1Comme l’indique fort justement son titre « Organiser la fiabilité », cet ouvrage présente un large éventail des recherches en sciences sociales sur le rôle de l’organisation dans la fiabilité des systèmes techniques complexes. Il rend compte des contributions lors d’un séminaire de recherche international organisé par Mathilde Bourrier dans le cadre du programme sur les risques collectifs et situations de crise du CNRS.

2Les contributions de Todd La Porte, puis de Babette Fahlbruch et Bernhard Wilpert, analysent le rôle des autorités de contrôle vis-à-vis des activités à risque : on apprend que les modalités d’intervention des autorités de contrôle ne sont pas sans conséquence sur les formes organisationnelles adoptées et sur leur niveau de fiabilité.

3Sont ensuite présentés par Gene Rochlin, les travaux nords-américains d’étude des HRO (High Reliable Organizations), les organisations hautement fiables (porte-avions nucléaire, centre de contrôle aérien...). Ces travaux ont pour intérêt de dépasser le dualisme qui oppose formel et informel et proposent d’étudier le travail d’organisation de la fiabilité. L’équipe de G. Rochlin a rencontré dans une grande variété de HRO des dispositions similaires : une structure organisationnelle spécifique en situation de crise ou d’urgence, une forte reconnaissance des compétences et du dévouement des opérateurs, un système qui encourage le signalement des erreurs (y compris ses propres erreurs) et enfin une certaine prudence face aux changements techniques et organisationnels, toujours évalués au regard de la fiabilité.

4L’enquête par Jean Saglio au sein d’une frégate de la marine nationale va tout à fait dans le même sens. Il montre que, dans une frégate, en situation de combat, les règles sont plus rigides et contraignantes qu’en situation normale, où d’importants écarts sont tolérés. En effet, il importe que le fonctionnement du bateau soit « transparent » aux yeux de l’autorité hiérarchique, qu’il connaisse avec exactitude l’activité à tout instant, seule condition à une bonne prise de décision.

5On n’est pas surpris qu’Alain Gras prenne quelques distances vis-à-vis des analyses organisationnelles. Fidèle à une lecture anthropologique de la technique, il souligne la nécessité de replacer le débat sur la fiabilité dans une analyse plus globale des idéologies et des formes de pouvoir sous-jacentes aux macrosystèmes techniques. On en trouvera une illustration avec le texte de Catherine Moricot, sur les activités de maintenance des avions, activité où se confrontent deux cultures antagonistes, celle des « volants » et celle des « rampants ».

6Enfin, l’ouvrage se termine par un chapitre de Diane Vaughan. Difficile de résumer un texte qui lui-même fait le bilan d’une recherche extrêmement fouillée sur les causes organisationnelles de l’incident de la navette Challenger. Elle montre tout l’intérêt d’une analyse en termes d’action située, qui, au-delà de l’analyse de la rationalité de l’acteur et de ses limites, s’interroge sur les facteurs organisationnels comme l’opacité structurelle ou la culture.

7Le principal mérite de cet ouvrage est de nous initier à une grande diversité d’approches, mais aussi de nous montrer que se dégagent des thèmes récurrents, comme l’opacité organisationnelle, la place de la prescription, la gestion de la responsabilité individuelle, les cultures techniques, économiques et organisationnelles, les régulations collectives. On ne peut que souhaiter que ces débats se poursuivent.