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L’apport de l’analyse sociétale à la théorie économique de la firme

François Sellier
p. 155-174

Notes de la rédaction

Communication rédigée pour le séminaire « L’analyse sociétale revisitée », en 1998, publiée in: Maurice, M., Sorge, A. (Eds.), Embedding Organizations. Societal Analysis of Actors, Organizations and Socio-economic Context, John Benjamins Amsterdam, Philadelphie, 2000.

Texte intégral

  • 1 La question des relations entre managers et actionnaires n’est pas traitée dans cet article.

1La théorie de la firme1 renvoie à quatre questions fondamentales. La première est de résoudre le problème de la stimulation à l’effort des salariés qui la composent. Comment éviter que la tendance à réduire l’effort individuel dans le travail collectif n’en neutralise les avantages ? On analysera à ce propos l’article d’A. Alchian et H. Demetz (Alchian-Demetz, 1972).

2La seconde question fondamentale est celle de la coordination et, plus précisément, de la combinaison entre les deux stimulations : à l’effort et à la coopération. C’est l’orientation des travaux d’O.E. Williamson, M. Aoki, H. Leibenstein. Nous essaierons de montrer que les constructions de ces auteurs, tantôt en s’en remettant à des conditions d’environnement : l’histoire, les circonstances (Leibenstein), l’atmosphère (Williamson), tantôt en traitant la hiérarchie comme une dimension universelle dont il importe d’examiner la répartition entre les fonctions de stimulation et de coordination (Aoki), sous-estiment le fait que les systèmes hiérarchiques se construisent sur la base des espaces de qualification et que, par suite, c’est la construction de ces espaces qui est le nœud explicatif essentiel.

3La troisième et la quatrième questions fondamentales se rapportent aux conditions de fonctionnement et d’efficacité qui résultent de l’articulation entre les firmes et leur environnement et ce, à deux points de vue : d’une part, il s’agit de l’orientation des firmes vers la spécialisation ou la diversification, question liée au problème de la taille de l’entreprise et à celui de la structure des groupes d’entreprises ; d’autre part, il s’agit de la relation des firmes aux progrès technologiques, du problème de la capacité d’appropriation des nouvelles technologies. Nous essaierons de montrer que ce que les auteurs nomment « le contexte institutionnel de chaque pays » peut s’analyser à l’aide des notions d’espace industriel, d’espace de qualification, et d’espace d’organisation développées dans l’analyse sociétale (Maurice et al., 1982).

1. La fonction d’effort

4Dans son fameux article R.H. Coase (Coase, 1937) écrivait cette remarque provocante : « the distinguishing mark of the firm is the supersession of the price mechanism. It is of course, related to an outside network of relative prices and costs, but it is important to discover the exact nature of this relationship […] It is true that contracts are not eliminated when there is a firm but they are greatly reduced […] The contract is one whereby the factor, for a certain remuneration (which may be fixed or fluctuating), agrees to obey the directions of an entrepreneur within certain limits […] When the direction of resources (within the limits of the contract) becomes dependent on the buyer in this way, that relationship which I term a “firm” may be obtained » (Coase, 1937, pp. 389–392). Cette relation de subordination permet de pallier les inconvénients – les coûts – d’une renégociation permanente entre employeur et employé. L’avantage de la firme réside dans la suppression des coûts de transaction individuelle à court terme, d’information sur les prix, de négociation, encore que l’entrepreneur puisse toujours choisir de recourir au marché dans les cas où la coordination par la firme serait plus coûteuse, selon le principe marginaliste.

5A. Alchian et H. Demetz (Alchian et Demetz, 1972) ne s’opposent pas complètement à cette vue : « We do not disagree with the proposition that, celeris paribus, the higher is the cost of transacting across markets the greater will be the comparative advantage of organizing resources within the firm; […] surely it is true that, celeris paribus, the lower is the cost of managing the greater will be the comparative advantage of organising resources within the firm. To move the theory forward, it is necessary to know what is meant by a firm and to explain the circumstances under which the cost of “managing” resources is low relative to the cost of allocating resources through market transaction. We propose to take a step down the path pointed out by Coase toward that goal » (Alchian et Demetz, 1972, pp. 783–784). L’avantage de la firme, c’est la rente de la production collective. Mais l’inconvénient, c’est l’impossibilité d’évaluer les productivités individuelles. Le seul moyen de les mesurer, c’est d’observer les comportements des agents, en vue de contrôler les pratiques de shirking, qui consistent à réduire son effort et à bénéficier de celui d’autrui. L’entrepreneur est ce contrôleur et sa rémunération se fonde en partie sur le gain résiduel réalisé grâce à la réduction du shirking, l’écart entre le coût marginal et le gain marginal de la détection de la fraude liée à la production collective. Tout membre de l’équipe qui ne ménage pas ses efforts a intérêt à l’action du moniteur, en ce qu’elle lui permet d’en recevoir la vraie rémunération. D’où la définition de la firme capitaliste classique caractérisée par « a joint input production (b) several input owners, (c) one party who is common to all the contracts of the joint inputs (d) who has rights to renegotiate any input’s contract independently of contracts with other input owners (e) who holds the residual claim, and (f) who has the right to sell his central contractual residual status ». Pointant l’importance de la loyauté au sein des équipes, ils écrivent : « obviously the team is better, with team spirit and loyalty, because of the reduced shirking – not because of some other feature inherent is loyalty or spirit as such » (Alchian et Demetz, 1972, p. 790).

6Cette interprétation de « l’essence » de la firme met l’accent sur le fait qu’elle est le lieu d’une négociation permanente : « Wherein lies the difference : in a team use of inputs and a centralised position of some party in the contractual arrangements of all other inputs » (Alchian et Demetz, 1972, p. 778). Il y a donc une négociation permanente entre des propriétaires d’inputs et l’entrepreneur, qui vise à assurer une coordination efficace, réalisant tout l’avantage du travail collectif en minimisant le shirking.

7La productivité d’une firme dépend donc de l’efficacité du contrôle (metering) des comportements. Cette fonction de contrôle contient et résume l’essentiel de la relation entre employeur et employé. Mais elle implique aussi toute la complexité et la variété qui peut caractériser cette relation. C’est en ce point que l’analyse sociétale peut présenter un intérêt : le contrôle des comportements a autant de formes différentes qu’on a affaire à des formes différentes d’organisation du travail.

8On le voit assez bien en analysant la question de la polyvalence. Un des problèmes que doit résoudre l’entreprise est celui de l’organisation du travail pour faire face à l’absentéisme et aux incidents techniques, pour assurer la continuité du processus technique et son entretien. Cette fonction s’oppose, pour son accomplissement, à la tendance à la spécialisation, favorable à la productivité des individus mais aussi au contrôle de leurs performances. On peut comprendre la réticence de l’ouvrier à se voir imposer la polyvalence : c’est une modification unilatérale du contrat, une aliénation de son droit de propriété à sa spécialité. C’est un comportement qu’on rencontre chez l’ouvrier de l’entreprise française et plus encore peut-être dans l’entreprise américaine et anglaise (job demarcation). En France, il est « propriétaire » d’un poste où il a été assigné en fonction du système de classification des postes auquel correspond un coefficient dans la grille des salaires. Tout changement provisoire de poste peut engendrer une revendication dans la mesure où, soit le nouveau poste correspond à un coefficient plus élevé, soit son transfert tend à diminuer le rendement. De même, tout changement de contenu du poste qui peut être interprété comme une charge supplémentaire peut être occasion de conflit s’il n’entraîne pas changement de coefficient. Les directions évitent de tels changements sauf raisons techniques graves et il est exclu que contremaîtres ou chefs d’atelier puissent prendre une telle initiative qui mettrait en cause tout le système de rémunération. En Allemagne, au contraire, l’organisation du travail est fondée sur la polyvalence. La rotation entre les postes d’une « zone d’activité » est à la fois moyen de remplacement éventuel d’un absent, de formation continue sur le tas et d’évaluation des capacités, le tout sous la responsabilité du contremaître dont le rôle de formateur est fondamental au sein de son « groupe de maîtrise », dont il assure la capacité collective à maîtriser un processus de travail. « La polyvalence constitue un fait d’organisation produit par l’entreprise, qui contribue directement à la formation de l’identité collective des travailleurs et des rapports sociaux qui la sous-tendent » (Maurice et al., 1982, p. 261) : relation de coopération et de compétition entre les travailleurs pour l’accomplissement d’une tâche collective et relation de chacun avec le contremaître comme organisateur et formateur plus encore que surveillant. L’interaction entre gestion technique (organisation du travail) et gestion sociale (affectation, formation, contrôle et promotion des individus) exprime la combinaison entre faits d’organisation et mode de qualification.

9L’exemple de la pétrochimie où la polyvalence est une nécessité technique est particulièrement intéressant. Dans l’entreprise française observée (Maurice et al., 1982, p. 124 et sqq.) « ona d’abord choisi pour y faire face les meilleurs ouvriers dont le salaire fut augmenté d’une prime d’astreinte ». Peu à peu les polyvalents se sont constitués en une catégorie de statut supérieur et ont réclamé un coefficient plus élevé, les classant dans les premiers échelons des agents de maîtrise. Mais la direction s’y oppose : « Les polyvalents connaissent plusieurs postes, mais ce n’est qu’une répétition de gestes, de manœuvres, c’est tout ! » La polyvalence est conçue « quantitativement ». Les délégués syndicaux eux-mêmes s’opposent à la revendication des polyvalents : « cela détruirait la solidarité des équipes » (cf. le factionalism chez Leibenstein). Dans la mesure où la polyvalence ne correspond pas, comme dans le système allemand, à une pratique de formation professionnelle ni au développement d’une professionnalité collective, elle reste une pratique de pure gestion sociale (à l’additivité des tâches, correspond un simple supplément de salaire) sans relation avec la gestion technique, l’organisation du travail.

10À partir de ces observations, comment interpréter les théories pour lesquelles le contrat est nécessaire et suffisant pour analyser les relations dans l’entreprise ?

11L’organisation du travail à l’allemande fait de l’équipe non un obstacle à l’évaluation mais un moyen d’évaluation en même temps qu’un moyen de formation. La notion même d’équipe s’avère d’ailleurs trompeuse en mettant sous le même mot des réalités différentes. Dans l’organisation du travail allemande, l’intérêt à coopérer, à démontrer sa capacité de polyvalence, est inscrit dans le système de travail, puisque la participation au groupe est à la fois moyen de formation pour le travailleur et moyen d’évaluation pour le contremaître. L’opposition « travail (coût) – loisir (utilité) » est faussée du fait que le travail lui-même a, pour le travailleur, une utilité spécifique : la coopération fait partie de sa fonction d’utilité. C’est dans le travail qu’il accroît son actif, son capital. Le groupe est organisé sur la base d’une combinaison de la compétition et de la coopération entre les individus qui le composent.

12Au Japon (Maurice et al., 1988), le principe d’une stabilité relative de l’emploi – au moins dans les entreprises importantes – le système des classifications spécifiques à l’entreprise (qui valorisent l’expérience), la pratique du chevauchement des tâches et de la rotation des individus, conduisent à valoriser tout spécialement un certain type de formation sur le tas, fondée sur la motivation réciproque de l’instructeur et de l’élève. Le transfert de savoir et de savoir-faire de proximité entre acteurs entraîne un processus de développement interne des qualifications, particulièrement important lors de l’introduction des nouvelles technologies. Dans ce cas, les entreprises françaises tendent plutôt à s’adapter par la création de nouvelles strates professionnelles (techniciens, programmeurs) faisant appel directement au marché externe du travail, ce qui ne favorise pas la qualité des rapports de travail ni la continuité de l’espace de qualification.

13Ce qu’apporte donc l’observation dans l’analyse sociétale, c’est que les structures contractuelles sont déterminées par les faits d’organisation et par les faits de socialisation. Les faits de socialisation qui différencient le cas allemand se fondent sur l’homogénéité professionnelle des Facharbeiter et des Meister, voire des ingénieurs non universitaires (qui sont eux-mêmes passés par l’apprentissage). L’organisation des tâches est réalisée en fonction du niveau élevé et de l’homogénéité de la qualification : au lieu que l’entreprise définisse, selon ses propres critères, les postes auxquels les travailleurs devront s’adapter (mais, en retour, dont ils deviennent en quelque sorte propriétaires), les postes sont définis comme des tâches complémentaires dans un ensemble que le Meister organise en fonction de la qualification des ouvriers. Leur affectation successive à différents groupes des tâches, jointe à l’action formatrice du Meister lui-même, entraîne une capacité professionnelle collective qui prend à son tour valeur de socialisation. Faits d’organisation et faits de socialisation sont interdépendants.

14Ce qui différencie le cas japonais, c’est le système de socialisation (Lanciano et al., 1992) « sur le tas » qui homogénéise le collectif du travail, qu’il s’agisse du diplômé d’université, mêlé à ses débuts au travail productif direct pour devenir ingénieur éventuellement, ou des couples « instructeur-ouvrier », base de la formation interne. Là encore, faits de socialisation des individus et faits d’organisation du travail sont interdépendants.

15C’est cette interdépendance qui donne forme aux « échanges contractuels » et remplit le vide de la notion de « droit de propriété ». S’il est assez clair que ces théories viennent d’une interprétation des systèmes particuliers d’organisation du travail, hérités du taylorisme, on voit aussi assez bien où elles vont : vers une interprétation générale de la société fondée sur un individualisme méthodologique qui masque la complexité des phénomènes sociaux.

2. La fonction de stimulation à l’effort et à la coopération

16Aux théoriciens de l’agence ou des droits de propriété pour qui les relations internes à la firme doivent être analysées comme des relations de marché, s’opposent les théoriciens de la hiérarchie pour qui, à la suite de R.H. Coase, il est important de découvrir la nature exacte de la relation entre le marché et la firme. Elle se fonde sur la comparaison, pour toute nouvelle transaction, entre les coûts d’usage du marché et de l’organisation, coûts qu’il faut donc analyser. Il s’agit toujours du difficile problème d’optimiser la double stimulation à l’effort et à la coopération, qu’on désigne généralement par l’opposition entre stimulation et coordination.

17Comme toute théorie de la firme, celle de M. Aoki doit résoudre ce problème. Mettre l’accent sur la coordination horizontale grâce à l’autonomie des groupes d’exécutants et à la mobilité entre les tâches, c’est sacrifier l’avantage de spécialisation et de stimulation produit par la « propriété » du poste. D’où il vient que l’avantage procuré par cette méthode, la rente d’information qu’elle entraîne, n’apparaît qu’au cas où les changements fréquents de demandes du client exigent une circulation rapide et constante de l’information. D’autre part, l’accent mis sur l’autonomie des petits groupes entraîne le risque de factionalism (l’intérêt du groupe passe avant celui de la firme). Chez M. Aoki (Aoki, 1988 ; Aoki, 1991), ce risque est compensé, dans la firme J, par l’excellence des relations verticales qui engendre confiance dans la contrepartie. L’idée de contrepartie tend à réintroduire l’échange dans le schéma. La firme devient un nexus of treaties (Aoki et al., 1990), un réseau de conventions, mais l’on voit que ces conventions sont insérées dans un « contexte » qui, en fait, explique l’autorité de la firme. C’est par elle qu’existent la qualification, la motivation et la coordination. Et fondamentalement, on finit par retrouver l’explication par les valeurs, les contextes et la culture.

18Sans nier, évidemment, l’importance du contexte, des cultures et de l’histoire, l’analyse sociétale cherche à dépasser l’explication par la contingence des situations en mettant l’accent sur un phénomène général mais qui prend dans chaque société des formes spécifiques : la construction des acteurs par les faits de socialisation et d’organisation.

19On retrouve certes certaines des observations qui fondent la théorie de M. Aoki, mais interprétées de telle sorte qu’elles permettent de comprendre comment, à un moment donné, l’organisation de la société et de l’entreprise repose sur une interdépendance, abstraction faite des valeurs et de l’histoire, et comment des changements ne peuvent se réaliser sans que les différents éléments d’organisation de la société et de l’entreprise changent ensemble. L’une des interdépendances repérée par les recherches du Lest est celle qui unit le système éducatif (et de formation), l’organisation du travail et le système productif. Ces éléments, qu’on rassemble dans l’idée d’espaces (professionnel, organisationnel, industriel), sont la source des formes de socialisation des acteurs qui produisent les « valeurs structurelles ». Ils permettent aussi de relativiser la notion d’environnement des firmes, dans la mesure où l’entreprise est analysée comme constituée par des faits d’organisation et de socialisation qui la pénètrent et qu’elle contribue elle-même à produire : « l’autonomie de l’entreprise, comme acteur, n’est toujours que relative : elle dépend sans doute de son degré d’ouverture ou de fermeture par rapport à d’autres acteurs organisationnels ou institutionnels, mais aussi de l’action qu’elle peut exercer sur eux, notamment par sa propre production de faits d’organisation et de socialisation » (Maurice et al., 1982, p. 260). L’environnement n’est plus traité comme une circonstance extérieure contingente, permettant d’expliquer des différences. La firme contribue à former la société dont elle est partie, tout comme la société contribue à former la firme. Dans le cas de la firme japonaise, l’analyse sociétale identifie, comme déterminants des comportements des acteurs (spécialement leur motivation), la combinaison des faits d’organisation du travail (chevauchement des tâches), des faits de socialisation des acteurs (formation à tous les niveaux sur le tas) et des faits d’organisation du système productif (dépendance extérieure nécessitant rapidité d’adaptation au marché, intervention de l’État pour y aider, stratégie de diversification des produits) obligeant les sociétés à créer des réseaux de filiales et de sous-traitants pour compenser par des spécialisations les désavantages de la diversification, ce qui entraîne aussi la possibilité de réaffecter le personnel et de maintenir l’emploi à long terme. C’est l’interdépendance entre ces éléments qui permet de comprendre les spécificités de la firme et cette interdépendance s’exprime par les relations réciproques (de marché et hors marché) entre firme et société (par exemple, influence du système éducatif sur la firme et de la firme sur ce système) (Möbus et Verdier, 1996). À la notion d’environnement qui implique que celui-ci influence la firme, est substituée la notion d’interdépendance qui implique relation réciproque entre firme et société.

20Au lieu de distinguer firme H et firme J par le degré et la répartition des méthodes hiérarchiques entre la fonction de stimulation et la fonction de motivation, on insistera sur les différences de socialisation des acteurs au cours du processus de construction de la qualification, par la firme au Japon, par l’école et la formation externe en Occident, mais avec des différences que l’opposition Japon-Occident escamote.

21Le modèle de M. Aoki oppose deux types d’organisation : hiérarchique (les liens verticaux) et technique (la coordination horizontale) plutôt que marché et hiérarchie (organisation). C’est cette dernière opposition qui fonde le modèle d’O.E. Williamson (Williamson, 1975) : « Supplying a satisfying exchange relation is made part of the economic problem, broadly construed […] alternative modes of organisation sometimes differ in nontrivial atmospheric respects. […] Internal organisation, by contrast (with market exchange) is often better able to make allowance for quasimoral involvements among the parties […] Recognition that alternative modes of economic organisation give rise to differing exchange relations, and that these relations themselves are valued, requires that organisational effectiveness be viewed more broadly than the usual efficiency calculus would dictate » (Williamson, 1975, pp. 38–39).

22Ce qui nous semble manquer dans le modèle, c’est l’analyse des sources de ces formes et de ces normes que l’analyse sociétale permet de découvrir. Une même lacune nous semble exister chez H. Leibenstein.

23Partant de l’idée de R.H. Coase et O.E. Williamson que la firme – la hiérarchie – économise les coûts de transaction, H. Leibenstein (Leibenstein, 1987) se demande comment et à quelles conditions l’organisation hiérarchique agit sur l’efficience – ou entretient l’inefficience –. Pour l’auteur, la hiérarchie a pour fonction d’exercer une pression sur les membres de la firme en vue de leur transmettre celle du marché (external pressure). La firme est en équilibre lorsque la pression hiérarchique (interne) est stable ; dans ce cas, la performance tirée de la pression interne initiale est jugée assez satisfaisante pour que cette pression ne soit ni accrue ni diminuée. On est dans une « inert area ». Mais la performance ainsi obtenue n’est généralement pas la meilleure possible : elle dépend du niveau des engagements réciproques des membres de l’organisation – la chaîne d’engagements – ou (autre manière de parler) de la convention, souvent implicite, qui fonde leur coopération. La nécessité d’une telle convention vient d’ailleurs de l’ambiguïté des effets de la hiérarchie : elle a pour fonction de coordonner, mais en même temps elle sépare les individus.

24Pour H. Leibenstein, c’est par un degré élevé d’engagement vertical mutuel, créant un sentiment de communauté d’objectif et un souci des résultats généraux, que pourra se développer une coopération horizontale sur les buts de production. « A high level of mutual commitment, if spread fairly uniformly throughout the enterprise, also helps to create a sense of identity and a sense of common objectives » (Leibenstein, 1987, p. 230). La condition essentielle réside donc dans la réciprocité effective des engagements et dans leur niveau. Mais H. Leibenstein ne discute pas de l’origine des conventions : « A convention is basically an agreed-upon regularity of behavior appropriate within a certain set of contexts. It is quite immaterial how the agreement has been achieved. All that matters is that as a result of history such agreement exists » (Leibenstein, 1987, p. 70). C’est de « l’histoire » que dépend le niveau auquel s’établit la convention, sur la ligne de correspondance entre effort et salaire (Leibenstein, 1987, p. 78), au-delà du point d’équilibre minimal. « It does not come naturally to individuals to behave in the way that would most benefit the enterprise. The enterprise has to create an environment in which people identify with it » (Leibenstein, 1987, p. 159).

25On retrouve donc, une fois de plus, le recours au contexte, à l’histoire, à l’environnement comme mode d’explication décisif. Qu’en est-il lorsqu’il s’agit d’expliquer les différences internationales ? Lorsque l’auteur oppose au modèle japonais le modèle occidental, il se réfère directement à des variables d’organisation.

26Dans les modèles occidentaux, la caractéristique profonde, non contingente qui les distingue du modèle japonais, c’est la job demarcation, le droit de propriété sur les emplois, par opposition à une organisation du travail fondée sur la rotation entre les postes et l’acquisition de la qualification par cette organisation. Dans le modèle japonais, c’est l’entreprise qui apporte à l’individu une qualification et le fait progresser, avec le temps, dans son système de rangs. Le système a une cohérence interne fondamentale.

  • 2 Les auteurs français « conventionnalistes » reconnaissent une certaine proximité entre leurs thèses (...)

27Il est notable que l’observation comparative amène notre auteur à mettre en relief l’aspect « organique » de cohérence interne sur lequel insiste l’analyse sociétale. Mais, pour lui, les faits d’organisation qui distinguent les modèles sont l’expression des conventions qui fondent l’entreprise2.

28Pour l’analyse sociétale, l’origine des conventions (de motivation, de stimulation) est l’objet même de la recherche.

29Dans le modèle allemand, la formation des acteurs dans l’espace de qualification relie l’entreprise à la société d’une autre façon qu’au Japon. La catégorie interne « coordination horizontale » n’est plus produite par un système technique d’organisation du travail. C’est le système de rapports sociaux entre les acteurs issus du même moule professionnel de l’apprentissage dual qui fonde une organisation du travail coopérative. Certes, ici aussi, l’incitation à la coopération n’est pas indépendante du système de stimulation : on peut même trouver une analogie entre l’Allemagne et le Japon dans l’importance du département du personnel et son lien avec, ici le Betriebsrat, là le syndicat d’entreprise ; mais sa source principale vient du type de rapports sociaux créés dans l’espace de qualification, catégorie qui traverse l’entreprise allemande, alors que cet espace et les rapports qu’il institue sont une création de l’entreprise japonaise. Ce qui entraîne des conséquences sur le rôle du marché du travail, la détermination des salaires, le système d’adaptation aux fluctuations de la demande, par le chômage en France, plutôt par la réduction du salaire et la mobilité entre établissements au Japon.

30L’analyse sociétale permet aussi de mieux comprendre la différence France-Japon dans la mesure où la dépendance des employés à l’entreprise, basée ici et là sur le rôle de l’ancienneté dans le système de promotion, repose au Japon sur la construction d’une combinaison entre espace de qualification et espace d’organisation, tous deux spécifiques à l’entreprise, impliquant une forte intégration du personnel où l’ancienneté ne fonctionne pas comme un droit d’application quasi automatique, mais comme la sanction de la reconnaissance par l’entreprise de l’intégration de l’employé. Dans l’entreprise française, l’ancienneté fonctionne comme un moyen d’éviter les conflits d’accès à des postes mieux rémunérés. On n’est pas non plus dans le système anglo-saxon de job demarcation, de propriété du poste, dont l’objet est, en interdisant la polyvalence, d’inciter l’entreprise à l’emploi, mais dans un système d’évitement des rapports conflictuels, lié à la caractéristique de l’espace de qualification fondé sur une autorité plus administrative que professionnelle de la maîtrise. C’est donc l’analyse de la nature de l’espace de qualification qui permet de déterminer le niveau des commitments ou des « conventions » d’où l’entreprise tire en effet son efficacité. Mais la nature de l’espace de qualification, sa relation à l’espace d’organisation ne peuvent être analysées sans être rattachées à ce qui, dans la société, détermine ces espaces : le système de formation au premier chef mais aussi tout ce qui peut constituer des ressources ou des contraintes pour l’entreprise, son articulation à l’espace industriel.

3. L’articulation firme-environnement et la notion d’espace industriel

31Toute firme est partie d’un ensemble. Sa taille, sa structure et son fonctionnement n’en sont pas indépendants. Les premières analyses de ces articulations entre la firme et son environnement sont les fameuses économies internes et externes d’A. Marshall (Marshall, 1947), base de rendements croissants de l’industrie, elles-mêmes résultant du principe d’A. Smith (la division du travail est limitée par l’étendue du marché).

32La division du travail joue à la fois dans la firme et dans l’industrie où elle se manifeste par la tendance à la spécialisation.

33Pour G. Stigler (Stigler, 1968), l’intégration verticale ou horizontale, qui contredit la tendance à la spécialisation, s’explique soit directement par l’insuffisance de la taille du marché, soit par des atteintes à la concurrence sur le marché. À l’analyse de la firme sur la base de la fonction de production, il propose de substituer une représentation de la firme comme combinaison de fonctions distinctes, dont chacune a sa propre loi de rendement. G. Stigler veut ainsi démontrer la tendance à l’intégration dans les industries jeunes, à la désintégration des firmes dans les industries en plein développement et de nouveau à l’intégration dans les industries déclinantes.

34Dans le premier chapitre de Markets and hierarchies, O.E. Williamson (Williamson, 1975) discute de la tendance à l’intégration là où G. Stigler l’explique par l’insuffisance du volume de la production de l’industrie. Pour O.E. Williamson, l’obstacle que rencontre cette solution rationnelle vient des problèmes de coût de transaction : concentration de l’information dans la firme productrice du bien, incertitude de l’avenir.

35Nous voudrions montrer, sur la base des enquêtes réalisées dans les industries de la machine-outil en France, en Allemagne et au Japon, que spécialisation et multiactivité dépendent du type d’articulation entre les firmes et les organisations dans ce que nous avons appelé leur espace industriel, qu’on peut définir comme l’ensemble des relations de complémentarité, et donc d’interdépendance, entre les firmes et les organisations, y compris les marchés des facteurs et des produits.

3.1. L’articulation entreprise-clients

36La plus évidente des articulations est celle que constitue le marché lui-même, la relation avec les clients. Dans une analyse de marché, elle se théorise par la courbe de demande à la firme, la relation prix-quantité pour un produit différencié. La taille du marché à la firme dépend de sa capacité d’adapter son produit à une demande. Cette demande, dans le cas observé de la machine-outil, vient des utilisateurs industriels, de leurs besoins, de leurs exigences. Cette industrie française s’est adaptée à cette demande, orientée d’une part vers les pays d’Afrique et les pays de l’Est où la main-d’œuvre peu qualifiée exigeait des machines faciles à conduire ; d’autre part, vers des marchés nationaux protégés : l’aéronautique, l’automobile, l’armement. D’où l’orientation à la fois vers les machines simples et le haut de gamme, mais toujours en petites séries. Cette orientation vers des utilisateurs particuliers correspondait aussi à la faible taille du marché représenté par l’industrie mécanique nationale, comparativement à l’Allemagne. Dans ce dernier pays, l’industrie de la machine-outil, du fait du poids de l’industrie mécanique, disposait d’un marché deux fois plus étendu, mais en outre orienté vers le monde entier. L’extension du marché entraînait à la fois la diversité de la production (présence sur tous les marchés avec tous les types de machines), et la spécialisation : chaque producteur se spécialisant sur certains types de machines (tours, fraiseuses, perceuses…) alors que la plupart des entreprises françaises produisaient en plus petite quantité, souvent plusieurs types de machines adaptées aux besoins de chaque client (Maurice et Sorge, 1989).

3.2. L’articulation artisanat-industrialisation

37Une caractéristique de l’industrie de la machine-outil, dans tous les pays, est son fort héritage artisanal, dont elle garde certains traits : taux élevé d’ouvriers professionnels et d’ingénieurs, importance de la relation entre conception et production, taille réduite des entreprises, souvent à capital familial, (rare dépassement du seuil de 1 000 employés), séries petites ou moyennes, progression des techniques plutôt graduelle (hydraulique, pneumatique, électrique, électronique) sans grandes ruptures, par adaptation interne progressive, liée au niveau élevé de la qualification. À partir de la base artisanale, quelle fut l’évolution de chaque pays ? On observe (Perrin et Real, 1976) en Allemagne des séries de production plus grandes et des méthodes d’industrialisation du produit et du processus de production plus prononcées. Ces observations sont conformes aux principes de la théorie économique sur la relation entre taille du marché, spécialisation et industrialisation. Mais ce que montre l’analyse sociétale, c’est que la taille du marché (car, après tout, le marché extérieur était disponible pour les producteurs français comme pour les autres) a été, en France, déterminée par l’espace industriel national, par la demande d’un pôle de grandes entreprises et spécialement d’entreprises publiques, offrant un marché protégé et aux caractéristiques bien définies (aéronautique, armement, automobile) tendant à enfermer cette industrie dans des spécialisations de petite série, compatibles sinon avec des structures artisanales, du moins avec des entreprises de faible taille. Ce type d’articulation française a popularisé la notion de filière, qui renvoie dans son acception courante, aux relations d’échange privilégiées entre industries ou aux articulations technologiques exprimant les contraintes d’un processus particulier de production : « La notion de filière apparaît… comme une catégorie économique complémentaire de celle d’industrie, de branche ». On parlera, par exemple, de la filière électro-technique (Toledano, 1978). Elle met bien en relief le caractère de l’espace industriel des firmes françaises de la machine-outil qui correspondrait à un modèle proche de la concurrence monopolistique où chaque firme vit sur un produit différencié– adapté à une demande particulière – et où son existence dépend des substituts plus avantageux que peut trouver la firme utilisatrice.

  • 3 Dès 1913, l’Allemagne dépassait la Grande-Bretagne dans l’exportation de machines-outils et prenait (...)

38Il en va tout autrement lorsque l’entreprise productrice est confrontée à un grand marché diversifié de firmes utilisatrices, comme celui que représente l’industrie mécanique allemande. Alors, spécialisation et économies d’échelle s’associent pour accroître la performance des entreprises. Certes, ces différences d’espace industriel peuvent s’expliquer par des contingences historiques (par exemple, en France, l’essor donné par l’État aux industries aéronautiques et d’armement, et, pour l’Allemagne, la conquête d’un large marché à l’exportation3), mais l’essentiel est de comprendre comment s’articulent espaces industriels, espaces de qualification et espaces d’organisation.

3.3. L’articulation spécialisation-diversification

  • 4 Plus de la moitié des entreprises japonaises de la construction de machines-outils à métaux ont des (...)

39Alors qu’une caractéristique commune de l’industrie française et allemande des machines-outils est la spécialisation, bien que celle-ci s’y manifeste différemment, une des caractéristiques des firmes japonaises – ou du moins des plus grandes – est la diversification4. Ce trait pose problème à l’économiste : la diversification, si elle réduit les risques à long terme de la firme, les accroît fortement à court terme, puisqu’elle sacrifie les avantages de la spécialisation. Sur une période plus ou moins longue, la diversification est coûteuse et tend plutôt à réduire la rentabilité. Elle exige de modifier le fonctionnement interne de l’entreprise, oblige à revoir l’organisation : l’échec intervient si l’organisation ne suit pas la politique. Chandler dans « Stratégie et Structure » insiste sur ce point : l’organisation de l’entreprise doit être adaptée lorsqu’elle se met à élaborer plusieurs produits : décentralisation des pouvoirs de décision, substitution d’une structure opérationnelle (par lignes de produit) à une structure fonctionnelle (Parent, 1975). C’est à ces conditions qu’une firme peut bénéficier des avantages de la diversification (economies of scope). Le problème est alors de comprendre de quoi dépend le choix entre les deux orientations.

40S’il est vrai que la production de machines-outils n’est nulle part l’objet des seules entreprises spécialisées dans cette activité (en France, l’automobile, l’aéronautique, la télécommunication, produisent une partie de leurs propres machines), la multiactivité dans ce domaine est beaucoup plus répandue au Japon. Plus de la moitié des entreprises de la construction de machines-outils à métaux ont des activités autres que celle-ci. D’autre part, caractéristique propre au Japon, l’activité de sous-traitance dans ce domaine est sans commune mesure avec celle qu’on peut observer en France ; elle fait appel à un nombre considérable de très petites entreprises (plus de 1 000 ont moins de 30 salariés, dénommés « établissements » dans les statistiques japonaises) (Nohara, 1987 ; Maurice et al., 1988). S’y ajoute la technique des filialisations à partir des grandes entreprises-mères, les plus grandes constituant en fait des groupes d’entreprises autonomes mais liées entre elles.

  • 5 Sur le statut de l’ingénieur japonais, cf. H. Nohara (Nohara, 1987, p. 54) et M. Maurice (Maurice, (...)

41Cette diversification de la production des entreprises et cette diversification des sources de production créent un espace industriel d’un type particulier, caractérisé par la proximité, voire la confusion entre producteurs et utilisateurs. Cette confusion entre spécialisation et diversification explique un des traits de la branche machine-outil japonaise. Il ne s’agira pas, le plus souvent, comme c’est fréquemment le cas en France, de construire une machine spéciale très adaptée aux besoins du client, mais plutôt, à partir de machines standard, peu sophistiquées, de concevoir des équipements connexes ou des commodités périphériques qui rendront l’utilisation de la machine plus aisée ou plus efficace, modifications ou transformations qui se feront chez l’utilisateur, non pas, comme on pourrait l’imaginer en se référant aux entreprises françaises, sous la responsabilité d’ingénieurs et de techniciens travaillant au sein d’un service technique ou d’un bureau des méthodes mais au contraire, prises en charge directement dans l’atelier, où coopèrent ingénieurs5 et opérateurs. La diversification des entreprises japonaises apparaît ainsi comme un choix lié à leur type d’espace de qualification (forte capacité de coopération liée au type de formation coopérative intégrée à l’entreprise).

3.4. L’articulation recherche-production6

  • 6 Sur cette question, cf. M. Maurice et al. (Maurice et al., 1988) et C. Lanciano et al. (Lanciano et (...)

42Il faut enfin tenir compte d’une articulation propre entre la recherche-développement et la production. Chaque pays est doté d’un type d’articulation dans ce domaine : dominance de la recherche publique en France, relations université-industrie en Allemagne, dominance de la recherche d’entreprise au Japon : la majorité des entreprises de plus de 1 000 salariés (dans l’industrie électronique) consacrent près de 5 % de leurs chiffres d’affaires à la R/D et 12,5 % de leurs effectifs (chercheurs permanents et occasionnels). Mais il ne s’agit pas seulement d’un effet de volume. H. Nohara (Nohara, 1987), souligne, pour les grandes entreprises japonaises de l’électronique :

  1. la proximité entre les activités de R/D et la production, qui assure continuité technique et cohérence de la chaîne d’innovation et que concrétise, pour les ingénieurs, la stabilité d’emploi et la mobilité interne (Nohara, 1987, p. 41).

  2. la forme de développement de la multiactivité, par la voie de la filialisation – réseau autour de la société mère, base de mobilisation des ressources internes à la firme ou au groupe (Nohara, 1987, p. 47).

  3. l’interaction entre multiactivité de firme ou de groupe et concurrence de branche : toutes les firmes opérant sur presque tous les segments de la branche électronique, l’innovation de rattrapage opposée à l’innovation de rupture, est stimulée avec la transmission du savoir (Nohara, 1987, p. 59).

43La capacité d’innovation de la multiactivité japonaise apparaît ainsi fondée sur l’association entre le mode de mobilisation des ressources humaines et la forme d’organisation et d’action des firmes, combinaison originale de la structure et de la stratégie dont il est difficile de dire – comme Chandler – laquelle commande l’autre : les stratégies des acteurs (travailleurs, ingénieurs, managers) se développent en créant des espaces efficaces : de qualification, d’organisation (de firme, de groupe, de branche).

44Dans ce modèle, la firme de grande taille joue un rôle déterminant, par sa capacité de R/D. Mais il ne saurait s’agir d’un one best way. D’autres combinaisons entre production de R/D et entreprise peuvent être efficaces.

  • 7 C’est l’excès de zèle qui serait à craindre, comme le pensait A. Detœuf à qui l’on prête la formule (...)

45À ce propos, il faut se souvenir des remarques d’A. Marshall sur le petit entrepreneur : « bien qu’il reste très désavantagé dans l’information (technique) et la réalisation des expériences, pourtant, dans ce domaine, le cours général du progrès est de son côté : car sur toutes les questions du savoir technique (trade knowledge), les économies externes augmentent constamment plus vite que les économies internes » (Marshall, 1947, p. 380), ou, autrement dit : les biens publics l’emportent sur les biens privés (Dosi, 1988). De ce point de vue, la séparation université-industrie, dans le modèle français, comporte l’avantage d’une offre abondante d’ingénieurs de haut niveau, mis à la disposition des entreprises par le marché, à coûts de transaction nuls, dans la mesure où, l’offre n’étant pas organisée – sauf à considérer que la formation du salaire peut être influencée par la différenciation du produit issu des grandes écoles – les offreurs n’ont aucun intérêt à développer une attitude opportuniste de défection7. Ce qui ferait problème dans l’entreprise française, ce n’est pas tant la séparation recherche-industrie au niveau de la société, mais son type de communication dans l’entreprise elle-même, problème que résout l’entreprise japonaise – il est vrai de grande taille – en socialisant l’ingénieur par la mise au travail d’exécution, c’est-à-dire en construisant, par l’organisation, un espace de qualification. Les ingénieurs français des Arts et Métiers subissent le même type de socialisation au métier mais à l’école et à un niveau technique inférieur à celui des grandes écoles. Cet exemple fait de nouveau apparaître l’importance de la construction de l’espace de qualification. De cette construction dépendent la propension à coopérer et, par suite, la supériorité de l’organisation sur le marché et ses coûts de transaction.

4. La fonction d’innovation8

  • 8 Cf. C. Lanciano et al. (Lanciano et al., 1993).

46Il s’agit ici de la question de l’appropriation des technologies nouvelles, question fondamentale pour les comparaisons d’efficacité des firmes et pour la théorie de leur évolution. Cette question est centrale dans les théories de la firme évolutionniste dont les auteurs (Nelson et Winter, 1982 ; Dosi, 1988) mettent l’accent sur la notion de routine, base des comportements plus ou moins dynamiques résultant d’un ensemble d’apprentissages. C’est la nature des compétences accumulées au sein de la firme qui détermine les comportements des individus et les trajectoires où elle va s’engager (path dependency) compte tenu de l’environnement, ensemble des occasions technologiques, du marché, des ressources financières, etc. Cet ensemble de caractéristiques internes et externes permet de dresser une typologie des firmes (Coriat et Weinstein, 1995, p. 131).

47La description des éléments caractéristiques de la firme dans la thèse évolutionniste laisse dans l’ombre la source de ces éléments : d’où viennent les « routines » ? Comment se forment les apprentissages ? Ici encore, l’espace de qualification, notion explicative centrale de l’analyse sociétale [peut être mobilisée].

  • 9 G. Dosi distingue de ce point de vue les secteurs « suppliers dominated » (textile, agriculture…), (...)

48Pour le montrer, nous utiliserons de nouveau les enquêtes du Lest sur l’évolution de l’industrie de la machine-outil face à l’apparition des technologies électroniques, en France, en Allemagne et au Japon. Il s’agit certes d’un cas particulier puisque cette industrie ne correspond qu’à l’un des types sectoriels dont la relation à l’innovation technologique peut différer sensiblement des autres9. Cependant, les transformations subies par la machine-outil en provenance de l’industrie électronique mettent en communication ce que G. Dosi nomme specialised suppliers (la machine-outil) et un secteur science based (l’électronique), si bien que, en fait, ces deux cas n’en font qu’un, ce qu’exprime le vocable créé par les Japonais : la mécatronique. Le problème concerne d’ailleurs non seulement les fabricants de machines mais leurs utilisateurs. En outre, il permet de mettre l’accent sur l’importance de l’espace industriel dans lequel fonctionnent et évoluent les firmes : en effet, les relations dans un tel espace, entre les firmes de la mécanique et de l’électronique, vont largement déterminer leurs capacités d’appropriation.

49De nombreux facteurs interviennent dans le processus progressif d’utilisation de technologies nouvelles. « Where the critical stimuli come from, depends on the nature of the technologies and the economic institutions and context of each country, but patterns of innovation tend to follow rather irreversible trajectories defined by specific set of knowledge and expertise » (Dosi, 1988, pp. 1144, 1145). L’objet de l’analyse sociétale est d’analyser le contenu du contexte spécifique à chaque pays et son lot spécifique de connaissance et d’expertise, à travers les caractéristiques des espaces de qualification et des espaces industriels.

50On examinera l’influence de ces espaces sur l’adaptation au changement technique en France et en Allemagne, puis en France et au Japon.

4.1. Le cas France-Allemagne

51L’histoire de l’intégration des commandes numériques à la machine-outil est très différente en France et en Allemagne.

52La branche allemande, au moins les unités importantes, témoigne d’une internalisation du métier électronique et informatique des commandes et aussi de la conception et fabrication assistée par ordinateur (CFAO) nettement plus prononcée et durable que dans la branche française. Cette percée était souvent réalisée pour mieux adapter les innovations électroniques et informatiques de base aux métiers de la machine-outil tout en respectant le contexte d’atelier. On voit ainsi apparaître un réseau croissant de départements CFAO dans les entreprises de machines-outils ou des réseaux informatisés avec des fournisseurs électroniques et des sociétés spécialisées intermédiaires.

53La force et le maintien de cette percée ne s’expliquent pas seulement par des disponibilités financières et par la taille des entreprises en moyenne plus élevée dans la branche allemande, bien que ce dernier facteur ne soit pas négligeable. Il faut faire appel plutôt à la structure particulière de l’organisation de l’entreprise, à un espace de qualification fondé sur l’ouvrier professionnel qui maîtrise « sa » machine et à un encadrement d’atelier compétent en technique. Les stratégies techniques et économiques des entreprises et leur réussite reposent sur une conception particulière du travail industriel dans la mécanique et les secteurs qui s’y apparentent.

54Il est vrai qu’avec l’introduction des machines-outils à commande numérique la rigidité de la division entre fonctions techniques et fonctions d’atelier s’assouplit dans les deux pays (Maurice et al., 1989 ; Sorge, 1991). Mais ceci se fait de manière très différente et profite à des catégories d’acteurs différents. En France, on a plutôt l’impression d’une sorte de technicisation des fonctions d’atelier et de contrôle par le haut : on observe par exemple une nouvelle maîtrise mieux formée techniquement mais qui n’est plus nécessairement d’origine ouvrière ; de même, des catégories de formation initiale plus technique pénètrent dans la maîtrise de production et les postes de régleurs. Il paraît plus difficile dans ce cas aux ouvriers professionnels de se prévaloir des fonctions de programmation associées au système de commande numérique pour garder leur autonomie professionnelle. Ses bénéficiaires en France sont donc plutôt les techniciens d’ateliers et une nouvelle maîtrise, plus technique ; mais parmi eux on risque de trouver de moins en moins d’ouvriers qualifiés (Maurice et al., 1986).

55En forçant le trait on pourrait dire qu’en RFA on considère qu’une machine à commande numérique est bien utilisée si elle permet de bonnes performances sous le contrôle d’un Facharbeiter ; en France, en revanche, il semblerait que, pour s’adapter aux machines plus performantes, il soit nécessaire de substituer des gens techniquement mieux formés aux ouvriers d’atelier. On tend à recruter des techniciens spécialisés et des techniciens supérieurs, ce qui ne favorise pas la communication dans l’atelier.

56Ces logiques d’utilisation se sont transmises des utilisateurs de machines à commande numérique aux producteurs. C’est ainsi que la logique d’utilisation « à l’allemande » a conduit plutôt à l’internalisation de l’électronique dans les entreprises de machines-outils pour obtenir des systèmes de commandes manipulables. Par contre, en France, la plus grande inégalité de participation aux fonctions les plus techniques semble plutôt conduire les fabricants à accepter des systèmes conçus pour des techniciens, sans doute très performants. Les utilisateurs, les fabricants de machines et les fournisseurs de commandes numériques participent, dans chaque pays de manière différente, à des logiques sous-jacentes qui influencent les choix techniques et socioorganisationnels. C’est la séparation des fonctions et des carrières ouvrières et techniques, plus prononcée en France, qui tendrait à rendre compte de la tendance actuelle à une technicisation de l’atelier par le haut, par insertions successives de nouvelles catégories. En RFA, la technicité inhérente à la construction des ouvriers professionnels semble à l’inverse constituer un potentiel pour le développement prévisible de la technicité de l’atelier. De cette manière s’expliquent les modalités différentes du développement de la technicité : par stabilité structurelle et changements à l’intérieur des catégories du personnel existantes en RFA et plutôt par rupture et restructuration en France.

57La conception des machines et des systèmes à commande numérique va donc de pair avec la construction des acteurs. Pour expliquer les stratégies techniques des acteurs dans la machine-outil, la prise en compte des interdépendances entre la structure et l’évolution des catégories de personnel et la division du travail parmi les utilisateurs est incontournable. Et les entreprises de machines-outils mettent en évidence cette interaction d’autant plus qu’elles sont à la fois fabricantes et utilisatrices de machines.

4.2. La comparaison France-Japon10

  • 10 Cf. M. Maurice et al. (Maurice et al., 1988).

58La question, déjà abordée en 3.4., sera traitée ici sous l’angle des ressources humaines. L’introduction des technologies flexibles et leur développement ont soulevé dans les entreprises un ensemble de questions analogues, en France comme au Japon, notamment : qui prendra en charge la programmation ? Quel type d’ouvrier choisir comme opérateurs et comment les former ? Comment adapter la maîtrise d’atelier à ce nouveau système de production ? Comment gérer conjointement le travail fait sur les machines-outils à commande numérique et celui effectué encore sur les machines conventionnelles ? Qui prend en charge le contrôle-qualité ? Quelle forme donner au service entretien ? Comment organiser les rapports entre le service outillage et les méthodes ? Faut-il intégrer la programmation dans le service des méthodes ?

59Dans le cas du Japon, la question d’un rapprochement entre les services techniques et les ateliers ne semble même pas s’être posée, en tout cas dans les termes où elle a été posée en France dans le cadre d’un large débat sur les effets des nouvelles technologies sur la structure d’organisation de l’entreprise et le contenu des qualifications (cf. « Nouvelles technologies dans l’industrie, l’enjeu des qualifications » (special issue), Sociologie du travail 26 (4), 1984). Les pratiques des entreprises tendent à effacer les frontières entre les services ou entre les catégories d’acteurs, à la fois par la mobilité des acteurs eux-mêmes, par les relations qu’ils entretiennent entre eux, ou par l’existence de correspondants ou d’antennes des services technico-organisationnels (ex. : méthodes) au sein des ateliers.

60Dans les entreprises françaises, le découpage des services et des fonctions se fonde davantage sur des logiques administratives et catégorielles qui tendent à individualiser et à spécialiser les capacités productives, et à produire des espaces de travail fermés sur eux-mêmes. Sans doute, on l’a observé, on assiste à l’émergence de nouveaux acteurs porteurs de nouvelles professionnalités techniques qui pourraient rapprocher les compétences et les capacités productives des ingénieurs et celles des ouvriers et de la maîtrise d’atelier. Mais le plus souvent, ce qui se produit dans les entreprises japonaises par des processus de développement interne et de transfert de savoir et savoir-faire de proximité entre acteurs s’effectue plutôt dans les entreprises françaises observées par la création de nouvelles strates professionnelles faisant appel directement à des recrutements sur le marché externe du travail. Dès lors, la qualité des rapports de travail et la continuité de l’espace de qualification s’en ressentent.

  • 11 Et l’on se souviendra que la catégorie de « techniciens » est difficile à identifier en tant que te (...)

61Dans le système japonais, c’est un processus d’apprentissage interne à l’entreprise qui constitue la socialisation professionnelle de base commune aux différentes catégories11. Dans la situation française, les diplômes contribuent plutôt au renforcement de la stratification, sans que l’entreprise ait pu jusqu’ici développer une formation interne aussi importante et systématique que celle dans laquelle les entreprises japonaises investissent lourdement, même si elles le font souvent sous la forme de l’OJT (On the Job Training) qui ne correspond pas tout à fait à la notion française de formation sur le tas.

62Les modes d’appropriation par les acteurs de l’entreprise des potentialités productives associées aux technologies nouvelles apparaissent finalement très liés dans les deux pays aussi bien à la formation de la professionnalité des acteurs qu’à la constitution des espaces de travail ou d’organisation au sein desquels se forment et se développent leurs capacités productives.

5. Conclusion. L’effet sociétal comme interaction entre espace industriel, espace de qualification et espace d’organisation : l’apport à la théorie de la firme

63La comparaison de la France avec la situation allemande comme avec la situation japonaise, permet de mettre en évidence l’importance de la plus ou moins grande homogénéité de la professionnalité des divers acteurs qui contribuent à l’efficacité productive et à l’innovation dans une branche d’industrie donnée ; c’est ce que nous désignons par la notion d’espace de qualification. Cette notion est associée à celle d’espace d’organisation puisque le degré d’homogénéité de la professionnalité est lié aux méthodes de formation et d’organisation du travail. Elle est aussi fortement associée à celle d’espace industriel dans la mesure où elle contribue à fonder l’ensemble des articulations ou des rapports de coopération entre catégories d’acteurs, au sein des entreprises aussi bien qu’entre les entreprises (productrices et utilisatrices de machines-outils à commande numérique par exemple) ou encore entre celles-ci et les agences privées et publiques qui participent au développement ou à la diffusion de l’innovation technologique (organismes professionnels, centres de recherche, université ou écoles d’ingénieurs,…). Ces interdépendances impliquent une cohérence d’où peuvent résulter des rigidités et des impossibilités de transferts technologiques. Mais de telles rigidités ne sont jamais absolues.

64Ainsi l’entreprise, dans l’analyse sociétale, est analysée par les espaces – espace de qualification, d’organisation, espace industriel – où elle se développe et dans lesquels agissent les acteurs. Ces espaces débordent l’entreprise : l’espace de qualification s’étend de l’école – voire de l’origine sociale par la famille – à tout le système éducatif dans et hors de l’entreprise : sans doute pourrait-on voir là une simple transposition de la notion de capital humain. La différence est fondamentale : la formation du capital humain, déterminée dans sa logique par le calcul du rendement attendu, est analysée comme un programme d’investissement des individus ou sur les individus, en éducation, santé, mobilité. L’actif en capital humain de l’entreprise est la somme des capitaux accumulés sur les individus qui la composent. Ce que l’analyse de l’espace de qualification permet de prendre en compte, c’est que les relations sociales entre les acteurs ont une efficacité propre. On peut comparer les quantités de dépenses de formation accumulées dans l’entreprise allemande, française ou japonaise, comme on peut le faire pour des comparaisons dans le temps, pour expliquer les différences de productivité. Mais on ne peut pas comparer par des nombres d’années d’école ou par des chiffres de dépenses d’apprentissage les capacités productives qui résultent du fait que, ici, ouvriers, contremaîtres et ingénieurs étant passés par le même moule de formation professionnelle, coopèrent plus facilement que là où leur type de formation les sépare, d’autant plus que cette différenciation entraîne une séparation organisée des tâches d’exécution et de préparation du travail. Et on ne peut pas davantage comparer par des différences de coût de formation ou d’affectation aux postes de travail la situation où, pour un niveau donné de formation, l’adaptation à l’entreprise s’effectue par l’affectation à un poste d’exécution, d’organisation ou de commandement correspondant à ce niveau, et la situation où cette adaptation s’effectue, pour tous les niveaux de formation, par l’expérience commune du passage par toutes les phases du processus de production, le mode de formation étant lié ici, comme là, à l’espace d’organisation. On voit aussi par ces exemples où l’analyse sociétale trouve la source des commitments dont H. Leibenstein fait l’essence de l’entreprise : dans la construction d’acteurs et dans leur type de socialisation.

65L’analyse sociétale observe, par l’analyse des espaces de qualification et d’organisation, que chacune des diverses fonctions rassemblées par l’organisation du travail (conception, exécution, entretien, etc.) a une efficacité– ou un coût – en relation avec le type, la méthode, de cette organisation.

66Mais, au-delà de cette analogie sur l’interrelation des fonctions, l’analyse sociétale met en lumière la source de cette interrelation, à savoir les phénomènes de socialisation différents qui construisent ici et là les acteurs de l’entreprise. La technologie de la combinaison des fonctions apparaît dès lors comme un produit de ce type de socialisation : ingénieurs, techniciens, régleurs, ouvriers qualifiés, OS ne sont pas dans les mêmes relations car ils n’ont pas été produits de la même façon. L’espace d’organisation s’adapte aux nouvelles technologies en fonction des caractères de l’espace de qualification.

67Bien plus, les caractères de l’espace de qualification peuvent influer sur les choix technologiques eux-mêmes. C’est particulièrement clair dans les entreprises où le niveau de qualification est faible.

68Dans l’analyse sociétale, c’est la construction, spécifique à chaque société, des espaces de qualification et d’organisation, qui permet d’inventorier et de comprendre les conditions dans lesquelles se réalisent les transactions, se construisent les conduites sociales de coopération, se détermine le niveau des engagements et des conventions.

69Le trait commun aux théories modernes de l’entreprise, c’est de la concevoir comme un nœud, un réseau, une chaîne de contrats ou d’engagements (a nexus of treaties) qu’il s’agisse des engagements d’H. Leibeinstein, des coûts de transaction (des contrats) chez O.E. Williamson, de la coordination horizontale chez M. Aoki. Mais ces auteurs voient bien que le système qu’ils élaborent ne peut fonctionner que sous certaines conditions : sentiment de communauté d’objectifs (Leibenstein), atmosphère (Williamson), qualité de la hiérarchie verticale qui engendre la confiance et autorité dans la firme (Aoki). Quant aux théories de l’agence ou des droits de propriété, tout y dépend de la structure organisationnelle des droits de propriété.

70Dans tous ces cas, l’entreprise est bien un ensemble de contrats mais l’efficacité de l’ensemble dépend de ce qu’est et de ce qui se passe dans l’entreprise, ce qui, pour des économistes, en effet, renvoie au contexte à l’environnement, aux cultures nationales, bref à l’exogène.

71L’analyse sociétale tente d’intégrer ces éléments en comprenant l’entreprise non pas comme, ou pas seulement comme, un ensemble de contrats ou une fonction de production, mais comme un acteur collectif dont l’efficacité dépend d’un ensemble de déterminants qu’on peut analyser séparément mais qui opèrent en interaction. L’action des individus et des groupes qui la composent dépend de la qualité des rapports sociaux qui les unissent et c’est sur l’analyse de la qualité de ces rapports sociaux que porte l’effort.

72La notion d’espaces (professionnel, organisationnel, industriel) exprime ces rapports sociaux qui construisent les acteurs individuels et collectifs et leurs relations : de coopération, de compétition, de négociation. Les acteurs sont construits par la façon dont ils ont été formés et dont ils sont intégrés et formés dans l’organisation, organisation qui consiste à construire des relations de coopération, de compétition, de négociation. Ces relations sont construites par l’entreprise mais sur la base des rapports sociaux dont elle hérite en embauchant des individus construits dans la société : par le système éducatif, qui dépend lui même de la demande de l’entreprise et de la structure sociale (60 % des ouvriers qualifiés allemands sont d’origine ouvrière, contre 40 % des français). Cette construction des acteurs individuels et collectifs – l’entreprise étant un de ces acteurs – s’élabore dans une suite d’opérations – un processus – interdépendantes : l’organisation dépend de la formation, de la structure sociale et les détermine à son tour. Ainsi se construisent des espaces, des processus et des acteurs qui déterminent la qualité des rapports sociaux de l’entreprise. On peut dire alors que l’entreprise est saisie dans la société, d’où sa spécificité, mais une spécificité dont on peut analyser les caractères sur la base de principes fondamentaux, que sont les types de rapports sociaux, d’espaces, de processus, que l’analyse sociétale comparative a permis de repérer.

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Notes

1 La question des relations entre managers et actionnaires n’est pas traitée dans cet article.

2 Les auteurs français « conventionnalistes » reconnaissent une certaine proximité entre leurs thèses et celles d’H. Leibenstein. Partant de l’idée que la relation de travail n’est pas un échange marchand susceptible de former un contrat pur, parce qu’elle comporte deux opérations successives dans le temps, non commensurables (le contrat d’embauche et sa mise en œuvre dans la production et ses débouchés), ces auteurs opposent au contrat la « convention », « système d’attentes réciproques sur les compétences et les comportements » (Salais, 1989, p. 213). Le salaire et l’emploi sont l’objet d’une double convention, une convention reliant salaire et effort (convention de productivité) et une convention reliant salaire et emploi (convention de chômage) : « la convention de productivité doit, pour être efficace, être complétée d’une convention de chômage qui assure les ajustements du marché » sous diverses formes : responsabilité locale (forme partenaliste) ou responsabilité sociale (institutions publiques). La convention de productivité (salaire-effort) tire sa stabilité et son efficacité de la répétition et de la routine mais aussi de l’engagement des salariés (formation acquise) et de l’entrepreneur (capital engagé). Les conventions créent des règles qui ont pour fonction de « constituer, de mesurer et de traiter les aléas ». On notera les analogies entre ces thèses et celles d’H. Leibenstein (caractéristiques de la convention d’effort, de sa genèse et de sa stabilité), mais aussi l’apport que constitue la « convention de chômage », pour l’analyse du traitement de l’aléa d’emploi. Chez H. Leibenstein, le traitement de cet aléa se réalise par la fonction hiérarchique de transmission de la pression externe sur les membres de la firme.

3 Dès 1913, l’Allemagne dépassait la Grande-Bretagne dans l’exportation de machines-outils et prenait pendant longtemps près d’un tiers de l’exportation mondiale.

4 Plus de la moitié des entreprises japonaises de la construction de machines-outils à métaux ont des activités autres que celle-ci, pratiquant donc une diversification de leur production. Ce sont pour la plupart celles qui occupent plus de 300 salariés. Cf. M. Maurice et al. (Maurice et al., 1988, p. 77).

5 Sur le statut de l’ingénieur japonais, cf. H. Nohara (Nohara, 1987, p. 54) et M. Maurice (Maurice, 1988, p. 160).

6 Sur cette question, cf. M. Maurice et al. (Maurice et al., 1988) et C. Lanciano et al. (Lanciano et al., 1993).

7 C’est l’excès de zèle qui serait à craindre, comme le pensait A. Detœuf à qui l’on prête la formule « qu’il y a trois façons de se ruiner : le jeu, les femmes, et les ingénieurs ».

8 Cf. C. Lanciano et al. (Lanciano et al., 1993).

9 G. Dosi distingue de ce point de vue les secteurs « suppliers dominated » (textile, agriculture…), les « specialised suppliers » (la machine outil), les « scale intensive sectors » (matériel de transport, verre, ciment…) et les secteurs « science based » (électronique, chimie…).

10 Cf. M. Maurice et al. (Maurice et al., 1988).

11 Et l’on se souviendra que la catégorie de « techniciens » est difficile à identifier en tant que telle dans les entreprises japonaises ; elle apparaît plutôt comme une étape transitoire du développement de la professionnalité technique auquel participent les ingénieurs eux-mêmes. Cf. M. Maurice et al. (Maurice et al., 1988), C. Lanciano et al. (Lanciano et al., 1993).

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Pour citer cet article

Référence papier

François Sellier, « L’apport de l’analyse sociétale à la théorie économique de la firme »Sociologie du travail, Vol. 44 - n° 2 | 2002, 155-174.

Référence électronique

François Sellier, « L’apport de l’analyse sociétale à la théorie économique de la firme »Sociologie du travail [En ligne], Vol. 44 - n° 2 | Avril-Juin 2002, mis en ligne le 09 septembre 2002, consulté le 16 février 2026. URL : http://journals.openedition.org/sdt/32898 ; DOI : https://doi.org/10.4000/sdt.32898

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Auteur

François Sellier

Laboratoire d’économie et de sociologie du travail (Lest), 35, avenue Jules-Ferry, 13626 Aix-en-Provence cedex, France

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Droits d’auteur

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