Navigation – Plan du site
Comptes rendus

Gilbert de Terssac, Karine Lalande, Du train à vapeur au TGV. Sociologie du travail d’organisation

Presses universitaires de France, Paris, 2002, 229 p.
Christine Musselin
p. 564-567
Référence(s) :

Gilbert de Terssac et Karine Lalande, Du train à vapeur au TGV. Sociologie du travail d’organisation, Presses universitaires de France, Paris, 2002, 229 p.

Texte intégral

1L’ouvrage de Gilbert de Terssac et Karine Lalande est original à double titre. Premièrement, il porte sur l’activité de maintenance, qui, comme le souligne Jean-Daniel Reynaud dans la lumineuse préface qui ouvre le livre, n’a occupé qu’une place périphérique dans la sociologie du travail et de l’organisation. Deuxièmement, il analyse l’émergence et la diffusion d’une réforme qui a commencé il y a une cinquantaine d’années à la SNCF et met l’accent sur le « travail d’organisation » que révèlent la construction, l’élaboration et la mise en œuvre de nouvelles règles, de nouvelles structures et de nouvelles conceptions au cours de cette période.

2L’ouvrage est écrit de manière très didactique : de nombreuses introductions et conclusions intermédiaires annoncent systématiquement les points qui seront ensuite développés et reprennent les différents éléments qui ont été annoncés. Il s’en suit un certain sentiment de redondance, mais un tel choix était peut-être inévitable pour que le lecteur garde en tête la ligne directrice d’un ouvrage dont la lecture est exigeante et dense du fait même de l’objet dont traite ce livre. Le « travail d’organisation » est en effet une activité abstraite qui contraint les auteurs à rester au niveau des processus plutôt que des contenus concrets, au niveau des conceptions plutôt que des pratiques effectives, au niveau des métarègles plutôt que de l’énoncé des règles.

3Pour rendre compte de la refonte de l’ensemble du secteur de maintenance de la SNCF à laquelle a donné lieu l’introduction des machines à traction électrique, les auteurs distinguent trois phases. La première correspond à l’émergence d’une invention organisationnelle. Puis, sa généralisation et sa diffusion aboutissent à une « normalisation des établissements » (chap. 2). Une phase de remise en cause et d’aménagement du schéma d’organisation mis en place (chap. 3) retrace les évolutions des dernières années.

4L’invention organisationnelle est présentée dans le chapitre 1 comme la résultante de quatre dispositifs. Le premier est critique et repose sur le développement par un petit groupe d’acteurs (les inventeurs) d’un argumentaire qui dénonce les faiblesses du schéma d’organisation en place. Le second est qualifié de cognitif parce qu’il correspond à la constitution de nouveaux savoirs sur la maintenance : tirés de l’expérience des compagnons qui se confrontent aux premières machines à traction électrique, ils sont incorporés dans les règles d’exécution et transmis par des stages. Le troisième est normatif car l’encadrement innovateur (malgré les oppositions des hiérarchies locales et nationales) déplace le pouvoir vers les compagnons qui deviennent « concepteurs et destinataires des règles pratiques ». Le quatrième enfin est un dispositif de communication qui permet de rendre publiques les nouvelles pratiques jusqu’alors très locales et de les justifier par leurs résultats : il s’accompagne de prises de position en faveur de l’efficacité (notamment par la spécialisation). Parce que ces différents dispositifs ne produisent pas seulement des règles pratiques et des savoirs limités aux tractions électriques mais qu’ils permettent aussi la constitution de « règles d’encadrement de la pratique » d’entretien et de savoirs d’intervention plus larges, ils aboutissent à une conception différente pour l’ensemble de la maintenance qui peut alors être généralisée.

5S’appuyant sur la distinction qu’introduit Norbert Alter entre l’invention (événement) et l’innovation (processus au cours duquel se produit l’appropriation de l’invention), les auteurs analysent comment cette nouvelle conception de l’entretien portée par un groupe d’inventeurs minoritaires va être diffusée et généralisée (chap. 2). La production et la formalisation écrite d’une « doctrine » qui s’applique à l’ensemble de la maintenance constituent un premier élément d’intégration de l’invention dans les pratiques sociales. Par ailleurs, le petit groupe des inventeurs va céder la place à un groupe beaucoup plus large d’innovateurs formés à la doctrine puis dédiés à sa propagation quand ils sont affectés à des postes créés à cet effet, dans les établissements. Cette action locale se heurte cependant aux résistances des hiérarchies d’établissement et ne parviendra à s’imposer que grâce au soutien des dirigeants de la direction du Matériel et aux formes de contrôle direct ou indirect qu’ils imposent aux établissements. L’innovation sera ainsi progressivement intégrée dans les contextes locaux comme l’illustrent les trois rapides études monographiques qui viennent clore le deuxième chapitre.

6Le troisième chapitre correspond à la phase au cours de laquelle le zèle des innovateurs et la généralisation uniforme et mécaniste du nouveau schéma conduisent à sa critique du fait de son inadaptation aux situations particulières et des limites d’une spécialisation très poussée. La poursuite de l’innovation prend alors deux nouvelles orientations : la production de savoirs et de règles plus différenciés et le lancement de projets mobilisateurs (qualité, aménagement de la spécialisation…). L’analyse de cette troisième phase est cependant moins convaincante que celle des deux premières. Sauf à posséder une connaissance fine de la SNCF, certaines des évolutions évoquées sont difficiles à comprendre pour le lecteur car elles sont immédiatement interprétées et reformulées dans des termes généraux et abstraits. Mais surtout, on aurait aimé que les auteurs montrent plus clairement en quoi cette phase continue à s’inscrire dans le projet né dans les années 1950 : n’est-elle pas plutôt une remise en cause de ce dernier, et par conséquent une nouvelle invention organisationnelle qui prend appui sur les transformations que connaît alors la SNCF (matériel mobilisant de nouvelles technologies, montée en puissance du « client »…) ; ne révèle-t-elle pas en fait la fin du règne de la maintenance et l’avènement d’un nouveau schéma d’organisation porté par une autre direction que celle du Matériel ? Pour emporter la conviction du lecteur il aurait fallu montrer comment des dispositifs de management comme la qualité ou la gestion par projets, qui semblent a priori complètement en rupture avec le schéma d’organisation généralisé, ont été effectivement reformulés, ingérés, traduits dans les termes de celui-ci. Il aurait également fallu montrer que la direction du Matériel continue à mener le jeu au sein de la SNCF et qu’elle n’a pas été concurrencée par le commercial (comme dans de nombreuses autres entreprises, y compris publiques).

7Un quatrième chapitre propose, pour terminer, une interprétation et une discussion plus générale du travail d’organisation. Ce dernier est successivement abordé comme une réorganisation des pratiques et des représentations, comme un travail d’apprentissage, comme une quasi-négociation (car implicite) de nouvelles règles du jeu, comme un échange social qui s’inscrit dans le long terme et non dans l’immédiateté et enfin comme un processus de construction et de mise en commun de règles pratiques et de règles du jeu. L’accent est donc mis sur le caractère procédural et régulé du travail d’organisation.

8Pour les auteurs, il est manifeste que l’apport du livre tient à cette analyse du « travail d’organisation », au caractère coproduit des règles (qui remet en question la traditionnelle séparation entre conception et mise en application) et à la nécessaire construction de représentations, d’intérêts, de savoirs et d’enjeux communs pour que le projet s’impose et se diffuse. Mais c’est aussi une analyse du changement organisationnel qu’ils nous suggèrent dans leur ouvrage, même si elle reste souvent implicite et n’est pas systématiquement exploitée, si bien que plusieurs questions restent en suspens. Les auteurs ne se prononcent pas, par exemple, sur ce qui permet l’invention. Résulte-t-elle de forces extérieures (l’évolution technique) ou bien est-elle le produit de mécanismes endogènes (dérives organisationnelles de l’ancien schéma qui suscitent la recherche de nouvelles solutions, que l’on passe ou non à la traction électrique ?). Le rôle de la technique et des objets dans ce processus reste également incertain : la traction électrique rendait-elle inévitable la construction d’un nouveau schéma (parce qu’elle mobilise d’autres compétences et renverse de ce fait les équilibres établis en faveur des électriciens) ou bien son introduction n’est-elle qu’un prétexte, une opportunité saisie par des acteurs qui se trouvaient à ce moment-là en situation de force ?

9De la même façon, les auteurs adoptent un modèle de changement qui fait écho au modèle des révolutions scientifiques de Thomas S. Kuhn, mais qui rejoint aussi diverses approches des politiques publiques (ils citent d’ailleurs les travaux de Bruno Jobert et Pierre Muller et leur empruntent la notion de référentiel). Mais ce modèle, présent tout au long de l’ouvrage, n’est pas explicitement discuté : sa transposition à l’analyse des réformes organisationnelles (et les limites qu’une telle transposition peut rencontrer) n’est pas justifiée, les conditions de généralisation d’un tel modèle à d’autres cas que celui de la maintenance à la SNCF ne sont pas débattues… On peut le regretter car en science politique les controverses sur ce sujet sont nombreuses et elles auraient pu être utilement mobilisées. C’est aussi dommage parce que, en mettant l’accent sur les temps longs qui caractérisent le travail d’organisation, les auteurs remettent en question une large partie de la littérature sur le changement organisationnel et sur les modes managériales : on aurait apprécié qu’ils soient moins silencieux sur ce thème.

10Toutefois ces remarques ne remettent en cause ni l’intérêt et l’originalité du centrage sur le travail d’organisation, ni la portée de la réflexion conduite dans le dernier chapitre : cet ouvrage apporte une contribution indéniable et stimulante à l’analyse d’un travail généralement négligé par les théoriciens de l’organisation. Elles soulignent surtout la richesse d’une recherche qui permet plusieurs niveaux de lecture, et suggère des ponts entre différentes disciplines, ce dont on ne saurait se plaindre !

Haut de page

Pour citer cet article

Référence papier

Christine Musselin, « Gilbert de Terssac, Karine Lalande, Du train à vapeur au TGV. Sociologie du travail d’organisation », Sociologie du travail, Vol. 45 - n° 4 | 2003, 564-567.

Référence électronique

Christine Musselin, « Gilbert de Terssac, Karine Lalande, Du train à vapeur au TGV. Sociologie du travail d’organisation », Sociologie du travail [En ligne], Vol. 45 - n° 4 | Octobre-Décembre 2003, mis en ligne le 06 décembre 2003, consulté le 14 août 2020. URL : http://journals.openedition.org/sdt/32542

Haut de page

Auteur

Christine Musselin

Centre de sociologie des organisations (CSO–FNSP/CNRS), 19, rue Amélie, 75007 Paris, France
c.musselin[at]cso.cnrs.fr

Articles du même auteur

Haut de page
  • Logo Association pour le développement de la sociologie du travail
  • Logo CNRS
  • Logo La revue Sociologie du travail mobilisée
  • OpenEdition Journals