrain visera dès sa mise en place à ce que l’ensemble de ses technico-commerciaux, alors appelés « techniciens service adhérents »8, obtiennent cette qualification. Elle militera également au sein de Coop de France pour la définition d’une Charte du conseil coopératif.

  • 9 Cette expression apparaît dans le rapport d’activités de 2009 qui mentionne la tenue d’une formatio (...)

14Bien que plus ou moins investi selon les périodes, le ressort institutionnel de l’attachement des agriculteurs demeure actif sur le long terme et stratégique pour les coopératives. En effet, près des trois quarts des adhérents se disent attachés aux valeurs coopératives, même si parmi eux près d’un tiers critiquent les organisations coopératives telles qu’elles existent (Filippi, 2013). Ce ressort de l’attachement est toutefois très tôt considéré insuffisant pour capter et fidéliser les agriculteurs. Pour cela, pragmatisme oblige, ce qu’il faut avant tout, selon les responsables de Dugrain, ce sont des services de qualité à des prix attractifs dans une perspective de « satisfaction clients »9.

2. L’attachement des agriculteurs par l’offre de services

  • 10 Quand bien même il s’agirait de faire émerger ces besoins et désirs, comme le suggère la notion de (...)
  • 11 Les technico-commerciaux caractérisent les agriculteurs à l’aide de deux critères principaux : le d (...)

15Le succès de Dugrain doit tenir avant tout, pour ses cadres, dans sa capacité à répondre aux besoins et désirs des adhérents10. Il s’agit de les « servir », ce qui signifie leur être utile, dans son sens devenu le plus commun, mais aussi, dans un sens plus ancien, leur être dévoué, par le respect de leur mandat de défense des intérêts économiques des adhérents. L’offre coopérative peut donc être appréhendée comme une modalité à part entière d’attachement des agriculteurs. En effet, de même que l’attachement du mangeur dans la restauration collective s’appuie sur la diversité des mets présentés (Dubuisson-Quellier, 1999), l’attachement des agriculteurs repose sur la possibilité qui leur est donnée d’exprimer leurs préférences au sein d’une offre diversifiée. Dans le premier point, nous montrons comment cette logique de service s’est matérialisée, dans l’offre coopérative, principalement dans une perspective de délégation de compétences depuis les agriculteurs vers l’organisation coopérative, avec en creux le projet d’un agriculteur « fidèle » sur le plan commercial et « délégataire » sur le plan technique11. Dans le second point, nous rendons compte de trois débats à l’origine d’un élargissement plus récent de l’offre coopérative en vue d’accompagner et d’endiguer la distanciation d’agriculteurs en quête d’autonomie.

2.1. Une offre pour agriculteurs « fidèles » et « délégataires »

  • 12 Le « service technique » créé dans les années 1970 devient le « service agronomie » au tournant des (...)

16La logique de service déployée par Dugrain est initialement marquée par l’objectif de mutualiser les risques et moyens. Historiquement, cela se traduit par la construction de silos pour le stockage et la commercialisation en commun des récoltes et par l’achat groupé d’intrants en vue d’obtenir de meilleurs prix. Dans les années 1970, l’effort de mutualisation se poursuit avec la constitution d’un « service technique »12 dont les missions sont de tester et de sélectionner les produits, d’identifier les conditions optimales de leur utilisation et de vulgariser ces informations auprès des adhérents via divers canaux de communication (réunions techniques, bulletins hebdomadaires, guides des semences, guides des traitements, etc.). Cet effort se prolonge à partir des années 1990 avec le développement d’une offre basée sur des artefacts prescripteurs d’intrants — les « outils d’aide à la décision » — paramétrés pour atteindre des objectifs de rendements élevés en minimisant l’utilisation des intrants dans la ligne du référentiel de l’agriculture raisonnée défendue par les organisations agricoles dominantes (analyses de sols, diagnostic des besoins azotés des cultures). Enfin, à partir des années 2000, dans une même perspective de délégation, la coopérative développe des services permettant aux agriculteurs d’externaliser de nouvelles activités. Par exemple, des prestations autour de l’obligation réglementaire de réaliser des plans prévisionnels de fumure offrent la possibilité à des agriculteurs sujets à l’angoisse des contrôles de s’assurer contre les risques de non-conformité tout en se délestant de tâches administratives peu appréciées. Toutes ces formes de mutualisation équivalent pour les agriculteurs à l’externalisation et à la délégation de compétences en matière de vente, d’achat, de recherche-développement ou encore de gestion administrative.

17Sur le plan technique, la mutualisation-délégation va de pair avec le déploiement d’un conseil de masse de type assurantiel, au sens où la coopérative se porte garante des performances de ses préconisations (Brives et al., 2015). Le rapport d’activités de 1979 précise ainsi qu’il s’agit pour la coopérative d’« apporter rapidement des conseils décentralisés mis à la disposition de tous les adhérents qui le souhaitent [et de] conseiller des techniques confirmées [et non] d’être les champions de techniques “dernière nées” » (p. 25). Dans le domaine du conseil phytosanitaire, particulièrement sensible du fait des coûts élevés des traitements pour les agriculteurs, la coopérative tire une partie de sa légitimité de la production de références expérimentales sur l’efficacité des produits et les gains de rendements que l’on peut attendre de leur utilisation. C’est là le fondement du référentiel de l’agriculture raisonnée, correspondant à l’application à l’agriculture du raisonnement économique en termes de coût marginal. Si ce référentiel acquiert une forte visibilité avec la création en 1993 de l’association FARRE (Forum pour une agriculture raisonnée responsable de l’environnement), le rapport de 1979 suggère que la rhétorique du raisonnement apparaît bien avant en réponse à une critique marchande interne émanant d’adhérents suspectant que la coopérative puisse vendre des produits plus dans son intérêt que dans le leur : « notre service technique n’est pas là pour promouvoir telle ou telle spécialité commerciale, pour écouler tel ou tel stock, mais au contraire pour inciter entre autres la réalisation de traitements judicieux et raisonnés » (p. 25).

18Cette stratégie d’attachement marchand par l’offre de services vise la construction d’adhérents-clients « fidèles » sur le plan commercial et « délégataires », c’est-à-dire externalisant un certain nombre d’activités ou de décisions dès lors prises en charge par la coopérative. L’enquête montre son efficacité. Ainsi, les agriculteurs étiquetés comme « délégataires » par leur technico-commercial considèrent leur coopérative comme « ce que les parents ont fait et bien fait » (Matthieu, 47 ans, janvier 2014). Ils réalisent l’ensemble de leurs transactions commerciales avec leur coopérative et ne se posent pas la question d’aller voir ailleurs. Ils estiment ne jamais avoir eu à se plaindre de ses services et lui font confiance, se retrouvant dans le modèle de l’agriculture raisonnée. Ils mettent en avant la proximité axiologique et géographique de la coopérative, apprécient se rendre au silo pour discuter ou participer à des réunions d’information technique conviviales. Il est fréquent qu’ils aient des engagements au sein des organisations professionnelles majoritaires (coopératives, syndicalisme, chambres d’agriculture). C’est pourquoi, plus qu’une simple fournisseuse de services, la coopérative semble être le lieu d’expression d’une appartenance à une lignée familiale et à la profession.

  • 13 Cette pluralité des interprétations n’est sans doute pas spécifique au secteur coopératif. Par exem (...)

19Ces agriculteurs peuvent être considérés comme fidèles au sens défini en introduction : leur engagement repose sur l’adhésion aux valeurs coopératives et sur la croyance dans le fait que la promesse coopérative de défense de leurs intérêts est respectée. Parmi les agriculteurs « délégataires », certains se distinguent toutefois par la mise en avant de l’objectif stratégique de limiter le plus possible le temps dédié à la prise de décision dans les domaines de compétence de la coopérative. Il est le fait d’agriculteurs à la tête d’exploitations diversifiées pour qui la limitation des coûts de transaction par le recours à un interlocuteur unique — leur technico-commercial — permet de se consacrer pleinement à d’autres activités jugées plus importantes ou pour lesquelles ils ont davantage d’appétence ou de compétences (viticulture, élevage, loisirs, famille, etc.). L’idée de délégation semble ici assez juste. Elle est assumée et stratégique dans la mesure où les services de la coopérative sont jugés complets, alignés avec les objectifs de l’agriculteur et d’un bon rapport qualité-prix. Toutefois, la dimension stratégique de la délégation, qu’ils affirment, affaiblit l’interprétation en termes de fidélité au profit d’une interprétation plus utilitariste centrée sur la qualité et la compétitivité du service. Le cas de Kevin (encadré 2) montre cependant la difficulté de démêler ces deux interprétations du rapport coopératif et de les distinguer d’une troisième mettant l’accent sur la dépendance de l’agriculteur à sa coopérative13.

20Si l’agriculteur « fidèle » et « délégataire » constitue une sorte d’adhérent idéal, les agriculteurs sont toutefois loin de tous répondre à ce profil. Afin d’endiguer le détachement d’adhérents-clients critiques, la coopérative se voit contrainte d’élargir son offre de façon à donner satisfaction à des agriculteurs souhaitant gagner en autonomie.

Encadré 2. Kevin, un agriculteur « fidèle » et « délégataire »
Kevin, 45 ans, est à la tête d’une exploitation de 190 hectares de grandes cultures et de 4 hectares de vigne qu’il conduit avec un ouvrier à mi-temps. Il valorise les organisations professionnelles qui selon lui défendent les intérêts des agriculteurs, notamment sur le dossier environnemental. Compte tenu de sa charge de travail, son objectif est de faire « au plus simple » et « pas trop au cas par cas » pour gagner du temps et éviter les sources de stress inutiles. Il réalise la quasi-totalité de ses transactions avec Dugrain dont « le technicien », Julie, constitue un allié de première importance. Sans elle, il ne pourrait « s’en sortir », dit-il. Spécialisé en viticulture et peu diplômé, il assume son infériorité dans le domaine des grandes cultures qu’il juge « trop compliqué ». Kévin résume ainsi : « tout comme le reste, c’est le technicien qui décide [les choix des fongicides]. Moi je ne suis que l’applicateur ». Il apprécie l’implication de Julie qui, connaissant ses parcelles, réalise des tours de plaine seule pour ensuite l’informer par téléphone des interventions à faire. Selon ses mots, elle le « materne ». Kevin ne met pas en doute sa déontologie et juge, en écho aux discours des technico-commerciaux, qu’elle le conseille « comme [elle ferait] pour elle » (section 3).

2.2. Endiguer le détachement des adhérents en quête d’autonomie

21Trois principaux débats internes au monde coopératif mettent à l’épreuve les modalités de l’attachement marchand par délégation-mutualisation. Ils éclairent les stratégies d’actualisation de l’offre visant à endiguer le processus de distanciation des agriculteurs en quête d’autonomie. Ces débats, souvent anciens, portent sur la facturation séparée des intrants et du conseil, sur la commercialisation autonome des récoltes par les agriculteurs et, enfin, sur la mise en place d’outils d’aide à l’exploration de techniques culturales nouvelles.

2.2.1. La séparation du conseil et de la vente d’intrants

22Le système traditionnel de financement du conseil coopératif, fondé sur le prélèvement d’un pourcentage sur chaque vente d’intrant, est fortement critiqué par certains agriculteurs, en cela qu’il s’apparente à une vente forcée. Pour ces agriculteurs qui n’ont pas ou relativement peu recours au conseil coopératif, ce système équivaut à l’imposition d’un surcoût car, dès lors qu’ils achètent leurs intrants à la coopérative, ils payent pour un service qu’ils n’utilisent pas. Ils revendiquent, au moins depuis les années 1990, une facturation du conseil « à l’acte », séparée de la vente d’intrants, afin de payer moins cher les intrants. L’enjeu est d’autant plus stratégique que leur exploitation est grande et que les cours des matières premières agricoles sont bas.

« Aujourd’hui, ce qu’il faudrait qu’ils nous fassent — je l’ai toujours demandé mais je ne sais pas si ça se fera — c’est […] un prix qui soit complètement déconnecté de la technique. […] Moi, je ne suis pas un grand consommateur de [conseil]… La prise de temps de François sur la part de travail de Cédric et de Jason n’est pas énorme par rapport à d’autres adhérents qui sont là tous les matins au silo pour avoir les infos ou je ne sais quoi. Il y a des gens qui disent : “ok, on paye pour ces gens-là, aujourd’hui, nous, on veut un prix de phyto, un prix des techniciens, on a un forfait, on a le droit à deux contacts téléphoniques par semaine et trois visites sur le champ s’il y a une connerie, ça fait tant”. Alors je pense que [le technico-commercial n’] est pas sollicité en fonction du chiffre d’affaires réalisé par la personne. À la limite, celui qui a 600 hectares, il va appeler trois fois parce que c’est le mec qui est bon, qui fait sa sauce. Le mec qui en a 50, il va être là trois fois par semaine au silo pour pêcher les infos ou discuter » (François, 47 ans, février 2014).

  • 14 En France, les principaux fournisseurs de conseil agricole considérés comme indépendants sont les c (...)

23Cette revendication procède, d’une part, des agriculteurs « autonomes » les plus innovateurs ou non alignés avec les orientations techniques portées par la coopérative, et, d’autre part, des agriculteurs « mixtes », faisant jouer la concurrence. Pour ces derniers, s’émanciper du conseil coopératif semble constituer une condition pour être plus libres dans le choix des partenaires commerciaux afin d’obtenir de meilleurs prix. La distanciation au conseil coopératif opère en effet comme une stratégie de limitation des obligations sociales que ne manque pas de charrier une relation de conseil étroite. Ces agriculteurs « mixtes » se reconnaissent volontiers dans le modèle de l’agriculture raisonnée et jugent le conseil coopératif de qualité. Ils disent se méfier toutefois par principe des conseils émanant d’un vendeur. C’est pourquoi ils recourent généralement à un organisme de conseil indépendant — qui ne vend pas de produits mais uniquement ses prestations de conseil14 —, qu’ils considèrent plus « objectif » et plus en phase avec l’enjeu de la réduction des charges et de la maximisation des marges.

« Moi, je veux bien [ne faire] que 100 quintaux si je gagne autant [qu’avec] 110, ce qui n’est pas forcément le discours de la coop. La coop, à égalité de charge… à égalité de marge nette, elle préférera que l’adhérent fasse 110 que 100 » (François, janvier 2014).

  • 15 Groupe d’expérimentation et de développement agricole affilié à la Chambre d’agriculture.
  • 16 François et Jules ont respectivement 47 et 36 ans. Ils sont tous deux titulaires d’un brevet de tec (...)

« Et puis eux [les négoces], ce qu’ils veulent c’est qu’on achète leurs produits. Ils veulent vendre. [Dugrain] aussi mais un peu moins qu’un négoce. De toute façon, le principal problème de tous ces gens-là, c’est qu’il y a le commerce derrière, même la coop. Alors que le Geda15, ils ont rien à vendre ! » (Jules, février 2014)16.

24Au cours des années 1990, le débat aboutit, au sein de Dugrain, à un compromis : la facturation indépendante des nouveaux services peu à peu commercialisés. Puis, au tournant des années 2010, la coopérative décide de permettre aux agriculteurs de choisir lors de leurs commandes d’intrants entre trois niveaux de service, avec aux deux pôles, en 2014 : l’offre « complète », adressée aux agriculteurs « délégataires », plus coûteuse mais accompagnée de l’ensemble des ressources de conseil traditionnelles, et l’offre « nue », la plus avantageuse en termes de prix, mais qui donne accès à un socle de services réduit.

2.2.2. La commercialisation autonome des récoltes

25La deuxième rupture importante de l’offre coopérative répond à la volonté d’adhérents, souvent à la tête de grandes exploitations, de pouvoir commercialiser leurs récoltes de façon autonome au prix du jour. Comme l’illustre l’extrait ci-dessous, la coopérative s’est pendant longtemps, dès le début des années 1970, refusée à permettre cette option, défendant au nom des principes coopératifs le système traditionnel du « prix moyen ». Dans celui-ci, la coopérative commercialise les récoltes et rémunère les adhérents sur la base de la moyenne des prix des ventes réalisées sur l’année, ceci en deux temps, avec le versement d’un acompte à la livraison suivi d’un complément ou « ristourne » en fin d’exercice.

« Certains souhaiteraient une option “prix de marché”, votre Conseil n’a pas retenu cette suggestion, car elle n’est pas conforme à l’esprit coopératif et elle comporte des risques tant pour celui qui arrête un prix que pour la coopérative qui doit se couvrir par des ventes correspondantes aux offres. […] Nous restons fidèles au prix moyen qui est la seule formule valable, qui place chacun sur un pied d’égalité. À nous évidemment de vendre au mieux et de vous apporter de bonnes moyennes » (Rapport d’activités 1973, p. 8).

26Dans les années 2000, les importantes fluctuations des cours agricoles relancent le débat. Pour certains agriculteurs, il s’agit de faire mieux que leur coopérative en vendant au-dessus du prix moyen. Pour d’autres, l’enjeu est avant tout de vendre à un prix connu suffisant pour couvrir les traites bancaires afin de s’assurer contre le risque d’une chute des cours au fil de l’exercice. Quoiqu’il en soit, la coopérative Dugrain a dû s’adapter et permettre une « gestion autonome » de la commercialisation afin de faire face à la concurrence des négoces proposant cette option. Dans la continuité, elle développe à la fin des années 2000 un nouveau faisceau de services (bulletin sur l’actualité des marchés, formations, assurances) pour accompagner les agriculteurs ré-internalisant la compétence commerciale.

2.2.3. L’accompagnement à l’exploration technique

27Certains agriculteurs « autonomes » gardent leurs distances par rapport au conseil coopératif car ils explorent des techniques non portées par la structure. Il s’agit pour eux de résoudre des problèmes agronomiques dans une logique d’efficacité technico-économique ou de développer des pratiques plus en phase avec leurs conceptions de la durabilité. Ces agriculteurs visent à être le plus autonomes possible sur le plan cognitif et multiplient pour cela leurs sources d’information (lecture de revues spécialisées, fréquentation de forums d’agriculteurs sur Internet, etc. ; voir Cardona et Lamine, 2014).

  • 17 Diplômé en droit, Patrice a longtemps été formateur de responsables agricoles en tant que double ac (...)

« J’entends parfois des discours de gars qui se disent : nous, on est maintenant des chefs d’entreprise. Quand je sais comment ils fonctionnent, ce sont des chefs d’entreprises complètement dépendants des conseils qu’ils reçoivent, des techniciens, des centres de gestion, et cætera. Ils ont peu d’autonomie, alors qu’ils tiennent un discours… Moi, je ne souhaite pas tenir ce discours-là parce que ça ne me branche pas. Mais ça m’a toujours paru important d’avoir le plus possible d’autonomie » (Patrice, 60 ans, janvier 2014)17.

28Ces agriculteurs « autonomes » recourent à des formes indépendantes de conseil, comme proposées par exemple par les chambres d’agriculture, mais sans les idéaliser. Pour eux, ces institutions restent trop alignées sur la logique productive dominante. C’est pourquoi ces agriculteurs mettent en avant l’importance de leurs réseaux personnels — d’autant plus vastes qu’ils ont des responsabilités professionnelles — et celle des dialogues entre pairs au sein de collectifs plus ou moins institutionnalisés. Si parmi eux certains ne sont pas critiques du conseil coopératif, considérant que ce n’est pas son rôle d’accompagner les agriculteurs les plus innovants, d’autres regrettent en revanche que, au-delà des « beaux discours », leur coopérative ne les aide pas assez à inventer une agriculture plus durable, en particulier sur le plan écologique.

  • 18 Un article récent montre que cette stratégie d’attachement est pertinente (Bareille et al., 2017).

29Ces revendications mettent à l’épreuve un conseil coopératif construit pour vulgariser des techniques éprouvées selon une logique de diffusion de masse. Or, dans le contexte d’éclatement de la profession agricole et d’injonction à dépasser le modèle de l’agriculture industrielle, les agriculteurs engagés dans l’expérimentation de techniques non stabilisées tendent à devenir plus nombreux. La coopérative cherche à répondre à leur appel, à la fois dans une perspective d’attachement18, mais aussi pour améliorer sa propre expertise sur des thématiques en débat dans l’espace professionnel. En outre, appuyer l’exploration de techniques nouvelles peut aussi constituer un moyen pour l’organisation de réaffirmer ses objectifs et contraintes et cadrer les pistes d’innovation. Ainsi, au tournant des années 2000, la coopérative déploie des méthodes de conseil collectif en rupture avec le conseil de masse institué, fondées sur le dialogue et le partage d’expériences entre agriculteurs selon une logique d’accompagnement à la recherche de solutions (Brives et al., 2015).

30Il est intéressant de souligner qu’au sein de l’échantillon, presque tous les agriculteurs distants du conseil coopératif gardent toutefois un œil sur ce dernier. Ils profitent des rendez-vous commerciaux pour s’informer sur les programmes de traitement préconisés, voire, s’ils ont opté pour l’offre « nue », payent pour rester abonnés aux bulletins techniques hebdomadaires. De nombreux agriculteurs expliquent chercher un compromis entre les préconisations de leur conseiller indépendant, sous-tendues par l’objectif de la réduction des charges et de la maximisation des marges, et celles de la coopérative, plus « sécuritaires », car davantage orientées vers l’obtention de rendements élevés.

31Ainsi, afin de s’attacher des agriculteurs aux besoins et revendications divers, l’offre de la coopérative s’épaissit et se complexifie dans une double perspective de fabrication d’agriculteurs « délégataires » et d’accompagnement de la distanciation des agriculteurs en quête d’autonomie. Pour les dirigeants coopératifs, l’intensification de la concurrence et la complexification de l’offre rendent d’autant plus nécessaire un travail commercial pour présenter cette offre et renforcer la dimension relationnelle de l’attachement.

3. L’attachement relationnel par les agents technico-commerciaux

32Dans les années 1970, les principaux interlocuteurs des agriculteurs en matière d’information technique sont les personnes travaillant dans les silos. La complexification des techniques agricoles et l’impératif pour les cadres de la coopérative Dugrain de renforcer la relation avec les adhérents-clients aboutit, au milieu des années 1990, à la spécialisation de technico-commerciaux. Leur mission, explicitée dans leur fiche de poste, est de « fidéliser » les adhérents.

« Dans les années 1990-1995, il a fallu faire évoluer encore les métiers. C’est-à-dire qu’au départ, on apportait du service. Je dirais que le business derrière se faisait naturellement. […] Mais vite fait, quand il y a eu la stabilisation du marché, chacun a essayé de progresser en voulant piquer des parts de marché aux voisins. Donc là ça a demandé à avoir plus de commerce. Donc il a fallu spécialiser les gens. Donc là on a eu un petit peu une scission. On a eu d’une part des gens qui sont devenus des professionnels purs techniques, des gens qui ne faisaient que de l’expé [expérimentation], que du référencement, et de la communication auprès des agriculteurs ; et puis des gens qui avaient quand même une formation technique de base correcte, et qui étaient alimentés en info par les gens qui faisaient l’expérimentation, des gens qui ont fait plus du relationnel, du commerce… des gens dont la mission était d’aller… prêcher la bonne parole, montrer les valeurs de l’entreprise, […] toute la politique commerciale de l’entreprise, parce que c’est devenu beaucoup plus compliqué » (Cadre du service agronomie, novembre 2012).

  • 19 6 sur 20 soit 30 % des technico-commerciaux en poste dans les zones de l’enquête exerçaient en para (...)

33La première génération de technico-commerciaux a été sélectionnée parmi les chefs de silos dotés d’un bon sens relationnel et intéressés par la technique. Issus le plus souvent de familles agricoles de la région, ils se sont formés sur le tas. L’arrivée à ce poste signifie souvent pour eux l’aboutissement d’une carrière ascendante. Les technico-commerciaux recrutés par la suite sont plus diplômés. Par ailleurs, il n’est pas rare qu’ils possèdent une expérience professionnelle de plusieurs années au sein du secteur para-agricole marchand (négoce, coopérative, agrofourniture) ou non marchand (chambre d’agriculture). Presque toujours issus du milieu agricole, nombreux sont ceux qui ont travaillé comme aides sur la ferme familiale, qui exercent en parallèle le métier d’agriculteur en tant que double-actifs19 ou qui souhaiteraient, à terme, pouvoir s’installer à leur compte. Tous les technico-commerciaux n’entendent cependant pas devenir agriculteurs. Certains, en particulier parmi les plus diplômés, considèrent le poste de technico-commercial comme un « tremplin » vers d’autres responsabilités. Ces trajectoires influent, comme nous allons le voir, sur les façons d’investir leur rôle. Plusieurs facteurs expliquent toutefois la relative homogénéité du groupe professionnel : la force de la socialisation des jeunes recrues qui pour s’en sortir sur le terrain doivent compter sur l’expérience de leurs aînés ; l’équivalence structurale de leurs réseaux d’informations ; la relative homogénéité de leurs trajectoires sociales.

34Pour rendre compte du travail d’attachement des agriculteurs par les technico-commerciaux nous distinguons d’un point de vue analytique trois éléments généralement associés aux professions : l’asymétrie de connaissance, l’appel à la confiance et l’autonomie (Evetts, 2014).

3.1. L’asymétrie des connaissances et son actualisation

  • 20 3 sur 20 soit 15 % des technico-commerciaux en poste dans les zones de l’enquête.

35La formation initiale constitue un point de départ de l’asymétrie de connaissance entre les technico-commerciaux et les agriculteurs. Ainsi, en France, les agriculteurs de moins de 40 ans — la tranche d’âge la plus diplômée — comptent, en 2013, 43 % de bacheliers et 39 % de diplômés du supérieur, soit un niveau de formation supérieur à la moyenne nationale à âge égal (Agreste, 2016). Si l’on considère les agriculteurs à la tête de grandes exploitations spécialisées en grandes cultures, qui comptent également parmi les plus diplômés, à peine 20 % ont suivi des études supérieures (Agreste, 2016). Or, les technico-commerciaux en poste sont presque tous titulaires d’au moins un brevet de technicien supérieur agricole, et il n’est pas rare de voir des ingénieurs agronomes exercer ce métier20. Cette formation supérieure leur facilite l’obtention du droit à exercer. Elle permet de légitimer la qualité de leur travail, mais aussi de faire bénéficier les technico-commerciaux d’un avantage statutaire utile à la conduite de la relation de service. L’asymétrie de connaissance se constitue cependant avant tout dans le travail ordinaire des technico-commerciaux. En entretien, ceux-ci soulignent unanimement l’importance de l’apprentissage « sur le tas », au fil des interactions avec des agriculteurs aux situations, problèmes et styles divers. Ils considèrent crucial le rôle des pairs dans l’apprentissage du métier, favorisé par un système de parrainage à leur arrivée et les multiples occasions de dialogue entre pairs. Ils insistent enfin sur l’utilité des informations que l’organisation fait converger vers eux via les documents techniques et l’aménagement de situations d’interactions avec des experts internes ou externes à la coopérative (cadres du service agronomie, représentants de firmes de l’agrofourniture, etc.). Contrairement aux conseillers agricoles des chambres d’agriculture enquêtés par Bruno Lémery (1991), les technico-commerciaux possèdent des réseaux d’information fortement cadrés par l’organisation. Cette situation d’équivalence structurale favorise une relative homogénéité au sein du groupe professionnel.

36Par ailleurs, de par leur trajectoire sociale au sein du monde agricole et leurs interactions quotidiennes avec les agriculteurs, les technico-commerciaux possèdent une connaissance fine des débats professionnels en cours et se retrouvent en permanence en situation d’y prendre part. Cela les guide pour savoir quels sont les domaines de compétences stratégiques à investir pour être en mesure d’« apporter du service » ou, du moins, pour « rester dans le coup » et avoir quelque chose à dire sur des sujets qui préoccupent leur clientèle. Eux-mêmes ne sont pas neutres dans ces débats qui reflètent une agriculture en train de se faire et qui portent en germe des évolutions plausibles de leur propre métier. Initialement orienté vers la maîtrise des techniques culturales, en particulier phytosanitaires, trois élargissements de leur domaine d’expertise — plus ou moins investis par les technico-commerciaux, pertinents selon les agriculteurs et soutenus par l’organisation — ont pu être repérés.

37Le premier relève d’un professionnalisme de la conformité. Confrontés à une réglementation qui se complexifie, les agriculteurs redoutent les contrôles et cherchent à se protéger en faisant appel à leurs technico-commerciaux pour s’assurer d’être « dans les clous », pour avoir contre qui se retourner en cas de souci, ou pour être mieux à même d’évaluer les marges d’interprétation de la règle et des risques de contrôle (Petit et al., 2015). En réponse, les technico-commerciaux développent leur expertise réglementaire, avec l’aide de leur organisation qui réalise pour eux un travail de veille et d’interprétation opérationnelle des réglementations.

38Le deuxième domaine de compétence investi concerne la commercialisation des productions sur les marchés à terme. Il est devenu stratégique pour les technico-commerciaux lorsque leur organisation a rendu possible pour les agriculteurs la vente au prix du jour. L’offre commerciale associée donne aux technico-commerciaux de nouvelles thématiques de discussion pour « faire du relationnel » avec des individus souvent distants du conseil coopératif.

  • 21 United State Department of Agriculture.

« Il y en a plein, quand j’y suis allée il a fallu parler mode de commercialisation. Ils me disaient : “Qu’est-ce que vous pensez des marchés en ce moment ?” […] Celui qui est en gestion autonome va être plus friand d’infos sur le marché, de ce qu’a dit le dernier rapport USDA21, ce genre de choses. Donc ça donne un sujet de discussion en plus » (Mathilde, 24 ans, septembre 2013).

39Cette expertise, qui renvoie à la figure du courtier, est soutenue par l’organisation, mais néanmoins cadrée : les technico-commerciaux ne sont pas censés promouvoir la commercialisation autonome, car elle est contraignante pour l’organisation. En outre, ils ne sont en aucun cas mandatés pour prendre les décisions de vente à la place de leurs adhérents, puisque cela équivaudrait à revenir à la situation historique de délégation de la compétence commerciale à la coopérative, qui dispose pour cela de l’option du « prix moyen ».

40Le troisième domaine de spécialisation des technico-commerciaux est celui des techniques au cœur des débats professionnels (pulvérisation « bas-volume », non labour, couverture végétale multi-espèces, mélanges de produits, etc.). Leur expertise en la matière s’inscrit dans le prolongement de ce qu’ils considèrent unanimement comme leur « métier de base », à savoir la « technique ». Si ces techniques sont plus ou moins légitimes aux yeux de la coopérative selon que leurs performances ont pu être vérifiées, les connaître est utile aux technico-commerciaux pour dialoguer avec les agriculteurs en demande d’innovation ou séduits par les approches de conseillers critiques des conceptions agronomiques véhiculées par les coopératives (Goulet et Le Velly, 2013). Mais si tous les technico-commerciaux s’informent sur ces techniques, plus rares sont ceux qui les portent activement. Il s’agit souvent de technico-commerciaux expérimentés qui pratiquent le métier d’agriculteur en double-actif ou sur l’exploitation parentale. Dans notre échantillon, deux technico-commerciaux illustrent ce cas de figure. Paul, 44 ans, se distingue par son faible niveau de formation (brevet professionnel agricole) et sa trajectoire marquée par de nombreux boulots peu qualifiés (chauffeur poids lourds, ouvrier cantonal, etc.). Il relate revêtir sa casquette d’agriculteur pour participer à des formations auprès d’experts de techniques alternatives, sans en référer à sa hiérarchie. Il s’intéresse en particulier aux techniques de pulvérisation « bas-volume » et à l’agriculture sans labour. Il est très reconnu localement sur ces thèmes et, d’après ses pairs, a une « super cote » auprès des agriculteurs. D’un profil très différent, Julie, 36 ans, est fille d’agriculteurs de la région et ingénieure agronome. Elle anime depuis plusieurs années, en toute indépendance par rapport à son organisation, un petit groupe informel d’agriculteurs autour de l’expérimentation de leviers non chimiques de protection des cultures (semis tardif, alternance des cultures d’hiver et de printemps). Elle recycle de cette façon des compétences d’animation acquises alors qu’elle était conseillère à la Chambre d’agriculture. Ces deux exemples de compétences en matière de techniques en débat illustrent la relative autonomie des technico-commerciaux et interrogent le rôle propre joué par ce groupe professionnel dans l’orientation des normes professionnelles.

41Toutefois, si l’organisation du conseil coopératif peut favoriser une asymétrie de connaissance en faveur des technico-commerciaux, il faut souligner que celle-ci peut être renversée. Les agriculteurs ne sont en effet pas dénués de connaissances théoriques, acquises lors de leur formation initiale ou de façon autodidacte, et disposent de savoirs pratiques sur le fonctionnement de leur exploitation bien plus complets que ceux de leurs conseillers technico-commerciaux.

3.2. Construire la « confiance »

42Le thème de la confiance, omniprésent dans les discours des technico-commerciaux, apparaît au fondement de leur conception de la relation de service idéale. De la confiance qui leur est accordée dépend la reconnaissance de leur identité de technicien ou de conseiller agricole qu’ils revendiquent quasi-unanimement, par opposition à celle de vendeur. La confiance constitue en outre une condition de la productivité de la relation de service car, lorsqu’elle fait défaut, les technico-commerciaux se voient contraints d’argumenter plus, ce qui est coûteux en temps et en efforts cognitifs.

43L’extrait de discussion suivant, avec deux jeunes technico-commerciaux, montre comment ceux-ci s’appuient sur l’« esprit coop » pour expliciter leur conception de la relation de service idéale. Dans celle-ci, ils conseillent les agriculteurs « coopérateurs » avec déontologie, au mieux de leurs intérêts supposés, comme s’il s’agissait de « leur propre ferme », en contrepartie de quoi ces agriculteurs leur accordent leur confiance et demeurent fidèles sur le plan commercial.

« Julien : Il y a un esprit coop.
Enquêteur : C’est quoi l’esprit coop ?
Fabien : bah, tu [l’agriculteur] fais confiance à ta coop, tu délègues énormément.
Enquêteur : Tu délègues ?
Julien : L’agriculteur, l’agriculteur [coopérateur] il délègue beaucoup. Le TC [technico-commercial] quelque part, il fait un peu comme pour lui quoi. Quand il donne ses précos [préconisations], il fait comme si c’était sa ferme. Il essaye de prendre les meilleures décisions.
Fabien : Tu travailles en confiance. Tu ne regardes pas le chiffre.
Julien : Si tu n’as pas besoin de faire traiter le gars, tu ne fais pas traiter le gars. Si tu n’as pas besoin de lui faire mettre une grosse dose, parce que tu sais qu’à telle dose ça va marcher, tu le fais. Tu ne blindes pas pour faire du chiffre d’affaires exprès. Jamais » (juin 2013).

  • 22 La maximisation des rendements n’implique pas la maximisation des revenus, du fait de l’augmentatio (...)

44Il s’agit aussi pour les technico-commerciaux d’être reconnus compétents et en mesure d’« apporter du service ». Ils savent qu’ils sont testés, en particulier à leurs débuts, et que remporter ces épreuves importe pour jouir d’une bonne réputation. La construction de la confiance est par ailleurs favorisée par la clarification de leur posture professionnelle, qui est aussi un moyen de se positionner par rapport aux concurrents. Par exemple, s’ils concèdent que les conseillers des chambres d’agriculture peuvent parfois préconiser des doses de traitement plus faibles, dans une optique de maîtrise des charges, ils insistent sur les risques de réduction des rendements, et donc des revenus, inhérents à une telle posture22. Au-delà de leurs propres compétences, ils s’appuient sur l’image du service technique de leur coopérative, dont la mémoire du rôle historique joué dans le développement agricole régional, entretenue par la coopérative, demeure forte chez les agriculteurs (Villemaine, 2017).

  • 23 La notion de management des identités fait référence à la mise au service de la vente de l’apparenc (...)

45La mise en scène de la proximité sociale des technico-commerciaux avec les agriculteurs constitue un autre élément de la construction de la confiance, indissociable d’une forme de « management des identités » au niveau des recrutements des conseillers23. Comme évoqué plus haut, les technico-commerciaux aiment à répéter qu’ils conseillent les adhérents comme si c’était leur « propre ferme », prenant en charge leurs intérêts et contraintes. En plus de l’idéal technicien, ils seraient les porteurs du pragmatisme du praticien, ce qu’ils argumentent par le récit de leur proximité sociale, axiologique et pratique avec les agriculteurs. « À force de se côtoyer, on devient pareil », relate Fabien. Tout comme les inséminateurs de bovins (Hellec, 2008), les technico-commerciaux valorisent la technique, l’expérience, l’autonomie. Ils dénoncent l’excès et les incohérences des réglementations, n’apprécient pas les tâches administratives et considèrent que leur vrai métier s’exerce sur le terrain.

  • 24 Seul un technico-commercial de l’échantillon revendique une identité de « commercial ». Il se disti (...)
  • 25 Les cadres de la coopérative souhaiteraient qu’ils parlent désormais de « conseil » ou de « préconi (...)

46Les technico-commerciaux s’efforcent enfin de tenir à distance la dimension commerciale de leur travail en mettant en avant leur rôle de conseiller, comme cela est typique de nombreux métiers de la vente (Goulet, 2011). Ainsi, bien que les dirigeants de la coopérative aient décidé en 2012 d’officialiser le terme de technico-commercial, considérant qu’« il était temps d’appeler un chat un chat » (manageur commercial, janvier 2014), la grande majorité des technico-commerciaux revendiquent une identité de « technicien » ou de « conseiller agricole »24. Ils se nomment entre eux « technico » et conçoivent la vente comme le corollaire des décisions relatives à la conduite des cultures, voire comme un « mal nécessaire ». La référence à la profession médicale, archétype de la vraie profession, scientifique, désintéressée, autonome et digne de confiance, participe de cet effort de mise à distance du volet commercial. Les technico-commerciaux se présentent comme des « généralistes », qui réalisent des « diagnostics » dans les champs pour établir des « prescriptions »25 de produits « phytopharmaceutiques ». Cette métaphore médicale tend à configurer des rapports de type experts à profanes — mandatés à délégataires — entre les technico-commerciaux et les agriculteurs quand bien même, comme les patients des médecins, les agriculteurs jouent un rôle clé dans la coproduction du service, et cela même si « l’agriculteur n’est pas un malade » (Blanchet et Dreyfus, 2013).

3.3. Défendre et mettre en scène l’autonomie

47Si les professionnels ne sont jamais véritablement autonomes du fait des rôles que leurs clients leur imposent (Hughes, 1996 [1963]), il leur faut néanmoins mettre en scène leur autonomie pour être crédibles. En ce qui concerne les technico-commerciaux, cela transparaît dans les situations d’interaction lorsque des dysfonctionnements ou des orientations stratégiques de la coopérative suscitent le mécontentement d’agriculteurs. Bien que le métier de technico-commercial consiste à « défendre [la] boîte devant les agris [et à] défendre l’agri devant [la] boîte, de manière équilibrée » (Fabien, juin 2013), les technico-commerciaux peuvent dans ces cas de figure, sans que ce soit systématique, abonder en critiques envers leur organisation. Même dans le cas où ils n’ont pas le pouvoir d’échapper aux injonctions hiérarchiques, cette distance critique opère déjà comme un signe de leur autonomie. L’opposition faite par les technico-commerciaux entre le « terrain » — lieu des interactions avec les agriculteurs dans les exploitations, les champs, au silo — et « le château », c’est-à-dire le siège, d’où proviendraient des injonctions parfois peu pertinentes du point de vue du « terrain », illustre bien ce mécanisme.

48L’autonomie des technico-commerciaux n’est cependant pas qu’une affaire de mise en scène. Ces derniers disposent en effet de réelles marges de manœuvre par leur position pivot entre l’organisation et les agriculteurs. Cette autonomie peut se traduire par des formes de contournement ou de résistance aux injonctions hiérarchiques. Par exemple, les technico-commerciaux sont censés enregistrer leurs préconisations dans une application Smartphone. Cette traçabilité, auditée chaque année, est cruciale car elle conditionne le maintien de l’agrément de la coopérative comme distributeur. Lors de l’enquête, les technico-commerciaux rechignent toutefois à utiliser cet outil, jugé peu ergonomique, même si les plus jeunes estiment qu’il s’agit d’un horizon auquel ils ne pourront échapper. En effet, la saisie sur le vif des préconisations nuit selon eux à la qualité de leur écoute et à leur capacité à entretenir une discussion active, ce qui va à l’encontre de leur stratégie de fidélisation.

  • 26 Sébastien, 36 ans, est fils d’agriculteurs et souhaite reprendre la ferme familiale à terme. Après (...)

49Un autre exemple de l’autonomie des technico-commerciaux concerne plus directement la politique commerciale de l’entreprise. Car si la montée en puissance du marketing différencié à partir des années 2000 semble pragmatique pour aider les technico-commerciaux à faire face à la concurrence, en disposant d’une offre plus vaste et ajustable aux profils des agriculteurs, elle ne va pas sans poser problème. En particulier, les « offres flashs », conçues pour prospecter de nouveaux clients au moyen d’offres alléchantes, peuvent être sources de dilemmes. D’un côté, elles visent à aider à établir un dialogue avec de potentiels nouveaux clients. Mais d’un autre côté, recourir à ces offres, si elles vont à l’encontre de la logique coopérative, est risqué. C’est ainsi que Sébastien, alors qu’il avait la possibilité de vendre quelques tonnes de fertilisants à un prix défiant toute concurrence, s’y refusa au motif que si cela venait à se savoir, les agriculteurs « fidèles » se sentiraient lésés, ouvrant le risque d’une prise de distance. Pour éviter tout problème, il insiste sur l’importance d’informer simultanément tous ses adhérents des offres qui se présentent26.

50Enfin, à un autre niveau, les technico-commerciaux sont (très) relativement autonomes par rapport à leur organisation en matière d’orientation des normes professionnelles. Cela apparaît dans la façon dont ils prennent en charge l’offre de la « gestion autonome » des récoltes (voir supra). Selon toute logique, les technico-commerciaux devraient se limiter à permettre aux agriculteurs de choisir cette option, en essayant plutôt de les en dissuader, puisqu’elle est source de contraintes organisationnelles. Si cette posture a été observée, nous avons aussi constaté que certains technico-commerciaux se faisaient au contraire les promoteurs de la gestion autonome par de petites phrases connotées telles que « le prix moyen, c’est moyen ». Pourquoi ? Vraisemblablement parce que cela leur offre de nouvelles occasions d’« apporter du service ». La gestion autonome implique en effet de suivre les cours des bourses agricoles, de réaliser une veille prospective pour anticiper les évolutions des prix, et de définir une stratégie de vente. Or, les agriculteurs sont peu enclins à réaliser seuls ce travail, et ils apprécient d’en discuter avec leurs technico-commerciaux.

51Ainsi, l’enjeu de l’attachement marchand des agriculteurs appelle dans l’interaction des moyens en tension par rapport à la logique organisationnelle. De même que les conseillers agricoles étudiés par Sylvain Brunier (2015), mais avec des finalités différentes, les

52technico-commerciaux déploient dans l’interaction une mètis propre, une intelligence rusée pour parvenir à orienter les pratiques professionnelles et à s’attacher des agriculteurs. Pour cela, ils « braconnent » (Certeau, 1990) des ressources diverses, fournies ou non par leur organisation, tout comme les agriculteurs « braconnent — au sens non pas d’une activité illégale, mais d’un bricolage — avec et contre les normes [lorsqu’ils] recueillent des éléments disparates, ici et là, pour les composer entre eux de manière originale [et ainsi se construire] des espaces de microlibertés » (Compagnone et al., 2011, p. 128).

3.4. Fidéliser ou rendre dépendant ?

53Dans un contexte de concurrence forte, les technico-commerciaux cherchent à limiter les défections par au moins trois procédés : « cocooner » les agriculteurs, sanctionner l’infidélité commerciale, instaurer une convention d’exclusivité du conseil. Ces procédés participent de la construction d’une relation d’emprise entre la coopérative et les agriculteurs (Cardona et Lamine, 2014).

54Ainsi, les technico-commerciaux, comme ils le disent parfois explicitement, visent à « cocooner » les adhérents afin de se les attacher sur le plan commercial. Car si le cocon protège et s’avère confortable, il enferme également.

« Parce que faire le suivi, c’est une technique de relationnel en fait ?
— Oui, tout à fait.
Pour maintenir le lien fort ?
— Tout à fait. Un lien fort et puis carrément une petite dépendance, il faut aller jusque-là ! Il faut aller jusque-là. Le gars, tant qu’il est dépendant de toi, il reste à toi. […]
Et comment vous le rendez dépendant ?
— Bah… c’est insidieux […] En leur facilitant la tâche en tout. C’est tellement confortable ! » (Patrick, 56 ans, janvier 2014).

« 80 % c’est ça, ils sont nuls techniquement, mais ils comptent sur toi. C’est d’ailleurs pour ça que commercialement c’est facile pour certains. Ils se rendent compte que s’ils vont voir ailleurs, ils vont perdre un sacré service. Parce que tout ce que je fais pour eux, j’en connais pas d’autres à mon avis qui en font autant » (Julie, 36 ans, octobre 2013).

55Cette stratégie est valorisée par les manageurs qui incitent les technico-commerciaux à être réactifs et à profiter de chaque occasion pour « apporter du service ». Elle ne fait toutefois pas l’unanimité parmi les technico-commerciaux. Les nouvelles recrues s’en montrent critiques, la jugeant très chronophage. Elles héritent d’un secteur où les agriculteurs ont été habitués à un niveau de service qu’elles sont difficilement en mesure d’assumer. Elles doivent alors renégocier le cadre contractuel de la relation de service à la baisse pour servir sans toutefois devenir esclave (Hellec, 2008). Mais confrontés à une pression managériale et à une concurrence croissante, les jeunes technico-commerciaux tendent néanmoins à reproduire cette stratégie érigée en norme professionnelle : en faire le plus possible, au risque que les « petits plus » ne soient plus reçus comme tels.

« Moi, c’est ça qui me pose le plus problème avec le monde agricole, c’est que tout leur est dû. On se plie en 18 pour eux, mais ce n’est jamais assez. […]. Ils ne se rendent pas compte à quel point ils peuvent casser les pieds. À quel point ils pourraient faciliter la tâche dans certaines choses. C’est le côté assisté de l’agriculteur qui me déplaît énormément en fait. […] Puis maintenant, du coup, des choses qui moi me semblent folles, pour ces personnes et pour les collègues, c’est juste normal, parce que c’est entré dans les mœurs. Ça y est. Finalement, quelque chose qui pourrait n’être qu’un service, qu’un plus, est devenu juste normal » (Mathilde, 24 ans, septembre 2013).

56Un second mécanisme participe de la construction d’une relation d’emprise : la propension des technico-commerciaux à « faire payer » les agriculteurs « mixtes » en endossant la chemise du vendeur que ceux-ci les accuseraient implicitement d’être.

« Je ne suis pas pareil chez tous. Tu vois, il y en a je vais vraiment les rassurer : “écoute, je te conseille, ça ne vaut vraiment pas le coup [d’acheter]” […]. Sur des mixtes, tu vas peut-être avoir tendance à tenter de gratter un peu plus […] Tu t’adaptes un petit peu en fonction de la typologie d’adhérent, et puis tu leur donnes ce qu’ils te demandent quelque part » (Fabien, 24 ans, juin 2013).

57L’application de ce principe est toutefois risquée car elle tend à donner raison aux agriculteurs méfiants. C’est pourquoi, si les technico-commerciaux jouent de leurs marges de manœuvre, ils contiennent leur agressivité marchande par la mise en œuvre d’une civilité commerciale prudente (Pinto, 2017).

58Les technico-commerciaux peuvent enfin chercher à renforcer les liens avec les agriculteurs en rendant coûteux le fait de mobiliser d’autres sources de conseil ou de ne pas suivre les préconisations qu’ils leur ont données. La position de Cédric, 36 ans, technico-commercial et agriculteur en double-actif, est très claire même si c’est sous une forme exacerbée. Celui-ci explique ne pas supporter qu’un agriculteur lui demande un conseil et ne le suive pas, car cela revient à lui faire perdre son temps, à lui témoigner un manque de confiance et de respect. Il n’admet pas que les adhérents confrontent ses préconisations à d’autres sources de conseil dans la mesure où, de son point de vue, ce qu’il conseille, dans l’intérêt de l’agriculteur, est ce qu’il y a de mieux à faire. Lorsque cela arrive, il s’applique à « faire comprendre » à ses interlocuteurs que s’ils le sollicitent, ils se doivent de mettre en œuvre le conseil personnalisé qu’il leur donne, faute de quoi il deviendrait progressivement moins réactif. Une telle position revient finalement à imposer une convention d’exclusivité du conseil. Et cela fonctionne puisque plusieurs agriculteurs de l’échantillon expliquent que s’ils font appel à leur « technico », ils se doivent de suivre ses préconisations.

4. Conclusion

59Un certain nombre de ressorts du travail d’attachement des agriculteurs à leur coopérative ont été identifiés. L’attachement recouvre en premier lieu une dimension institutionnelle, par un appel à l’adhésion fidèle aux valeurs et principes coopératifs. Il repose en second lieu sur la constitution d’une offre de service diversifiée fondée sur une logique de délégation, puis élargie en vue d’accompagner et d’endiguer un processus de distanciation et d’autonomisation des adhérents. Enfin, il se joue dans l’interaction où, pour parvenir à leurs fins, les technico-commerciaux actualisent leurs domaines d’expertise, cherchent à gagner la confiance des agriculteurs et jouent de leur autonomie pour fidéliser, servir, voire rendre les agriculteurs dépendants. L’attachement est une affaire complexe, qui met en jeu de façon intriquée un capital institutionnel, une offre dynamique, et des technico-commerciaux devant articuler des enjeux multiples de réussite commerciale et de reconnaissance par les pairs et les adhérents-clients. L’interprétation du rapport coopératif n’est toutefois pas univoque, avec, selon les situations, des degrés divers de confiance et de méfiance, de proximité et de distance, d’autonomie et de dépendance. En outre, on peut se demander si parfois, paradoxalement, ce ne seraient pas les agriculteurs qui tiendraient sous emprise leurs technico-commerciaux compte tenu de l’intense pression à la mise au travail qu’ils exercent sur eux, comme le suggèrent les propos de Julie, Patrick ou Mathilde.

60Au fil de l’article, fidélité et service apparaissent comme deux dimensions inextricables du rapport coopératif. Pourtant, ces notions reposent sur des logiques potentiellement divergentes. La fidélité exprime un rapport de confiance et d’engagement dans le temps long. Elle s’enracine dans le projet et les valeurs de la coopération et, plus profondément, dans des formes de réciprocité actives aux échelles de l’organisation ou de l’interaction de service. La logique de service est plus ambiguë car elle peut exprimer un glissement vers une logique proprement marchande quand servir se réduit à « être utile à » ou s’affirme comme l’euphémisme d’une dimension commerciale délicate à afficher. L’article révèle bien la tension entre ces deux logiques — tension qui renvoie les acteurs à leurs arrangements ou frustrations, comme chez Sébastien qui ne peut accepter de basculer dans une logique purement marchande, ou chez Mathilde qui voit que ce qui autrefois était de l’ordre du don est devenu partie intégrante de l’offre. Ainsi, un défi pour les coopératives, qui n’est pas nouveau mais qui semble s’intensifier dans la mondialisation libérale, demeure de protéger leur projet et leur spécificité contre les tensions suscitées par un renforcement de la logique marchande, quand bien même celle-ci serait jugée nécessaire pour faire face à une concurrence accrue.

61Pour conclure, plusieurs pistes d’approfondissement peuvent être avancées. En premier lieu, le groupe professionnel des technico-commerciaux reste encore insuffisamment documenté au regard de son rôle clé dans l’opérationnalisation des stratégies coopératives et dans l’orientation des normes agricoles. Plus largement, il serait intéressant de cerner les rôles de ces professionnels dans la sociabilité des agriculteurs, en termes d’intégration et de régulation sociale. Si l’on peut voir en eux un soutien moral pour des agriculteurs parfois isolés et sujets plus que d’autres au risque du suicide, ne sont-ils pas aussi des vecteurs de critères d’excellence parfois difficiles à tenir pour les agriculteurs ? En second lieu, l’article invite à questionner les modalités de prise en charge de l’environnement sélectionnées par les coopératives et rendues accessibles aux agriculteurs. En effet, il révèle, en creux, que la prise en charge de l’environnement ne constitue pas pour la coopérative un moyen central d’attachement des agriculteurs. Dans ces conditions, de quelles marges de manœuvre les coopératives disposent-elles pour intégrer cet enjeu de politique publique ? Une piste consisterait à interroger les effets de l’intégration verticale et horizontale des coopératives et la constitution par ces entités d’une offre de services de plus en plus diversifiée. Doit-on voir, dans cette intégration, la constitution d’une capacité accrue de réforme écologique des filières agro-industrielles ? Au contraire, doit-on craindre avec Jean Gadrey (1994) de voir émerger des entreprises dominantes qualifiables de « big service brother » par la diversité de leurs domaines d’action et leur puissance normative ? Beaucoup dépendra sans doute des lois qui seront votées, en particulier concernant le dossier, qui ne cesse de ressurgir, de la séparation légale des activités de vente d’intrants et de conseil.

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Notes

1 Ce nom fictif désigne la coopérative actuelle, ainsi que celles qui lui ont donné naissance par fusion.

2 Le Robert, Dictionnaire historique de la langue française par Alain Rey, tome 1, p. 894, 2016.

3 Larousse en ligne, https://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/fid %C3 %A9liser/33598, consulté le 17/02/2017.

4 Le Trésor de la Langue Française informatisé, http://www.atilf.fr/tlfi, consulté le 17/02/2017.

5 Dans la suite de l’article, nous désignerons ces agents par le terme de « technico-commerciaux », reprenant la forme substantivée utilisée de façon courante au sein de la coopérative.

6 Déclaration sur l’identité coopérative adoptée à Manchester lors de l’Assemblée générale de l’ACI commémorant en 1995 le centenaire de la première déclaration sur l’identité coopérative.

7 Suite à un assouplissement, les coopératives peuvent réaliser des transactions avec des tiers non coopérateurs à hauteur de 20 % de leur chiffre d’affaires.

8 Leurs noms ont évolué au fil du temps : « techniciens développement » en 1991, « techniciens service adhérents » à partir de 2004, et « technico-commerciaux » depuis 2012.

9 Cette expression apparaît dans le rapport d’activités de 2009 qui mentionne la tenue d’une formation interne d’envergure intitulée « être acteur de la satisfaction client », « mettant en œuvre les concepts qui structurent déjà les formations des managers depuis six ans, avec l’objectif de renforcer la culture d’entreprise autour des valeurs de responsabilité et d’engagement » (p. 43).

10 Quand bien même il s’agirait de faire émerger ces besoins et désirs, comme le suggère la notion de « besoin latent » évoquée plusieurs fois en entretien par le responsable du service marketing de 2006 à 2010.

11 Les technico-commerciaux caractérisent les agriculteurs à l’aide de deux critères principaux : le degré d’engagement commercial (par ordre décroissant : « fidèle », « partageur », « opportuniste », « prospect ») et le degré d’autonomie technique (« autonome » versus « délégataire »). L’adhérent idéal est « fidèle », et il le sera avec d’autant plus de probabilité, selon les technico-commerciaux, qu’il est aussi « délégataire ». Cependant, le « top » reste l’adhérent « fidèle » et « autonome », parce qu’il n’est pas chronophage et qu’il nourrit la réflexion technique.

12 Le « service technique » créé dans les années 1970 devient le « service agronomie » au tournant des années 2000.

13 Cette pluralité des interprétations n’est sans doute pas spécifique au secteur coopératif. Par exemple, la fidélité à un site d’achat en ligne peut être lue comme un signe de confiance, mais aussi de dépendance à des choix passés qui facilitent les transactions (le fait d’avoir préalablement rempli les données d’inscription, d’avoir entré une liste de courses type, etc.).

14 En France, les principaux fournisseurs de conseil agricole considérés comme indépendants sont les chambres d’agriculture. Les petites entreprises de consultance agronomique se développent, mais restent marginales (Knierim et al., 2017).

15 Groupe d’expérimentation et de développement agricole affilié à la Chambre d’agriculture.

16 François et Jules ont respectivement 47 et 36 ans. Ils sont tous deux titulaires d’un brevet de technicien supérieur agricole (BTSA) et à la tête d’une grande exploitation spécialisée en grandes cultures et vignes en appellation Champagne. Ils font jouer la concurrence et recherchent l’efficacité économique dans une logique d’agriculture raisonnée en s’aidant principalement des conseils de la Chambre d’agriculture.

17 Diplômé en droit, Patrice a longtemps été formateur de responsables agricoles en tant que double actif. Il est à la tête d’une exploitation de 150 hectares en grandes cultures. Fidèle à la coopérative sur le plan commercial et « coopérateur dans l’âme », il est en revanche critique des orientations techniques de sa coopérative. Il multiplie les sources de conseil et s’implique au sein de collectifs informels en vue d’expérimenter des techniques alternatives dans une logique écologique.

18 Un article récent montre que cette stratégie d’attachement est pertinente (Bareille et al., 2017).

19 6 sur 20 soit 30 % des technico-commerciaux en poste dans les zones de l’enquête exerçaient en parallèle une activité agricole.

20 3 sur 20 soit 15 % des technico-commerciaux en poste dans les zones de l’enquête.

21 United State Department of Agriculture.

22 La maximisation des rendements n’implique pas la maximisation des revenus, du fait de l’augmentation des coûts marginaux de production. Les technico-commerciaux ont toutefois tendance à assimiler ces deux objectifs.

23 La notion de management des identités fait référence à la mise au service de la vente de l’apparence du vendeur, et plus largement de l’ensemble de ses traits de personnalité (Kessous et Mallard, 2014).

24 Seul un technico-commercial de l’échantillon revendique une identité de « commercial ». Il se distingue par le fait qu’il n’est pas issu du milieu agricole, qu’il a longtemps travaillé dans une firme de l’agrofourniture réputée pour l’agressivité de ses techniques de vente, et qu’il était à la veille de sa retraite au moment de l’entretien.

25 Les cadres de la coopérative souhaiteraient qu’ils parlent désormais de « conseil » ou de « préconisation », et non plus de « prescription », terme jugé incompatible avec l’image d’un chef d’entreprise autonome et responsable.

26 Sébastien, 36 ans, est fils d’agriculteurs et souhaite reprendre la ferme familiale à terme. Après l’obtention de son BTSA, il a travaillé pour un négoce puis pour une autre coopérative avant de rejoindre Dugrain.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Robin Villemaine, « Fidéliser, servir, rendre dépendant. Le travail d’attachement au sein d’une grande coopérative agricole », Sociologie du travail [En ligne], Vol. 60 - n° 3 | Juillet-Septembre 2018, mis en ligne le 06 septembre 2018, consulté le 15 novembre 2018. URL : http://journals.openedition.org/sdt/2756 ; DOI : 10.4000/sdt.2756

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Auteur

Robin Villemaine

CESAER, AgroSup Dijon, INRA, Université Bourgogne Franche-Comté
21000 Dijon, France
r.villemaine[at]hotmail.fr

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