Navigation – Plan du site

AccueilNumérosVol. 44 - n° 1Note de rechercheMécanismes de régulation de la st...

Note de recherche

Mécanismes de régulation de la structure des qualifications et spécificité du capital humain. Une analyse du capital social des conseillers bancaires

Regulating the structure of job qualifications according to the specificity of human capital. An analysis of the social capital of financial advisers in banks
Michel Ferrary
p. 119-130

Résumés

À partir d’une analyse du secteur bancaire, cet article établit que les mécanismes de régulation de l’emploi que sont la flexibilité interne et externe sont bien déterminés par la spécificité du capital humain, conformément aux théories dualistes du marché du travail. Il montre ensuite que cette spécificité est marquée par l’encastrement des conseillers bancaires dans les réseaux sociaux sous-tendant leur activité. La gestion des ressources humaines dans les banques en favorisant la flexibilité interne cherchera à permettre aux conseillers bancaires d’accumuler et d’optimiser le capital social nécessaire à leurs activités.

Haut de page

Texte intégral

1Peter Doeringer et Michael Piore (Doeringer et Piore, 1971) ont mis en évidence deux modes d’ajustement de l’emploi aux fluctuations de l’activité de la firme : la flexibilité externe par l’utilisation des mécanismes concurrentiels du marché du travail et la flexibilité interne organisée par l’autorité du management au sein du marché interne. La théorie du dualisme du marché du travail de la firme a donné lieu à de nombreux développements, notamment pour valider la relation entre la spécificité du capital humain et l’existence du marché interne comme structure de gouvernance permettant de le protéger (Pfeffer et Cohen, 1984 ; Wholey, 1985 ; Aoki, 1991 ; Davis-Blake et Uzzi, 1993 ; Baker et al., 1994 ; Stankiewicz, 1995 ; Acemoglu et Pischke, 1998). Le dualisme du marché du travail de la firme s’appuie sur la notion de spécificité du capital humain défini par Gary Becker (Becker, 1964). Un investissement en capital humain étant spécifique dès lors qu’il améliore la productivité d’un individu dans la firme qui l’emploie mais que ses compétences ne sont pas transférables dans d’autres entreprises avec un même niveau de productivité. La nature de la spécificité est implicitement liée à la dimension technique des compétences humaines déterminée par l’interaction avec un environnement organisationnel et technologique donné.

2Outre une validation quantitative des mécanismes de régulation de l’emploi attachés aux deux segments du marché du travail de la firme, nous voudrions réexaminer cette théorie du dualisme en l’enrichissant d’autres concepts sociologiques pour comprendre comment le capital social détenu par un individu (Bourdieu, 1980) du fait de son appartenance à un réseau socio-économique (Granovetter, 1985) peut être générateur de spécificité et favoriser les mécanismes de régulation du marché interne. Nous nous proposons d’examiner les hypothèses suivantes :

  • H1 : La complexification de l’environnement de la firme nécessite un accroissement général du niveau de qualification car un salarié plus qualifié est mieux à même de faire face à une plus grande diversité de situations de travail.

  • H2 : Pour répondre à un déséquilibre entre leurs besoins et leurs ressources humaines provoqué par une modification de leur environnement concurrentiel, les firmes d’un même secteur utiliseront les mêmes mécanismes de régulation de l’emploi.

  • H3 : Le choix de flexibilité de l’emploi est influencé par la disponibilité du capital humain sur le marché du travail.

  • H4 : La spécificité du capital humain justifie l’existence des marchés internes mais cette spécificité ne dépend pas uniquement de l’interaction du facteur travail avec un environnement technique spécifique mais également avec un environnement social particulier.

3À l’instar d’Emmanuèle Reynaud et Jean-Daniel Reynaud (Reynaud et Reynaud, 1996, p. 341) et de Kenn Ariga, Giorgio Brunello et Yasushi Ohkusa (Ariga et al., 2000), nous nous appuierons sur l’idée que les évolutions des marchés des produits ont une influence sur les marchés du travail qui y sont liés. La dérégulation du secteur bancaire, au milieu des années 1980, a entraîné de nombreux changements stratégiques et organisationnels qui ont profondément modifié la nature des besoins en ressources humaines. Parallèlement, l’informatisation des processus administratifs a généré des sureffectifs.

  • 1 Les données des bilans sociaux sont parfois soumis à critiques (Igalens et Peretti, 1997), cependan (...)

4À partir de l’analyse des bilans sociaux de cinq banques (BNP, Société Générale, Crédit Lyonnais, CCF et CIC Paris) sur la période 1978–19971, nous étudierons les modalités d’ajustement de la structure de qualification aux évolutions stratégiques et organisationnelles. La mise en évidence d’un paradoxe dans la dynamique d’ajustement de l’emploi nous conduira dans une dernière partie à réexaminer la notion de spécificité du capital humain.

1. Les déterminants des besoins en capital humain dans le secteur bancaire

5La fonction d’intermédiation des banques consiste à collecter l’épargne des agents économiques qui disposent d’une capacité de financement pour la mettre à la disposition de ceux qui font valoir un besoin. Dans cette logique qui a prévalu jusqu’au milieu des années 1980, les banques ont collecté massivement des dépôts auprès des particuliers pour financer les grandes entreprises. En 1983, le produit net bancaire d’intermédiation représentait 86 % du produit net bancaire des banques (OCDE, 1990).

6Jusqu’au début des années 1980, l’activité bancaire peut être qualifiée de simple car les produits et les services distribués en masse sont peu complexes (essentiellement les crédits et les moyens de paiement) et l’activité des agences est essentiellement administrative. Durant cette période, l’organisation du travail s’est faite sur un principe d’organisation scientifique par la parcellisation du processus de traitement de l’information dans le cadre d’une informatique centralisée (dans les agences ce sont toutes les activités administratives liées aux dépôts et aux mouvements sur les comptes ; dans les services centraux ce sont essentiellement les écritures comptables et les opérations sur titres). Ceci permet d’éliminer les savoirs spécifiques et de recourir à une main-d’œuvre faiblement qualifiée. Jusqu’à la fin des années 1970, les employés occupés aux postes administratifs déqualifiés représentent autour de 40 % des salariés du secteur bancaire. La loi bancaire de 1984 a dérégulé le secteur bancaire en autorisant les grandes entreprises à accéder directement aux marchés financiers (Pastré, 1985). Cette évolution de l’environnement concurrentiel a conduit les banques à se tourner vers de nouveaux segments de clientèle. Elles ont réorienté leurs activités de crédits vers les PME, et, pour générer de nouveaux revenus, elles se sont orientées vers le marché de la clientèle individuelle pour lui fournir des produits financiers et des prestations de services payants. La part des commissions dans le produit net bancaire était de 14 % en 1983 (OCDE, 1990). En revanche, à partir du milieu des années 1990 les commissions représentent environ 25 à 40 % du produit net bancaire des grandes banques à réseaux (BNP, Crédit Lyonnais, Société Générale…) (Commission bancaire, 1997).

7Les évolutions de l’activité bancaire à partir du milieu des années 1980 permettent de qualifier le marché bancaire de complexe, au sens des théoriciens de la contingence (Burns et Stalker, 1961 ; Lawrence et Lorsch, 1967), car il n’est plus homogène mais segmenté en fonction de clientèles ayant des besoins différents (jeunes, retraités, urbains, célibataires, faible/haut niveau d’endettement, niveau de revenus différents…), il est concurrentiel, les produits se multiplient et les moyens de distribution se sophistiquent (agence, guichet automatique, banque par téléphone, internet, agents non bancaires…) (Ferrary, 1997).

8La mise en œuvre d’une stratégie de distribution de produits et services à valeur ajoutée aux particuliers et aux PME a rendu nécessaire une décentralisation du pouvoir de décision dans les agences pour permettre une meilleure adaptation aux besoins des clients. Dans l’activité d’intermédiation financière, le directeur d’agence était essentiellement un expert des procédures administratives qui devait contrôler la qualité des opérations bancaires. Désormais, il est responsable de l’évaluation des risques qu’il engage, il doit mettre en place la stratégie commerciale et gérer son agence comme un centre de profit. Les banques ont également décentralisé les compétences fonctionnelles (marketing, contrôle de gestion, informatique, ressources humaines). La décentralisation des compétences commerciales et fonctionnelles a accru les besoins en main-d’œuvre qualifiée dans les réseaux d’agences.

9L’accroissement des qualifications induit par la complexification de l’activité bancaire se reflète dans l’évolution de la structure des emplois où l’on note un accroissement des populations de gradés et de cadres. Ainsi, au Crédit Lyonnais, la proportion de cadres est passée de 12,5 à 20,3 % entre 1978 et 1997. Sur la même période, à la Société Générale, la proportion des cadres est passée de 13,8 à 29,6 %. À la BNP, ce chiffre est passé de 11,2 à 21,7 %. Au CCF, cette proportion est passée de 17 % en 1978 à 40,3 % en 1997. Pour le CIC Paris, la proportion de cadres passe de 18,8 à 38,2 %.

10Dans les années 1980, l’amélioration de l’outil informatique pour traiter les opérations comptables et la dématérialisation des titres (actions, obligations…) qui a remplacé des supports papiers par des supports électroniques, ont entraîné d’importants sureffectifs dans les centres administratifs. Les automates bancaires effectuent maintenant une partie des opérations qui étaient jusqu’ici du ressort exclusif des guichetiers et des caissiers, comme par exemple les retraits d’espèces ou les remises de chèques. Avec les progrès de l’informatisation, les banques peuvent réintégrer ce qui reste de travail de saisie et de traitement des données avec les autres tâches confiées au personnel chargé des fonctions commerciales ou de conseil. Les agences partagées traditionnellement en espace de vente (guichet) et espace administratif (back-offıce), ont évolué en favorisant la création d’emplois administrato-commerciaux plus qualifiés (Cossalter, 1990).

2. Une analyse temporelle de la régulation de l’emploi dans le secteur bancaire

2.1. La tradition de marché interne jusqu’à la fin des années 1970

11Les banques sont soumises aux mêmes principes législatifs et réglementaires, elles sont regroupées au sein d’un même syndicat professionnel, l’AFB (Association française des banques), et sont soumises depuis 1952 à la même convention collective. Cette dernière constitue l’ensemble des règles administratives qui caractérisent un marché interne.

12Jusqu’à la fin des années 1970, la tradition fut d’engager des jeunes ayant poursuivi des études secondaires générales jusqu’en seconde ou en terminale. Ces recrutements à faible niveau de qualification résultaient des besoins générés par l’activité administrative des banques (Cossalter, 1990). Les procédures administratives liées aux opérations bancaires étaient très stables, pour cette raison, la promotion interne et la rémunération à l’ancienneté sanctionnaient une accumulation de savoirs techniques relatifs à ces opérations. Très peu de postes hiérarchiques étaient pourvus par des recrutements externes. Ainsi en 1981, à la BNP, 97,12 % des nouveaux cadres sont issus de la promotion interne, ce chiffre est de 98,2 % au Crédit Lyonnais en 1979, de 94,83 % à la Société Générale en 1978, de 67,5 % au CIC Paris cette même année et de 64,91 % au CCF. Ces taux étant quasiment identiques pour les gradés. Les mécanismes de promotion interne s’appuyaient sur des investissements très importants en formation en interne et au sein de la profession bancaire par le biais du CFPB (Centre de formation à la profession bancaire) créé en 1951 (Grafmeyer, 1992).

2.2. 1985–1990 : la flexibilité externe de l’emploi

13Pour corriger le déséquilibre de leurs structures des qualifications (sureffectifs administratifs et sous-effectifs commerciaux), les banques ont dans un premier temps fait le choix de la flexibilité externe en se séparant des salariés déqualifiés. Cette remise en cause de la tradition de régulation interne de l’emploi s’est heurtée aux dispositions de la convention collective. Pour en contourner les rigidités, les banques ont encouragé les départs à la retraite et favorisé les démissions par une politique incitative de primes.

14L’obsolescence des compétences a touché essentiellement la catégorie des employés. Aussi, à partir du milieu des années 1980, les taux de départ des employés se sont fortement accrus pour atteindre leur maximum au cours des années 1989–1991. À la BNP, de 4,28 % en 1984, il atteint 12,46 % en 1991 ; au Crédit Lyonnais il est passé de 6,61 % en 1984 à 13,12 % en 1990 ; à la Société Générale de 4,20 % en 1984 il atteint 10,96 % en 1993 ; au CIC Paris, de 2,78 % en 1984, il a atteint le taux de 24,96 % en 1991 et au CCF de 5,28 % en 1984, le maximum fut atteint en 1989 avec un taux de 17,80 %.

15Au cours des années 1980, le taux de départ des cadres a également augmenté pour atteindre son maximum au cours des années 1988–1990 (BNP : 6,36 % en 1988 ; Crédit Lyonnais : 9,04 % en 1987 ; Société Générale : 5,91 % en 1990 ; CIC Paris : 20,72 % en 1988 ; CCF : 12,79 % en 1989) révélant les efforts réalisés par les directions des ressources humaines pour susciter les départs des cadres administratifs bénéficiant de hauts niveaux de rémunération du fait de leur ancienneté mais dont les compétences étaient frappées d’obsolescence du fait des changements technologiques et stratégiques.

16Parallèlement, les banques ont mené une politique active de recrutement de salariés qualifiés pour se doter de nouvelles compétences fonctionnelles, managériales et commerciales. À la Société Générale, les recrutements externes ne représentaient que 5,17 % des nouveaux cadres en 1978, ce chiffre s’est brutalement accru à partir de 1983 pour atteindre 66,48 % des nouveaux cadres en 1991. Le même mouvement s’observe au Crédit Lyonnais où ce taux est passé de 1,73 % en 1979 à un maximum de 35,05 % en 1992, et au CCF où il est passé de 35,09 % en 1978 à 71,67 % en 1991. Quant au CIC Paris, il s’est ouvert encore plus tôt aux recrutements externes puisque ce taux à doublé entre 1978 et 1982 pour ensuite se stabiliser autour de 50 %.

17L’autre forme prise par la mise en œuvre des mécanismes concurrentiels de la flexibilité externe a été l’externalisation de certaines activités par la création de filiales et le recours à la sous-traitance. Cette externalisation visait à contourner les contraintes imposées par la convention collective en matière de système de rémunération, de gestion de l’emploi et de flexibilité d’horaire. Pour réduire leur masse salariale et accroître la flexibilité de l’emploi, les banques ont systématiquement externalisé les activités à faible valeur ajoutée (gardiens, femmes de ménage…), y compris certaines activités purement bancaires telles que le traitement des chèques ou le transport de fonds. L’externalisation a aussi concerné les nouvelles activités bancaires en recourant à la création de sociétés financières dans lesquelles les banques logent leurs activités dans les opérations de marché, de banque d’affaires, de financements spécifiques (crédit-bail, affacturage…) et la gestion collective (Sicav, SCPI). Ces nouvelles entités présentent l’avantage de sortir les salariés de la convention collective des banques et de les mettre sous le statut moins avantageux de la convention collective des sociétés financières.

18Le recrutement sur le marché du travail d’individus directement compétents sur leur poste de travail s’est accompagné d’une remise en cause de la tradition de marché interne et d’une dévalorisation des formations professionnelles internes. Au cours des années 1980, le nombre moyen d’heures de formation par salarié a diminué. Ce chiffre décroît au Crédit Lyonnais de 30 jours en 1978 à 20 jours en 1982 et stagne ensuite jusqu’en 1987. On retrouve un mouvement identique à la Société Générale avec un nombre moyen de 33 jours par salarié en 1978 et une baisse constante jusqu’en 1986 (21 jours / salarié). Au CIC Paris, ce chiffre stagne autour de 15 jours entre 1978 et 1986. De même, durant les années 1980, les effectifs inscrits aux différentes formations diplômantes du CFPB ont diminué. Le nombre d’inscrits au CAP était de 34 842 en 1975 et seulement de 6 917 en 1987, celui des inscrits au BP a chuté de 39 687 à 24 194 sur la même période ainsi que celui des inscrits au CESB (Certificat d’études supérieures de banque) en passant de 168 à 118. Seul le nombre d’inscrits à l’ITB (Institut technique de banque) a connu une hausse en passant de 119 à 261.

19Jusqu’au milieu des années 1980, le secteur bancaire était autosuffisant en matière d’investissement en capital humain et l’État ne réalisait aucun effort de formation particulier. En revanche, à partir du milieu des années 1980, de nombreuses filières universitaires de troisième cycle spécialement dédiées à la banque ont été créées marquant la prise en charge par l’État de l’investissement en capital humain. Alors qu’à la fin des années 1970, il n’y avait aucune formation universitaire aux métiers de la banque, on peut recenser au milieu des années 1990 32 DESS spécialisés dans les activités bancaires. À ceux-ci s’ajoutent les étudiants des DEA et des DESS d’économie, de gestion, de droit et d’informatique dont les compétences acquises dans le système universitaire peuvent être employées dans le secteur bancaire. La prise en charge par le système éducatif de la formation aux compétences bancaires concerne également les deuxièmes cycles avec la création des IUP (Instituts universitaires professionnels). Souvent ces formations sont faites en alternance et les banques participent à la définition des programmes et à la sélection des candidats mais ne supportent pas les coûts de gestion administrative des programmes, ni les investissements immobiliers dans les locaux et ni la rémunération des enseignants et des formés.

2.3. 1990–1995 : le retour à la flexibilité interne

20Le début des années 1990 est marqué par un net infléchissement des taux de démission dans toutes les catégories et des taux de recrutement des cadres et des gradés. Pour les cadres, à la Société Générale, ce taux passe de 6,30 % en 1991 à 3,81 % en 1996, au Crédit Lyonnais il est de 3,78 % en 1991 et de 2,05 % en 1997. Sur la même période, au CIC Paris, il passe de 10,06 % à 1,28 %. Au CCF, son maximum sera de 10,73 % en 1990 et son minimum de 6,54 % en 1997.

21Parallèlement à l’affaiblissement de la flexibilité externe, les banques vont réactiver leurs mécanismes de flexibilité interne. En ce qui concerne les gradés, la promotion interne est redevenue le mode privilégié d’élévation du niveau de qualification retrouvant parfois des niveaux proches de ceux de la fin des années 1970. À la Société Générale, en 1991, les promotions internes d’employés au statut de gradés ont atteint leur minimum avec 57,31 % du flux de nouveaux gradés ; par la suite ce taux a constamment augmenté pour atteindre 76,18 % en 1997. Le mouvement a été identique au CCF puisque les promotions internes ont atteint leur minimum en 1991 avec 49,07 % et augmenté par la suite pour atteindre un maximum de 75,94 % en 1994. Au Crédit Lyonnais, le minimum est atteint en 1993 avec 67,37 % pour ensuite remonter et pour atteindre 75,44 % en 1997.

22De même, à la fin des années 1980, marquant un retour vers une flexibilité interne de l’emploi, toutes les grandes banques françaises (Crédit Lyonnais, Groupe CIC, Société Générale, BNP…) ont conclu avec les partenaires sociaux, des accords de gestion prévisionnelle de l’emploi mettant l’accent sur la reconversion des personnels existants. Par exemple, en janvier 1989, le Crédit Lyonnais a signé un accord dont le préambule stipulait que « pour améliorer les performances de la banque face aux exigences nouvelles qui se font jour dans l’exercice de la profession, la formation est appelée à jouer un rôle accru pour préserver l’emploi, préparer aux emplois futurs, accompagner les évolutions techniques et faciliter le processus des réorientations de carrières ».

23L’accroissement de la promotion interne s’est accompagné d’une augmentation de la formation interne. À la Société Générale, la moyenne d’heures de formation pour les cadres a baissé au début des années 1980 et a commencé à augmenter à partir de 1987 (49,48 heures) pour atteindre 55,59 heures en 1994. Au Crédit Lyonnais, les cadres n’avaient en moyenne que 17,63 heures en 1982, 29,91 heures en 1988 et 49,74 heures en 1991. Au CIC Paris, en 1985, les cadres recevaient en moyenne 16,33 heures de formation alors que ce chiffre était de 40,24 en 1991 et s’est stabilisé autour de 37 heures par la suite. Au CCF, la formation des cadres a fortement augmenté à partir de 1989 pour atteindre un maximum de 37 heures en 1992.

24De même, la fonction de formation du CFPB a connu une réhabilitation dans les années 1990. En février 1993, un accord de l’AFB a réformé le CFPB. Ses actions de formation visent désormais à élever le niveau des salariés les plus exposés aux conséquences des évolutions économiques ou techniques, à faciliter et préparer l’adaptation de l’ensemble du personnel, à développer la technicité et le professionnalisme et poursuivre la politique de promotion interne. Cette réforme s’est traduite par une augmentation du nombre de diplômés de l’ITB (diplôme de niveau bac+4 / 5 délivré par le CFPB). Après avoir baissé au cours des années 1980 pour atteindre un minimum en 1989 avec 236 diplômés, les promotions ont fortement augmenté par la suite pour atteindre 631 diplômés en 1997.

3. Pour une relecture de la relation entre la spécificité du capital humain et l’existence de marchés internes

3.1. La reconstitution paradoxale des marchés internes

25L’activité bancaire est marquée par une homogénéité des situations de travail. Les banques proposent les mêmes produits financiers (notamment en raison de l’absence de brevets), les technologies informatiques sont standardisées et les organisations du travail en termes de décentralisation du pouvoir de décision et de contenu des emplois sont très proches. Cette banalisation des produits, des technologies et de l’organisation du travail exclut l’existence de compétences techniques spécifiques aux établissements financiers. La prise en charge de la formation à ces compétences par le système éducatif a contribué à leur banalisation sur le marché du travail. Enfin, l’existence d’une offre de sous-traitance structurée a favorisé les mécanismes de flexibilité externe de l’emploi. Or, au cours des années 1990, alors que toutes les conditions étaient réunies pour un fonctionnement optimal des mécanismes concurrentiels du marché du travail, on a pu observer un affaiblissement des mécanismes de flexibilité externe et une réinstauration des mécanismes de marché interne. L’explication théorique de ce paradoxe peut se faire de deux manières :

  • soit les théories de l’économie des institutions qui lient le mode d’ajustement des actifs à leur degré de spécificité (Oi, 1962 ; Doeringer et Piore, 1971 ; Williamson, 1985 ; Gazier, 1991 ; Salais et Storper, 1993 ; Stankiewicz, 1995) sont erronées ;

  • soit la spécificité du capital humain est liée à une autre dimension que celle des compétences techniques mises en œuvre dans le processus de production.

3.2. Une explication du paradoxe : une spécificité du capital humain induit par l’apprentissage de l’environnement social de travail

26L’évolution des agences bancaires d’une activité administrative à une activité commerciale de distribution de services financiers et d’attribution de prêts aux PME a changé le rôle du capital humain dans le processus de production. Les travaux de Jean-Claude Delaunay et Jean Gadrey (Delaunay et Gadrey, 1987), de Pierre Eiglier et Éric Langeard (Eiglier et Langeard, 1987) et de J. Gadrey (Gadrey, 1994) ont montré que dans la relation de service les connaissances ont pour caractéristique de combiner étroitement des savoirs génériques et des savoirs d’expérience étroitement dépendants de leur contexte social de production.

27Dans l’activité de prêt, le conseiller bancaire connaît les informations dont il a besoin tant sur l’individu que sur le projet qu’il doit évaluer. Le problème réside dans le mode d’acquisition de ces informations. Certaines informations sont accumulées par la banque (notamment à travers l’historique client). Certaines informations sont socialisées par la Banque de France et deviennent des biens publics (central des bilans). Certaines informations sont exigibles par le banquier : compte de résultat, bilan prévisionnel, carte d’identité, diplômes… En revanche, nombre d’informations ne sont pas légalement ou conventionnellement exigibles. Un emprunteur peut toujours dissimuler une partie de son patrimoine pour éviter qu’il serve de base à un nantissement, la qualité des relations maritales peut intervenir dans la viabilité des projets (les divorces sont une cause importante de faillite des petites entreprises familiales)… Le conseiller bancaire ne peut pas obtenir ces informations dans le cadre de relations professionnelles formelles. Il doit construire une relation de confiance avec son emprunteur. Ceci ne peut se faire que dans la durée et par l’encastrement des relations professionnelles dans des relations informelles et personnelles (Courpasson, 1995 ; Ferrary, 1999). La régularité de relations interpersonnelles et informelles permet de réduire les coûts d’information inhérents à toute distribution de crédit et son contenu informationnel est supérieur à une stricte relation de marché.

28Les conseillers bancaires vont également s’intégrer dans les réseaux sociaux des emprunteurs pour bénéficier de la qualité de l’information de ces structures sociales. L’identification des réseaux sociaux et de leurs nœuds de convergence de l’information est une dimension importante de l’activité du conseiller bancaire. Ces derniers vont fréquenter les lieux de socialisation de leurs clients : salons professionnels, lieux de loisirs (golf, opéra…), commerces de proximité (bars, librairies…).

29Pour instaurer un lien de confiance durable entre les conseillers bancaires et leurs clients et favoriser la personnalisation de la relation (Moriarty et al., 1983), les banques ont dédié des portefeuilles de clients à chaque conseiller bancaire. La relation de confiance suppose une relation interpersonnelle durable à travers laquelle chaque cocontractant évalue la fiabilité de l’autre dans un processus d’apprentissage mutuel. C’est pour cette raison, que les conseillers bancaires les plus anciens sont souvent les plus efficients et ce n’est pas uniquement en raison des compétences techniques qu’ils ont pu accumuler (à cet égard les jeunes diplômés sont parfois mieux formés) mais en raison d’une meilleure connaissance de leurs clients due à la qualité des relations interpersonnelles qu’ils ont pu nouer avec eux. Ceci rejoint les analyses des sociologues des réseaux sociaux (Granovetter, 1985 ; Powell, 1990 ; Baron et Hannan, 1994 ; Uzzi, 1996 ; Biggart et Castanias, 2001) pour qui la qualité de l’encastrement de l’agent économique dans son environnement social a une influence importante sur son efficience économique. Dans les banques, la mobilité des salariés n’est pas freinée par l’intransférabilité des compétences techniques car lorsqu’un conseiller bancaire change d’agence, il trouve le même système informatique, la même organisation et les mêmes produits et services financiers. En revanche, déplacer ou licencier un conseiller bancaire revient à détruire le lien social construit sur l’intuiti personae qui sous-tend la relation commerciale. La spécificité du capital humain générée par l’interaction avec son environnement social réduit l’efficacité de la flexibilité externe de l’emploi comme mode d’ajustement. Le caractère idiosyncrasique du capital social limite fortement l’interchangeabilité des individus. Le temps nécessaire à l’accumulation de ce capital social va donc constituer un investissement pour la banque qu’elle va chercher à rentabiliser par une moindre mobilité des conseillers bancaires.

30Pour favoriser l’accumulation et la préservation du capital social, les directions des ressources humaines vont essayer de maintenir plus longtemps les conseillers bancaires dans leur poste et employer les populations susceptibles d’accepter cette plus grande stabilité. Au cours des années 1980, la règle de gestion des carrières des jeunes cadres était qu’ils devaient rester au maximum trois ans dans leur poste. Depuis la fin des années 1980 et le début des années 1990, ce principe de gestion des ressources humaines a fortement évolué. Ainsi à la BNP, jusqu’à la fin des années 1980, un directeur d’agence restait au maximum trois ans dans sa fonction, maintenant, c’est au minimum trois ans. Désormais, au CIC Paris, la règle de gestion des carrières des conseillers bancaires est qu’ils doivent rester de quatre à cinq ans en poste. De même, à la Société Générale, les gestionnaires de patrimoine restent en moyenne cinq ans à ce poste.

31Cette volonté de stabilisation des conseillers bancaires va également conduire les banques à favoriser la promotion interne car les salariés issus « du rang » sont plus stables, ils sont plus impliqués dans l’entreprise (Thevenet, 1992), ils sont en général moins exigeants en terme de carrière que des jeunes diplômés (qui bien souvent exigent une mobilité tous les trois ans) et ils sont moins transférables qu’un diplômé de l’enseignement supérieur. Il est plus efficient de former en interne, à des compétences techniques, des conseillers bancaires issus de la promotion interne qui seront plus stables et mieux insérés dans les réseaux sociaux des clients que de recruter des jeunes diplômés plus compétents techniquement mais socialement moins bien insérés et moins aptes à accumuler du capital social du fait de leur plus grande mobilité.

4. Conclusion

32L’analyse du secteur bancaire sur la période 1978–1997 montre que la dérégulation des activités d’intermédiation et l’évolution stratégique vers le marché des PME et la distribution de services financiers ont correspondu à une complexification de l’environnement de la firme. L’accroissement du niveau de qualification des salariés bancaires pour accompagner les changements stratégiques et organisationnels valide l’hypothèse H1 selon laquelle, pour faire face à un environnement complexe, les firmes doivent recourir à des salariés plus qualifiés.

33En ce qui concerne les modalités d’ajustement de la structure des qualifications, le recours à la flexibilité externe s’est accompagné d’un affaiblissement des mécanismes de flexibilité interne sur la période 1985–1990 et inversement sur la période 1991–1997. Les modes de flexibilité apparaissent donc plus substituables que complémentaires. La convergence dans les cinq banques de l’évolution des pratiques de gestion sur 20 ans tend à valider l’hypothèse H2 selon laquelle l’environnement concurrentiel et organisationnel exerce une contingence sur les pratiques de gestion des ressources humaines.

34Enfin, concernant les déterminants de la flexibilité, l’hypothèse de P. Doeringer et M. Piore (Doeringer et Piore, 1971) liant l’existence de marchés internes à la spécificité du capital humain est validée. Lorsque le marché du travail ne fournit pas les compétences nécessaires à une activité productive, comme ce fut le cas jusqu’au début des années 1980 dans les banques, les entreprises sont obligées de réaliser l’investissement en formation pour se doter des compétences techniques spécifiques et de créer des marchés internes pour stabiliser et rentabiliser ce capital humain. En revanche, lorsque le marché du travail fournit ces compétences, il est économiquement plus efficient pour les entreprises de recourir à la flexibilité externe car elles n’ont pas à supporter le coût de l’investissement en formation et n’ont pas besoin d’adapter leurs pratiques de gestion pour rentabiliser cet investissement. L’exemple du système bancaire valide l’hypothèse H3 car au cours des années 1980, le développement de la flexibilité externe a été concomitant au développement de l’offre de formation bancaire par l’Éducation nationale et d’autres institutions de formation. En revanche, la réactivation des mécanismes de flexibilité interne et l’affaiblissement des mécanismes de flexibilité externe posent un problème théorique à un dualisme fondé sur la spécificité technique du capital humain. La compréhension de ce phénomène passe par un enrichissement de la notion de spécificité développée par G. Becker (Becker, 1964) et reprise par P. Doeringer et M. Piore (Doeringer et Piore, 1971) pour justifier l’existence de marchés internes. Le capital social accumulé par les conseillers bancaires, de par son caractère idiosyncrasique, est à l’origine de la spécificité des ressources humaines dans les banques. La reconstruction des marchés internes se justifie par l’investissement en temps nécessaire pour accumuler du capital social et par la faible substituabilité des individus qui le détiennent (H4). Dès lors que l’on intègre dans l’analyse de la spécificité le capital social détenu par un conseiller bancaire pour évaluer sa substituabilité et sa transférabilité, la flexibilité externe de l’emploi n’apparaît plus comme un moyen efficient de rééquilibrage de la structure des qualifications.

Haut de page

Bibliographie

Acemoglu, D., Pischke, J.S., 1998. Why do Firms Train? Theory and Evidence. The Quaterly Journal of Economics 113 (1), 79–119.

Aoki, M., 1991. Économie japonaise. Information, motivations et marchandage. Économica, Paris.

Ariga, K., Brunello, G., Ohkusa, Y., 2000. Internal Labor Market in Japan. Cambridge University Press, Cambridge.

Baker, G., Gibbs, M., Holmstrom, B., 1994. The Internal Economics of the Firm: Evidence from Personnel Data. The Quarterly Journal of Economics 109 (4), 881–919.

Baron, J., Hannan, M., 1994. The Impact of Economics on Comtemporary Sociology. Journal of Economic Literature 32 (3), 452–469.

Becker, G., 1964. Human Capital: a Theoretical and Empirical Analysis with Special Reference to Education. University of Chicago Press, Chicago.

Biggart, N., Castanias, R., 2001. Collateralized Social Relations: The Social in Economic Calculation. American Journal of Economics and Sociology 60 (2), 471–500.

Bourdieu, P., 1980. Le capital social. Actes de la Recherche en sciences sociales 31, 2–6.

Burns, T., Stalker, G.M., 1961. The Management of Innovation. Tavistock, Londres.

Commission bancaire, 1997. Modernisation et gestion sociale des établissements de crédit. CNC, Paris.

Cossalter, C., 1990. Renouvellement des qualifications et de la gestion des ressources humaines dans les banques et les assurances. Céreq, Paris.

Courpasson, D., 1995. Éléments pour une sociologie de la relation commerciale. Les paradoxes de la modernisation dans la banque. Sociologie du travail 37 (1), 1–24.

Davis-Blake, A., Uzzi, B., 1993. Determinants of Employment Externalisation: A Study of Temporary Workers and Independent Contractors. Administrative Science Quarterly 38, 195–223.

Delaunay, J.C., Gadrey, J., 1987. Les enjeux de la société de service. PFNSP, Paris.

Doeringer, P.B., Piore, M.J., 1971. Internal Labor Markets and Manpower Analysis. D.C. Health, Lexington.

Eiglier, P., Langeard, É., 1987. Servuction, le marketing des services. McGraw-Hill, New York.

Ferrary, M., 1997. Banques à réseaux : à la recherche de l’avantage concurrentiel. Revue française de gestion 116, 52–62.

Ferrary, M., 1999. Confiance et accumulation de capital social dans la régulation des activités de crédit. Revue française de sociologie 40 (3), 559–586.

Gadrey, J., 1994. Rapports sociaux de service : une autre régulation. Revue économique 41 (1), 49–69.

Gazier, B., 1991. Économie du travail et de l’emploi. Précis-Dalloz, Paris.

Grafmeyer, Y., 1992. Les gens de la banque. Puf, Paris.

Granovetter, M., 1985. Economic Action and Social Structure: The Problem of Embeddedness. American Journal of Sociology 91 (3), 481–510.

Igalens, J., Peretti, J.M., 1997. Le bilan social de l’entreprise. Puf, Paris.

Lawrence, P., Lorsch, J., 1967. Adapter les structures de l’entreprise. Éditions d’Organisation, Paris.

Moriarty, R., Kimball, R., Gay, J.H., 1983. The Management of Corporate Relationship Banking. Sloan Management Review 24, 3–16.

OCDE, 1990. Le commerce international des services dans les pays de l’OCDE, 1970–1987. OCDE, Paris.

Oi, W., 1962. Labor as a Quasi-fixed Factor. Journal of Political Economy 70, 538–555.

Pastré, O., 1985. La modernisation des banques françaises. La Documentation française, Paris.

Pfeffer, J., Cohen, Y., 1984. Determinants of Internal Labor Markets in Organizations. Administrative Science Quaterly 29, 550–572.

Powell, W.W., 1990. Neither Market nor Hierarchy: Network Forms of Organization. In: Staw, B., Cummings, L. (Eds.), Research in Organizational behavior. JAI Press 12, Greenwich, pp. 295–336.

Reynaud, E., Reynaud, J.D., 1996. La régulation des marchés internes du travail. Revue française de sociologie 37 (3), 337–368.

Salais, R., Storper, M., 1993. Les mondes de production. Enquête sur l’identité économique de la France. Éditions de l’EHESS, Paris.

Stankiewicz, F., 1995. Choix de formation et critères d’efficacité du travail. Revue économique 46 (5), 1311–1331.

Thevenet, M., 1992. Impliquer les personnes dans l’entreprise. Éditions Liaisons, Paris.

Uzzi, B., 1996. The Sources and Consequences of Embeddedness for the Economic Performance of Organizations: the Network Effect. American Sociological Review 61, 674–698.

Wholey, D.R., 1985. Determinants of Firm Internal Labour Markets in Large Law Firms. Administrative Science Quarterly 30, 318–335.

Williamson, O.E., 1985. The Economic Institutions of Capitalism. The Free Press, New York.

Haut de page

Notes

1 Les données des bilans sociaux sont parfois soumis à critiques (Igalens et Peretti, 1997), cependant leur contrôle par les représentants du personnel du comité d’entreprise leur confère une certaine fiabilité.

Haut de page

Pour citer cet article

Référence papier

Michel Ferrary, « Mécanismes de régulation de la structure des qualifications et spécificité du capital humain. Une analyse du capital social des conseillers bancaires », Sociologie du travail, Vol. 44 - n° 1 | 2002, 119-130.

Référence électronique

Michel Ferrary, « Mécanismes de régulation de la structure des qualifications et spécificité du capital humain. Une analyse du capital social des conseillers bancaires », Sociologie du travail [En ligne], Vol. 44 - n° 1 | Janvier-Mars 2002, mis en ligne le 19 mars 2002, consulté le 24 septembre 2020. URL : http://journals.openedition.org/sdt/32810 ; DOI : https://doi.org/10.4000/sdt.32810

Haut de page

Auteur

Michel Ferrary

Ceram, rue Dostoïevski, BP 085, 06902 Sophia Antipolis cedex, France
Michel.Ferrary[at]ceram.fr

Haut de page
  • Logo Association pour le développement de la sociologie du travail
  • Logo CNRS
  • Logo La revue Sociologie du travail mobilisée
  • OpenEdition Journals
Rechercher dans OpenEdition Search

Vous allez être redirigé vers OpenEdition Search