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Autorégulation du travail et division sociale : observation dans une aluminerie québécoise

Self-regulation and social division: Observations in a Quebec aluminium smelter
Jacques Bélanger
p. 159-177

Résumés

À partir d’une étude de cas portant sur une aluminerie québécoise moderne, l’auteur s’interroge sur la coexistence paradoxale qu’il observe entre une forte autorégulation des salariés (qui prennent sur eux les contraintes d’efficacité et de production) et le maintien d’une certaine distance entre les personnels d’exécution et d’encadrement (les premiers s’opposent aux seconds en affirmant leur solidarité et leur conscience syndicale). Pour l’auteur, les approches en termes de fusion identitaire ou, au contraire, les analyses en termes de domination sociale, sont impuissantes à rendre compte de l’engagement des salariés en dépit d’une division sociale toujours présente. Pour comprendre un tel phénomène, il propose une autre piste, fondée sur l’analyse de la relation d’emploi et des trois principes d’« équité », d’« efficacité » et d’« indépendance » qui, selon lui, sous-tendent cette relation.

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Texte intégral

  • 1 Cette étude indépendante a été rendue possible grâce à la collaboration active et soutenue de la di (...)

1S’appuyant sur une étude empirique réalisée dans une aluminerie québécoise, cet article cherche à mieux comprendre les fondements de la coopération en entreprise1. Dans cette usine de technologie moderne, les salariés travaillent en équipe de façon efficace, sans aucune supervision pendant la majeure partie de la période continue de production. Le processus d’autorégulation parmi les collectifs de travail est tel qu’il produit un ensemble de règles qui appuient les exigences de production. Par contre, et c’est là un phénomène qui mérite une attention particulière, cette prise en charge des activités de production n’est pas exempte de conflictualité et ne réduit pas la distance sociale entre ces salariés expérimentés et leur employeur. L’un des principes sous-jacents à ce système de régulation est justement l’indépendance que les salariés entretiennent à l’égard de la supervision et de la hiérarchie. Cette indépendance se manifeste aussi par l’autonomie institutionnelle de leur syndicat face à l’employeur. Dans cette aluminerie, la participation active à l’effort de production ne conduit pas à une fusion identitaire et n’est pas associée à une vision communautaire de l’entreprise. Cet article cherche à rendre compte de cette ambiguïté, qui découle de la nature particulière de la relation d’emploi.

2La question fondamentale soulevée dans cet article est donc la suivante : qu’est-ce qui amène les salariés à intérioriser les exigences productives et à investir ainsi dans la prise en charge collective de l’activité de production ? L’espace d’autonomie individuelle et collective observé dans cette organisation est particulièrement prononcé. Une telle évolution vers une autre conception du rapport hiérarchique, par laquelle le management cherche à stimuler l’engagement des salariés, est en fait l’une des dimensions de changements plus profonds dans l’ordre de la production qui touchent la conception même de l’efficacité (Bélanger et Thuderoz, 1998 ; Veltz, 2000). L’interprétation de ces développements et de leurs implications suscite un débat riche et pertinent.

3Un courant de littérature avance que cette autonomie au travail est plus apparente que réelle dans la mesure où cet accroissement de la marge de liberté s’inscrit dans un processus de renforcement du contrôle managérial. Un article remarqué, à partir d’une observation systématique d’équipes de travail en contexte d’assemblage répétitif, souligne la tendance chez les salariés à se donner des règles de fonctionnement de plus en plus explicites et contraignantes qui les amènent à retourner sur eux-mêmes le processus de contrôle (Barker, 1993). Dans un article de synthèse, Graham Sewell (Sewell, 1998) met en lumière le fait que, dans certains types de production, une telle pression des pairs jumelée à l’application des technologies de l’information peut conduire à une forme avancée de surveillance et de contrôle social.

4Dans la même veine, David Courpasson analyse les formes plus souples de supervision et de coordination caractérisant la gestion moderne comme un autre mode de légitimation de la contrainte et de la domination. Établissant clairement ses distances par rapport au courant orthodoxe français en sociologie des organisations, il insiste sur le fait que les appels à l’engagement et à la loyauté des cadres et des salariés, ainsi que l’intériorisation des exigences productives associées à la contrainte des marchés, ne peuvent être compris sous l’angle de l’autonomie et de la liberté de l’acteur. Suivant une conception néo-wébérienne, l’auteur vise à réconcilier l’idée de domination et celle d’action (Courpasson, 1997 ; Courpasson, 2000b). Bien que cette interprétation ouvre le débat sans le résoudre pour autant – voir notamment la réplique de Philippe Bernoux (Bernoux, 1998) –, elle mérite d’être considérée sérieusement. En posant autrement « l’éternelle question de la liberté des individus dans des univers contraignants », D. Courpasson (Courpasson, 2000a, p. 300) offre un antidote à la tendance de la sociologie de langue française à sous-estimer, et parfois à occulter, les fondements structurels de l’action en entreprise.

  • 2 Sur cette observation, voir Chris Smith et Paul Thompson (Smith et Thompson, 1998, pp. 558–560, de (...)

5Tout en reconnaissant d’emblée que l’espace d’autonomie des salariés ne réduit pas pour autant le contrôle managérial, lequel tend même à se raffermir, cet article met en évidence une limite importante dans les interprétations évoquées jusqu’ici. De façon paradoxale, ces courants de sociologie critique reproduisent le même angle mort dans l’analyse que les approches les plus courantes en gestion, lesquelles véhiculent une vision unitaire et irénique de l’organisation productive. Dans les deux cas, les analyses font fausse route en suggérant que les salariés, atomisés, aient perdu toute capacité d’opposition aux projets de la direction, que ce soit par le refus de s’engager ou par une objection plus manifeste. Par une forme de réification du management, dont le programme d’action serait considéré comme réussi et les objectifs atteints, l’analyse en vient à confondre intention et résultats2. En corollaire, il est suggéré implicitement que les formes de cohésion sociale et d’opposition observées depuis toujours par les sociologues du travail se seraient dissipées dans la période actuelle de réforme des organisations et de mondialisation.

6Cet article montre plutôt que l’autorégulation du travail et la coopération ne sont aucunement incompatibles avec le maintien d’une distance sociale entre les salariés et la direction. Contrairement à ce qui est suggéré (à la fois par les analyses qui mettent l’accent sur la domination et par l’approche courante en gestion des ressources humaines, selon des schèmes théoriques pourtant bien différents), la compréhension des rapports sociaux en entreprise ne peut progresser si le caractère structurellement antagonique de la relation d’emploi est occulté. Ce qui est complexe, en somme, ce n’est pas la contrainte ni même le conflit mais plutôt le développement de formes plus avancées de coopération malgré les fondements structurels du conflit. Dans le cas de l’aluminerie dont il est ici question, notamment, les attentes réciproques eu égard à l’utilisation des informations générées par la technologie, ou encore la recherche d’efficacité en l’absence de supervision, n’ont de sens que si elles sont interprétées par rapport au cadre plus large de la relation d’emploi. Une relation de subordination, marquée par l’incomplétude, dont la reproduction dans le temps exige la production d’un surplus et sa mise en valeur sur un marché concurrentiel.

7Après avoir situé brièvement le cadre de l’observation dans une première section, la deuxième exposera le fonctionnement autonome des équipes de travail en soulignant l’influence de la technologie et du mode de régulation sociale. La troisième section, plus analytique, cherchera à cerner les fondements de la rationalité ouvrière et les principes qui favorisent la reproduction de la régulation sociale observée.

1. Le cadre de l’observation

8L’étude de terrain fut réalisée en 1997 dans une aluminerie de la société Alcan située à Laterrière, à 200 kilomètres au nord de Québec, dans la région où cette multinationale s’est développée. Composée de quatre salles de cuves et d’un centre de coulée, cette aluminerie fut mise en opération en décembre 1989.

  • 3 L’étude de terrain a été réalisée conjointement par l’auteur et un auxiliaire de recherche. Yann-Ph (...)

9La méthode d’observation directe s’appuie sur la complémentarité de plusieurs techniques de collecte d’information et permet de développer des rapports privilégiés avec un grand nombre de participants de toutes les strates sociales dans l’usine. Outre l’étude de documents originaux, trois techniques ont été retenues. La première consiste en une quinzaine d’entrevues semi-directives, en profondeur, auprès de représentants syndicaux, de cadres et de superviseurs. La deuxième technique repose sur l’observation directe auprès de sept équipes de travail, de différents départements. Cette forme d’observation s’appuie surtout sur d’innombrables entretiens informels. La troisième technique consiste en l’administration d’un questionnaire, en juin 1997, auprès de l’ensemble des salariés affectés à la production et à l’entretien (soit tous les cols bleus), au nombre de 444. Grâce à l’appui conjoint de la direction et du syndicat, nous avons obtenu 214 réponses, soit un niveau très satisfaisant. Les résultats sont représentatifs de l’ensemble des salariés de l’usine, avec une marge d’erreur de 4,9 %, dans 95 % des cas. Ajoutons que le taux de réponse est à peu près le même dans tous les secteurs de l’usine3.

10Il s’agit d’un milieu de travail caractérisé par une forte cohésion sociale, une large proportion des personnes se connaissant depuis le lancement de l’usine et souvent bien avant alors qu’elles travaillaient sur le site principal d’Alcan dans la région ou militaient dans le même syndicat. En juin 1997, seulement 8 % des travailleurs avaient moins de 40 ans et 41 % avaient entre 46 et 50 ans. Pas moins de 86 % des répondants travaillaient pour Alcan depuis 21 ans et plus, 54 % de ces mêmes répondants étant affectés à Laterrière depuis sept ans et plus, soit depuis le début de la production.

  • 4 À cet endroit se trouve le Complexe Jonquière, dont l’usine principale consiste en l’aluminerie Arv (...)

11Bien que la construction de l’usine soit récente, les salariés avaient déjà beaucoup d’ancienneté chez Alcan avant même d’y être affectés. Ce trait particulier, qui a bien sûr des incidences sur les rapports sociaux et sur l’acquisition des savoir-faire propres à ce métier, découle des règles convenues avec le syndicat avant même la construction de cette aluminerie. Ces règles consistent à accorder la priorité d’emploi aux salariés ayant accumulé beaucoup d’ancienneté dans d’autres installations de la même entreprise, situées à une vingtaine de kilomètres de l’usine Laterrière4.

12Ces caractéristiques ont deux implications significatives pour notre analyse. D’abord, le fait de travailler dans l’aluminerie la plus moderne du groupe Alcan, une usine dont ils aiment faire état des hauts standards d’efficacité, renforce la perception de sécurité d’emploi. Compte tenu de leur ancienneté relativement élevée et de l’investissement considérable associé à la construction d’une telle usine, la sécurité d’emploi de ces salariés est à toute fin pratique acquise. Autrement dit, l’importance de l’investissement en capital et la convention collective ont pour effet de mettre ces salariés à l’abri des forces du marché, lesquelles sont pourtant très vives sur un marché global comme celui de l’aluminium. Ensuite, cette ancienneté et cette expertise dans le « métier » de métallurgiste contribuent à l’autonomie des salariés dans l’organisation du travail et à leur indépendance à l’égard de la direction. Ces traits se manifestent par une conscience fière, une fierté de producteurs. Pour reprendre l’image forte d’un travailleur, « ils ont l’usine pendant huit heures, nous autres on l’a pendant 16 heures » (8 avril 1997).

13Cette distance sociale par rapport à la direction s’appuie sur une forte culture syndicale, qui la nourrit et lui donne un appui institutionnel. Cet attachement des salariés aux valeurs syndicales trouve son origine bien avant le début de l’usine. L’organisation locale de Laterrière, solidement implantée et regroupant tous les cols bleus suivant le modèle nord-américain, est une composante de la structure plus large du syndicat représentant les salariés du site d’origine. L’usage de moyens de pression n’est jamais exclu, comme le rappelait une grève de dix jours en octobre 1995, après une accalmie au cours de laquelle des formes plus coopératives de négociation furent expérimentées avec succès, suite à des grèves de plusieurs mois en 1976 et en 1979, auxquelles bien des travailleurs de Laterrière ont pris part alors qu’ils étaient dans d’autres installations d’Alcan.

2. Le fonctionnement des équipes de travail

2.1. Produire sans supervision

14L’usine est structurée en 52 équipes de travail, chacune groupant en moyenne huit salariés de production ou d’entretien. Par exemple, chacune des quatre salles de cuves est opérée par quatre équipes de six salariés, qui alternent de jour et de nuit sur des quarts de travail de 12 heures, à raison de trois quarts consécutifs. Ce qui fait donc 16 équipes homogènes et similaires. La rotation est systématique entre les postes d’opérateur de cellules (toujours trois d’entre eux), de préposé aux anodes (deux salariés) et de siphonneur (un seul). Le même principe s’applique dans l’ensemble de l’usine, sauf pour les ouvriers qualifiés de l’entretien où le concept de familles de métiers a néanmoins réduit de beaucoup les démarcations entre corps de métiers tout en cherchant à préserver les qualifications.

15Les résultats montrent que 53 % des salariés travaillent au sein de la même équipe depuis plus de quatre ans, 21 % des répondants étant dans la même équipe depuis le lancement de l’usine. Cette stabilité des effectifs au sein des équipes contribue à leur bon fonctionnement. Pas moins de 62 % des salariés se déclarent très satisfaits ou satisfaits de la qualité des relations avec leurs coéquipiers. Une évaluation partagée par à peu près toutes les personnes rencontrées, que ce soit lors d’entretiens informels ou en entrevues plus structurées.

16Depuis le démarrage de l’usine jusqu’à l’automne 1993, une supervision de 24 heures était assurée sept jours par semaine. De là, pour favoriser graduellement l’autonomie des équipes dans la prise en charge de certaines activités de coordination et de gestion, la durée de supervision fut progressivement réduite, en plusieurs étapes. Dans ce processus, le nombre de superviseurs passa d’environ 40 à 24 au moment de notre étude, pour l’ensemble de l’usine. L’idée directrice est que le superviseur devient le responsable d’un secteur et non plus d’un quart ou d’une équipe donnée.

  • 5 En principe les quarts de travail des salariés vont de 8 à 20 h et de 20 à 8 h, mais en pratique le (...)

17Il arrive qu’un superviseur rencontre brièvement certains des salariés qui quittent leur travail au moment de son arrivée, vers sept heures5. Selon son style, le superviseur interagit ensuite naturellement avec les membres de l’équipe en service durant la journée, tout en participant à la kyrielle de discussions, de comités et de séances de formation qui caractérisent le premier niveau de gestion et le tiennent souvent à l’écart de son bureau. Certains superviseurs misent à l’occasion sur leur expérience antérieure du métier pour observer telle opération particulière de très près et prodiguer des recommandations. D’autres sont moins visibles sur le plancher.

18Le fait qu’il n’y ait aucune supervision ni aucun encadrement hiérarchique la nuit et les fins de semaine montre bien la portée du champ décisionnel des équipes de travailleurs. Dans l’ensemble de l’usine, y compris le secteur de l’entretien, il revient aux salariés de prendre les décisions et de trouver les solutions aux aléas de production qui surviennent durant cette période. Des périodes qui couvrent plus de 70 % du temps de production (si on évalue la présence des superviseurs dans l’usine à 45 heures par semaine). Durant ces périodes, il existe des systèmes de garde pour les salles de cuves et le centre de coulée. Le superviseur de garde peut être joint chez lui par téléavertisseur. Bien que la fréquence de tels appels varie beaucoup d’une semaine à l’autre, elle n’est pas particulièrement élevée et les superviseurs rencontrés rapportent qu’ils ont à intervenir beaucoup moins souvent que lors des premières années du retrait de la supervision.

  • 6 L’autre 16,3 % des 208 répondants à cette question a coché « ne s’applique pas », certains travaill (...)

19Les questions visant à savoir si l’absence de supervision crée des inconvénients suscitaient spontanément une expression d’autonomie de la part des salariés, qu’ils soient seuls ou en petits groupes. Des expressions de fierté du genre « On sait ce qu’on a à faire ! », ou souvent aussi des formules plus cyniques à l’égard de leur superviseur, qui signifient en somme que c’est bien la situation qu’ils préfèrent. À la question « dans quelle mesure l’absence de supervision (la nuit et les fins de semaine) entraîne-t-elle des problèmes dans l’organisation de votre travail ? », seulement 6,3 % des travailleurs ont signifié que cela arrive « souvent », 31,7 % « à l’occasion », alors que pas moins de 45,7 % ont répondu « jamais »6. De fait, les seules réserves exprimées par les salariés sur ce plan ne concernaient pas le manque de supervision mais le fait qu’ils apprécieraient parfois plus de support technique en dehors des heures de bureau. C’est le cas surtout au centre de coulée, où les préposés au four doivent régulièrement prendre des décisions aux conséquences sérieuses, compte tenu de tel alliage de métal pour telle fournée de lingots. Précisons qu’aucun ingénieur ni aucun membre du personnel technique parmi les cadres n’est présent en permanence dans l’usine la nuit ou les fins de semaine.

20Notre propos n’est pas de suggérer le caractère exceptionnel d’un tel processus de supervision qui, du reste, existe probablement dans un nombre croissant de milieux de travail, particulièrement lorsque la production continue est supportée par des systèmes informatisés. De fait, deux autres études confirment la portée plus large de l’évolution observée. À partir d’une étude de terrain réalisée en 1996 dans une autre aluminerie d’Alcan au Québec, Ulrich Socher analyse cette question de l’autonomie des équipes de travail par rapport à la supervision. Alors qu’il décrit la situation prévalant dans les quatre salles de cuves, il souligne : « chaque salle est supervisée par un contremaître qui est le supérieur hiérarchique direct des opérateurs de la salle et qui est le responsable de cette salle. Il est présent dans l’usine cinq jours par semaine aux heures de bureaux. En dehors des heures de bureaux, aucun cadre n’est présent dans l’usine, mais les opérateurs peuvent joindre par téléphone un contremaître de garde à son domicile » (Socher, 1996, p. 44). Étudiant eux aussi une aluminerie moins avancée que Laterrière sur le plan technologique, Martyn Wright et Paul Edwards décrivent comme suit la forme de supervision adoptée à l’usine Alcan située à Lynemouth, dans le nord de l’Angleterre : « In 1994, direct supervision in production areas was abolished and supervisors in these spheres were made redundant. Teams became semi-autonomous » (Wright et Edwards, 1998, p. 67).

2.2. Technologie et régulation autonome

21Les facteurs, qui assurent l’efficacité d’une telle production sans supervision, ont trait à la technologie et à la régulation sociale.

22La technologie en opération permet au superviseur de faire le suivi du processus de production et des interventions humaines avec un minimum de supervision directe. Le système productif, qu’il s’agisse du processus d’électrolyse ou du centre de coulée, est contrôlé par ordinateur. Dans les salles de cuves, le travail de l’opérateur de cellules consiste à assurer l’interface entre le système informatisé et la section de 36 cuves (ou cellules d’électrolyse) dont il a la responsabilité ; chacune des quatre salles de cuves en comprenant 108. Certaines données sont saisies à même la cuve par l’ordinateur central, alors que d’autres sont entrées par l’opérateur. En début de quart, la routine de l’opérateur consiste à faire la tournée de ces 36 cuves et à saisir le voltage des 24 anodes sur chacune, en utilisant un appareil qui entrera ensuite ces mesures automatiquement dans l’ordinateur. De ce poste de travail, l’opérateur imprimera alors un suivi technique faisant état des cuves et des anodes dont le voltage excède les normes requises et qui devront faire l’objet d’une attention particulière. Il procédera alors à une autre lecture du voltage sur ces anodes spécifiques, à l’aide d’un autre appareil, la mesure étant cette fois entrée manuellement dans l’ordinateur. Tout au long du quart de travail, l’opérateur recevra de l’ordinateur ou encore de la « voix électronique » entendue dans chaque salle de cuves les indications sur les traitements à apporter à tel ou tel endroit. Une fois un traitement effectué, l’opération sera codifiée dans l’ordinateur et l’information continuellement mise à jour.

23La technologie fait en sorte que le superviseur n’a pas à exercer un contrôle direct sur les opérations ; il peut exercer un contrôle à distance. Un tel suivi serait même possible de l’extérieur de l’usine. Les informations enregistrées en continu sont très détaillées et peuvent à la limite retracer les multiples interventions de chaque salarié pour une période donnée. Elles sont agrégées selon certains paramètres de façon à appuyer la gestion courante et l’amélioration continue. En deux mots, les superviseurs ont toute l’information nécessaire sur le suivi des procédés, les interventions humaines et les résultats. Par exemple, le lundi, ils sont en mesure de revenir sur le suivi des procédés au cours du week-end. Cela permet de cerner tout problème de rendement, qu’il concerne une équipe ou un seul individu ; toute irrégularité décelée pourra être soulevée lorsque l’équipe concernée reviendra travailler de jour, en semaine. Selon leur style particulier, les superviseurs gèrent en s’appuyant sur ces informations, sur leur expérience et sur les rapports interpersonnels qu’ils ont établis avec chacun. Surtout, avons-nous observé, ils utilisent les informations générées par le système technique avec retenue, avec circonspection. Le plus souvent, ils interviennent peu. Ce qui pourrait expliquer en partie pourquoi les salariés sont dans l’ensemble assez cyniques à l’égard de la contribution des superviseurs.

24Comme l’a montré Gilbert de Terssac, les limites techniques associées à ce type de production automatisée exigent la collaboration des opérateurs, notamment dans la « gestion des perturbations » (Terssac, 1992, pp. 82–99). Dans le secteur de l’électrolyse, contrairement à ceux de la coulée et de l’entretien, bien des perturbations se règlent selon des procédures bien connues des salariés. Néanmoins, lorsqu’il paraît nécessaire par exemple de couper temporairement l’approvisionnement en énergie dans une salle de cuves pour effectuer une opération alors que les superviseurs sont absents, les salariés prennent contact avec le superviseur de garde. Le plus souvent, ils agissent ainsi pour se dégager de la responsabilité lourde associée à l’intervention, « pour se valider ». Au cas où la perturbation pourrait avoir d’importantes répercussions et serait considérée comme « inhabituelle » ou « inconnue », ce qui est plus rare, le superviseur se présenterait à l’usine appuyé d’un soutien technique.

25Il reste qu’un système technique ne peut fonctionner qu’appuyé par l’organisation sociale. Cette proposition, évidente pour tout spécialiste des organisations productives, est bien comprise par les acteurs concernés. En ce sens, la configuration technique ne constitue pas le facteur explicatif pour ce qui concerne les questions du consentement au travail et de la division sociale étudiées dans cet article, bien qu’elle joue un rôle important.

26Une première caractéristique de la régulation sociale concerne les règles de la convention collective. Une étude antérieure, dans une autre aluminerie de la même entreprise, avait montré que le découpage des postes en différentes classifications au sein de la même équipe, auxquelles correspondaient des écarts de salaires – si minimes soient-ils –, inhibait le développement de la polyvalence et de la rotation et suscitait la comparaison interne (Bélanger et Dumas, 1998). Ces contraintes associées à la forme traditionnelle du marché interne du travail ont été levées dès le départ à l’usine Laterrière. Pour les salariés de l’électrolyse et de la coulée, tous les membres d’une équipe ont la même classification et touchent le même salaire une fois l’apprentissage complété. Bien plus, les classifications principales dans ces deux secteurs, soit celle des opérateurs de cellules d’aluminium et celle des préposés au four et des opérateurs de puits de coulée, qui représentent une bonne proportion des salariés de l’usine, reçoivent exactement le même salaire horaire. Bien qu’un tel mode de fonctionnement soit considéré comme « normal » dans cette aluminerie, la comparaison avec d’autres usines québécoises montre que cela constitue un trait caractéristique de la forme organisationnelle observée. Cela contribue au renforcement du principe d’équité, un élément constitutif de la conscience ouvrière, sur lequel nous reviendrons.

27Une deuxième dimension concerne la précision des règles de fonctionnement interne des équipes. Ces règles établissent notamment les modalités de la rotation systématique au sein de chacune des équipes affectées aux opérations. Les salariés insistent sur le partage le plus strict des tâches, les plus et les moins exigeantes, parmi tous les membres d’une équipe. Par exemple, le travail de préposé au siphonnage est plus exigeant quant à l’effort physique alors que la charge mentale est plus forte dans le cas du travail d’opérateur de cellules ; la rotation fait en sorte que chacun intervient sur l’ensemble du cycle. Mais alors que tous s’entendent sur ce principe, les règles d’application sont particulièrement élaborées et varient d’une équipe à l’autre, même pour des équipes en alternance et supervisées par la même personne. Chaque équipe a ainsi une marge de discrétion importante et les superviseurs conviennent que ces règles fines relèvent de la « régie interne » de chacune. Par exemple, dans plusieurs équipes, chaque opérateur de cellules est toujours affecté au même secteur de 36 cuves, ce qui implique en pratique qu’il n’aura pas toujours le même partenaire lorsqu’il sera affecté au changement d’anodes ; d’autres équipes préfèrent l’inverse.

28La division des tâches et des responsabilités de chacun étant clairement définie, les échanges portent donc principalement sur les enjeux et les aléas de production. C’est tout le champ des « imprévus », parfois considérables, parfois limités sur d’autres quarts, lorsque « tout va bien ». De fait, dans de tels processus automatisés, un problème technique provoque souvent une chaîne de difficultés à résoudre ; à l’inverse, la stabilité du processus d’électrolyse a parfois pour effet de réduire les interactions sociales dans les salles de cuves pendant de longues heures. Au centre de coulée, par contre, le processus est beaucoup moins standardisé.

29La troisième dimension de la régulation sociale a trait à la notion d’autorégulation, par laquelle nous signifions le processus de création des règles de travail. Il s’agit bien en effet d’un ensemble de règles produites de façon autonome par une équipe de travail ou un regroupement plus large de celles-ci. L’évolution vers le concept d’équipe crée en quelque sorte une première instance de régulation, dont la capacité de produire des règles paraît accrue par rapport à celle des groupes de travail traditionnels. Certaines dispositions sont convenues au sein de chacune des équipes, alors que d’autres ont une portée plus large et sont appliquées à tout un secteur, par exemple aux quatre salles de cuves. Soulignons que les formes de régulation autonome (Reynaud, 1988) dont il est question ne sont pas que des normes implicites ou encore de simples régularités ; elles ont toutes les caractéristiques d’une règle. Elles sont sanctionnées par le groupe et s’appliquent à tous les acteurs d’une communauté restreinte, que celle-ci comprenne une équipe de six membres, une salle de cuves ou encore une centaine de postes dans les quatre salles de cuves.

30Les salariés se donnent des règles, en les précisant pour s’ajuster à des situations différentes ou encore pour mieux concilier les principes d’équité et d’efficacité. Illustrons par un exemple. Il était reconnu parmi les opérateurs que celui affecté au siphonnage de métal chaud avait une tâche trop ardue alors qu’il devait faire neuf rondes de siphonnage par quart. Il fut donc convenu parmi les travailleurs des salles de cuves d’attribuer une de ces rondes de siphonnage à l’un des opérateurs en service. Sur une période de trois jours, un opérateur de cellules va donc faire, pour une journée, une ronde de siphonnage de six cuves, ce qui permet de stabiliser l’ensemble du système. Compte tenu de la polyvalence et de la rotation complète, il est ainsi possible d’équilibrer les différentes activités pour qu’il y ait plus d’équité entre les postes de travail. Cette règle fut élaborée par les salariés, puis implantée dans toutes les salles de cuves. De telles règles visant à préciser encore un peu plus ce que chacun doit faire, avec le souci de tout partager de façon équitable, reflètent aussi une forme d’intériorisation des normes de production de la part des salariés.

31Par comparaison au processus d’électrolyse, les opérations sont moins standardisées dans les secteurs de la coulée et de l’entretien et nous avons observé que le champ de l’autorégulation y est plus considérable. Malgré l’avancement technologique, la coulée du métal n’est pas caractérisée par la longue continuité du processus d’électrolyse. Elle consiste plutôt en des coulées successives, variables en volume et selon les alliages correspondant à telle commande. L’incertitude y est plus palpable. Comme le soulignait un superviseur de ce secteur pour faire valoir les exigences associées à la gestion des imprévus, « dans l’électrolyse, c’est le calme qui est recherché ; ici c’est la flexibilité » (16 mai 1997). Outre la formulation de règles fines ou de procédures applicables en telle situation particulière, les coéquipiers prennent régulièrement des décisions et apportent les ajustements requis sans cadre prescrit. On y observe une forme d’autorégulation immédiate, en temps réel, bien au-delà de la routine.

32C’est aussi le cas, et de façon plus manifeste, chez les salariés affectés à l’entretien, au nombre de 100 pour l’ensemble de l’usine. Par définition, le travail de ces ouvriers qualifiés est difficile à prescrire et à standardiser. Outre l’évaluation à porter sur le diagnostic et les solutions requises pour tel bris d’équipement, les activités de prévention reposent beaucoup sur l’expertise des salariés. Au cours des dernières années, la politique a consisté à favoriser le lien direct entre les salariés affectés à la production et ceux de l’entretien, une démarche qui eut pour effet de mettre à profit l’interaction entre l’utilisateur de l’équipement et celui chargé de sa maintenance. Il en résulte un système beaucoup plus informel, les interventions n’étant plus reflétées que de façon partielle par les « billets de travail », le système par lequel les superviseurs contrôlaient auparavant les activités d’entretien. Cela ouvre évidemment un champ considérable de décision et d’intervention autonomes, bien au-delà du « jeu sur les règles » si bien documenté en sociologie des organisations. En clair, pour évaluer la gravité d’un bris d’équipement, la possibilité d’effets en chaîne qui pourraient en découler, et donc la priorité à y accorder, il n’existe habituellement pas de règle prescrite et pouvant porter à interprétation.

33C’est aussi dans ce secteur de l’entretien, où la tâche collective est plus difficilement prescriptible, que le problème bien traditionnel de l’allocation du temps supplémentaire prend toute son acuité. Comme dans toute l’usine, la convention collective prévoit que les équipes peuvent combler les besoins en temps supplémentaire en l’absence du superviseur. Alors que, de façon générale, les décisions du collectif de travail sont assez rarement remises en question a posteriori par les superviseurs, celles relatives au nombre d’heures supplémentaires requises font assez régulièrement l’objet d’échanges dans l’usine.

3. Interprétation : les fondements de l’autorégulation

34Qu’est-ce qui amène les salariés à utiliser ainsi leur savoir-faire, à le partager avec leurs coéquipiers, et à investir dans la prise en charge collective de l’activité de production ? Quels sont les fondements, les principes sous-jacents qui font en sorte qu’un tel arrangement social puisse tenir et se reproduire dans le temps, compte tenu du caractère structurellement antagoniste de la relation d’emploi ? Dans une certaine mesure, ces questions fondamentales sont dans la continuité de celle de Michael Burawoy : « Why do workers work as hard as they do ? » (Burawoy, 1979, p. 34). Mais alors que M. Burawoy étudiait le consentement au travail dans le contexte du capitalisme monopoliste et observait des ateliers de travail structurés de façon traditionnelle suivant le mode hiérarchique et de strictes classifications d’emploi, il est pertinent d’analyser aujourd’hui la portée du changement sur ce plan.

35Une première piste analytique consiste à concevoir l’arrangement observé comme étant basé sur une convention sociale, fondée sur un système d’attentes réciproques. Les règles de travail sont précises et élaborées. Mais au-delà de celles-ci, il y a bien un accord implicite entre le collectif de travail, la supervision et l’encadrement à l’effet que, indépendamment de la présence ou de l’absence de ces derniers dans l’usine, les mêmes règles de fonctionnement s’appliquent pour tous. Le fait, pour un individu ou une équipe, de ne pas se conformer à cette routine bien régularisée entraîne des coûts dans la mesure où un tel comportement questionne les bases mêmes de l’accord. Parce qu’il enregistre chacune des interventions humaines, le système automatisé soutient cet arrangement et contribue à le rendre possible. La notion d’attente réciproque signifie aussi que cette banque d’information sur les opérations effectuées par chaque groupe et chaque individu sera utilisée, nous l’avons souligné, avec circonspection. Cela fait aussi partie des attentes de chacun. Cette information constitue en quelque sorte le « filet de sécurité » qui verrouille la convention sociale. Son usage est limité surtout à la recherche d’amélioration continue, par comparaison dans le temps, à partir de données plus agrégées.

36Un tel arrangement social peut seulement être reproduit dans la mesure où les acteurs s’appuient sur un capital de confiance. Cette notion contribue à la compréhension de la situation observée, en autant que certaines clarifications préliminaires sont entendues. D’abord, la confiance n’est pas un attribut que l’on pourrait appréhender comme un principe universel d’action dans une organisation donnée mais plutôt comme une relation contingente pouvant s’établir, ou ne pas s’établir, entre des personnes (Reynaud, 1998). Ensuite, elle sera favorisée ou non par les normes sociales qui façonnent cette relation. Bénédicte Reynaud montre bien la dimension sociale de la confiance, dans le contexte de la relation d’emploi, suggérant notamment une distinction entre confiance tacite et confiance organisationnelle. Ainsi, « la confiance organisationnelle définit une configuration dans laquelle les règles, en raison de leur application, déclenchent des engagements implicites. Ces derniers, pris dans une dynamique de path dependency, créent leur propre irréversibilité ce qui permet à la confiance de s’instaurer » (Reynaud, 1998, p. 1463).

  • 7 A. Giddens définit la distinction comme suit: « Trust in persons… is built upon mutuality of respon (...)

37S’appuyant sur les travaux d’Anthony Giddens et de Niklas Luhmann, Adam B. Seligman souligne l’importance de la « distinction between trust in people and confidence in system » (Seligman, 1997, p. 19)7. Or les observations présentées rappellent comment la confiance dans la fiabilité du système technique est associée à la confiance entre les personnes. Les acteurs s’entendent sur les bases techniques, puis ils précisent les règles et les modalités suivant lesquelles il leur sera possible de s’en remettre à ce système technique. Concrètement, la confiance (de la part de la direction) en la fiabilité du système est liée à la confiance de la part des salariés que l’information sur les multiples interventions de chaque opérateur ne sera pas utilisée comme outil de contrôle excessif, mais plutôt, nous l’avons souligné comme « filet de sécurité ». En somme, la fiabilité du système technique repose largement sur la confiance entre les individus, dont l’origine se situe dans le champ de la régulation sociale.

38Cette notion de filet de sécurité signifie que, un peu comme pour les marchés financiers où les engagements « sur parole » sont souvent supportés par un dispositif d’enregistrement des conversations, l’entente de bonne foi est sous-tendue par un appareillage d’informations enregistrées, « au cas où ». Shoshana Zuboff insiste sur la dimension informative (« informating power ») de la dernière génération de technologies, laquelle offre à la fois la possibilité de contraindre et celle d’ouvrir un espace accru d’autonomie aux acteurs en les libérant de l’obligation de se surveiller entre eux (Zuboff, 1988, pp. 9–10, 301–310). Selon les choix organisationnels et les rapports sociaux, cette information sur les décisions prises et sur les interventions effectuées à tel ou tel moment peut contribuer à la domination ou à la supervision distante. Dans cette aluminerie, les rapports sociaux, influencés notamment par l’ancienneté et l’expertise de la main-d’œuvre et par la sécurité d’emploi relative, sont tels que le second mode prédomine. Bien plus, la technologie renforce l’un des traits principaux du compromis social observé, celui de l’indépendance des salariés dans les rapports avec l’encadrement. L’information disponible sur le travail effectué a pour effet de réduire, en quelque sorte, les possibilités d’une évaluation arbitraire de la part de l’encadrement.

39Toute sanction abusive à l’égard de salariés à partir de l’information enregistrée aurait pour effet de remettre en cause les fondements mêmes de la dynamique sociale observée, laquelle suscite l’engagement des salariés. La poursuite de la réflexion amène donc à rechercher les principes sous-jacents de ce système d’attentes réciproques. Il paraît possible de rendre compte de celui-ci à partir de trois principes de légitimité qui guident l’action des salariés, et qui permettent de cerner jusqu’à un certain point la rationalité de ces derniers.

40Le premier principe est celui d’équité, dans son sens premier de justice naturelle. Un principe qui s’applique bien sûr dans les rapports avec la supervision et l’encadrement mais qui se manifeste d’abord au sein de chacune des équipes, là où équité signifie « tous pareils », au sens où toutes les responsabilités et tous les avantages associés à la tâche collective sont partagés également. Contrairement à une formule assez courante dans d’autres secteurs d’activité, il n’existe pas de chef d’équipe à Laterrière. De fait, l’observation et les entrevues montrent qu’une telle forme de primus inter pares ne correspondrait pas à la façon dont les salariés conçoivent les rapports égalitaires entre eux.

41De même, la pression des pairs (« peer pressure »), un problème souvent mentionné dans les recherches sur ces formes d’organisation du travail, n’est pas manifeste dans cette usine. Outre l’application systématique des règles de travail, la technologie pourrait expliquer cette situation dans une certaine mesure. Dans un tel contexte automatisé, et contrairement par exemple à un travail d’assemblage, la productivité ne dépend pas directement et à court terme de la performance individuelle. Le travail consiste principalement en une série d’activités de suivi des procédés effectuées par de nombreux intervenants. G. Sewell (Sewell, 1998, pp. 422–423) souligne à cet égard que les formes les plus accentuées de pression des pairs au sein d’équipes de travail ont été observées dans des systèmes techniques où l’accent portait bien davantage sur la contribution immédiate de chaque individu au rendement de l’équipe (Barker, 1993).

42Bien que ce principe d’équité trouve d’abord son sens au sein de l’équipe, il est enchâssé dans un système de règles qui le soutient et le reproduit. Nous l’avons souligné, tous les membres d’une équipe – et en fait ceux d’un ensemble beaucoup plus large – sont de la même classification et gagnent le même salaire. De façon plus générale, l’équité constitue l’un des principes sous-jacents de toute la construction du marché interne du travail qui, suivant le modèle nord-américain (Doeringer et Piore, 1971), met beaucoup d’accent sur l’ancienneté. La force de l’ancienneté comme principe régulateur tient justement à cette capacité de reconnaître et de favoriser l’avancement de l’individu au sein du marché interne (un principe d’équité), tout en situant cette progression dans le cadre d’une logique de représentation collective (un principe de solidarité). Plus qu’un seul mécanisme de classement et de protection des individus, le marché interne constitue une forme de régulation bien articulée qui s’appuie sur la force de l’organisation syndicale et y contribue. L’étude de Philippe d’Iribarne dans une aluminerie de la côte Est américaine l’amène à insister sur ce rôle de l’ancienneté, l’un des fondements de cet « échange fair entre égaux » qui caractérise selon lui la gestion de l’entreprise aux États-Unis (Iribarne, 1989, pp. 133–160). Une telle conception de l’équité participe ainsi à la construction de la solidarité et de l’indépendance des salariés à l’égard de la direction.

43Dans la mesure où les rapports sociaux sont empreints de cette conception naturelle de l’équité, le collectif ouvrier s’engage dans l’activité de production et valorise l’effıcacité, le deuxième principe de légitimité sur lequel nous voulons insister. De façon générale, les salariés manifestent beaucoup de fierté à produire efficacement et sans supervision. Observée dans d’autres alumineries d’Alcan dans cette région, cette fierté de l’ouvrier-producteur paraît être amplifiée ici par le fait que les travailleurs ont beaucoup d’ancienneté et d’expérience. Le questionnaire invitait les salariés à évaluer leur connaissance du processus de production. À la question « quelle est votre compréhension de l’ensemble du processus de production de l’usine ? », 68,9 % ont répondu qu’ils le comprenaient parfaitement ou très bien. À la suivante, formulée ainsi, « quelle est votre compréhension de la place que vous occupez dans le processus de production ? », 72,3 % ont coché « parfaitement » ou « très bien ». Une telle connaissance du processus de production représente une condition favorable au développement des équipes de travail.

44La littérature avance un certain nombre d’hypothèses visant à rendre compte de l’engagement accru des salariés dans la recherche d’efficacité. Suite à une étude systématique de milieux de travail ainsi caractérisés par l’automatisation, G. de Terssac soulignait « le passage d’un univers de contraintes explicites d’obéissance à un univers d’obligations implicites de production » (Terssac, 1992, p. 263 et chap. III). Ces exigences de production sont largement intériorisées. L’engagement des salariés sur ce plan de la prestation de travail peut aller de pair avec une forte ambivalence à l’égard des valeurs et du projet véhiculé par la direction. Par exemple, à partir d’une étude sur l’implication des salariés dans les programmes de gestion de la qualité dans six établissements de différents secteurs, des chercheurs britanniques rendent compte de la situation par la notion de « disciplined worker thesis », laquelle suggère une tendance chez les salariés à préférer travailler plus efficacement, quitte à travailler davantage, en autant que les conditions soient favorables à une telle orientation (Edwards et al., 1998).

45Cette conscience et cette fierté de producteurs ne correspondent aucunement à une fusion avec le projet de la direction. Ce qui amène les salariés à prendre en charge la production, ce n’est pas la fusion identitaire mais bien une indépendance, une distance sociale à l’égard de la direction. Voilà le paradoxe dont il faut comprendre la signification, et dont nous cherchons à rendre compte par la notion d’indépendance, le troisième principe de légitimité. Bien que les relations interpersonnelles avec les cadres et les superviseurs soient généralement assez cordiales, la coupure sociale découlant de la division structurelle inhérente à la relation d’emploi est manifeste et évidente. Néanmoins, dans la mesure où elle est reconnue par tous les acteurs, et que ceux-ci jouent selon les règles, cela n’affecte pas le climat de travail.

46Dans un tel cas de figure, à l’opposé du modèle « communautaire », l’entreprise est le lieu où des logiques distinctes et souvent antagonistes peuvent donner cours à un compromis, en autant que ces logiques soient reconnues de part et d’autre. Chaque acteur collectif s’engage à poursuivre l’activité de production avec efficacité afin d’assurer la reproduction de la relation d’emploi dans le temps. Chacun contribue selon les attentes réciproques, tout en gardant ses distances, la reconnaissance des différences assurant la régulation sociale du système productif.

47Cette prise de distance par rapport aux représentants de l’employeur se manifeste aussi par une forte conscience syndicale et un rappel fréquent du principe supérieur de la solidarité. Et si l’organisation syndicale est forte et bien implantée dans cette usine, la conception du syndicalisme partagée par les membres comme par les leaders demeure traditionnelle. Le syndicat est vu comme un contre-pouvoir, une force collective « qui accède au pouvoir sans le posséder », suivant la définition classique de syndicalisme de contrôle formulée par Alain Touraine (Touraine, 1960). De fait, suivant cette conception, le syndicat ne vise pas à acquérir ce pouvoir de gestion. Bien que l’autonomie individuelle et collective se traduise par un engagement dans l’acte productif, il ne faut pas y voir la traduction d’un idéal autogestionnaire. Ni celle d’une participation non conflictuelle à l’entreprise « communauté ». Comme le soulignait A. Touraine, « aucune idée ne semble en contradiction plus flagrante avec l’esprit du syndicalisme de contrôle que celle de l’entreprise considérée comme communauté, bien commun de tous ceux qui y œuvrent » (Touraine, 1960, p. 85).

48Soulignons que le droit du travail québécois, comme le modèle nord-américain de façon plus générale, contribue à institutionnaliser cette division sociale entre l’encadrement et la supervision d’une part et, d’autre part, les salariés. Charles Sabel présente cette coupure sociale reproduite par la législation et les tribunaux du travail aux États-Unis comme la cause principale de l’incapacité du système de négociation collective de s’adapter aux nouvelles conditions économiques dans ce pays (Sabel, 1997, pp. 176–177). Bien que les effets ne soient pas les mêmes au Québec et au Canada, où le mouvement syndical et la négociation collective se sont renouvelés de façon appréciable, l’indépendance manifestée par les salariés et leur syndicat à l’égard de la direction, et les raisons sous-jacentes à celle-ci, doivent être prises en compte pour comprendre la rationalité ouvrière. Ainsi, cette orientation des salariés de Laterrière vers la production autonome n’est soutenue ni par l’idéal autogestionnaire ni par une fusion identitaire avec le management ou avec l’entreprise, mais bien par une régulation sociale adaptée aux fondements structurels de la relation d’emploi en économie de marché.

49Ces trois principes de légitimité, ceux d’équité, d’efficacité et d’indépendance, sont en quelque sorte les ressorts de la conscience productive et de la cohésion sociale. Bien qu’ils paraissent clairs et même univoques lorsque considérés l’un après l’autre, ces principes ne sont pas exempts de tensions dans leur application concrète, les uns par rapport aux autres. Néanmoins, les pages précédentes ont montré comment chacun est ancré dans la dynamique sociale observée et y contribue. De là, cet article vise justement à expliquer comment ces principes en apparence contradictoires, notamment l’engagement dans la recherche d’efficacité et la distance sociale, peuvent en fait coexister. Certaines pistes théoriques peuvent appuyer cet effort de compréhension.

50Bien qu’ils reconnaissent à peu près tous le caractère inéluctable du conflit, les sociologues qui procèdent à des observations soutenues en milieu de travail notent habituellement la prédominance des comportements de coopération. La compréhension de ce paradoxe exige un retour aux fondements structurels de la relation d’emploi. Malgré la division structurelle entre employeurs et salariés, laquelle découle du mode de production et sous-tend le conflit, des arrangements sociaux doivent inévitablement se construire à l’étape de la mise en œuvre de la force de travail. Ce modus operandi, nécessaire au renouvellement de la relation d’emploi, est suscité par un ensemble complexe de forces exogènes et endogènes. En d’autres termes, outre la sanction du marché ou de toute autre contrainte externe, le consentement au travail est aussi construit à travers l’activité de production, comme l’a notamment montré M. Burawoy (Burawoy, 1979).

  • 8 P. Edwards illustre sa pensée comme suit: « Many American firms have been responding to Japanese co (...)

51Le courant de recherche sur le procès de travail et l’apport spécifique de P. Edwards (Edwards, 1986 ; Edwards, 1990) éclairent certains fondements de la convention sociale observée dans cette aluminerie, un arrangement fondé sur les attentes réciproques et le réalisme eu égard à la relation d’emploi en entreprise. Dans Conflict at Work, cet auteur utilise le concept « d’antagonisme structuré » pour signifier la coupure objective entre ceux qui contrôlent le processus de production et les salariés. Ce concept permet de dépasser celui de conflit d’intérêt et surtout de rejeter l’idée récurrente selon laquelle il existerait un ensemble prédéterminé « d’intérêts » découlant de la position de l’acteur dans la relation d’emploi. La définition de ce qui constitue un avantage ou un inconvénient pour tel acteur se construit en fait dans l’action, celle-ci étant toutefois structurée. Sous cet angle, le fait pour les salariés de contribuer activement à l’efficacité de l’organisation ne va pas à l’encontre de leurs « intérêts »8. Dans les faits, cela contribue à la reproduction du lien d’emploi.

  • 9 Dans un article récent de l’American Journal of Sociology, Erik Olin Wright énonce les fondements t (...)

52Cela étant, l’exercice de la subordination et du contrôle managérial sont variables selon les milieux de travail ; ici encore il y a indétermination, action et stratégies. Il importe de dépasser la conception manichéenne du contrôle managérial, qui teinte encore trop souvent l’analyse. Opérant une distinction entre le contrôle détaillé sur le travail et le contrôle général qui demeure la préoccupation fondamentale du management (Edwards, 1986, pp. 6, 79–80), P. Edwards souligne que le contrôle général ne doit pas être appréhendé comme un jeu à somme nulle9. Le contrôle de la direction et l’autonomie des salariés ne sont pas incompatibles ou mutuellement exclusifs. En théorie comme en pratique, il n’est pas exclu que l’autonomie des salariés se développe dans un cadre qui contribue aussi au contrôle de la direction ; sous certaines conditions, les deux peuvent évoluer dans le même sens. Cela nous apparaît correspondre au mode de contrôle social et à la nature des rapports sociaux observés dans cette aluminerie.

4. Conclusion

53Cette étude lève le voile sur certains des fondements de la coopération en entreprise. L’observation montre que les coéquipiers se sont donnés des règles de fonctionnement effectives, qu’ils redéfinissent selon les exigences productives, largement intériorisées. En situation d’incertitude ou d’imprévus, les salariés doivent faire les ajustements nécessaires, la supervision étant absente pour la majeure partie de la durée de production. Toutefois, cette forme avancée d’autorégulation n’est pas exempte de conflictualité. Elle évolue malgré une distance sociale manifeste à l’égard de la direction, cette identité distincte étant aussi soutenue par une forte tradition syndicale.

54Nous l’avons souligné, la technologie avancée génère des informations abondantes sur le suivi des procédés et les interventions humaines. Mais ces données sont utilisées avec beaucoup de retenue et de circonspection par la direction. La clé d’interprétation de cette situation se trouve dans le champ des rapports sociaux. La cohésion sociale est telle, non seulement au sein des équipes mais beaucoup plus largement parmi les syndiqués, que toute utilisation abusive de cette source d’information mettrait en cause l’arrangement social fondé sur des attentes réciproques. En somme, bien que les données sur les performances individuelles soient disponibles, le rapport social n’est pas individualisé pour autant.

55Dans l’organisation à l’étude, l’espace d’autorégulation est considérable. La marge décisionnelle laissée aux salariés et aux équipes excède de beaucoup ce qu’il est convenu d’appeler le « jeu sur les règles ». Les salariés produisent sans supervision directe en appliquant les règles effectives qu’ils se sont données et en gérant les imprévus au meilleur de leurs connaissances. Cela constitue l’essentiel des attentes réciproques qui guident les comportements. La direction reconnaît l’efficacité de cet arrangement social et souhaite d’ailleurs accentuer la prise en charge des activités de gestion par les salariés. Néanmoins, le rapport de subordination demeure manifeste et ne soulève aucune ambiguïté dans le discours et dans l’action, de part et d’autre. La capacité pour les salariés de s’opposer, selon la gamme bien connue des possibilités allant de la sourde oreille aux moyens de pression les plus manifestes, demeure.

56Pour interpréter cette dynamique sociale, et particulièrement la tension apparente entre les principes d’efficacité et d’indépendance, cet article suggère une alternative à la fois aux approches les plus courantes en gestion et à certaines contributions sociologiques qui voient dans de tels phénomènes une forme accrue de domination. Dans les deux cas, nous l’avons souligné, l’importance des rapports sociaux et notamment la capacité pour les salariés de dire non sont sous-estimés.

57La compréhension de la coopération au travail malgré la division sociale exige une réflexion sur les fondements structurels de la relation d’emploi. Cet article rappelle que le comportement des acteurs n’est pas régi par un ensemble « d’intérêts » prédéfinis selon leur position dans la relation d’emploi. Bien que cette relation soit particulièrement structurée, les enjeux et les orientations se définissent dans l’action. Si la relation d’emploi est asymétrique et caractérisée par un antagonisme, elle n’exclut pas pour autant la recherche conjointe de solutions par des acteurs aux logiques bien distinctes. De fait, la reconnaissance de cette réalité par les acteurs collectifs, ainsi que l’acceptation de leur interdépendance, ouvre la voie à une régulation sociale efficace. Celle-ci contribue en retour à la reproduction du lien d’emploi. L’analyse de tels arrangements sociaux à somme positive exige en effet que le lien entre la sphère de production et le circuit économique plus large soit dûment considéré. Dans cette perspective, le fait pour les salariés de contribuer à l’efficacité de l’organisation, tout en protégeant leur force collective et en gardant leur distance par rapport à la direction, prend toute sa signification en tant que comportement rationnel.

58Les formes plus sophistiquées de contrôle de la force de travail favorisent le consentement des salariés sans pour autant modifier les fondements structurels du conflit. Toutefois, si cette division sociale dont Georges Friedmann affirmait le caractère universel dans le Traité de sociologie du travail (Friedmann, 1964) n’a pas été altérée et structure toujours la relation d’emploi, elle n’empêche pas le développement de formes plus avancées de coopération. C’est peut-être sur ce plan que la mutation a été la plus importante depuis l’époque où G. Friedmann écrivait. Ces dynamiques sociales complexes, qui échappent à certaines des approches en vogue dans le domaine de la gestion, renouvellent l’intérêt des sphères de la production et du travail dans le champ sociologique.

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Notes

1 Cette étude indépendante a été rendue possible grâce à la collaboration active et soutenue de la direction, du syndicat et de tous les employés à qui nous avons sollicité des informations et des interprétations. Elle a été subventionnée par le Conseil de recherches en sciences humaines du Canada et par le FCAR (Fonds pour la formation de chercheurs et l’aide à la recherche).

2 Sur cette observation, voir Chris Smith et Paul Thompson (Smith et Thompson, 1998, pp. 558–560, de même que David Knights et Darren McCabe (Knights et McCabe, 1998, pp. 434–436).

3 L’étude de terrain a été réalisée conjointement par l’auteur et un auxiliaire de recherche. Yann-Philippe St-Laurent, étudiant à la maîtrise, a participé à toutes les étapes de la collecte de données et a travaillé au traitement des données issues du questionnaire. En janvier 1998, un rapport de recherche fut diffusé et discuté avec la direction et les syndicats.

4 À cet endroit se trouve le Complexe Jonquière, dont l’usine principale consiste en l’aluminerie Arvida. Mise en opération en 1926 dans une nouvelle ville appelée Arvida, cette aluminerie fut longtemps reconnue comme la plus grande du monde occidental. La production y est réduite graduellement depuis de nombreuses années.

5 En principe les quarts de travail des salariés vont de 8 à 20 h et de 20 à 8 h, mais en pratique les changements de la garde ont été avancés de près d’1 h. Cet éloignement généralisé de la règle formelle était bien toléré par la direction, étant entendu que cela ne causait aucun problème de production.

6 L’autre 16,3 % des 208 répondants à cette question a coché « ne s’applique pas », certains travailleurs ayant un horaire correspondant aux heures de bureau.

7 A. Giddens définit la distinction comme suit: « Trust in persons… is built upon mutuality of response and involvement: faith in the integrity of another is a prime source of a feeling of integrity and authenticity of the self. Trust in abstract systems provides for the security of day-to-day reliability, but by its very nature cannot supply either the mutuality or intimacy which personal trust relations offer » (Giddens, 1990, p. 114).

8 P. Edwards illustre sa pensée comme suit: « Many American firms have been responding to Japanese competition by trying to introduce more flexible ways of working. In so far as such efforts help to secure the existence of the firms they are « in the interests » of workers » (Edwards, 1986, pp. 79–80).

9 Dans un article récent de l’American Journal of Sociology, Erik Olin Wright énonce les fondements théoriques d’un tel scénario de compromis à somme positive entre les salariés et l’entreprise capitaliste. Il avance aussi que le processus actuel de mondialisation pourrait accentuer un tel phénomène dans la sphère de la production (Wright, 2000, pp. 995–999).

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Pour citer cet article

Référence papier

Jacques Bélanger, « Autorégulation du travail et division sociale : observation dans une aluminerie québécoise »Sociologie du travail, Vol. 43 - n° 2 | 2001, 159-177.

Référence électronique

Jacques Bélanger, « Autorégulation du travail et division sociale : observation dans une aluminerie québécoise »Sociologie du travail [En ligne], Vol. 43 - n° 2 | Avril-Juin 2001, mis en ligne le 14 juin 2001, consulté le 15 novembre 2025. URL : http://journals.openedition.org/sdt/34752 ; DOI : https://doi.org/10.4000/sdt.34752

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Auteur

Jacques Bélanger

Département des relations industrielles, faculté des sciences sociales, pavillon de Sève, université Laval, Québec, Canada, G1K 7P4
jacques.belanger[at]rlt.ulaval.ca

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Droits d’auteur

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