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Dossier : Compétence

Le management par les compétences : un essai d’analyse

Managing “competence”, an analytical essay
Jean-Daniel Reynaud
p. 7-31

Résumés

Comment analyser le mouvement et la doctrine qui se forment aujourd’hui chez les acteurs autour de l’idée de compétences ? L’auteur expose d’abord le sens de la « révolution managériale » des compétences. Il montre ensuite que cette révolution ne peut guère être interprétée sur le mode macro-économique, en la rapportant à la crise du fordisme, mais plutôt sur le mode micro-économique, comme une modification de l’échange salarial. Il souligne enfin les problèmes qu’exprime, ou qu’engendre, la mise en place du management par les compétences.

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Notes de l’auteur

J’ai présenté ce texte à un séminaire du Céreq (Centre d’études et de recherches sur les qualifications) le 19 octobre 1999, auquel m’avait invité Damien Brochier, responsable du projet « Gestion et usage des compétences ». Je tiens à remercier Dominique Eustache qui m’a incité à ce travail et a rassemblé pour moi une importante documentation et Nathalie Richebé qui a fait pour moi de nombreuses lectures et m’a assisté dans la préparation et la mise au point de ce document. Nous lui avons gardé pour la publication une forme parlée, s’écartant peu du texte original.

Texte intégral

  • 2 J’avais tenté une première analyse de ce mouvement dans « La négociation de la qualification » (Rey (...)

1Je n’ai pas l’ambition de présenter une revue exhaustive, ni même étendue, du problème des compétences. Il existe sur ce sujet une vaste littérature. Je voudrais plutôt, et c’est un choix de méthode, partir du mouvement lui-même qui se forme aujourd’hui autour de cette idée2. Des entreprises s’emparent du mot, en transforment et en enrichissent le sens en inventant des pratiques nouvelles. Des organisations professionnelles s’efforcent d’en faire un mouvement collectif et d’abord de lui donner une définition. Des syndicalistes et des organisations syndicales élaborent des réponses ou des ripostes. Des chercheurs, des universitaires, des spécialistes apportent leur contribution pour comprendre, pour éclairer, pour soutenir ou pour combattre ce mouvement.

2C’est le mouvement même que je voudrais analyser et plus précisément ce qu’il représente pour les acteurs qui prennent l’initiative, pour les first movers. J’essaierai de préciser quelle peut être la problématique convenable pour l’analyser. Je chercherai enfin à dresser une liste, assurément très sommaire, des problèmes que ce mouvement soulève et des recherches nécessaires pour mieux les poser.

  • 3 Le Medef a publié une « Synthèse des travaux » des journées internationales qu’il avait organisées (...)

3Ce problème des compétences se pose aujourd’hui dans des termes nouveaux. Mais il ne faut évidemment pas oublier que c’est un très vieux problème. Dans les rapports de travail, les problèmes de formation, qu’il s’agisse de formation initiale ou de formation continue, ont toujours été des problèmes à la fois difficiles, importants et des problèmes où il y avait une part extrêmement forte de négociation. Cela ne veut pas dire qu’il y avait un consensus parfait sur ce sujet, loin de là, bien entendu. Mais c’est un des thèmes les plus riches, en tout cas les plus riches d’accords implicites. On ne va pas rappeler historiquement toute la place qu’il a tenu. Mais je voudrais simplement dire pourquoi il est important de prendre au sérieux la manière dont le CNPF, ou plutôt aujourd’hui le Medef, se pose le problème des compétences, à travers ce qu’on lit dans les textes présentés aux journées de Deauville, dont je partirai pour l’essentiel3. Ce qui apparaît dans ces textes, c’est une stratégie, c’est une doctrine : le CNPF, en s’appuyant très largement sur des études, des travaux universitaires, des travaux de chercheurs, essaie de définir une manière d’agir. C’est, déclare son président M. Seillière, une « révolution managériale ». Je crois qu’il faut prendre au sérieux ces textes, d’abord parce qu’on y a investi beaucoup de travail. Mais aussi pour une raison théorique : si on veut étudier les mouvements sociaux (je reviendrai peut-être sur ces problèmes de principes), je crois qu’il faut les étudier, non pas seulement comme des stratégies d’acteurs qui cherchent à défendre leurs intérêts, mais comme des efforts des différents acteurs pour élaborer des règles acceptables par ceux avec qui ils veulent, ils ont à collaborer. C’est évidemment le cas. La doctrine qu’on élabore à Deauville, ce n’est pas seulement la définition de « comment optimise-t-on les intérêts des chefs d’entreprise ». Elle a l’ambition d’offrir aux salariés, aux représentants des salariés, des règles de vie commune acceptables.

4Acceptables ne veut pas dire forcément qui provoquent leur enthousiasme, mais dans lesquelles on peut jouer. Je crois que c’est un point essentiel et qu’il faut les analyser ainsi. Il faut prendre au sérieux ce que disent ces textes et notamment toute la partie doctrinale, qui à mon jugement est importante. En même temps, il ne faut pas la prendre à la lettre pour une analyse, c’est-à-dire qu’il faut se demander à quoi cela conduit, où sont les problèmes que cela pose, dans quelle mesure les réactions des partenaires peuvent être comprises et seront discordantes ou, au contraire, concordantes. Il faut, je crois, les considérer comme une proposition que font les acteurs pour une vie commune et essayer d’analyser à quoi cela conduit. Il n’est pas très facile de le faire parce que, bien entendu, les acteurs sont intelligents (généralement, ils sont assez intelligents dans les choses qui les intéressent, les choses où ils agissent). D’autre part, comme ils essaient de convaincre, et d’une conviction qui doit résister à l’expérience, on ne peut pas leur prêter la volonté systématique de tromper, pas plus qu’à Dieu chez Descartes. Mais, bien sûr, ils veulent convaincre. Il faut donc se demander où cela conduit. Voilà, en gros, comment je pose le problème.

5Et, tout d’abord, une première question : qu’y a-t-il de neuf dans cette « révolution » ?

1. Une révolution managériale

  • 4 « Les pratiques internationales en matière de compétences », expert rédacteur François Aventur (Med (...)

6Je vous propose de partir très largement d’un des textes des journées de Deauville. Curieusement, dans le rapport numéro deux, on a mis à la fin du texte sept propositions du Medef4. Il vaut la peine de les regarder parce que l’organisation affirme bien là une position de doctrine. Il y a beaucoup d’études de cas présentées dans ces rapports. Ces études de cas, outre que des chercheurs les trouveront le plus souvent bien rapides, donnent des exemples extrêmement dispersés. C’est pourquoi il faut se référer d’abord à ces définitions.

1.1. La définition des compétences

7Que nous dit la première proposition ?

  • 5 Le titre est du rédacteur du rapport. Seule la partie entre guillemets dans l’original est la propo (...)

8Proposition 1 : « La compétence professionnelle est observable en situation de travail. Mais sa portée doit dépasser le cadre de l’entreprise : « La compétence professionnelle est une combinaison de connaissances, savoir-faire, expérience et comportements s’exerçant dans un contexte précis. Elle se constate lors de sa mise en œuvre en situation professionnelle à partir de laquelle elle est validable. C’est donc à l’entreprise qu’il appartient de la repérer et, en lien avec les institutions, branches, système éducatif d’une part et les salariés d’autre part, de l’évaluer, de la valider et de la faire évoluer. »5 »

  • 6 Une « commission du CNPF » avait publié en 1971 un texte sur « le problème des OS » qui avait contr (...)

9Soulignons ce qu’il y a de neuf dans cette définition : tout simplement, ce que j’appellerai le réalisme professionnel. Il y a deux idées importantes ici. La première c’est que la compétence, ce n’est pas la même chose qu’un diplôme, ce n’est pas la même chose qu’une certification a priori, ce n’est pas la même chose qu’un bagage qu’on apporterait. C’est quelque chose qui s’éprouve dans la réalité professionnelle. La deuxième qui justifie mon terme de réalisme professionnel : tout n’est pas savoir, ni même savoir-faire. On a mis prudemment « comportement », je crois que c’est pour ne pas mettre savoir-être. Un des rapports vend la mèche et dit que c’est de cela qu’il s’agit. Ce qui est important, c’est de prendre des distances avec une vue purement technique ou avec une vue purement scolaire ou intellectuelle des connaissances nécessaires. Il y a là un écho de débats déjà anciens, des débats des années 1970, notamment sur les capacités qui ne sont pas reconnues, diplômées, brevetées. Je crois qu’il y a là un souvenir des textes sur les OS (ouvriers spécialisés), c’est-à-dire de textes qui essayaient de montrer l’importance des véritables capacités qu’ils possédaient, même si elles n’étaient pas reconnues par un certificat ou par une classification6. Troisième idée, et c’est la plus importante : on met ainsi au premier plan l’évaluation par l’entreprise. On peut se demander qui est l’entreprise : la direction, le supérieur immédiat, les collègues ? Mais c’est là un autre problème. Il est clair qu’il s’agit d’une évaluation interne. Comment peut-elle avoir une validité externe ? Le titre, qui ne fait pas partie de la proposition, affirme qu’elle en a une mais c’est là, bien sûr, un second problème à traiter. Reste l’essentiel : c’est l’entreprise qui juge la compétence. Voilà, je crois, une première série de caractéristiques.

1.2. Compétence et qualification

  • 7 Nous pensons résumer correctement la position prise par un groupe mixte employeurs–syndicalistes. Y (...)

10La compétence, telle qu’elle est définie là, n’est pas simplement une addition à la qualification, ou à la classification (on oppose traditionnellement aujourd’hui qualification et compétence, j’avoue que j’ai envie de ne pas pousser trop loin cette opposition). Mais enfin, couramment, une des réponses, notamment syndicales7, était de dire que la compétence ne vient pas remplacer la qualification, c’est juste un supplément. Les gens, d’abord, ont une qualification et puis, en plus, ils ont une compétence qu’on éprouve dans l’entreprise. C’est peut-être une bonne position pour négocier l’inscription des compétences dans les classifications, mais il me semble que dans l’idée de compétence, il y a une idée supplémentaire par rapport à celle de qualification. C’est l’idée de responsabilité du salarié à l’égard du résultat. La qualification oblige l’intéressé à faire conformément aux règles du métier, aux habitudes ou aux principes. La compétence dit, au contraire, que le salarié a une obligation de résultat et pas seulement une obligation de moyens. Les termes sont employés dans l’un des rapports, ce n’est pas moi qui les invente. Cet aspect est extrêmement important et il est particulièrement neuf. Il pose des problèmes difficiles. D’ailleurs, chacun des points que nous énonçons pose des problèmes. Mais il est clair que l’ambition est ici de mettre l’activité du salarié en rapport avec un résultat. Les textes présentent cela de façon très différente selon les cas, mais enfin cela se répète partout à peu près dans les mêmes termes, c’est-à-dire l’idée que : a) Il faut répondre au client, b) Il faut réagir au marché.

11Autrement dit, les compétences, à la différence des qualifications, sont en lien avec un résultat et donc, sont mortelles. Oui, elles sont instables dans la mesure même où elles dépendent de la satisfaction du client, d’une relation de service. Il est clair qu’elles sont tout à fait autre chose que la simple possession de ce capital intangible de connaissances que, en principe, mesurait la qualification. Cette idée d’une nouvelle responsabilité est donc importante.

1.3. Compétence et organisation

12La proposition 4 dit clairement : « La gestion des compétences est indissociable du changement de l’organisation du travail : « L’exigence actuelle de polyvalence, d’adaptabilité, de réactivité, conduit les entreprises à sortir du système taylorien d’adaptation du professionnel à son poste de travail pour tendre vers une organisation du travail prenant en compte les compétences professionnelles disponibles aujourd’hui, identifiant et créant celles qui restent à acquérir et qui seront nécessaires demain. »

13Il y a bien là, en effet, une idée extrêmement importante : la responsabilité du salarié (ce qui se déduit d’ailleurs de ce que je viens de dire) n’est pas simplement d’obéir correctement à des consignes. C’est ici qu’on s’oppose clairement au principe taylorien de conformité et d’obéissance. C’est tout simplement remettre en cause la séparation de la conception et de l’exécution. Il s’agit bien de responsabilité directe, c’est-à-dire d’une autonomie du salarié. Jusqu’où ? Sous quelles formes ? Qu’est-ce que cela implique exactement ? Il y a là des problèmes à étudier. Il y a néanmoins une autonomie du salarié parce qu’il doit avoir une responsabilité, des capacités de réactivité, des capacités de réponse, des capacités même d’innovation, d’initiative, qui sont de ce point de vue très différentes du taylorisme. Il y a donc bien là une conception très différente de l’organisation.

1.4. L’entreprise et sa compétence

  • 8 Dès son article de 1989, Olivier Favereau montre l’importance de l’apprentissage organisationnel (F (...)

14J’irai un peu plus loin encore. Il y a aussi dans cette notion de compétence une idée différente de ce qui constitue l’entreprise. Je ne vais pas me lancer dans une théorie de l’entreprise, mais ce qui est clair, c’est que derrière tous ces textes, parfois d’ailleurs tout à fait dans ces textes, ce qui constitue l’entreprise, ce qui lui permet d’exister sur le marché, sa compétitivité, sa capacité de s’affirmer, etc., c’est une compétence particulière. Une compétence collective, bien sûr, qu’il s’agit d’acquérir, de maintenir, de développer. Autrement dit, l’entreprise elle-même se définit par une compétence. Cela pose alors un problème évident et que nous retrouverons : quel est le lien entre compétence individuelle et compétence collective ? Je crois que ce problème n’est ni simple ni facile à saisir. Mais il est clair qu’on a bien ici l’idée d’une transformation de la définition même de l’entreprise. Si je dis cela dans les termes d’Olivier Favereau8, je dirai qu’un aspect essentiel d’une entreprise, c’est un apprentissage collectif qui permet de maîtriser une production sur un marché, d’occuper un créneau de produit, dans des conditions économiquement favorables qui permettent la compétition, etc.

1.5. L’échange salarial : performance contre employabilité

15J’arrive au dernier point de cette définition, c’est la proposition 7 du Medef : « Un nouveau champ du dialogue social : l’employabilité du salarié et la performance de l’entreprise : « L’introduction de la démarche compétences dans la gestion des ressources humaines va créer un nouveau champ du dialogue social constructif au double bénéfice de l’entreprise qui pourra ainsi améliorer sa compétitivité et celle du salarié qui développera ainsi son employabilité et aura les moyens d’une meilleure évolution professionnelle. »

  • 9 J’emprunte l’expression à Robert Castel (Castel, 1999) dans l’examen qu’il fait du rapport Supiot.

16Comme dans les cas précédents, je crois que derrière les formules un peu arrondies par lesquelles on dit que tout va bien, il faut voir qu’est donnée une nouvelle définition du salariat, de l’échange salarial. En un sens, d’une part, le salarié apporte une performance, il accepte d’ailleurs d’être jugé là-dessus. Plus exactement il contribue à une performance de l’entreprise. De l’autre, il reçoit une employabilité. Cet échange là n’est pas tout à fait l’échange traditionnel, ce n’est pas la définition traditionnelle du contrat de travail. Derrière l’affirmation optimiste d’un échange mutuellement avantageux, des problèmes considérables se posent : s’il est relativement facile de mesurer la performance de l’entreprise, pour ce qui est de la contribution du salarié, c’est peut-être plus difficile. En outre et surtout, l’employabilité est une chose beaucoup moins assurée, moins claire et l’échange ici est évidemment assez inégal. Il y a bien là dedans une idée centrale. D’une part, on s’écarte de toutes les solutions au problème de l’instabilité de l’emploi qui assurent la sécurité du salarié, en le mettant dans un cadre plus large que l’entreprise (c’est le contrat d’activité du rapport Boissonnat (Commissariat général au plan, 1990) ou en lui assurant un statut indépendant de l’emploi (c’est le statut professionnel du rapport Supiot (Supiot, 1999). Qu’est-ce que l’idée de contrat d’activité ? C’est l’idée que le salarié est embauché par une collectivité plus large que l’entreprise et qui peut d’une manière ou d’une autre assumer les moments de chômage, de formation, de conversion, etc. Là, il est clair qu’on est à l’opposé de cette situation. Il reste bien un contrat de travail entre une entreprise et un salarié. On est aussi à l’opposé des solutions, qui ne sont pas identiques du tout, mais qui ont le même caractère global ou macro, les solutions du rapport Supiot qui essaie de créer pour tous les salariés un statut professionnel avec des droits de tirage (je ne m’interroge pas ici sur l’» ingénierie de welfare » qu’exigerait l’administration d’un tel statut9). Avec le management par les compétences, on se trouve dans une solution tout à fait différente. Faut-il dire libérale ? En tout cas, une solution d’entreprise, c’est-à-dire qui met au premier plan l’entreprise. En même temps, ce n’est pas le simple retour à un marché du travail libre, de pure concurrence (si une telle chose a jamais existé, j’y reviendrai). Car on met en relation l’employabilité avec le produit, le marché du produit, mais l’importance accordée à l’employabilité n’est pas un retour pur et dur au marché du travail. Ce qui rend cette différence évidente, c’est qu’on raisonne à relativement long terme, en tout cas à moyen terme. L’entreprise n’achète pas de manière commerciale du travail d’une certaine qualification, étiquetée à un certain prix. Une entreprise signe, si je puis dire, un contrat – nous sommes toujours dans la théorie, ne l’oublions pas – qui l’engage auprès du salarié. Le salarié s’engage à maintenir sa compétence, mais l’entreprise s’engage aussi à l’y aider, à lui en donner les moyens.

17C’est la proposition 6 du Medef : « Une responsabilité partagée entre le salarié et l’entreprise : « Seule une compétence mise en œuvre peut être reconnue. Or, les besoins de l’entreprise évoluent, ce qui fait que de nouvelles compétences sont mobilisées tandis que d’autres sont mises en sommeil. Le salarié a une responsabilité face à la gestion de ses propres compétences. Il doit pouvoir gérer son portefeuille de compétences ou se l’approprier suffisamment pour pouvoir le compléter et s’impliquer dans l’acquisition de nouvelles compétences et être partie prenante des formations qu’il suit. Il appartient à l’entreprise d’y veiller, de faciliter cette responsabilisation et de donner les moyens du développement du portefeuille de compétences. »

  • 10 Marie-Laure Morin et al. (Morin et al., 1999) ont présenté une analyse approfondie de cette transfo (...)

18J’insiste pour conclure : il est clair que ce que nous avons exposé pose toute une série de problèmes. Nous y reviendrons. Mais je voudrais insister sur un aspect important : on associe d’une manière ou d’une autre le salarié à l’objectif de l’entreprise. Association ? Participation ? Les termes peuvent être flatteurs. On peut dire cela en termes moins flatteurs : il n’y a aucun doute que les risques sont partagés10 ; il n’est pas absolument sûr que cette association pour le meilleur et pour le pire soit toujours pour le meilleur. Le pire n’est pas toujours sûr, mais le pire est beaucoup plus évident.

  • 11 Philippe Zarifian (expert rédacteur), « Les effets de la mise en œuvre des compétences professionne (...)

19Cependant, je crois qu’il faut souligner cette ambition d’association, telle qu’elle est présentée dans le rapport numéro huit rédigé par Philippe Zarifian11. Philippe- Zarifian dit qu’en un sens, pour qu’on puisse vraiment parler compétence, il faut que d’une manière ou d’une autre le salarié ait une connaissance des objectifs finaux de l’entreprise et il faut qu’il ait une connaissance du processus d’ensemble de l’entreprise. Je crois que c’est parfaitement dans la logique de cette doctrine que nous venons de voir. En même temps, je crois que nous mesurons tous l’ambition énorme de ces deux affirmations. J’ai fait une étude sur Saint-Gobain–Pont-à-Mousson, au moment où s’était constitué ce groupe par l’achat de Saint-Gobain par Pont-à-Mousson. Il s’agissait notamment de savoir – c’est cela qui intéressait l’entreprise – si cette nouvelle définition du groupe et de ses objectifs avait un sens pour les intéressés (on partait en effet de choses très hétérogènes, d’orientations très différentes). Le Président-directeur général s’était donné beaucoup de mal pour essayer de définir des objectifs communs et il s’agissait de savoir si cela allait passer. Ce qui m’avait frappé, c’est qu’il n’y avait qu’une poignée, je dis bien une poignée, de directeurs généraux auprès de qui cette nouvelle définition était passée. Même à la direction générale, au siège, elle n’avait qu’un sens très confus pour un certain nombre de personnes. L’idée que l’ensemble des salariés peuvent connaître les objectifs généraux de l’entreprise ne paraît pas très réaliste. Je cherche moins à contester l’analyse de Philippe Zarifian, qui me paraît dans la droite ligne de cette doctrine, qu’à souligner ce que cette doctrine peut comporter d’utopie. Cette part d’utopie est très ancienne : les entrepreneurs ont cherché à diverses reprises à faire du salarié un petit entrepreneur ou un sous-entrepreneur. Faut-il rappeler, pour ceux qui ont lu Bernard Mottez (Mottez, 1966), que le salarié, grâce au salaire au rendement, devenait un « sous-entrepreneur de sa propre main-d’œuvre » ? Je crois que cela est important parce qu’il ne s’agit pas simplement d’un discours flatteur, agréable à entendre dans les salons et dans les académies. Il s’agit bien d’une ambition très ancienne des entrepreneurs : il faut soit transformer les salariés en pures machines, soit les associer d’une manière ou d’une autre. Mais alors comment ? Le management par les compétences est une forme de réponse.

2. Quel paradigme ?

  • 12 Journées qui avaient pour thème « Le travail, de l’entreprise à la cité », 14–19 septembre 1999.
  • 13 Ce texte est publié dans le présent numéro de Sociologie du travail.

20J’ai essayé jusqu’ici de faire une analyse aussi précise que possible des propositions du Medef, qui définissent un management par les compétences. Comment peut-on comprendre ce discours ? À l’aide de quel paradigme peut-on l’interpréter ? Mon deuxième grand point sera la manière dont on peut analyser ces faits. Pour cela, je voudrais emprunter à un texte de Catherine Paradeise et Yves Lichtenberger (Paradeise et Lichtenberger, 2001) présenté aux journées de Cerisy12 et qui, à mon avis, est une très bonne critique des présentations les plus habituelles de ce sujet13.

21On peut chercher à comprendre cette « révolution managériale » en la rapportant à un changement des équilibres économico-institutionnels globaux et, par exemple, à la crise du fordisme. On peut aussi l’analyser selon un schéma beaucoup plus micro-économique et micro-social, comme une modification de l’échange salarial (je dirai échange salarial plutôt que rapport salarial). Les deux points de vue ne sont pas exclusifs, mais il faut soigneusement les distinguer.

2.1. La crise du fordisme

22Ce n’est pas le lieu d’approfondir théoriquement ce premier point. Je me bornerai à quelques remarques. Pour qu’il n’y ait pas de malentendu sur ce que je vais dire, je ne suis pas en train d’attaquer la théorie de la régulation en elle-même, elle a des mérites évidents. Je peux les rappeler : le fait de poser des problèmes macro, le fait de mêler équilibre économique et contraintes institutionnelles. En revanche, la traduction du modèle hautement abstrait qui définit la possibilité d’un équilibre macro-économique et institutionnel en une réalité concrète, historique, qu’on peut décrire dans le détail de son articulation, me paraît un contresens. Il me paraît peu raisonnable de passer de l’équation du système fordiste, appelé ainsi pour faire image (et non pas pour désigner la réalité des événements qui se sont passés dans les usines Ford, comme l’explique fort bien Robert Boyer), à une réalité concrète qu’on pourrait situer et dater. Il me paraît peu raisonnable de transcrire un modèle abstrait en une réalité qu’on peut décrire. Je pourrais d’ailleurs m’appuyer longuement sur Robert Boyer pour le démontrer. Ce dernier n’a jamais omis d’insister sur le fait que le fordisme n’a jamais été pratiqué par Ford, que bien entendu la journée à 5 dollars est un événement important, mais que c’est une décision d’entrepreneur, une décision micro-économique. Et ce n’est pas du tout la même chose qu’un cercle vertueux macro-économique entre production de masse et consommation de masse. Le cercle vertueux en question n’a jamais été entièrement réalisé, notamment, si vous me permettez de simplifier beaucoup l’analyse, parce que la régulation macro-économique n’a jamais été totale. Les États-Unis, qui sont un des exemples sur lesquels on s’appuie, sont un pays où pour l’essentiel la négociation est une négociation d’entreprise. Quelles que soient la force et l’importance des accords pilotes, il est évident que ce n’est pas la même chose qu’un accord central. Ce modèle est extrêmement intéressant et important parce qu’il attire l’attention sur des équilibres globaux qu’on avait tendance à négliger. La description d’une réalité concrète imaginée à partir de ce modèle est un exercice de fiction qui n’aide pas à l’analyse. J’ajouterai une chose très simple : en supposant que le rapport salarial change, un rapport macro peut-il expliquer de manière détaillée le changement d’utilisation des compétences, qui est évidemment une décision micro ? On ne peut pas ici raisonner de manière déductive.

  • 14 C’est le cas de l’accord Renault en 1955.

23Deuxième critique importante : traduire le rapport salarial par un simple rapport macro (les employeurs sont chargés de développer la productivité et les salariés obéissent parce qu’en contrepartie leurs salaires augmentent) est à mon avis une vue extrêmement inexacte historiquement et réellement. Prenons l’exemple de la convention de productivité chez Robert Salais (Salais, 1989). Peut-on dire de quelque manière que ce soit qu’entre la CGT et les organisations patronales de branche, il y a eu une convention de productivité acceptée de part et d’autre ? Si on prend le mot de convention au sens de Lewis, au sens de Favereau, il me semble que non. Prenons les termes de Bernard Gazier (Gazier, 1996) : une convention est une régularité R de comportement ; chacun se conforme à R et chacun croit que les autres se conforment à R ; de ce fait chacun a intérêt à se conformer à R. Comment peut-on dire que la CGT se conformait à la convention de productivité alors qu’elle l’a rejetée explicitement de toutes ses forces ? Comment peut-on dire qu’elle avait intérêt à s’y conformer parce qu’elle y reconnaissait une convention commune ? Il est permis à l’économiste, du moins à celui qui tente une analyse macro-économique, d’interpréter les comportements des agents en essayant de découvrir, derrière leurs intentions et leurs projets, le sens objectif de ces comportements. Il peut donc construire un modèle d’interprétation qui lie de manière cohérente les actions des différents agents, même si le sens de cet ensemble n’est nullement présent dans leur conscience. Mais c’est là le schéma même d’une analyse régulationiste. Ce n’est pas une convention et nommer convention cette régulation c’est, me semble-t-il, passer indûment d’une explication macro-économique à une explication micro-économique fictive. Nous savons bien que jamais la CGT n’a accepté le terme de productivité. Elle a signé une fois un texte qui le comportait14, mais elle l’a signé parce qu’il était ambigu. Et ce serait plus vrai encore de la convention de chômage : quand un syndicat a-t-il accepté que le chômage des salariés soit la conséquence normale de l’échec de l’entreprise ?

24On peut soutenir que syndicats et directions ne savent pas ce qu’ils font ; que l’économiste, lui, le sait et qu’il peut donner la clé de leurs rapports. Mais, dans ce cas, on peut qualifier ce rapport de régulation, non de convention.

  • 15 Les auteurs écrivent que « le modèle de la qualification n’est pas l’achèvement d’un équilibre rati (...)

25Deuxièmement, peut-on même définir ainsi ce qu’ils font, qu’ils le sachent ou non ? En gros, il s’est bien produit, dans l’histoire des relations professionnelles en France des années 1960, une sorte d’accord sur les problèmes de productivité, mais un accord grâce à une ambiguïté. L’accord n’était pas : « il est normal que les gens soient payés plus parce que la productivité est bonne et moins lorsqu’elle est moins bonne ». La première proposition est acceptable, la seconde non. Pourquoi ? Parce que l’idée de la CGT, et d’ailleurs de tous les syndicats (la CGT est plus explicite que les autres), c’est que le progrès social existe ou en tous cas le syndicat existe pour le faire arriver. Vous voulez appeler cela productivité ? Pourquoi pas, après tout ? Si cela vous fait vraiment plaisir ! Mais il est bien clair que le progrès social ne marche pas à reculons. En un sens, l’accord, la convention commune de productivité était fondée sur une ambiguïté. Elle marchait dans la mesure où elle était compatible avec deux stratégies différentes qui se rencontraient sur certains points. On peut suggérer que tel est fréquemment le cas en matière de négociation. Je crois donc qu’il faut arriver à cette idée toute simple que l’échange qui existe, l’échange salarial pour simplifier, que ce soit au niveau macro ou au niveau micro, n’est pas un équilibre rationnel, pour reprendre les termes qui sont ceux de Catherine Paradeise et d’Yves Lichtenberger15. C’est plutôt une construction assez incertaine et assez instable entre des stratégies différentes. Cela pose donc le problème de ce qu’est l’échange salarial lui-même.

2.2. L’échange salarial

26Ce sera mon second point : le salaire peut être considéré comme un échange social et cet échange social n’a jamais été un échange de marché à proprement parler. Le marché du travail n’a été un marché de concurrence pure et parfaite que, finalement, dans quelques cas tout à fait exceptionnels et d’ailleurs tout à fait aberrants. L’exemple le plus connu est celui des ouvriers agricoles pour les vendanges en Californie, avec des résultats désastreux pour les conditions de travail mais aussi pour la qualité de la main-d’œuvre (je me réfère là-dessus à ce qu’en dit Bernard Gazier (Gazier, 1990, p.  221). Mais pratiquement, si vous regardez les rapports entre salariés et employeurs, même très anciens, au xixe siècle (des rapports extrêmement inégaux, je pense que je n’ai pas besoin de le souligner), vous vous apercevez que ces rapports ne sont pas des rapports simples de marché. De toutes sortes de manières, les employeurs, dans des règlements d’ateliers (Bloy, 1997), ont toujours tenté de fixer le salarié, de l’empêcher de partir, de lui assurer qu’il faisait partie de l’entreprise. Cela n’empêchait pas l’employeur, quand il n’y avait plus de travail, de donner congé. Mais une des grandes préoccupations de l’employeur était bien de les fixer, surtout pour les meilleurs et les plus qualifiés, puisque c’étaient eux qui étaient difficiles à retenir. Je ne vais pas faire l’histoire de l’échange salarial, qui est en même temps l’histoire de l’entreprise elle-même et de la place qu’y tient le personnel. Je voudrais simplement souligner ce que j’écrivais avec Emmanuèle Reynaud sur les marchés internes (Reynaud et Reynaud, 1996) et notamment sur ce que nous avions appelé le théorème de Treu, le trade-off, disons arbitrage ou troc : stabilité quantitative contre flexibilité qualitative à l’intérieur d’un marché interne. Telle est la formulation de Treu. Pour ceux qui n’ont pas lu le texte, cela signifie simplement que l’emploi est stable mais à condition que les gens acceptent très facilement d’être redéployés localement et géographiquement, mais aussi professionnellement. Après tout, cela décrit assez bien ce qui s’est passé, ce qui se passe pour Treu dans bon nombre de grandes entreprises privées ou publiques. Nous avions dit aussi que ce troc se modifiait, qu’il n’y avait plus de stabilité quantitative à proprement parler parce que les emplois pouvaient parfaitement diminuer. Mais il y avait du moins une certaine garantie de l’emploi pour les salariés. En sens inverse, la flexibilité qualitative est allée beaucoup plus loin aujourd’hui puisqu’il s’agit d’acquérir des compétences et de maîtriser de nouvelles tâches. Nous l’avons analysé dans le cas de la réforme des classifications aux Télécom en France.

27Je voudrais simplement montrer à quel point la nouvelle formule « employabilité contre performance » est en quelque sorte dans le prolongement de ceci, avec un changement extrêmement important, majeur, puisque l’employabilité doit bien s’entendre dans l’entreprise, mais aussi hors de l’entreprise. Avec cependant cette précision que l’employabilité hors de l’entreprise doit être prévue, aidée le cas échéant par l’entreprise. Il ne s’agit pas simplement de la liberté de licencier. Mais l’échange qui se fait là est un échange qui, au fond, présente un caractère analogue aux échanges précédents. Ce n’est pas un équilibre économique, c’est un échange social en ce sens qu’il n’y a pas une égalité entre le prêté et le rendu, il n’y a pas une équivalence entre les termes de l’échange. Les règles de l’échange sont sans cesse travaillées, modifiées, corrigées, maintenues, rétablies par les intéressés. Il s’agit donc bien d’un échange réglé institutionnellement et il faut analyser les interventions des uns et des autres comme des efforts de régulation de l’échange.

  • 16 La charte dressée par le Medef pour fixer les principes qui doivent guider le réseau de consultants (...)
  • 17 Traditionnellement, cette trajectoire professionnelle concernait surtout l’encadrement (et plus fai (...)

28Cette succession de déséquilibres (pour simplifier : tantôt la contribution du salarié est en avance sur sa rétribution, tantôt c’est l’inverse) ne forme une relation acceptable que parce qu’elle constitue une trajectoire professionnelle. En principe au moins, le jeu est un jeu gagnant pour les deux parties puisque contribution et rétribution s’accroissent toutes deux, la succession de dettes et de créances, ou plutôt de positions de débiteur ou de créancier ne peut être professionnellement satisfaisante que si elle suit une dynamique16. Cette dynamique éclaire, à l’intérieur de l’entreprise, toutes sortes de règles (et de traditions, plus importantes encore que les règles) qui l’encadrent et la soutiennent. Elle est bien sûr beaucoup plus incertaine si le salarié change d’entreprise, bien que cela soit justement ce que devrait assurer l’entretien de la compétence17.

  • 18 C’est ce que j’ai essayé de développer dans la troisième édition des Règles du jeu (Reynaud, 1997).

29Une régulation est quelque chose qui est acceptée par les parties intéressées, pour régler, fixer leurs relations et leurs droits mutuels. À mon avis, s’il y a un paradigme à retenir, c’est celui de la régulation et de l’échange social. La régulation, ici, n’est pas prise au sens de Robert Boyer, au sens d’un équilibre macro-économique et macro-institutionnel, mais au sens d’une création micro-économique et microsociale de règles dans une interaction. L’échange social est un échange réglé et la création et la transformation de ces règles est probablement l’activité sociale la plus importante18.

3. Quelques directions de recherche

30Quels sont les problèmes que pose ce changement très profond de la définition de l’échange salarial et, notamment, quels sont les problèmes que l’analyse de doctrine n’a pas suffisamment identifiés ? La réponse permet de définir quelques grandes orientations de recherche. Je le ferai, bien entendu, en m’appuyant sur les recherches en cours dont j’ai pu prendre connaissance.

3.1. Compétences spécifiques et compétences transférables

31Le premier est relativement simple ; il est, si je puis dire, escamoté, dans la première proposition présentée tout à l’heure, puisque le titre disait que la compétence était à la fois quelque chose de local et d’exportable et que la définition opérationnelle de la compétence était une définition par l’entreprise. C’est un vrai problème. Il a plusieurs aspects. La compétence peut être spécifique. Quelle est la part de la compétence spécifique et de la compétence générale ? Il y a toutes sortes de réponses. Certaines me paraissent purement verbales. Par exemple, on peut parler de capacité de coopération. Mais est-elle identique pour un même individu dans différentes situations ? On n’est pas très loin de l’explication de l’opium par la vertu dormitive. On peut parler aussi de capacité d’innovation. Mais est-elle indépendante du contexte, et notamment du contexte relationnel dans lequel elle s’exerce ? Peut-on vraiment, à partir d’une constatation de performance, remonter légitimement à des capacités aussi générales ? Sous réserve que les psychologues me démontrent qu’il en est bien ainsi, j’en doute. Bien sûr, toute compétence peut avoir un certain degré de généralité. Mais au moins, de manière très simplifiée, nous reconnaîtrons qu’il est plus facile de définir une compétence générale à un niveau élevé de qualification ou de compétence, c’est plus difficile à un niveau bas.

32Et dans tous les cas, il y a bien des compétences spécifiques. Il faudrait faire une analyse des différentes situations professionnelles. Dans certaines productions, les compétences clés peuvent être extrêmement spécifiques parce qu’elles sont liées à un aspect très étroit du processus de production ou à une organisation très particulière ou encore à une technique originale. Dans d’autres, elles sont au contraire naturellement générales : un bon comptable est partout le même (et peut-être un bon gestionnaire aussi). Une théorie générale de la compétence devrait mesurer son applicabilité selon les réalités professionnelles. La même question peut être présentée en termes opérationnels : avec quelle précision, avec quelle spécificité faut-il analyser les compétences clés ? Si l’on utilise des catégories très générales, comme nous venons de le voir, on risque la tautologie ou en tout cas l’inefficacité. Si l’on descend dans le détail le plus minutieux, il n’y a plus que des cas uniques et, à l’extrême, la carte des métiers a une validité de quelques mois voire de quelques semaines. Quel est le bon niveau d’analyse ? La controverse (la négociation ou la confrontation) pousse à une analyse plus minutieuse, pour « objectiver » le débat. L’efficacité (pour donner un bon conseil, pour donner des directions utiles) pousse au contraire vers le jugement synthétique d’expert. Il y a là un problème méthodologique difficile.

33Deuxième aspect du même problème : il y a des compétences stables et des compétences instables. À vrai dire, la définition même de la compétence, c’est que certaines compétences peuvent devenir inutiles. C’est évident : si vous avez appris un très beau langage informatique qu’on n’utilise plus du tout, la compétence que vous aviez est devenue inutile. Donc la compétence n’est pas un acquis stable. Et cela vient du fait qu’au terme de l’opération, il y a un résultat sur un marché. Ce résultat, il est évident qu’il n’est pas éternel. Le consommateur est capricieux. Pour un comédien aussi, il y a des pièces qui ne font plus pleurer ou qui ne font plus rire. Leur compétence disparaît. La compétence de Charlot disparaît dans Limelight.

34En troisième lieu, la compétence est locale ou bien elle est transportable (ou bien portable par analogie avec les numéros de téléphone). Naturellement, c’est la conséquence des deux propositions précédentes : la compétence générale est plus portable. Mais comment fait-on le partage entre l’un et l’autre ? Comment peut-on poser concrètement ces problèmes ? Il faut regarder comment l’entreprise gère des compétences et quels rapports cette gestion a avec les classifications de branche et les politiques de branche. On dispose déjà de réponses là-dessus : la branche définit les procédures (je crois avoir vu cela dans le dernier article de Nathalie Besucco et Michèle Tallard) (Besucco et Tallard, 1999). C’est une analyse tout à fait juste. Mais ne faudrait-il pas analyser de manière plus précise ou plus étayée la gestion même que l’entreprise fait des classifications de branche, se placer dans cette logique de gestion ? Comment peut-on faire, comment doit-on faire pour généraliser, pour tirer d’une compétence spécifique une compétence générale, pour compenser une compétence qui s’est perdue ? Ce sont là des problèmes extrêmement difficiles et, je trouve, des problèmes qu’on traite souvent très vite.

35Il y a un autre aspect naturellement par lequel on peut les saisir, c’est le rapport entre les diplômes, certifications de nature diverse et les activités et les compétences dans l’entreprise. Ces rapports sont souvent très incertains. On affirme beaucoup, dans la logique compétence, qu’ils doivent être différents de ce qu’impose le modèle de la qualification : c’est la compétence même qui compte, pas la certification. Mais en même temps on voit bien pourquoi il est si important que la certification ait une place. Comment cela s’ajuste-t-il ? Comment cela se relie-t-il ? Pour prendre un exemple très concret (qui est présenté aussi dans l’article dont je viens de parler à l’instant, l’article de Nathalie Besucco et Michèle Tallard), comment fait-on pour passer de certifications qui sont des certifications privées de branche à des certifications publiques ?

36Quand on compare les différents systèmes nationaux de formation et d’éducation, on est frappé qu’une des différences énormes entre les pays, c’est la part du privé et du public en ce domaine. On est notamment frappé du fait qu’une des grandes transformations du système en Angleterre a été le remplacement massif de certifications privées en matière d’apprentissage par des certifications publiques qui laissaient très peu de place à la négociation, aux relations professionnelles, aux syndicats. Je voudrais simplement souligner que ce problème a des conséquences majeures pour l’échange salarial. Si une compétence devient totalement spécifique, c’est une atteinte à sa définition même : l’employabilité n’existe plus hors de l’entreprise, donc elle n’existe plus en général, donc l’échange salarial lui-même ne peut plus être défini comme il l’était théoriquement. N’y a-t-il pas là une difficulté de la doctrine du Medef elle-même ?

37Prenons le même problème sous une autre forme. D’une manière ou d’une autre, il faut valoriser les compétences, il faut les payer. Si une compétence est totalement spécifique, si elle se mesure par un résultat très particulier, ce qu’on paiera c’est une efficacité ponctuelle. On risque d’avoir tout simplement réinventé le salaire au rendement sous ses formes les plus traditionnelles. L’introduction de la compétence devrait introduire des possibilités de souplesse et même d’innovation pour l’exécutant. Une définition trop étroite rétablit un cadre rigide d’exécution et de valorisation.

3.2. Compétences individuelles et compétence collective

38Deuxième point important, le passage de la compétence individuelle à la compétence collective. Le problème est trop souvent traité de manière sommaire, comme si le passage allait de soi. On dit par exemple que la compétence collective est plus que l’addition des compétences individuelles. Mais que veut dire exactement cette formule ? Il est clair qu’on suppose que l’addition des compétences individuelles est une chose simple et évidente, ce qui est simplement contraire au bon sens. Ce que nous connaissons tous par expérience c’est que les compétences individuelles se combattent autant qu’elles s’ajoutent. Prenons l’exemple du livre dirigé par Gilbert de Terssac et Erhard Friedberg (de Terssac et Friedberg, 1996) sur la conception d’un nouveau produit : il ne fait pas de doute que c’est une situation de coopération et même de coopération intense. Les différents spécialistes sont très fortement tenus d’aboutir à un projet viable (par exemple, pour mettre au point un nouveau modèle d’automobile). Est-ce pour autant une coopération harmonieuse où « tout baigne » ? Est-ce que l’apport de chaque spécialiste aboutit, par une simple addition, à un résultat heureux ? Non, naturellement, c’est une bataille incessante de chacun pour faire valoir son point de vue et pour imposer les exigences de sa spécialité. La « prescription mutuelle », comme dit Armand Hatchuel dans le même livre, est aussi une espèce de rapport de force cognitif qui ne va pas sans blocages et sans affrontements.

39Et réfléchissons encore un peu plus là-dessus. La compétence de quelqu’un, ça se paie. Il est donc assez naturel que chaque individu essaie de faire valoir sa compétence. Et il la fait valoir dans une concurrence. Il y a un aspect, comme dit Pierre-Michel Menger (Menger, 1999), agonistique dans la collaboration des compétences.

40Peut-on imaginer une compétence collective qui s’exerce de manière démocratique, dans un groupe qui a appris à agir en commun ? Par exemple, le contremaître se bornera à intervenir de temps en temps pour empêcher que certains prennent trop à leur compte le leadership du groupe. Mais est-ce très sérieux ? Il est évident qu’un groupe qui fonctionne et qui a une compétence collective est un groupe structuré. Même si les gens sont égaux, il y en a qui sont plus égaux que d’autres. Bien entendu, quand on acquiert une compétence, l’apprentissage ne se fait pas avec tous les gens alignés marchant du même pas. Un apprentissage se fait avec des gens qui prennent des initiatives, qui essaient d’en convaincre les autres – ou de les leur imposer, bien sûr, qui se voient taper sur la tête en réponse et ainsi de suite. Voilà ce qu’est un apprentissage.

  • 19 On peut consulter la thèse de Karine Lalande (Lalande, 1999).

41Il faut étudier concrètement ce qu’est un apprentissage organisationnel. Citons un exemple : celui des travaux de Karine Lalande et Gilbert de Terssac19. Ils ont étudié la formation d’une doctrine de l’entretien des locomotives électriques à la SNCF sur une quarantaine d’années. C’est une histoire passionnante. Je ne peux pas en donner le détail. Mais ce qui est passionnant, c’est que d’une part, il y a des bagarres terribles, des initiatives, des exercices d’autorité, etc. Le contraire serait étonnant. D’autre part, il y a des phases très différentes. Pour simplifier : au début, on met en route des locomotives d’un type nouveau sur la ligne Metz–Thionville. Comment assurer leur entretien ? Le responsable d’un dépôt s’en charge. Et il essaie de mettre sur pied une organisation, une doctrine de la maintenance dans ce domaine. Il s’entoure de gens, il les envoie en stage chez le constructeur naturellement avant que les locomotives arrivent. Ensuite, on suit les locomotives, on répare la panne, on apprend sur le tas et on construit peu à peu toute une doctrine de manière extraordinairement démocratique, si je puis dire, en tout cas bottom up. Le vrai problème pour celui qui dirige, c’est d’être au contact direct de ceux qui font le travail, qui sont dans les ateliers, qui réparent les machines. Et à partir de cette expérience, en la mettant au point ensemble, on construit une doctrine de l’entretien qui aboutit à toute une série de textes, à une série de documents faisant autorité (l’avantage de la SNCF, c’est qu’on écrit tout. C’est très commode pour les chercheurs).

42Donc, la première phase, très inductive, met au point une doctrine. Deuxième phase, la doctrine est au point. Celui qui l’a lancée, qui s’est imposé contre toutes les méthodes anciennes en le faisant, prend le pouvoir et dit : dorénavant, voilà comment on doit faire. Une école est créée. On y envoie les gens et ils apprennent. Des textes officiels leur indiquent ce qu’ils doivent faire. Des inspecteurs sont envoyés en mission dans chaque centre intéressé pour vérifier la bonne application du système. L’ordre règne et il est imposé d’en haut, et tout marche très bien. Troisième phase : à la périphérie, des gens commencent à s’agiter. Ils attirent l’attention sur la diversité des cas de figure ou la diversité des matériels qui, bien entendu, évoluent. Comme c’est une très curieuse maison, il y a des congrès de la maintenance, c’est-à-dire du service matériel et traction, au cours desquels ces protestations s’expriment. L’introduction de l’informatique est une bonne occasion d’approfondir cette mise en cause. La doctrine est ébranlée, il y a une sorte de soulèvement qui remet en cause le système.

43Bien sûr, la maison est très solidement tenue en main. Mais les aller et retour, les réexamens, les crises successives qui ouvrent chaque phase, apparaissent après coup à la direction générale comme une procédure lente et coûteuse, ne serait-ce que par la dépense d’énergie qu’elle suppose. C’est pourquoi elle s’adresse à des chercheurs et leur demande de faire un historique. Voilà ce qu’est un apprentissage collectif. On voit jouer les rapports de pouvoir, très loin de la routine hiérarchique ou bureaucratique, puisque quelqu’un prend le pouvoir, s’impose, ensuite commande, puis d’autres se révoltent et ainsi de suite. Je crois qu’il est très important d’étudier l’apprentissage collectif de cette manière-là. Comme le dit Pierre-Michel Menger : on ne peut pas se demander ce qu’est l’apprentissage organisationnel sans tenir compte de la structure de l’entreprise, de ses aspects d’autorité, de ses aspects de conflits, de concurrence.

44L’apprentissage peut-il suivre un autre cours, avec moins d’affrontements de pouvoir et moins de conflits ? Est-il nécessaire de passer par une phase de rigidification de la doctrine, puis de rupture pour corriger cette rigidité ? C’est évidemment ce que souhaiterait tout bon manager, ne serait-ce que pour des raisons d’efficacité. Le management par les compétences individuelles peut-il permettre d’améliorer sans heurts la compétence collective ? J’ai quelques doutes, je crois qu’on peut adoucir l’opposition entre les phases, je ne suis pas sûr qu’on puisse la supprimer, introduire dans l’organisation, pour ainsi dire, une révolution permanente. Mais cela peut être discuté. Retenons au moins l’idée qu’on ne peut traiter de l’apprentissage collectif sans considérer les structures d’autorité, que ce soit pour comprendre les conditions de l’apprentissage ou pour en apprécier les effets.

3.3. La valorisation de la compétence

45Troisième problème : la compétence doit être « valorisée ». Valoriser, ça veut dire : a) reconnaître, b) payer, c) entretenir, d) permettre une promotion ou une carrière professionnelle. Le mot « carrière » n’est jamais employé, puisqu’on n’est plus dans une « bureaucratie », c’est-à-dire dans un système défini une fois pour toutes, bien hiérarchisé. Mais c’est justement ce qui fait problème. Est-ce qu’on peut vraiment définir une filière professionnelle ? Comment les gens qui ont des compétences reconnues font-ils pour les développer, notamment dans une succession de fonctions ? Comment peut-il y avoir une continuité ? Il est évident que si la compétence est strictement locale et strictement spécifique, ce n’est pas possible. Qu’est-ce exactement qu’une filière professionnelle ? Sur une carte des métiers, comment peut-on tracer des itinéraires ? Le problème est d’autant plus difficile que les chemins ne se font pas en quelques mois et que les changements de paysage sont fréquents. Il faut consacrer beaucoup de temps et d’énergie à définir des perspectives crédibles et à les faire partager.

46La rémunération en elle-même pose un problème aussi difficile. Il n’est pas trop difficile d’imaginer comment, à la marge, on paie une amélioration de compétences, par exemple en ajoutant quelques points de classification. Peut-on cependant lier strictement la rémunération à la compétence ? Il est clair que si on définit la compétence par un résultat sur un marché, avec tous les aléas que cela comporte, on risque d’arriver à des fluctuations de la rémunération non seulement peu acceptables pour le salarié, mais n’ayant pas grand rapport avec les efforts qu’il peut faire et donc n’ayant aucun effet de motivation, à moyen ou à long terme.

47Naturellement, je passe à la limite : aucun employeur n’envisagerait de rémunérer les salariés de manière totalement fluctuante, non seulement pour les raisons de motivation dont nous venons de parler, mais aussi pour ne pas tomber dans un total désordre à l’intérieur de l’entreprise. Un niveau de salaire est aussi un statut social, une place dans une série de comparaisons. Aucun employeur ne l’ignore.

  • 20 Dans un cas au moins, celui de la réparation automobile, la convention collective a trouvé un subst (...)
  • 21 Comme nous l’avons dit tout à l’heure, la trajectoire professionnelle doit, de quelque manière, êtr (...)

48Le problème est qu’on ne peut pas à la fois dire que le critère final est le résultat sur le marché et avoir un système de salaires raisonnable, permettant leur progression, permettant aussi les comparaisons entre les différentes personnes, et qui soit jugé à peu près équitable. Je soupçonne que ce qui récompense en salaire la compétence est probablement, en fait, beaucoup plus modeste que les ambitions que nous avons énoncées tout à l’heure. Le plus probable est que, grâce à une définition très limitée de la compétence, on se borne à ajouter quelques points à l’intérieur des échelles de qualification. En outre, ceux qui n’ont pas fait ce qu’on attendait d’eux reçoivent, avec deux ou trois années de décalage, exactement le même nombre de points. Il est très difficile d’éliminer vraiment l’ancienneté20. Peut-être mon scepticisme est-il excessif. Mais il y a là un vrai problème parce que pratiquement, il n’y a pas de système de salaires motivant qui, à ma connaissance, ait résisté à l’usage et ne se soit pas transformé rapidement en système semi-à l’ancienneté. Dans tout système de salaires, il y a nécessairement deux dimensions qui sont loin de se combiner harmonieusement. D’une part, l’employeur souhaite payer les salariés selon leur apport (et beaucoup de salariés peuvent aussi trouver cela équitable). De l’autre, un système de salaires est aussi un système de statuts, avec une hiérarchie de mérites et de pouvoirs, qui ne peut pas être constamment perturbé et qui a quelque chose à faire avec l’expérience, l’âge et l’ancienneté21.

  • 22 Dans l’article qu’il a consacré à ce sujet dans Travail et emploi (Saglio, 1999).

49La théorie de Jean Saglio22, peut-être un peu extrême, a récemment souligné ce second aspect en montrant tout ce que la hiérarchie des salaires dans le privé devait au modèle offert par l’emploi public. Je ne sais pas s’il a totalement raison. Ce modèle est-il régnant, comme il le pense ? On peut en discuter, mais il n’est guère discutable que c’est face à la force et au prestige de ce modèle que l’on s’est efforcé de mettre en place d’autres politiques des salaires et qu’on ne peut comprendre ces autres politiques qu’en mesurant le contrepoids qu’elles apportent à un système de statuts.

3.4. L’équité dans l’échange salarial

50Le quatrième problème est immense et nous ne pouvons le traiter que sommairement, mais il est impossible de le laisser de côté (les rapports du Medef ne l’écartent pas non plus) : c’est celui de l’équité dans l’échange salarial.

3.4.1. L’équité et l’engagement

51Si un échange salarial est un échange tel que je l’ai décrit, un échange social, cela veut dire aussi que les règles sur lesquelles il repose ne sont pas écrites dans quelque ciel des idées et ne répondent pas à un simple équilibre économique, mais qu’elles n’existent que par l’acceptation des deux parties. Cette acceptation n’est pas nécessairement enthousiaste, elle n’entraîne pas nécessairement une forte conviction. Il suffit que les intéressés attribuent aux règles un minimum d’équité.

52Qu’est-ce que l’équité ? Il faut ajouter au moins deux précisions.

53Premièrement, il ne faut pas séparer complètement deux choses qui dans la réalité sont étroitement liées, l’équité et l’efficacité. La première qualité d’un système de compétences collectives, donc d’une entreprise, c’est qu’elle marche ; c’est qu’elle produise, qu’elle vende. Donc, un système équitable est d’abord un système qui marche, ne l’oublions pas. Pour que les intéressés puissent s’engager dans une telle entreprise, il faut d’abord que l’entreprise leur paraisse avoir quelque chance de succès. Une proposition utopique ne peut pas paraître équitable.

54Deuxièmement, on a beaucoup parlé de rapports de confiance, notamment à propos de la compétence. Ce terme est extrêmement ambigu tout simplement à cause de sa résonance psychologique. Il est vrai en un sens que quand je fais des achats par correspondance, je fais confiance à l’envoyeur, souvent je le paie avant. Je lui fais même beaucoup plus confiance que cela puisque je lui donne le numéro de ma carte bleue, et Dieu sait ce qu’il pourrait en faire ! Mais cela signifie-t-il que j’ai toute confiance en lui ? Non, je me méfie de lui, naturellement. Exactement comme le salarié se méfie de l’employeur et l’employeur du salarié, naturellement. Je cherche des garanties, je cherche jusqu’où il pourrait me tromper avant de m’engager.

55Confiance, cela veut dire engagement : on me propose un jeu ; j’accepte d’y jouer. C’est très loin de la notion psychologique de confiance. Il y a bien une incertitude : je ne suis pas absolument sûr que cela va marcher et que j’aurai ma juste rétribution. Peut-être que je vais être roulé, pourtant j’essaie.

56De manière plus concrète, lorsqu’on aménage d’une manière ou d’une autre un système de salaire, ce que l’on demande aux gens, c’est s’ils veulent s’engager dans la formation, le changement de spécialité, la mobilité que ce système de salaires devrait motiver. Le gros problème de l’entreprise est d’obtenir que les gens acceptent de s’engager. Me dira-t-on qu’ils n’ont pas le choix face à la menace de licenciement ? Dans certains cas, c’est malheureusement vrai : la « restructuration » aboutit à un plan social. Mais cette menace, si grave soit-elle, ne provoque guère une motivation positive à prendre les risques de l’apprentissage ou de l’innovation. Mais un certain nombre d’entre eux seront plutôt mis sur la touche (ou mis au placard) ; un certain nombre d’entre eux, et peut-être un grand nombre s’y mettront eux-mêmes, par prudence, par défiance ou par découragement. C’est un risque majeur pour une entreprise « moderne », avec ce que cela suppose d’apprentissage mais aussi de crises et de retournements, qu’un nombre important de ses salariés renoncent à la suivre dans ses mouvements et, sans rompre avec elle, se tiennent dans l’expectative.

  • 23 J’emprunte le terme à Renaud Sainsaulieu (Sainsaulieu, 1977) qui lui-même l’avait emprunté à Alain (...)

57Un des plus grands dangers pour toutes les entreprises, ce n’est pas la révolte, c’est l’indifférence. Ce n’est pas que les salariés se mettent en grève (en tout cas aujourd’hui), c’est qu’ils se tiennent sur leur quant-à-soi en disant à l’employeur « cause toujours ». Le plus grand risque pour le management par les compétences, c’est le retrait23. C’est ainsi qu’il faut poser le problème de l’équité. Une proposition est acceptable si celui à qui elle s’adresse accepte de la prendre comme règle de sa conduite, s’il accepte, fût-ce avec beaucoup de réserve et de méfiance, d’entrer dans le jeu qui lui est proposé. Bien entendu, il cherchera de son côté, par son comportement, à modifier ces règles pour les rendre plus équitables à ses yeux.

58Il ne suffit donc pas, pour estimer l’équité d’une nouvelle classification par exemple, de faire pour un individu le bilan coût–avantage de ce qu’on lui propose. D’une part, si l’intéressé fait un bilan, c’est un bilan à moyen ou long terme : il ne se borne pas à calculer combien de points il gagne, il essaie d’apprécier quel trajet, quel avenir lui sont offerts. D’autre part, il porte un jugement sur les règles du jeu elles-mêmes, si elles sont efficaces et si elles sont admissibles. C’est bien son entrée dans le jeu qu’il négocie.

3.4.2. L’évaluation

59C’est dans ces termes qu’il faut analyser le problème central de l’évaluation. Tout le système, en effet, suppose une évaluation relativement fréquente des compétences par l’entreprise, c’est-à-dire, en fait, par le supérieur hiérarchique. Le problème est moins de savoir si le supérieur est « juste » et si le subordonné lui fait confiance, que d’obtenir que l’un et l’autre jouent le jeu : que le supérieur ne se retranche pas, par peur des responsabilités, par prudence ou par souci d’être populaire dans des évaluations aussi neutres que possible ; que le subordonné donne à l’évaluation du supérieur une importance, qu’il en tire des conséquences, voire qu’il la discute plutôt que de faire le gros dos en attendant que cela passe. On peut exprimer cela en disant que chacun doit prendre ses responsabilités, mais il faut ajouter aussitôt : prendre les responsabilités qui lui sont échues dans le nouveau système. C’est dire aussi que l’évaluateur comme l’évalué chercheront à redéfinir chacun et mutuellement leur rôle. L’application d’un nouveau système est comme l’application d’une politique : elle se fait progressivement, elle est sans cesse déviée ou rénovée par les réponses ou les initiatives des acteurs, et c’est finalement leur interaction qui, si elle aboutit à un jeu jouable, crée à proprement parler l’équité.

60Deuxième point extrêmement important : on ne peut pas poser le problème de manière abstraite, on ne peut pas le poser sans se demander quelle forme il prend selon l’âge des salariés, selon le niveau dans la hiérarchie de l’entreprise où on est, selon les compétences déjà acquises. Dominique Eustache a élaboré à partir de là une typologie des situations des salariés qui commandent leurs réponses (Eustache, 1996). Il est clair que l’engagement dans le jeu est très différent. Personne ne s’étonnera beaucoup si aux Telecom, quelqu’un de 55 ans dit que « ça va bien comme ça », qu’il ne va pas s’engager dans une nouvelle mobilité. De la même manière, on aura des réactions extrêmement différentes chez des jeunes qui ont un diplôme et des jeunes non diplômés.

3.4.3. Équité et négociation

61Si nous admettons que l’équité est un produit de l’interaction et ne se prête pas à une définition a priori, il faut aussi examiner brièvement l’échange qui permet de l’établir et le caractériser comme une négociation.

62Il y a d’abord une négociation directe, d’homme à homme, entre le supérieur et le subordonné. On ne saurait oublier que cette négociation ne se fait pas d’égal à égal. En outre et surtout, les règles de cette négociation sont fixées en dehors du rapport singulier.

63Ces règles peuvent-elles procéder d’une négociation classique entre direction et représentants des salariés ? Il faut d’abord rappeler que c’est une négociation de procédure (quelles possibilités d’opposition ? D’appel ? Quels critères de jugement ? Quelles motivations de jugement ?). Mais surtout, quels sont les représentants du personnel ?

64Un problème nouveau se pose, qui n’est nullement tranché par les règles juridiques de représentation : quelle est la collectivité qui regroupe les salariés pour une négociation et comment est-elle représentée ? L’article de Catherine Paradeise et d’Yves Lichtenberger le dit très clairement. Si l’analyse que nous avons faite des compétences a quelque chose de juste, les identités traditionnelles de métiers, de catégories, etc., sont sérieusement ébranlées. On sait très bien que chez un certain nombre d’employeurs, l’attaque anti-catégorie est une attaque tout à fait ouverte. En fait, il existe bien une collectivité et une action collective. Mais alors le problème énorme, c’est que, si je puis dire, il n’en existe qu’une : c’est le groupe de production lui-même. Ce qui permettait la discussion et la représentation, c’est qu’il y avait d’un côté l’entreprise de production, l’organisation hiérarchique, etc., et puis de l’autre, des groupes qui pouvaient négocier avec la tête de l’entreprise parce qu’il y avait une collectivité fondée sur d’autres bases. Ce qui est très inquiétant, c’est qu’il n’est pas sûr qu’il y ait aujourd’hui une collectivité sur d’autres bases. La communauté productive, elle, est extrêmement mobile, comme l’illustre l’exemple des groupes projets. Ajoutons, en poussant à la limite : si l’on prend au sérieux la définition de l’encadrement comme animateur, les représentants de l’unité de production sont tout désignés. Ce sont les membres de l’encadrement. Peuvent-ils négocier avec eux-mêmes ?

65Je ne plaisante qu’à demi. Bien sûr, il peut y avoir, malgré l’affaiblissement des syndicats et surtout de l’adhésion aux syndicats, des négociations de branche qui encadrent de plus ou moins près les discussions d’entreprise. Ces négociations de branche sont, comme nous l’avons vu, particulièrement aptes à fixer des règles de procédure. Mais la branche a, de plus en plus, le caractère d’une institution semi-publique qui s’impose plus pour des raisons d’ordre administratif ou politique que par l’adhésion chaleureuse des membres des organisations. Il n’est pas sûr qu’en ce domaine, qui est celui des prérogatives de l’entreprise, elle joue facilement son rôle régulateur. Qu’on ne confonde pas ces propos avec une attaque en règle contre les syndicats. J’explique simplement qu’il me semble qu’on est en train de passer d’une association reposant sur des conventions collectives à un semi-service public. Ou, en d’autres termes, à une autre relation de type beaucoup plus politique. Plus exactement, les contraintes économiques (de production, d’efficacité) qui caractérisent la négociation d’entreprise la distinguent de plus en plus clairement de la négociation de branche, dont le caractère politique (création de normes valides pour tous les membres d’une « communauté »), propre à toute négociation collective, s’affirme par opposition. Cela mériterait certainement étude.

3.4.4. Les élus et les autres

66L’analyse en termes d’engagement a un mérite supplémentaire. Elle montre clairement non seulement que tout le monde ne peut pas s’engager également, mais qu’il y a nécessairement des laissés pour compte. En principe, le management par les compétences s’adresse à tous. La plupart des réformes introduites dans les entreprises affichent l’ambition de concerner tout le monde. Dans la pratique, il ne peut que très difficilement en être ainsi. Le succès d’une réforme se mesure à deux critères, le nombre et la qualité de ceux qui acceptent de s’y engager (sont-ils assez nombreux ? Sont-ils ceux que l’on voulait mobiliser ?) et la gravité des dégâts chez ceux qui ne s’y engagent pas. Toute réforme profonde de ce type aboutit en fait à une sélection. Elle doit donc prévoir quelle compensation à accorder ou quelle seconde chance à offrir pour ceux qui ne sont pas les élus.

3.5. L’employabilité et le marché du travail

67Dernier point : nous n’avons pas du tout parlé d’un problème, qui d’ailleurs est très largement absent des rapports, et pourtant qui me paraît extrêmement important, l’aspect macro : analyser le problème non seulement du point de vue de l’entreprise, mais aussi du point de vue du marché du travail. Dans un des rapports, il y a une remarque très intéressante : en substance, la logique compétence est beaucoup mieux accueillie par les salariés sur un marché dynamique. C’est vrai. Donc, sur un marché où d’une part il y a un faible taux de chômage, et d’autre part une mobilité relativement élevée. En effet, l’employabilité a un sens tout à fait positif et permet un échange raisonnable. En revanche, dans un marché à taux de chômage relativement élevé et à mobilité restreinte, l’employabilité est un avantage beaucoup plus incertain. Cela veut bien dire qu’ici, on ne peut pas séparer la politique de l’entreprise d’une politique macro-économique, d’une politique de l’emploi et du marché du travail qui dépasse le cadre de l’entreprise. Je corrige tout de suite pour ne pas limiter cette réflexion à des généralités comme l’importance du rôle du gouvernement et d’une politique de l’emploi, ce que personne ne contestera. Bien entendu, les marchés du travail réels sont des marchés locaux de spécialités et de catégories. Ce sont des petits marchés. Les échanges entre ces marchés sont très restreints, au point qu’un bon spécialiste – il s’agit de François Eymard-Duvernay – a dit que le taux de chômage global est une fiction statistique. Tirons-en les conséquences concrètes. Cela veut dire qu’il faut distinguer différentes situations de l’emploi, différentes situations du marché du travail, et peut-être se demander comment la logique compétence va agir dans ces différents marchés. Dit comme cela, c’est simple. Il est clair que cela marche mieux pour les cadres que pour les manœuvres-balai. Cela marche mieux dans les branches en expansion que dans les branches en récession. Cela marche mieux pour le conseil en informatique que pour le nettoyage des locaux. Mais il semble qu’on pourrait l’étudier et se demander concrètement, dans différentes situations de marché, ce que devient la logique compétence, ce que devient cette théorie soumise à l’épreuve des faits dans des cas différents. Les rapports pour les Journées du Medef présentent des monographies sur le conseil en informatique et sur les laveurs de carreaux. A-t-on suffisamment comparé les deux ?

4. Conclusion

68Trois remarques rapides comme conclusion :

  • 24 Dominique Eustache (Eustache, 2001) montre que dans cette portion particulière du marché qu’est le (...)

– Premièrement, qu’est-ce qui est vraiment neuf dans ce que nous venons d’analyser ? Je crois que c’est finalement très simple : ce n’est pas le fait que la relation de travail soit une relation complexe, que ce n’est pas une simple relation de marché. C’est le fait que le marché des produits est aujourd’hui plus instable et plus concurrentiel, que les technologies et les compétences nécessaires pour les maîtriser galopent tout simplement. Par conséquent, l’idée d’associer le salarié au destin de l’entreprise est plus tentante ou plus nécessaire, parce que l’entreprise ne peut pas faire comme si elle assurait au salarié une stabilité totale, ce qu’elle a fait au moins pendant des décennies. Et, en même temps, il est clair que l’association à l’entreprise comporte des risques beaucoup plus grands. La recherche de sécurité la plus traditionnelle était celle qu’essayaient de réaliser les classifications officielles, les théories, si je puis dire, des qualifications, théories surtout syndicales qui s’efforçaient de garantir au salarié comme un capital humain. C’est ce qu’on ne peut plus faire et c’est pourtant cette sécurité qui serait le plus nécessaire. En bref, je dirais que ce qui était la protection essentielle du salarié est en train de s’effriter. Une des bonnes analyses du rapport Supiot, c’est de montrer cet effritement des protections traditionnelles liées à l’emploi. Je crois qu’il n’est pas excessif de dire que s’engager dans cette voie, c’est s’engager dans une zone de turbulences24.

– Deuxièmement, les solutions juridiques en ce domaine sont de moins en moins efficaces, au moins dans leurs formes traditionnelles. Le contrat de travail et la convention collective définissaient de manière très stricte les termes de l’échange salarial. Cette définition est beaucoup plus vague (qu’est-ce que maintenir l’emploi « dans toute la mesure du possible » comme l’écrivait un accord de concession bargaining ?) et l’échange est beaucoup plus incertain (nous l’avons vu pour l’employabilité). Peut-il encore prendre une forme juridique, c’est-à-dire qu’un tribunal accepterait de sanctionner en cas de contestation ? Très justement, l’article de Jean De Munck dans Droit social (De Munck, 1999) remarquait l’opposition croissante entre la rigidité du droit et la flexibilité du contrat. Il en concluait que le droit devait peut-être se borner à poser des principes (par exemple, pour la durée du travail, qu’elle permette le développement d’une vie personnelle) et se borner à vérifier la régularité des procédures par lesquelles les acteurs leur donnent un contenu précis, compte tenu du contexte particulier dans lequel ils se trouvent.

Je ne suis pas sûr de savoir comment ces principes s’appliqueraient et d’énormes difficultés seraient à prévoir. Mais gardons l’idée la plus importante : il est clair que la possibilité de régler juridiquement et de manière déductive à partir de principes généraux les problèmes des rapports de travail est très sérieusement ébranlée. Au minimum, les juristes, mais aussi probablement tous ceux qui manient les règles des relations de travail ont à faire un gros effort d’imagination.

  • 25 Confédération générale du travail italienne.

– Troisièmement, empruntons à l’analyse économique : si les compétences sont au moins en partie spécifiques, elles constituent pour les salariés des actifs spécifiques au sens de Williamson. La conséquence que tirait Williamson de l’existence d’actifs spécifiques était que ceux qui en possèdent sont intéressés au gouvernement de l’entreprise, puisqu’ils perdraient beaucoup en devant la quitter. Il est assez normal que les décisions de l’entreprise qui concernent les compétences et l’emploi soient de plus en plus discutées, et la participation à l’entreprise va forcément s’affirmer de quelque manière. Dans le même numéro de Droit social, j’ai vu un article de Bruno Trentin (ancien secrétaire général de la CGIL25) sur les rapports de parasubordination, c’est-à-dire des rapports qui ne sont pas des rapports de subordination simples (et parler de compétences, c’est parler de rapports qui ne sont pas des rapports de subordination simples). L’article disait qu’il n’y avait qu’une solution à ces problèmes, c’était une transformation du contrat de travail lui-même qui donne d’une manière ou d’une autre à ceux qui sont embauchés un droit de regard sur ce qui se passe dans l’entreprise.

69Retrouve-t-on le vieux problème de la démocratie industrielle déjà posé par Béatrice et Sydney Webb ? Peut-être, mais sous une forme très différente, si l’on prend au sérieux toutes les « expériences » de 1960 et 1970. Il s’agit moins d’élargir la portée de la négociation collective classique ou d’affirmer la représentation des salariés dans les instances dirigeantes, que d’imaginer une forme d’organisation qui laisse plus de place et de poids aux intérêts et aux initiatives des salariés et une forme de contrat de travail qui corresponde aux nouvelles formes d’organisation.

  • 26 Nous avons déjà parlé des perspectives qu’ouvrent à ce sujet les travaux de Marie-Laure Morin.

70Je reconnais volontiers qu’il est plus facile de définir abstraitement un tel programme que de le préciser. Il faut en tout cas souligner qu’un progrès en ce sens ne viendra que secondairement du législateur et reposera avant tout sur les rapports à l’intérieur de l’entreprise. Une analyse empirique de l’évolution de ces rapports et de la possibilité de les traduire dans le contrat de travail ouvre un large champ de recherche aux juristes26.

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Bibliographie

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Notes

2 J’avais tenté une première analyse de ce mouvement dans « La négociation de la qualification » (Reynaud, 1988), repris dans Le conflit, la négociation et la règle (Reynaud, 1999).

3 Le Medef a publié une « Synthèse des travaux » des journées internationales qu’il avait organisées en 1998 (Medef, 1998, tome 12). Onze rapports avaient été présentés à ces journées, à la fois par des responsables d’entreprise et par des spécialistes extérieurs à l’entreprise, universitaires, chercheurs, consultants. Nous nous référons à plusieurs d’entre eux.

4 « Les pratiques internationales en matière de compétences », expert rédacteur François Aventur (Medef, 1998, tome 2, pp. 68–70).

5 Le titre est du rédacteur du rapport. Seule la partie entre guillemets dans l’original est la proposition du Medef.

6 Une « commission du CNPF » avait publié en 1971 un texte sur « le problème des OS » qui avait contribué à lancer le débat sur les conditions de travail, au sens que ce mot avait pris dans les années 1970 (Griset, 1973).

7 Nous pensons résumer correctement la position prise par un groupe mixte employeurs–syndicalistes. Yves Lichtenberger (expert rédacteur), « Compétences professionnelles et dialogue social » (Medef, 1998, tome 9).

8 Dès son article de 1989, Olivier Favereau montre l’importance de l’apprentissage organisationnel (Favereau, 1989).

9 J’emprunte l’expression à Robert Castel (Castel, 1999) dans l’examen qu’il fait du rapport Supiot.

10 Marie-Laure Morin et al. (Morin et al., 1999) ont présenté une analyse approfondie de cette transformation majeure du contrat de travail.

11 Philippe Zarifian (expert rédacteur), « Les effets de la mise en œuvre des compétences professionnelles » (Medef, 1998, tome 8).

12 Journées qui avaient pour thème « Le travail, de l’entreprise à la cité », 14–19 septembre 1999.

13 Ce texte est publié dans le présent numéro de Sociologie du travail.

14 C’est le cas de l’accord Renault en 1955.

15 Les auteurs écrivent que « le modèle de la qualification n’est pas l’achèvement d’un équilibre rationnel, mais plutôt la réalité émergente des rapports de force entre des acteurs » (Paradeise et Lichtenberger, 2001).

16 La charte dressée par le Medef pour fixer les principes qui doivent guider le réseau de consultants qu’il veut mettre en place précise : « Ainsi définie comme un processus dynamique de combinaison de ressources, la compétence est contingente et directement fonction d’une situation professionnelle donnée. Elle ne préexiste donc pas à celle-ci, et ne constitue ni un bien ni un état. En revanche, les compétences elles-mêmes entendues comme une somme de ressources et de capacités, sont susceptibles de constituer un capital. On peut dès lors parler de gestion du capital de compétences individuel du salarié et de gestion du capital collectif de l’entreprise, même si cette dernière dispose sur ce capital d’un droit d’usage et non d’un titre de propriété. » Je cite le texte d’avril 2000, Réseau « Objectif compétences ». Charte de partenariat, annexe 1. Le salarié apporte donc un capital, mais qu’il ne peut faire valoir que dans l’entreprise elle-même. L’employeur n’est pas à proprement parler un acheteur de travail. Il est un entrepreneur qui donne une efficacité à la compétence et définit en collaboration avec l’apporteur de ressources humaines une trajectoire professionnelle.

17 Traditionnellement, cette trajectoire professionnelle concernait surtout l’encadrement (et plus faiblement les collaborateurs). C’est une des transformations les plus importantes des trente dernières années que l’élargissement de l’accès à une carrière professionnelle qui, bien sûr, affaiblit les différences entre catégories. Le modèle japonais a eu à ce sujet une influence non négligeable.

18 C’est ce que j’ai essayé de développer dans la troisième édition des Règles du jeu (Reynaud, 1997).

19 On peut consulter la thèse de Karine Lalande (Lalande, 1999).

20 Dans un cas au moins, celui de la réparation automobile, la convention collective a trouvé un substitut raisonnable à l’ancienneté dans des points liés à la formation continue. Je n’ai pas d’information sur l’application réelle de ce système. Voir Annette Jobert (Jobert, 2000).

21 Comme nous l’avons dit tout à l’heure, la trajectoire professionnelle doit, de quelque manière, être montante.

22 Dans l’article qu’il a consacré à ce sujet dans Travail et emploi (Saglio, 1999).

23 J’emprunte le terme à Renaud Sainsaulieu (Sainsaulieu, 1977) qui lui-même l’avait emprunté à Alain Touraine (Touraine, 1965, p. 384) qui le définit comme « un renoncement nourri d’insatisfaction et de déceptions ».

24 Dominique Eustache (Eustache, 2001) montre que dans cette portion particulière du marché qu’est le « primaire supérieur », les cadres se voient souvent soumis à une beaucoup plus forte instabilité (un recrutement de mission) plus ou moins compensée par des salaires plus généreux.

25 Confédération générale du travail italienne.

26 Nous avons déjà parlé des perspectives qu’ouvrent à ce sujet les travaux de Marie-Laure Morin.

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Pour citer cet article

Référence papier

Jean-Daniel Reynaud, « Le management par les compétences : un essai d’analyse »Sociologie du travail, Vol. 43 - n° 1 | 2001, 7-31.

Référence électronique

Jean-Daniel Reynaud, « Le management par les compétences : un essai d’analyse »Sociologie du travail [En ligne], Vol. 43 - n° 1 | Janvier-Mars 2001, mis en ligne le 21 mars 2001, consulté le 16 février 2026. URL : http://journals.openedition.org/sdt/34416 ; DOI : https://doi.org/10.4000/sdt.34416

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Auteur

Jean-Daniel Reynaud

Professeur honoraire au Conservatoire national des arts et métiers, 9, square Port-Royal, 75013 Paris, France.

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