Navigation – Plan du site

AccueilNumérosVol. 44 - n° 1ArticlesLes centres d’appels, usines mode...

Articles

Les centres d’appels, usines modernes ? Les rationalisations paradoxales de la relation téléphonique

Call centers, modern factories? The paradoxical rationalization of telephonic relations
Marie Buscatto
p. 99-117

Résumés

Basé sur une enquête ethnographique menée dans un centre d’appels du secteur de l’assurance, cet article révèle les fragilités et les ambivalences qui traversent l’intense rationalisation, technologique, gestionnaire et organisationnelle, de l’activité téléphonique. Alors même que la direction intensifie une rationalisation industrielle de l’activité téléphonique, salariés et syndicats développent de multiples stratégies de résistance qui minent et transforment l’action managériale. Un compromis social implicite négocié au quotidien par les salariés, les dirigeants et les syndicats fonde la socialisation organisationnelle ainsi construite. Le contexte socio-économique – marché du travail, formes de la concurrence ou croyances sociétales – en influence en partie les contours.

Haut de page

Texte intégral

  • 1 Créé aux États-Unis dans les années 1970, ce secteur a connu une forte croissance en France au cour (...)

1Secteur d’activité en pleine expansion dans les années 19901, les centres d’appels téléphoniques font figure de laboratoires du travail du futur. Fondés sur une alliance du téléphone et de l’informatique, ils incarnent une modernité technologique accessible à tous en tout point du territoire. Une nouvelle forme de relation avec le client serait ainsi promue. Devenue invisible et anonyme, la relation de service assurerait rapidité, disponibilité et fluidité au client moderne pressé. Un nouveau métier serait en voie de création, celui de téléconseiller, jeune diplômé dynamique détenteur de multiples savoirs relationnels, techniques et technologiques.

2Derrière ce nouvel Eldorado technologique se dessine pourtant une autre réalité plus sombre. Devenus synonymes d’une forme moderne de dégradation des conditions de travail et d’emploi des salariés, les centres d’appels font la une des journaux autour des conflits sociaux qu’ils suscitent, de la faible protection juridique de leurs salariés ou de la nature taylorisée des emplois créés. Taylorisation, stress et pénibilité au travail, précarité, faibles rémunérations et flexibilité de la main-d’œuvre sont les maîtres mots attachés à ces organisations. Les centres d’appels seraient des usines modernes, les employés des plates-formes téléphoniques les nouveaux OS du tertiaire.

  • 2 Afin de garantir sa confidentialité, nous ne mentionnerons pas le nom de cette entreprise.
  • 3 Nous avons mené des observations et des entretiens approfondis à deux reprises – et ce à environ si (...)
  • 4 Au sens de Jean-Daniel Reynaud et de Gilbert de Terssac (Reynaud, 1988 ; Terssac, 1992).
  • 5 Sont mises entre guillemets les expressions employées par les salariés observés.

3Une enquête ethnographique menée chez « Apollon »2, un centre d’appels spécialisé dans la vente et la gestion de produits d’assurance3, plaide pourtant en faveur du dépassement de tels stéréotypes. Les rationalisations instaurées par la direction d’Apollon sont certes de type industriel. Mais la mise en œuvre effective de cette régulation de contrôle4 auprès des chargés de clientèle5 est remise en cause par des comportements contraires. Les rationalisations managériales apparaissent comme autant d’espaces de régulations sociales négociées entre les dirigeants, les syndicalistes et les salariés, en relation avec le contexte socio-économique qui entoure Apollon. Se pose ainsi, dans des termes renouvelés, la question ancienne du rapport entre contrôle et liberté, pouvoir et résistance, contrainte et autonomie, domination et subordination.

4De manière parallèle, expliquer les rationalisations à l’œuvre chez Apollon a supposé d’ouvrir une problématique souvent réduite à l’activité productive à une analyse des modes de gestion de l’emploi dans l’entreprise. Comme l’évoquent Jacques Bélanger et Christian Thuderoz, « Régulation du travail (dans l’atelier) et gestion de l’emploi (dans l’entreprise) sont des activités mutuellement dépendantes. » (Bélanger et Thuderoz, 1998, p. 470). Statut dans l’emploi, politiques de gestion de la main-d’œuvre, définition collective des termes de l’effort de changement, place des syndicats sont autant de paramètres qui influencent les rationalisations de la relation de service téléphonique.

5Société innovante sur le marché de l’assurance, Apollon est en partie définie par ses conditions de création, fin 1991 (1). Une première incursion sur les plates-formes téléphoniques montre tous les signes d’une extrême rationalisation industrielle (2). Une observation longue de l’activité des salariés et des syndicats d’Apollon dévoile les multiples stratégies de résistance développées par ces acteurs au fil du temps (3). Il s’agira alors d’expliquer les fondements sociologiques des rationalisations paradoxales de la relation de service téléphonique à l’œuvre chez Apollon (4).

1. Apollon, une société innovante sur le marché de l’assurance

1.1. Un nouveau mode de distribution

6Apollon est une société fondée fin 1991 par un groupe d’assurance français. Dès son origine, l’objectif officiel de la direction du groupe d’Apollon est de créer un nouveau mode de distribution des produits d’assurance : l’utilisation exclusive du téléphone. Largement inspiré d’une société anglaise et faisant le pari d’une évolution des modes de consommation des Français, Apollon est créée autour d’une stratégie économique simple qui structure encore aujourd’hui les choix commerciaux, technologiques et organisationnels de la direction. Il s’agit de vendre un produit standardisé à des tarifs compétitifs et d’offrir un service au client axé sur une grande disponibilité, rapidité, convivialité, efficacité et qualité du conseil.

  • 6 Tout nouveau contrat souscrit par un client.
  • 7 Les données économiques sont tirées d’un document officiel de présentation de l’activité d’Apollon (...)

7Le premier produit créé est un produit d’assurance automobile qui représente, au moment de notre enquête, l’essentiel des affaires6 traitées. Afin d’offrir un prix bas, tout est mis en place pour limiter les coûts : standardisation du produit, objectifs de productivité, gestion centralisée des appels pour éviter tout temps mort, informatisation de la base de données clients, définition de règles de souscription draconiennes permettant d’assurer une grande sélectivité des clients. L’investissement est lourd en technologie et en frais de fonctionnement (5 ans après, la société n’est toujours pas rentable), mais l’objectif est clair : développer un mode de distribution nouveau dans le secteur de l’assurance7.

Encadré 1 : Apollon en chiffres

Chiffre d’affaires : 418 millions de francs
Nombre de contrats gérés : 225 000
Objectif visé en 1997 : 100 000 contrats signés
Part du marché de l’assurance automobile français : 1 à 2 %
Appels gérés par semaine : 16 000 appels en moyenne
Effectifs : 445 salariés dont 200–250 chargés de clientèle
Âge moyen : 32 ans (près de la moitié de l’effectif a moins de 30 ans)
Ancienneté : inférieure à cinq ans pour deux tiers des salariés
Statut principal du personnel : contrat à durée indéterminée

1.2. Assurer quantité et qualité du service au client

8Même s’ils sont fondés sur un même principe technologique, les centres d’appels peuvent prendre des expressions formelles diverses (cf. encadré 2). Chez Apollon, le département Ventes et gestion, divisé en deux services de taille équivalente – Souscription et Gestion de la clientèle – est au cœur de la stratégie commerciale. Sa mission est simple : faire souscrire des contrats d’assurance à de nouveaux clients et les fidéliser dans le temps. Les objectifs opérationnels mis au service de la réalisation de cette mission se déclinent sur deux versants. Un versant quantitatif : répondre à un maximum d’appels reçus dans un temps restreint afin tout à la fois d’éviter la perte de clients impatients (temps d’attente trop longs) et d’atteindre une rentabilité optimale de l’activité. Un versant qualitatif : assurer la qualité du service au client sous divers paramètres – rapidité, convivialité, efficacité, conseil – afin d’attirer des nouveaux clients et de les fidéliser.

  • 8 Terme consacré dans l’assurance pour désigner la signature d’un contrat d’assurance. Le service Sou (...)
  • 9 Ce chiffre est une moyenne très approximative, l’activité téléphonique pouvant largement varier sel (...)

9Le service Souscription8 gère en moyenne 8 000 appels par semaine9 de clients potentiels (les prospects) qui appellent sur un numéro vert à la suite d’une campagne publicitaire réalisée par le département Marketing. On distingue les premiers appels – lorsque les clients appellent pour la première fois et obtiennent un devis express pour un contrat d’assurance – et les énièmes appels – lorsque les clients sont a priori intéressés par le devis reçu et demandent des compléments d’informations, voire un devis définitif.

Encadré 2 : Les centres d’appels téléphoniques : un même principe technologique, des réalités formelles diverses

Fondés sur l’alliance de plusieurs révolutions technologiques, les centres d’appels sont basés sur un même principe : l’intégration de la technologie et du téléphone afin de répondre en temps réel aux demandes des clients potentiels ou existants. Les appels sont reçus par un système informatique centralisé, le plus souvent programmé par un superviseur. Ce système assure, de manière continue et en temps réel, la répartition des appels entre les téléopérateurs et le contrôle de leur activité (temps d’attente, durée des communications). Les téléopérateurs participent à l’utilisation, à la constitution et à la transformation d’une base de données clients de l’entreprise.
Les centres d’appels sont extrêmement divers dans leur expression formelle comme l’ont montré les enquêtes menées dans divers pays européens (Rabasse, 1998 ; Taylor et Bain, 1999 ; Combes et Quenson, 2000 ; Knights et Alferoff, 2001 ; Norling, 2001 ; Michel, 2001 ; Amiech, 2001). Ils se trouvent dans des secteurs multiples tels les services financiers, les télécommunications, la santé ou l’audio-visuel. Les missions assurées par les téléopérateurs oscillent du recueil d’informations simples après une émission de télévision au conseil personnalisé pour la gestion à long terme d’un produit financier complexe. La taille et le mode de structuration de ces centres peuvent aller du service interne d’une grande entreprise à l’entreprise prestataire de services auprès de plusieurs organisations. Les politiques de gestion de la main-d’œuvre comme l’implantation syndicale sont également variées.

10C’est au moment du premier appel que sont réalisés 30 % des rejets qui correspondent à la politique de sélection des risques d’Apollon (un conducteur trop souvent accidenté, certaines professions refusées, un seul véhicule assuré, une adresse fixe…). Les énièmes appels, réalisés lorsque le client possède déjà un devis, visent la transformation du devis en contrat d’assurance. Le service Gestion de la clientèle reçoit en moyenne 8 000 appels par semaine de clients qui demandent des renseignements ou des modifications sur un contrat d’assurance déjà signé (nouvelle garantie, modifications de coordonnées, changement de véhicule, nouveau devis pour un autre véhicule, prêt de volant…).

2. Une rationalisation extrême de la relation téléphonique

  • 10 Certains parlent même d’un « panoptique électronique » (Bain et Taylor, 2000).

11Une première incursion sur les plateaux téléphoniques donne le sentiment immédiat d’une ruche en pleine ébullition. Plus de 200 jeunes gens sont répartis par groupes de quatre autour de tables organisées en croix, chaque chargé de clientèle étant isolé de ses deux voisins par une mince paroi qui dépasse à peine sa hauteur assise. Les chargés de clientèle sont en conversation incessante, parlant dans un micro situé devant leur bouche et relié à un casque d’écoute, pianotant à intervalles réguliers sur un clavier d’ordinateur, échangeant par moments avec un collègue de la croix ou du plateau. Les mouvements sur le plateau téléphonique sont vifs, les silences occupés à remplir un papier sont courts, les questions lancées au collègue ou à un chef semblent brèves. Des tableaux électroniques visibles par tous permettent de repérer le nombre d’appels en attente, les temps d’attente moyens de la journée, les appels déjà traités dans la journée… Tout ici exprime vitesse, rapidité et urgence. Seul un groupe de tables en croix semble évoluer dans la quiétude, l’équipe chargée du courrier du jour (réalisation sur papier des transactions agréées par téléphone avec les clients). D’autres tables sont vides, celles des chargés de clientèle qui sont déjà partis ou qui vont bientôt arriver. Derrière ce sentiment d’urgence des salariés se profile une rationalisation industrielle de la relation de service téléphonique (Gadrey, 1994)10 qui s’est intensifiée au cours de l’année de notre enquête.

2.1. « L’esprit d’Apollon, c’est surtout la productivité »11

  • 11 Expression d’un chargé de clientèle.

12Les objectifs quantitatifs visent principalement à assurer la productivité au travail. Au service Souscription, l’objectif atteint au début de notre enquête est de 39 courriers par personne et par jour et de 48 appels par personne et par jour (36 courriers et 37 appels par personne et par jour au service Gestion de la clientèle). Un suivi individuel de productivité des chargés de clientèle vient d’être mis en place permettant de suivre la performance de chacun sur cet indice. Un objectif minimal de taux d’abandon des clients mis en attente guide l’activité (20 % au service Souscription, 15 % au service Gestion de la clientèle).

13Des outils de contrôle technologique et humain assurent la réalisation effective de ces objectifs de productivité. Le contrôle est en effet permanent, réalisé notamment par un hyperviseur et les chefs de groupe (N+1). Cette réalité a d’ailleurs rendu nos premiers jours d’observation compliqués, créant suspicion et méfiance de la part des salariés qui rétorquaient le plus souvent à notre argument de confidentialité : « on est tellement contrôlé ici, c’est difficile de vous croire ».

14Créé depuis une année, le rôle essentiel de l’hyperviseur est de suivre et d’organiser l’activité à partir du système informatique. Il répartit les équipes sur la semaine (matin ou après-midi, semaine et samedi) ou les activités courrier ou téléphone entre les équipes et/ou les chargés de clientèle dans la journée. Il signale les situations de crise afin de changer des plannings en cours de journée (une formation, une activité courrier, des temps d’appels moyens jugés trop longs). Son principal objectif est clairement la productivité, favorisant ainsi l’intensification du rythme de prise d’appels des employés téléphoniques et l’assurance qu’ils ne font pas autre chose.

15Le chef de groupe joue également un rôle crucial de contrôle sur leur activité :

« (Le rôle du chef de groupe), des tâches de contrôle, très net même si c’est pas toujours avoué. […] Contrôle de ce qui est fait, de l’équipe. Une casquette importante même si c’est pas la plus agréable : les contrôles internes, les écoutes. Une partie formation dans l’écoute mais une grande partie sûreté. Et puis des contrôles sur d’autres choses comme la gestion des temps de pause, la productivité, ce que fait une personne. » (Chef de groupe).

16Le rôle de supervision des chefs de groupe est un maillon essentiel du contrôle exercé sur les chargés de clientèle. On compte ainsi un chef de groupe pour 10 à 12 d’entre eux, ce chef de groupe assurant les mêmes horaires que son équipe. En jouant un rôle affirmé d’expert technique chargé de les former et de résoudre les cas complexes, le chef de groupe assure la mise en œuvre effective des outils de management visant à orienter et à réorienter leur travail : le suivi quotidien des objectifs de productivité ; la réalisation des entretiens d’évaluation ou des écoutes téléphoniques ; les formations ponctuelles… Nous avons même observé des chefs de groupe assurant un suivi spécifique de certains employés jugés peu performants : intensification des écoutes téléphoniques, discussions sur leur performance.

2.2. « Taylorisme téléphonique » et formalisation de l’activité

17L’activité des chargés de clientèle est une activité parcellisée selon les principes tayloriens. La majeure partie de l’activité consiste à gérer des appels précis : sélectionner les clients et faire des devis lors des premiers appels ; transformer des devis en contrats lors des énièmes appels ; gérer la vie du contrat en service Gestion de la clientèle. Un appel dure ainsi en moyenne 6 à 7 minutes. Les appels sont attribués de manière automatique par un centre informatique centralisé en fonction des disponibilités des salariés et par ordre d’arrivée des clients. Ils enchaînent donc des conversations téléphoniques anonymes, répétées et uniques. Les interactions téléphoniques suivent un déroulement informatique systématique et rigide. Le système informatique, qui gère la base de données clients, a été conçu et développé autour de la standardisation du produit offert (deux formules possibles) et d’un déroulement précis de la conversation téléphonique. Ils ne participent pas non plus à la conception du produit, à la planification de l’activité ou à son contrôle. Les départements fonctionnels conçoivent, améliorent et suivent la mise en œuvre des outils utilisés dans le département.

18On observe, de manière parallèle, une formalisation croissante des différentes composantes de l’activité de travail. Un manuel de procédures administratives et de règles de gestion/souscription vient d’être finalisé. Deux à trois fois par semaine, des notes d’information axées sur des consignes et des règles opératoires sont transmises oralement ou par écrit aux chargés de clientèle lors de réunions de groupe (lancement d’une campagne commerciale ou d’un nouveau produit, rappel de procédure, arrêt d’une activité…). Des scripts encadrent l’activité commerciale. Ils énoncent des phrases type permettant d’ouvrir ou de fermer l’appel, de diriger la conversation dans le sens attendu, de répondre aux objections éventuelles du client. Le script devis personnalisé compte ainsi 40 pages.

2.3. Une industrialisation étendue à l’activité commerciale

19Au cours des entretiens menés avec les dirigeants lors de notre première phase d’enquête, ces derniers évoquent un problème commercial. Ils viennent de mettre en place la campagne Vendre vraiment qui doit régler ce problème par une intensification de la rationalisation industrielle appliquée aux objectifs commerciaux.

20Les mesures prises pour régler ce problème commercial renforcent la formalisation et le contrôle de l’activité téléphonique. Un suivi individuel de réalisation des objectifs commerciaux est mis en œuvre : nombre de devis transformés, nombre de ventes par cartes bancaires. Ces mesures sont accompagnées de nouvelles procédures et de nouveaux outils de contrôle censés former les chargés de clientèle et leur faire prendre conscience de leurs lacunes. De nouveaux scripts téléphoniques sont rédigés entre les deux phases d’enquête. Défini comme « un condensé de bonnes recettes, de la bonne méthode », le script prend une dimension accrue dans la volonté d’assurer des comportements efficaces de vente de ces employés. Une formation commerciale est mise en place pour leur faire perdre leurs « mauvaises habitudes ». Les écoutes téléphoniques deviennent systématiques. Des concours collectifs et individuels doivent permettre l’émulation entre les individus.

3. De multiples stratégies de résistance des salariés et des syndicalistes

21Les recherches menées en sociologie du travail ont traditionnellement mis en évidence la capacité des acteurs à contourner les règles existantes et à inventer des pratiques autonomes. En France comme aux États-Unis, les travaux des années 1950 à 1970 ont plutôt mis l’accent sur l’« organisation clandestine » des ouvriers de production, leur « système indulgent » ou encore leurs comportements collectifs de « freinage » (Roy, 1952 ; Bernoux, 1979 ; Linhart, 1978). Dans les années 1980, les chercheurs mettent l’accent sur les capacités d’inventivité des acteurs non plus seulement en résistance à l’organisation mais à partir de leur inscription dans l’incomplétude de l’organisation (Dodier, 1995 ; Peneff, 1992 ; Terssac, 1992 ; Strauss, 1992). Les travaux anglo-saxons situent la discussion sur un autre plan : comment s’établit la relation entre contrôle managérial et résistance des salariés dans la production, la reproduction ou la transformation du système capitaliste moderne (Burawoy, 1985 ; Jermier et al., 1994 ; Thompson et Callaghan, 2001) ?

  • 12 Ces stratégies ne sont pas à regarder comme des choix organisés de manière intentionnelle et consci (...)

22Ces travaux s’intéressent tous aux modalités d’expression des stratégies de résistance des salariés, en relation avec les modalités de rationalisation instaurées par la direction. En d’autres termes, dans quelle mesure contrôle et autonomie, pouvoir et résistance, domination et subordination constituent-ils les deux faces d’une même dynamique sociale à laquelle participent salariés, syndicats et dirigeants ? Dans ce contexte, ce qui peut étonner à première vue chez Apollon est la diversité des stratégies12 de résistance instaurées par les salariés et les syndicalistes, de la coopération active avec la direction au refus d’appliquer des demandes venues de cette même direction.

3.1. Une coopération active à la vie de la plate-forme téléphonique

23Nos premiers contacts avec les salariés rendent parfaitement compte de la convivialité qui traverse leurs relations : tutoiement immédiat, appel par le prénom, invitation à déjeuner, sourires fréquents lors de nos allers et retours sur le plateau… Lors des discussions qui s’engagent entre eux, les anecdotes fusent, les rires sont fréquents, les échanges personnels sont communs (dernière séance de cinéma, week-end passé ou projet de vacances).

24Or, cette convivialité est mise au service de la réalisation des objectifs de l’entreprise, les chargés de clientèle assurant une forme de coopération active avec la hiérarchie pour améliorer le fonctionnement de la plate-forme téléphonique. Ils se tiennent informés des changements incessants affectant leur travail : posant de nombreuses questions lors des formations, lisant les documents reçus, échangeant avec leur chef à ce sujet. Dans les groupes de travail mis en place pour améliorer les scripts, les procédures ou les manipulations informatiques, on observe des participants actifs qui suggèrent de nombreuses idées, qui critiquent les règles jugées inefficaces, qui affirment leurs points de vue. Dans leurs relations téléphoniques, la plupart d’entre eux respecte les demandes de convivialité, de rapidité et d’interactivité faites par les dirigeants et inscrites sur les fiches d’écoutes téléphoniques.

3.2. Une interprétation « libre » du comportement commercial

25Ces employés téléphoniques voient leur activité comme une activité qui nécessite d’être un minimum commercial, voire un bon commercial. Il s’agit de satisfaire le prospect ou le client, de répondre à son besoin en étant rassurant et aimable, en réalisant ses demandes, en expliquant clairement les règles, le produit, le fonctionnement d’Apollon. En revanche, la définition même de ce que vendre signifie et les pratiques qui y sont associées oscillent largement d’un employé à l’autre, suivant des figures multiples, entre deux définitions idéales-typiques opposées du travail commercial : un acte de conquête à tout prix à un extrême, une présentation honnête du produit pour fidéliser le client à l’autre. L’interprétation du script, l’argumentation choisie au téléphone, le type de relation engagée avec le client, les priorités choisies dans l’action dépendent largement de ces choix de définition du bon comportement commercial.

26Pour quelques chargés de clientèle, vendre se rapproche d’un acte de conquête à tout prix, à l’image des demandes managériales actuelles. Pour l’un d’entre eux, il s’agit « sur un prospect, se dire à la fin, oui ou non il va devenir client chez nous. Considérer que le jour où on a une réponse à cette question, on fait notre boulot ». Lors des conversations téléphoniques, leurs comportements sont alors orientés vers la vente à tout prix. Le contact avec le prospect ou client se veut d’emblée accueillant. Le chargé de clientèle cherche au plus vite à sélectionner les clients qui répondent aux critères Apollon. Les rejets (soit 30 % des appels) sont gérés rapidement en mobilisant un discours neutre à l’image de ce rejet : « Je ne peux pas vous assurer pour l’instant car vous avez moins de deux ans de permis. » Si le client argumente, il se protège avec une formule sibylline : « Je suis obligé. De par nos règles de souscription, je ne peux pas. » Le client se voit signifier son rejet en quelques mots et raccroche le plus souvent faute d’argumentation contraire. Il limite ainsi le temps consacré aux clients peu rentables même si l’image de l’entreprise en pâtit. En revanche, si le client répond aux critères de sélection, il se voit proposer les avantages du produit de manière attractive. En cas d’objections du client, il s’engage dans un travail actif de contre-argumentation. Lorsque le prospect a déjà reçu un devis, le chargé de clientèle tente de le persuader de l’intérêt à s’assurer au plus vite, un paiement par carte bleue lui est systématiquement proposé.

27Pour une majorité de ces employés, être commercial suppose plutôt de se rapprocher d’un rôle de conseiller éclairé. La définition du bon commercial prend ici des figures multiples, mais tend à se rapprocher du profil suivant. Le chargé de clientèle vise à assurer une présentation claire du produit Apollon aux clients. Un client bien informé sera un client satisfait et fidèle. Alors que l’activité téléphonique est anonyme et impersonnelle, il doit recréer une relation de confiance en exposant clairement les enjeux au client. C’est le prix à payer pour fidéliser un client a priori extrêmement volatil car « il faut vendre un service au client. On le vend, mais on doit suivre derrière ».

28L’activité même de l’entreprise (l’assurance) justifie aussi de ne pas devenir trop vendeurs. Vendre ne doit pas se faire au mépris de la sélection des risques et de la qualité de la clientèle :

« On n’est pas que des commerciaux, on est aussi des assureurs. Il faut être commerciaux et privilégier la qualité. Il faut trouver un équilibre. » (Chargé de clientèle).

29Le discours téléphonique est orienté sur la présentation des avantages du produit, mais si le prospect ou le client ne semblent pas intéressés ou convaincus, le chargé de clientèle ne développe pas le plus souvent une argumentation contraire et conclut assez rapidement l’entretien. Le traitement des objections est largement ignoré. L’expression « Les règles Apollon » est souvent énoncée pour justifier des décisions qui ne plaisent pas aux clients (rejets, refus de signer de nouvelles garanties, hausses de tarifs, demandes supplémentaires). Si le client conteste une proposition, sur un ton désagréable ou agressif, il tend à répondre de manière formelle et à expliquer que « les règles sont très strictes, on ne peut pas discuter ». Il ne cherche pas à conclure l’entretien au plus vite. Il cherche plutôt à expliquer au mieux les règles de souscription. Mais il ne tente pas non plus de démontrer au client la pertinence de la décision et de défendre à tout prix l’image Apollon.

30La campagne Vendre vraiment et les nombreux outils de management qui l’accompagnent ne semblent guère avoir transformé les comportements des chargés de clientèle. Six mois après son lancement, ils se rapprochent toujours dans leur grande majorité du rôle de conseiller éclairé. Les actions de contrôle de l’activité commerciale sont peu entendues. Les concours n’influencent guère les choix opérés par les chargés de clientèle dans l’action. Les discours commerciaux entendus lors des formations ou les nouveaux scripts sont largement ignorés dans l’activité téléphonique. Ce refus passif ne fait pas l’objet de conflits ouverts avec la hiérarchie. Il s’exprime plutôt dans les pratiques des acteurs et transparaît dans nos échanges informels avec eux.

3.3. Une protection négociée contre l’usure, la fatigue et l’ennui

31Des tolérances, observées de manière répétée, sont instaurées autour des temps de pause pour permettre aux chargés de clientèle de souffler. Les pauses officielles sont d’une durée de 20 minutes dans une journée de travail, mais durent le plus souvent quelques minutes de plus, notamment dans les périodes creuses. Entre deux appels, ces employés prennent également 1 à 2 minutes de pause « illégales » en laissant la touche off de leur ordinateur appuyée (pour discuter, pour lire un papier reçu). Si elles restent mesurées, les libertés prises avec les temps de pause ou l’enchaînement des appels ne suscitent pas de remarques de la part de chefs de groupe souvent informés. Les chargés de clientèle disent juste s’assurer que ces libertés prises avec la règle restent dans la limite du raisonnable.

32Dans la répartition du travail, un effort est également fait par la hiérarchie pour régulièrement les éloigner de l’activité téléphonique jugée usante : travail administratif, formations, participation à des groupes de travail, parrainage des nouveaux, responsabilité sur une activité parallèle (tenue d’un fichier, règlement de courriers spécifiques). Ils valorisent ces activités. Les dirigeants y voient une nécessité :

« Quand on leur annonce qu’il n’y a pas de courrier, ils sont déçus car les chargés de clientèle ont besoin de faire du courrier. » (Hyperviseur).

33On note également une grande liberté prise par les chargés de clientèle, et agréée par les chefs de groupe, dans la mise en œuvre des scripts téléphoniques. Le script est surtout utilisé comme mode de formation des nouveaux pour s’assurer qu’ils respectent le déroulement attendu de l’entretien et les règles de souscription. En revanche, dans les mois qui suivent, le script disparaît comme référence aussi bien dans le discours des acteurs observés que dans les contrôles effectués par leur hiérarchie au cours des écoutes. Selon les chargés de clientèle, leurs chefs de groupe les laissent personnaliser la relation téléphonique, développer leur propre langage même s’ils repèrent des tics de langage, des réflexes jugés négatifs (rejets trop brusques ou ton trop froid), un traitement insuffisant des objections. Pour les chefs de groupe, l’adéquation avec le script n’apparaît pas comme un enjeu en soi :

« Lors de l’écoute, je regarde la technique : le produit, l’informatique, les procédures. Et puis la convivialité, l’accueil, la conclusion, l’identification de la demande du client, la réponse la plus complète sans en dire trop, la capacité à décrocher une affaire nouvelle si l’occasion se présente. » (Chef de groupe).

3.4. Une résistance syndicale protectrice des conditions de travail et d’emploi

34De la création d’Apollon jusqu’à l’année précédant notre enquête, un syndicat majoritaire actif a négocié de nombreux avantages matériels protecteurs des salariés avec la direction. Prenons quelques exemples de règles protectrices réglementant l’activité de travail au moment de notre enquête et négociées par ce syndicat avec la direction.

35La flexibilité du temps de travail est la règle dans les centres d’appels afin d’assurer une ouverture large du standard téléphonique aux clients (6 jours sur 7, de 8 h 30 à 20 h, sauf le samedi où la fermeture est à 16 h). Cette flexibilité (cinq horaires possibles sur la semaine) a été échangée contre différents avantages : une réduction du temps de travail à 35 heures (et non 39 à l’époque) ; des pauses rémunérées ; des primes pour les horaires jugés contraignants (soirée et samedi) ; un engagement de la direction à avertir les salariés au moins une semaine à l’avance. Et cet accord est respecté sur les plateaux comme l’ont confirmé les salariés rencontrés, très au fait de leurs droits. Les dirigeants se plaignent de la trop grande rigidité de cet accord. Ils ont d’ailleurs proposé la négociation d’un nouvel accord du temps de travail jugé plus flexible qui vise à annualiser le temps de travail et à annuler les primes en échange d’une réduction du temps de travail à 31 heures et d’une limitation des journées de travail entre 3 heures 30 et 7 heures 30 minutes. Cet accord était critiqué par les chargés de clientèle dans leurs discussions quotidiennes, critique qui explique en partie la mise en minorité du syndicat majoritaire lors des dernières élections professionnelles. L’ancien syndicat ne semblait pas, de leur point de vue, avoir clairement protégé leurs intérêts.

36Autre exemple : les rémunérations. Elles sont d’un bon niveau pour le secteur (et reconnues comme tel par les salariés). Elles n’incluent aucune prime de résultat, même pour ceux qui ont une activité de vente, à leur plus grande satisfaction. Ou encore, les écoutes téléphoniques ont fait l’objet de négociations officielles entre la direction et les syndicalistes pour limiter le droit de regard de la hiérarchie sur l’activité de travail des salariés. Une charte téléphonique a ainsi été mise en place visant à encadrer les écoutes au su (le chargé de clientèle sait qu’il est enregistré) et à l’insu (il n’est pas averti). Cet accord n’a pas empêché la direction de développer les écoutes à l’insu, peu appréciée des salariés, mais les a limitées aux employés confirmés et oblige la hiérarchie à avertir la personne écoutée dans l’heure suivant l’écoute. Ou encore, les conditions de travail (qualité du matériel, confort visuel ou sonore au travail) sont un thème constant de discussion entre syndicalistes, salariés et hiérarchie.

37Ces multiples stratégies de résistance permettent aux chargés de clientèle aussi bien de limiter les contraintes matérielles et personnelles liées à un contexte de travail jugé stressant, répétitif et fatigant que de s’investir à leur manière dans une situation de travail vivante, riche en interactions. Comment expliquer ces stratégies de résistance alors même que la direction a intensifié la rationalisation industrielle de leur activité téléphonique ?

4. Une résistance raisonnable…

38Un an après le début de la campagne Vendre vraiment, la direction considère que le problème commercial s’est intensifié et qu’une nouvelle réflexion doit être engagée. La rationalisation téléphonique de type industriel semble avoir atteint ses limites, les stratégies de résistance des salariés et des syndicalistes ont eu raison d’elle. On peut à première vue s’étonner qu’une population jeune et récente dans l’entreprise résiste aux demandes de sa direction. Cet étonnement est encore plus grand lorsqu’on sait que les chargés de clientèle ont été choisis sur un profil censé favoriser leur adaptabilité et leur sens commercial : des jeunes fraîchement diplômés d’un BTS commercial et jugés ouverts, adaptables et dynamiques lors de leur recrutement.

39Deux explications sociologiques principales s’entremêlent pour expliquer l’inexplicable, pour comprendre, sans les épuiser, les stratégies de résistance des chargés de clientèle et des syndicats, en relation avec le contexte socio-économique qui entoure Apollon. Le caractère complexe et concurrentiel du service offert ouvre autant d’espaces d’interprétation de l’activité téléphonique par les chargés de clientèle. Un compromis social protecteur mais ébréché favorise les formes prises par cette interprétation, entre coopération active des salariés avec la direction et stratégies individuelles, collectives et syndicales de résistance à ses demandes.

4.1. Du produit-standard au service professionnel

40Même si les appels téléphoniques sont taylorisés et donnent aux salariés un fort sentiment de répétitivité, ils durent en moyenne 6–7 minutes et supposent aussi bien une maîtrise de savoirs complexes qu’un travail d’interprétation des critères à mobiliser dans l’action. On est loin des appels téléphoniques de 30 secondes où seules quelques informations simples sont échangées entre le client et l’employé.

4.1.1. Une activité téléphonique aux paramètres multiples

41L’activité téléphonique est complexe car elle intègre de multiples paramètres techniques, technologiques, commerciaux, relationnels dont l’articulation ne peut se jouer que dans l’action. Grâce aux formations, aux manuels et aux notes existantes, les chargés de clientèle apprennent les règles et les procédures commerciales, juridiques et techniques constitutives de leur activité téléphonique. Mais le long apprentissage du travail téléphonique dépasse, aux yeux de tous, la simple ingestion de scripts prédéfinis ou de cas-types pré-formatés. Il aboutit plutôt sur une capacité du salarié à s’adapter en situation à chaque cas rencontré, à arbitrer entre de multiples règles, à articuler différents principes parfois contradictoires :

« Technique, informatique, produit, commercial – parce que là encore c’est pas du commercial dur. Ce qui est difficile, c’est de bien équilibrer tout ça. C’est le temps qui permet ça. On a tendance au début à faire le tout productif, le tout qualité, le tout commercial. Après, ça s’équilibre. C’est pure expérience. » (Chef de groupe).

4.1.2. Une relation de service traversée par différents dilemmes

42La relation de service téléphonique est également traversée par de nombreux dilemmes difficiles à régler. Faut-il respecter un temps de traitement moyen ou répondre aux attentes d’un client a priori difficile ? Faut-il vendre le produit à tout prix ou sélectionner le risque ? Faut-il gérer l’activité de manière standardisée ou personnaliser l’appel et rassurer le client ? Vaut-il mieux vendre rapidement ou expliquer clairement les avantages et les inconvénients du produit ? Comment assurer une forte sélection des clients et assurer convivialité et proximité de la relation de service ?

  • 13 L’indicateur premier de la rentabilité de l’activité d’assurance est ainsi le ratio S / C ou sinist (...)

43Les scripts, les objectifs quantitatifs ou l’écoute téléphonique ponctuelle sont impuissants à régler des dilemmes qui relèvent des caractéristiques même du produit offert. Une tension permanente propre à l’activité d’assurance affecte tout appel téléphonique puisqu’il s’agit de choisir entre sélectivité des clients et croissance du chiffre d’affaires, un client mal sélectionné affectant la rentabilité de la société à terme13. La montée des exigences des consommateurs sur différents paramètres du service au client – prix, rapidité, conseil, convivialité, efficacité –, la variabilité de leur profil socio-culturel ou encore l’intensification de la concurrence sur un marché de l’assurance saturé ont également contribué à la transformation invisible d’un produit-standard à vendre à tout prix en un « service professionnel » qui « exige en permanence une interprétation sélective, parfois arbitraire, faisant jouer un rôle décisif à l’expérience de situations antérieures, à l’intuition et à des connaissances idiosyncrasiques. Les méthodes et les savoirs formalisés sont au mieux des lignes de conduites (guidelines) indispensables » (Gadrey, 1994, p. 181).

4.1.3. Les marges d’interprétation de la relation de service téléphonique

44Les caractéristiques complexes et contradictoires du produit Apollon ouvrent des marges d’interprétation aux salariés. Ils peuvent ainsi construire différentes définitions de l’activité téléphonique au gré de leurs intérêts, de leurs croyances ou de leur peur de sanctions négatives.

45Certains éléments de l’activité téléphonique sont acceptés par tous – direction, encadrement et chargés de clientèle – : la convivialité avec le client, la clarté de l’expression, un respect raisonnable des temps moyens de traitement, des règles de souscription ou du déroulement informatique. Ils sont régulièrement mentionnés dans nos entretiens comme constitutifs de l’activité téléphonique, ils sont quotidiennement mis en œuvre sur les plateaux téléphoniques.

46D’autres éléments font en revanche l’objet d’un désaccord diffus entre la direction et les chargés de clientèle. Pour une majorité d’entre eux, leur rôle se rapproche du conseiller éclairé du client. La définition managériale du commercial comme un vendeur pur est jugée peu légitime. La nature de l’activité d’assurance, la pérennité des contrats signés, les besoins du client sont autant d’explications données pour défendre leur définition du bon commercial. Les sanctions négatives – en termes de carrière, de salaires, d’image dans le service ou de satisfaction au travail – sont jugées mineures et ne pèsent guère sur leurs choix. Car ce désaccord est lui-même ambigu : même les dirigeants et les chefs de groupe les plus actifs dans la mise en place des objectifs et des outils commerciaux ne peuvent s’opposer de manière définitive à cette définition du bon comportement commercial. Ils défendent en effet la nécessité de bien sélectionner les clients, de fidéliser les clients ou de répondre clairement aux questions posées par les clients pour éviter de perdre leur confiance. Dans un contexte fortement concurrentiel et une montée des exigences des clients, le produit Apollon ne semble pouvoir se suffire du respect d’objectifs clairs et monolithiques.

4.2. Un compromis social protecteur mais ébréché

  • 14 On pourrait également parler d’une « super-règle » (Paradeise, 1984) ou d’un « compromis fondateur  (...)

47Un compromis social implicite s’établit dans toute organisation entre salariés, dirigeants et syndicalistes, exprimant leurs obligations réciproques dans le temps14. Loin de se réduire aux seules réalités formelles (convention collective, outils de gestion ou organigramme), ce compromis social se définit plutôt autour de normes implicites agréées dans l’action par les membres de l’organisation sur les différents éléments constitutifs de la relation d’emploi – rémunération juste, prix de l’effort de changement, critères de promotion, définition de l’activité de travail, objectifs de performance…

4.2.1. Une relation d’emploi stable favorisant coopération active et résistance protectrice

48La direction d’Apollon a choisi, dès la création de la société, le recrutement en contrat à durée indéterminée de jeunes fraîchement diplômés de niveau BTS. Depuis fin 1991, chaque année a ainsi vu le recrutement sélectif et la formation intensive (huit semaines de formation initiale) d’une centaine de personnes. Le licenciement reste un acte exceptionnel, et il est le plus souvent réalisé dans la première année de l’embauche. La direction a défini le niveau de recrutement à un niveau élevé de qualification afin, selon ses termes, de travailler avec une population mobile capable de gérer la complexité du produit et de s’adapter aux nombreux changements traversant l’entreprise.

49Dans une période de fort chômage pour les jeunes entrants sur le marché du travail, cette relation d’emploi stable est largement valorisée par les salariés d’Apollon. Souvent embauchés après des périodes de galère (emplois précaires, conditions de travail difficiles), ils apprécient la garantie de l’emploi et les avantages qui l’accompagnent :

« Aujourd’hui, être dans un groupe stable, avec une rémunération confortable, la garantie de l’emploi, c’est rare. Les départs se font souvent par mutation. » (Chef de groupe).

50Cette stabilité dans l’emploi ne suppose pas cependant immobilisme dans l’activité de travail. Ainsi, lorsque nous demandons aux chargés de clientèle quels sont les savoirs attendus dans leur activité de travail, ils mentionnent toujours, à côté de savoirs techniques ou commerciaux plus classiques, des capacités d’adaptation, d’ouverture d’esprit, de remise en question de leur propre travail. Les salariés considèrent comme normal de s’adapter aux changements fréquents de l’organisation, d’apprendre de nouveaux savoirs, de changer fréquemment d’équipe, d’intégrer de nouvelles réalités :

« C’est une ouverture d’esprit par rapport à l’entreprise, par rapport au produit, par rapport au téléphone. » (Chargé de clientèle).

51Dès lors, la stabilité dans l’emploi apparaît comme le ciment qui justifie une implication forte des salariés dans leur activité de travail et dans l’apprentissage constant des nouveaux savoirs demandés pour assurer l’évolution d’Apollon, ce que nous avons décrit comme la coopération active de ces employés à la vie des plates-formes téléphoniques.

52Mais cette stabilité dans l’emploi permet également d’expliquer le développement d’une résistance syndicale visant à protéger les intérêts matériels des salariés. Le soutien d’un syndicalisme protecteur est rendu doublement possible par une relation d’emploi stable. Le risque de soutien à un syndicat est objectivement moindre pour des salariés assurés d’un emploi stable que pour des salariés précaires. Ce risque paraît d’autant moins fort qu’Apollon appartient à un groupe solide économiquement qui se définit comme une entreprise citoyenne et qui affirme une politique forte de maintien des salariés dans l’emploi. Par ailleurs, avoir un emploi dans la durée permet la construction de normes communes protectrices des droits de tous. Les chargés de clientèle trouvent normal, lors de nos échanges informels, que des règles les protègent dans la réalisation d’une activité jugée fatigante, stressante. Ils sont au courant de leurs droits, ils discutent entre eux des négociations en cours, ils jugent important de voter lors des élections professionnelles.

4.2.2. La saturation des promotions favorise les comportements critiques

53Lors de notre deuxième phase d’enquête, on a pu observer une radicalisation relative des positions syndicales et le développement d’un refus passif face aux demandes managériales sur les pratiques commerciales. Ces comportements critiques ne peuvent se comprendre si on ne prend pas en compte l’ébréchure d’un deuxième élément de la relation d’emploi agréée entre les salariés et l’employeur : la promesse d’une promotion en échange d’une coopération active. Le travail de chargé de clientèle est considéré par tous comme un travail répétitif et usant. Une norme implicite, régulièrement énoncée au cours de nos entretiens, définit la durée acceptable de ce travail autour de trois à quatre années. Une évolution professionnelle jugée naturelle s’est progressivement dessinée autour des étapes suivantes : un premier poste premier appel, un poste énièmes appels dans l’année, avant soit d’être nommé chargé de clientèle senior au sein du service Souscription, soit d’être muté à un poste de gestionnaire de clientèle. Cette évolution, le plus souvent réalisée sur trois ou quatre années, est censée aboutir sur une promotion. Cette promotion, définie dans un premier temps au sein d’Apollon (chef de groupe, service fonctionnel), peut aussi se réaliser dans d’autres filiales du groupe :

« À mon avis, y a un optimum de six mois à trois-quatre ans. Au-delà, on rencontre mathématiquement des problèmes de démotivation, qui sont… des choses comme ça. Alors jusqu’à maintenant le problème ne s’est pas excessivement posé pour la société dans la mesure où, comme on est une société jeune, la plupart des personnes ont pu soit évoluer, soit changer, enfin changer de site, de département, donc un peu d’activité, enfin peu de gens sont figés à leur point de départ depuis plus de trois ou quatre ans. » (Chef de groupe).

  • 15 Une remise en cause d’un compromis social implicite a été observée par Emmanuèle Reynaud et Jean-Da (...)

54Or, ce compromis implicite semble aujourd’hui ébréché15, les possibilités de promotion étant saturées. Le problème est d’abord un problème de « dérégulation de la démographie professionnelle » au sens que lui a donné Catherine Paradeise (Paradeise, 1984). La création de nouveaux postes de chefs de groupe est sévèrement ralentie avec l’arrêt d’expansion de ce site à 450–500 salariés et la création d’un nouveau site en province. Les postes de chefs de groupe sont de création récente, ayant entraîné une vague de promotion, et sont occupés par des jeunes qui vont rester en poste encore quelques années. Les services fonctionnels ne recrutent plus. Quant aux promotions dans le groupe à l’extérieur d’Apollon, elles sont encore rares (deux cas sur un an d’observation). Certains chargés de clientèle anciens reçoivent des signaux négatifs sur leurs minces chances de promotion. Et même ceux qui reçoivent des signaux positifs lors des entretiens annuels d’évaluation doutent de plus en plus fortement des possibilités de promotion. Les embauchés les plus récents ne croient plus à cet accord implicite :

« Ce que je reproche à la formation initiale, c’est qu’on nous a fait croire qu’on évoluerait hyper rapidement, et on se rend compte que non. » (Chargé de clientèle avec un an d’ancienneté).

  • 16 Il ne s’agit pas ici d’évaluer les chances objectives des chargés de clientèle de trouver mieux sur (...)

55Ce problème démographique pourrait se résoudre par une augmentation des départs volontaires (défection individuelle). Mais ces derniers restent peu importants avec 5 % de turn-over l’année précédant notre enquête. Ces salariés semblent de fait peu désireux de partir. Lors de nos échanges informels, ils semblent convaincus que leurs chances de trouver mieux à l’extérieur sont faibles et que le risque est trop élevé. Ils fondent leur jugement aussi bien sur leur expérience passée, souvent précaire et peu confortable, que sur les informations qu’ils recueillent dans la presse ou dans leurs échanges avec des amis du même âge. Selon eux, leur rémunération actuelle est plutôt favorable. Leurs conditions de travail et d’emploi sont jugées décentes comparées aux conditions souvent plus contraignantes d’exercice de l’activité commerciale dans d’autres secteurs connus (automobile, grande distribution ou porte-à-porte). Un nouvel emploi, même prometteur, pourrait se révéler peu durable. De plus, pour des raisons personnelles (achat d’un véhicule, naissance d’un jeune enfant ou emprunt récent), une partie importante d’entre eux est peu encline à mettre en danger un emploi stable16.

56Les chargés de clientèle choisissent plutôt des stratégies de résistance aux pressions de la direction qui permettent d’organiser l’attente d’une promotion, voire d’aménager au mieux une situation qui pourrait durer. Tout se passe comme s’ils étaient de plus en plus nombreux à s’installer dans des postes pourtant définis comme temporaires et les investissaient de nouvelles définitions qui répondent à leurs objectifs propres : confort au travail et protection contre des demandes pressantes pour certains ; interprétation personnelle de la relation téléphonique pour d’autres. Un des signes de la transformation de ce compromis implicite est le changement de syndicat majoritaire aux dernières élections pour un syndicat plus revendicatif sur la protection de leurs intérêts matériels.

57Telle une usine moderne, le centre d’appels Apollon s’est révélé le lieu d’une extrême rationalisation industrielle de la relation de service téléphonique. Mais cette industrialisation est, dans les faits, contredite par les stratégies de résistance des salariés et des syndicats. Les chargés de clientèle coopèrent activement à la vie des plateaux téléphoniques, s’adaptant aux changements attendus et participant aux processus d’amélioration du fonctionnement organisationnel, mais ils interprètent aussi à leur manière le bon comportement commercial. Salariés et syndicats négocient avec la direction une protection exigeante des salariés contre les méfaits de la flexibilité, du stress au travail et de l’intensification du contrôle sur leur activité téléphonique.

58Deux explications sociologiques se mêlent pour saisir, sans les épuiser, les raisons de cette réalité. Les caractéristiques complexe et contradictoire du service offert par l’entreprise ouvrent autant d’espaces d’interprétation de l’activité téléphonique par ces employés. Une relation d’emploi stable et protectrice crée les conditions collectives aussi bien d’une implication forte des salariés que d’un syndicalisme protecteur de leurs intérêts matériels. Les perspectives de promotion étant aujourd’hui saturées, ils tendent à développer de nouveaux comportements critiques.

  • 17 Ce concept a été construit dans notre thèse afin de rendre compte des manières collectives de faire (...)

59Rationalisation professionnelle et rationalisation industrielle (Gadrey, 1994) se conjuguent au sein d’Apollon selon des articulations complexes, fragiles et ambivalentes. On est loin des discours univoques sur la modernisation des organisations modernes, qu’ils dénoncent des dispositifs panoptiques ou qu’ils annoncent l’avènement d’un modèle managérial consensuel. Les rationalisations de la relation téléphonique se situent ainsi entre régulation de contrôle et stratégies de résistance des salariés, les deux faces d’une même image, la « socialisation organisationnelle »17. Fruits des multiples bricolages construits par les acteurs, cette socialisation se construit aussi bien dans l’activité quotidienne de travail que dans les régulations de l’emploi, dans les interactions informelles que lors des négociations collectives. Elle prend tout son sens en relation avec le contexte socio-économique qui l’influence – marché du travail, formes de la concurrence, valeurs, désirs et croyances des salariés ou évolution de la demande sociale.

Haut de page

Bibliographie

Amiech, M., 2001. Les centres d’appels : des dispositifs de gestion standardisée, une main-d’œuvre peu concernée. Journées d’études sur les dispositifs de gestion. Université de Versailles–Saint-Quentin-en-Yvelines.

Bain, P., Taylor, P., 2000. Entrapped by the “Electronicon Panopticon”? Worker Resistance in the Call Centre. New Technology. Work and Employment 15 (1), 2–18.

Bélanger, J., Thuderoz, C., 1998. La recodification de la relation d’emploi. Revue française de sociologie 39 (3), 469–494.

Bernoux, P., 1979. La résistance ouvrière à la rationalisation : la réappropriation du travail. Sociologie du travail 21 (1), 76–90.

Burawoy, M., 1985. The Politics of Production. Factory Regimes Under Capitalism and Socialism. Verso, Londres.

Buscatto, M., 2000. L’évolution organisationnelle, un « ordre asymétrique négocié » sous influence sociétale. Analyse comparative de deux sociétés privées de service. Thèse de l’université de Paris-I-Panthéon-Sorbonne.

Combes, M.C., Quenson, E., 2000. Les centres d’appels : une rationalisation de la relation de service. Lettre du Gipmis 6, 1–4.

Crozier, M., Friedberg, E., 1992. L’acteur et le système. Les contraintes de l’action collective. Le Seuil, Paris (1re édition en 1977).

Dodier, N., 1995. Les hommes et les machines. La conscience collective dans les sociétés technicisées. Métailié, Paris.

Gadrey, J., 1994. La modernisation des services professionnels. Rationalisation industrielle ou rationalisation professionnelle ? Revue française de sociologie 35 (2), 163–195.

Jermier, J.M., Knights, D., Nord, W.R. (dir.), 1994. Resistance and Power in Organizations. Routledge, Londres.

Knights, D., Alferoff, C., 2001. Prometheus Unbound? Organizational Knowledge as Resistance and Control. 19th Labour Process Conference. Royal Holloway, Londres.

Labbé, C., 2001. Centres d’appel : où la loi ne tient qu’à un fil. Options 409, 24–25.

Linhart, R., 1978. L’établi. Minuit, Paris.

Michel, L., 2001. Call Centres in Germany: Employment Market and Qualification Requirements. Economic and Industrial Democracy 22 (1), 143–153.

Norling, P., 2001. Call Centre Companies and New Patterns of Organization. Economic and Industrial Democracy 22 (1), 155–168.

Paradeise, C., 1984. La marine marchande française : un marché du travail fermé ? Revue française de sociologie 25 (3), 352–375.

Peneff, J., 1992. L’hôpital en urgence. Métailié, Paris.

Rabasse, F., 1998. Les difficultés rencontrées dans la gestion des ressources humaines des téléopérateurs. Éducation permanente 137, 83–93.

Reynaud, E., Reynaud, J.D., 1996. La régulation des marchés internes du travail. Revue française de sociologie 37 (3), 337–368.

Reynaud, J.D., 1988. La régulation dans les organisations. Régulation de contrôle et régulation autonome. Revue française de sociologie 29 (1), 5–18.

Roy, D., 1952. Quota Restriction and Goldbricking in a Machine Shop. The American Journal of Sociology 57 (5), 427–442.

Strauss, A., 1992. La Trame de la négociation. Sociologie qualitative et interactionnisme. L’Harmattan, Paris.

Taylor, P., Bain, P., 1999. An Assembly Line in the Head: Work and Employee Relations in the Call Centre. Industrial Relations Journal 30 (2), 101–117.

Terssac, G. (de), 1992. L’autonomie dans le travail. Puf, Paris.

Thompson, P., Callaghan, G., 2001. Edwards Revisited: Technical Control and Call Centres. Economic and Industrial Democracy 22 (1), 13–38.

Haut de page

Notes

1 Créé aux États-Unis dans les années 1970, ce secteur a connu une forte croissance en France au cours des dix dernières années. 150 000 personnes étaient employées dans ce secteur en 2000, 220 000 téléopérateurs sont prévus en 2002 (Labbé, 2001).

2 Afin de garantir sa confidentialité, nous ne mentionnerons pas le nom de cette entreprise.

3 Nous avons mené des observations et des entretiens approfondis à deux reprises – et ce à environ six mois d’intervalle – dans les services Souscription et Gestion de la clientèle du département Ventes et gestion d’Apollon constitué d’environ 200–250 salariés. Les entretiens ont été réalisés au cours de l’année 1997 avec huit chargés de clientèle (employés de niveau N), huit chefs de groupe (agents de maîtrise de niveau N+1) et quatre dirigeants (quatre cadres, soit deux N+2 et deux N+3).

4 Au sens de Jean-Daniel Reynaud et de Gilbert de Terssac (Reynaud, 1988 ; Terssac, 1992).

5 Sont mises entre guillemets les expressions employées par les salariés observés.

6 Tout nouveau contrat souscrit par un client.

7 Les données économiques sont tirées d’un document officiel de présentation de l’activité d’Apollon en 1997. Les données sociales sont tirées du bilan social d’Apollon de 1996.

8 Terme consacré dans l’assurance pour désigner la signature d’un contrat d’assurance. Le service Souscription était, quelques mois avant notre arrivée, divisé en deux sous-services : Prospects et Transformation.

9 Ce chiffre est une moyenne très approximative, l’activité téléphonique pouvant largement varier selon la période de l’année, du mois, de la semaine et / ou des campagnes commerciales engagées par l’entreprise.

10 Certains parlent même d’un « panoptique électronique » (Bain et Taylor, 2000).

11 Expression d’un chargé de clientèle.

12 Ces stratégies ne sont pas à regarder comme des choix organisés de manière intentionnelle et consciente dans le temps mais comme une reconstruction opérée a posteriori par la chercheuse à partir de comportements effectifs (Crozier et Friedberg, 1992).

13 L’indicateur premier de la rentabilité de l’activité d’assurance est ainsi le ratio S / C ou sinistre sur cotisation dont le suivi est permanent dans toutes les sociétés d’assurance. L’évaluation statistique des risques est censée permettre d’anticiper la probabilité des sinistres futurs, d’où la grande importance accordée à une bonne sélection des risques, une fois le rapport S / C défini par la direction.

14 On pourrait également parler d’une « super-règle » (Paradeise, 1984) ou d’un « compromis fondateur » (Treu, in: Reynaud et Reynaud, 1996).

15 Une remise en cause d’un compromis social implicite a été observée par Emmanuèle Reynaud et Jean-Daniel Reynaud dans une grande entreprise de télécommunications (Reynaud et Reynaud, 1996).

16 Il ne s’agit pas ici d’évaluer les chances objectives des chargés de clientèle de trouver mieux sur le marché du travail mais leur perception de ces chances et du risque à courir pour y accéder.

17 Ce concept a été construit dans notre thèse afin de rendre compte des manières collectives de faire, de parler et d’agir des salariés dans leurs différentes dimensions (Buscatto, 2000).

Haut de page

Pour citer cet article

Référence papier

Marie Buscatto, « Les centres d’appels, usines modernes ? Les rationalisations paradoxales de la relation téléphonique », Sociologie du travail, Vol. 44 - n° 1 | 2002, 99-117.

Référence électronique

Marie Buscatto, « Les centres d’appels, usines modernes ? Les rationalisations paradoxales de la relation téléphonique », Sociologie du travail [En ligne], Vol. 44 - n° 1 | Janvier-Mars 2002, mis en ligne le 19 mars 2002, consulté le 27 octobre 2020. URL : http://journals.openedition.org/sdt/32796 ; DOI : https://doi.org/10.4000/sdt.32796

Haut de page

Auteur

Marie Buscatto

Laboratoire G. Friedmann, université de Paris I Panthéon Sorbonne, CNRS, 16, boulevard Carnot, 92340 Bourg-la-Reine, France

Articles du même auteur

Haut de page
  • Logo Association pour le développement de la sociologie du travail
  • Logo CNRS
  • Logo La revue Sociologie du travail mobilisée
  • OpenEdition Journals
Rechercher dans OpenEdition Search

Vous allez être redirigé vers OpenEdition Search