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AccueilNumérosVol. 45 - n° 3Comptes rendusDavid Courpasson, L’action contra...

Comptes rendus

David Courpasson, L’action contrainte. Organisations libérales et domination

Presses universitaires de France, coll. « Sciences sociales et sociétés », Paris, 2000, 320 p.
Normand Filion
p. 432-434
Référence(s) :

David Courpasson, L’action contrainte. Organisations libérales et domination, Presses universitaires de France, coll. « Sciences sociales et sociétés », Paris, 2000, 320 p.

Texte intégral

1La domination est sans doute l’un des phénomènes que la sociologie française des organisations a le plus passé sous silence depuis les temps de l’analyse marxiste des conditions de travail et des rapports de classe en entreprise. Dans cet ouvrage, David Courpasson propose de « revisiter » le concept, et un tel effort n’est pas sans intérêt pour mieux comprendre et analyser les mécanismes dits de gouvernement des personnes dans les pratiques actuelles de gestion du personnel.

2Mais qu’est-ce donc qu’une organisation libérale ? L’auteur désigne ainsi un modèle d’entreprise dont l’action managériale est censée reposer sur des valeurs fortes — en rupture avec le modèle autoritaire antérieur — telles que la participation, l’initiative, la responsabilité et la coopération. Ce modèle, qui se donne à voir comme humaniste et démocratique, encensant le mérite individuel, cache cependant une autre réalité, celle de la souffrance, de la crainte et du retrait. Au-delà du libéralisme affiché, une forme d’obéissance particulière est recherchée et imposée par une violence feutrée dissimulée dans l’impératif de l’engagement.

3Pour réhabiliter le concept de domination, l’auteur fait d’entrée de jeu un rapide tour d’horizon de l’héritage anglo-saxon, visant à montrer que certaines approches théoriques classiques permettent déjà de comprendre les organisations comme des systèmes de domination et de contrainte. En contrepoint, le deuxième chapitre est un long développement montrant l’absence du concept de domination dans la sociologie française des organisations. L’auteur passe en revue l’analyse stratégique, l’approche organisationnelle, la sociologie de l’entreprise, l’analyse des régulations et l’économie des conventions pour en arriver à la conclusion que la prédominance du paradigme actionniste a rendu l’analyse aveugle au fondement essentiellement politique des organisations. L’action étant au centre du paradigme dominant, la sociologie des organisations a traditionnellement récusé l’idée de domination parce que celle-ci nierait l’action. Ce qui n’est pas la thèse de l’auteur pour qui la soumission est action — et non pas asservissement — parce qu’elle serait lucide, consentie et rationalisée. Pour fonder son approche, D. Courpasson opère un heureux retour aux auteurs classiques de la sociologie, et on lui sera gré de nous rappeler les pensées politiques de Montesquieu et de Tocqueville sur le despotisme et la démocratie qui, transposées à l’analyse des organisations, fondent au mieux celle de l’auteur.

4C’est essentiellement dans l’émergence du principe de projet, comme mode majeur de structuration organisationnelle, que D. Courpasson retrouve la logique de domination politique propre aux organisations libérales. Car malgré l’effet normalisateur du modèle de compétence du « bon cadre » qui sert de référentiel, le management par projet joue le rôle d’un opérateur de différenciation et de hiérarchisation des individus. Dans la solidarité contrainte exigée par la « communauté improbable » qu’est le projet, la surveillance, la lutte des places et le jugement arbitraire sur soi assurent la conformité sociale des individus qui doivent « répondre à des critères soft de nature comportementale ». Que l’acteur soit mû par un engagement radical ou par l’acceptation pragmatique, il est toujours en danger, menacé par les règles implicites ou explicites de carrière ou de rémunération. La violence symbolique ainsi exercée est ce que l’auteur désigne par contrainte souple. Pour le paraphraser, nous pourrions dire qu’il s’agit de l’impossibilité de refuser — ou d’accepter sans enthousiasme — la chance de participer à un projet. La norme d’engagement est ici fondamentalement ambivalente, créant du coup une émancipation sous contrainte dont les acteurs ne sortent pas tous gagnants.

5Pour l’auteur, l’étude des processus de domination dans les organisations libérales nécessite une sociologie de la menace pour mieux cerner le principe d’efficience des instruments de gestion des personnes (évaluation, gestion des carrières, reconnaissance, etc.) spécifiques à ce mode de gouvernement des organisations. Menace toujours en filigrane des rapports sociaux, hiérarchiques mais également entre pairs, par la compétition induite, puisque la menace pèse sur le destin individuel de l’acteur, dorénavant marqué par la fragilité et la réversibilité. Une autre conséquence de la puissance de menace — en tant que ressource politique de domination — est à trouver dans la dislocation des collectifs, désagrégation consécutive à l’individualisme né de la crainte et de l’incertitude (qui n’est plus, pour l’auteur, une ressource d’action). Par conséquent, l’acteur contraint développe essentiellement des stratégies défensives — qui nuisent à l’efficacité organisationnelle — quand il n’adopte pas une attitude de fuite ou de repli affectif. L’action et l’investissement personnel, face au risque que représente l’incertitude du devenir, sont toujours possibles mais restent limités.

6Dans de telles conditions, les communautés deviennent fragiles, les liens sociaux relâchés : c’est la communautarisation molle qui s’élabore sur la base de la contrainte, marquée par des alliances temporaires fortes, un faible ancrage dans l’espace physique et l’unité de temps, et prenant quelquefois la forme de réseaux. Formée de sujets en concurrence, où jouent fortement les processus de différenciation et de jugement, la communauté devient ainsi intéressée, faisant s’estomper les liens fraternels typiques de cette forme de rapports sociaux.

7On pourrait objecter à D. Courpasson de ne pas aborder les formes disciplinaires de la domination organisationnelle, telles qu’elles ont pu prendre forme dans le taylorisme industriel ou dans l’organisation du travail de bureau (et donc, conséquemment, de ne pas apporter Michel Foucault ou Jean-Paul de Gaudemar pour comprendre l’assujettissement du sujet à l’ordre organisationnel). De la même façon, on pourrait lui reprocher une dichotomisation un peu abusive entre gouvernants-gouvernés ou dominants-dominés faisant ainsi disparaître les strates intermédiaires pourtant porteuses de leur propre logique de domination. Mais pour comprendre le propos et l’analyse développées par l’auteur, il est nécessaire de garder à l’esprit son objet : l’univers des cadres, des commerciaux et des techniciens supérieurs de la grande entreprise. Et non pas celui — autrement plus tyrannique — des PME, des employés et des ouvriers peu ou pas qualifiés qui ne sont pas ici concernés par l’analyse.

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Pour citer cet article

Référence papier

Normand Filion, « David Courpasson, L’action contrainte. Organisations libérales et domination »Sociologie du travail, Vol. 45 - n° 3 | 2003, 432-434.

Référence électronique

Normand Filion, « David Courpasson, L’action contrainte. Organisations libérales et domination »Sociologie du travail [En ligne], Vol. 45 - n° 3 | Juillet-Septembre 2003, mis en ligne le 18 novembre 2003, consulté le 13 février 2026. URL : http://journals.openedition.org/sdt/32041 ; DOI : https://doi.org/10.4000/sdt.32041

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Auteur

Normand Filion

Centre d’études et de recherche travail organisation et pouvoir (Certop), université de Toulouse-Le Mirail, 5, allées Antonio-Machado, 31058 Toulouse cedex 1, France
normand[at]univ-tlse2.fr

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Droits d’auteur

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