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Le pilotage d’activités distribuées : le cas du chantier

Piloting distributed activities: the case of building sites
Jean-Luc Guffond et Gilbert Leconte
p. 197-214

Résumés

En s’attachant à l’étude du pilotage logistique dans les entreprises générales de bâtiment et travaux publics (BTP), les auteurs montrent qu’elles sont depuis toujours placées dans les modèles d’organisation industrielle considérés aujourd’hui comme les plus innovants. Organisation par projet, démarche produit–processus, ingénierie concourante, sont tous présents dans les activités de ces entreprises. Leur analyse permet donc de mettre en lumière la construction de formes d’apprentissage et de coordination dans des réseaux d’acteurs entre lesquels l’activité est distribuée, et où s’élabore un nouveau cadre de production et de gestion de connaissances. L’analyse du pilotage logistique dans le BTP donne paradoxalement à voir les formes les plus innovantes de l’organisation de la production en réseau, et éclaire les conditions de la coordination entre les acteurs productifs.

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Texte intégral

1Quelle que soit l’activité industrielle étudiée, chacun convient que pour concevoir et produire aujourd’hui, les entreprises opèrent autrement qu’au cours de la décennie passée. En particulier, il n’est plus question de vouloir mettre en place, une fois pour toute, la « bonne » organisation capable d’apporter définitivement la solution au problème de l’agencement des ressources. À cela deux raisons principales. D’abord, l’incertitude quant au marché, à la concurrence ou à l’information, s’étant substituée au contexte relativement défini de la période antérieure, les priorités managériales se concentrent sur « l’organisation du mouvement » (Alter, 1991 ; Midler, 1993). Ensuite, phénomène plus récent mais qui vient se greffer sur le précédant, dès lors que les activités sont recomposées et le pouvoir redistribué parmi les entreprises constituées en réseaux, ce sont désormais les démarches favorisant la création de « domaines d’action transverses » qui sont privilégiées (Courpasson, 1997 ; Callon et al., 1999 ; Mariotti, 2000).

2D’où l’existence d’un questionnement permanent pour aller dans le sens de la flexibilité, de la réactivité, de la transversalité, du travail aux interfaces, et dont on donnera pour preuve le développement des modèles d’action de type projet, les démarches produit-processus, ou encore les conduites d’ingénierie concourante. D’où également l’intérêt renouvelé pour les relations inter-entreprises et intermétiers, pour l’élaboration de conventions et de codes communs entre ceux qui doivent travailler ensemble, pour la création d’outils assurant les médiations et les traductions entre acteurs (Baudry, 1995 ; Karpik, 1996 ; Jeantet, 1998).

3Bref, autant de situations à propos desquelles la priorité est désormais donnée aux questions traitant des savoirs, des apprentissages, des modes de coopération et de négociation au sein des réseaux d’acteurs (Hatchuel, 1996 ; Weil, 1999).

4Si l’on voit bien là pointer une direction générale, il ne faudrait cependant ni en déduire que cet état est définitivement établi, ni penser que les stratèges sont outillés pour résoudre les questions que posent ces situations nouvelles. Ce n’est encore qu’un « entre-deux » qui reste à stabiliser, voire à établir. Et reconnaître que la question de la mobilisation des ressources n’est plus seulement rapportable à une forme d’organisation stable ne signifie pas – loin s’en faut – qu’elle est devenue caduque. La préoccupation de rationalisation industrielle demeure, fut-ce avec un périmètre modifié (les strictes frontières de l’entreprise apparaissent trop étroites) et des enjeux déplacés (les choix stratégiques décidés « d’en haut » n’ont de chance d’aboutir que s’il y a de la place, cette fois « en bas », pour la mise en œuvre de solutions locales). Un « travail d’organisation » reste à faire (Terssac, 1992 ; Cochoy et al., 1998).

  • 1 À la demande du Plan urbanisme, construction et architecture (Puca, Programme chantier 2000) nous a (...)

5À cet égard notre projet est de rendre compte de situations de recherche de nouvelles conventions d’échange entre acteurs, en faisant l’hypothèse que le plus sûr moyen de saisir l’innovation technique et organisationnelle d’une activité est de se préoccuper des techniques et de l’organisation de cette innovation, c’est-à-dire s’intéresser à « l’ingénierie du changement ». Plus précisément, nous proposons de mettre la question du « pilotage des activités » au cœur de l’analyse, ainsi qu’un récent travail de recherche nous en a donné l’occasion. La réflexion sera campée dans le cadre de l’activité du bâtiment et des travaux publics (BTP). Elle se développera autour de la question de la logistique des chantiers. Elle concernera la nature des instruments développés et des ajustements opérés par les entreprises réalisatrices de « chantiers expérimentaux »1.

6Nous montrerons d’abord que le choix de l’activité construction, que d’aucun pourrait trouver paradoxal pour qui prétend évoquer les formes modernes de la régulation industrielle, est pertinent lorsque l’on s’interroge sur les formes nouvelles de coordination de projet ; ce sera aussi l’occasion de préciser pourquoi nous parlons à son propos d’un mode « d’activités distribuées » (point 1). En présentant ensuite le modèle dit de « l’entreprise générale », un type d’organisation qui structure la filière construction et qui rappelle à bien des égards l’industrie ordinaire, nous montrerons dans quelles directions et comment évolue la question de la coordination dans le Bâtiment (point 2). Puis nous verrons que le traitement de la logistique de chantier est réinterrogé en qualité de manifestation concrète de la coordination des acteurs du chantier (point 3). Après avoir présenté les formes récentes de la démarche « pilotage logistique » (point 4), nous constaterons en nous référant à quelques situations concrètes, que plus qu’un strict système d’action local, il s’agit d’une pratique visant à établir un nouveau cadre de production et de gestion de connaissances (point 5). Enfin, nous montrerons que sous l’effet d’une instrumentation créée à cette occasion, de nouveaux savoirs deviennent collectifs au point de modifier sensiblement les pratiques internes des organisations ainsi que les échanges inter-entreprises (point 6).

1. L’activité en bâtiment et travaux publics, situation prototypique de coordination de projet

7L’activité de construction est par nature une activité de projet. Chaque opération répond à une demande particulière. La conception du bâti est l’aboutissement d’un travail collectif. La réalisation est marquée par l’intervention de nombreux métiers. Les prix sont arrêtés par contrat avant le début des travaux. Le chantier est un lieu de production forain. Les aléas géologiques, climatiques ou économiques y sont quasi-permanents ; etc. Mais allons plus loin. Alors que son organisation, toujours contingente, est qualifiée « d’entreprise-projet » (Henry, 1992), il lui faut tout à la fois favoriser les initiatives des professionnels dans un cadre de « prescriptions floues » (Duc, 1996), et réguler les activités des différents intervenants : les « faire tenir ensemble » au nom de l’ouvrage. Pour ce faire, il s’agit de mobiliser une instrumentation permettant des ajustements locaux et autres négociations aux frontières, sans qu’un acteur dominant soit a priori le grand ordonnateur de cette répartition.

  • 2 Nous n’ignorons pas que, contrairement à la thèse que nous soutenons ici, certaines analyses conclu (...)

8Bien que trop brièvement présentés, ces quelques traits caractéristiques laissent percevoir que cette activité est porteuse, de longue date, d’interrogations génériques qui ne font parfois qu’émerger aujourd’hui dans les autres secteurs industriels. Un point de vue qui n’est pas sans conséquence. En renversant la représentation communément retenue qui décrit le secteur du BTP comme archaïque, il s’agit de signifier que le modèle traditionnel d’organisation du Bâtiment peut servir de référence pour les réflexions industrielles ayant cours en d’autres univers. Compte tenu de sa pratique ancienne de coordination d’acteurs dont les intérêts et les logiques ne convergent pas nécessairement, nous faisons l’hypothèse que le BTP « a des choses à dire » à ce sujet. Osons même écrire qu’il est prototypique. Et ce n’est pas tout ! En reconnaissant l’activité BTP comme pionnière en la matière, il s’agit aussi de tirer profit de la dynamique de ce modèle, sachant que là comme ailleurs, son système de production doit faire face à de nouvelles contraintes productives et donc repenser les termes de sa coordination. C’est que très concrètement il lui est demandé : de construire moins cher et plus vite ; de satisfaire les nouveaux besoins sociaux (thermique, acoustique, urbanistique) ; de bâtir en qualité ; de mettre en œuvre d’autres combinaisons de matériaux ; etc. Bref, il suffit d’observer l’activité se déroulant derrière les palissades d’un chantier, pour témoigner du fait que « ça bouge aussi très fort » dans le Bâtiment2.

9La question de la logistique, retenue ici pour mener l’analyse, n’échappe pas à cette évolution. Préoccupation apparemment banale, car ancienne, de la pratique des constructeurs (l’activité en chantier peut se résumer en une vaste opération d’assemblage in situ de matériaux et de produits venus d’ailleurs), elle supporte depuis peu des pratiques innovantes. Les grandes entreprises s’en saisissent et se constituent en « secteur pilote » pour en repenser les contours à l’occasion d’opérations expérimentales soutenues par les pouvoirs publics.

  • 3 Nous pensons ici à certains travaux de recherche soutenus par le Puca, à propos de l’évolution de l (...)

10Nous constatons à cette occasion – de manière tout à la fois semblable et complémentaire aux conclusions de divers autres travaux concernant l’évolution du mode d’organisation du secteur3 – que si les règles de l’action, les outils et les dispositifs formels du pilotage « élargi à la logistique » visent explicitement la fiabilisation et le contrôle des divers intervenants du chantier (tant, qu’il serait possible de parler de volonté d’intégration et de modalités de prescription créées au profit du « pilote ») il s’avère aussi, paradoxalement, que leurs mises en œuvre accompagnent l’autonomie des activités, et même la garantit. C’est que seul le traitement des points de rencontre entre activités importe à la réalisation de l’efficience d’ensemble. Ce serait donc d’ouverture et de recherche de fluidité, bref de coopération, dont il serait alors question du côté des « pilotés ». Une situation que nous identifierons comme étant caractéristique d’un mode « d’activités distribuées ». Un vocabulaire à propos duquel il convient de s’expliquer dès lors qu’il fut initialement utilisé par les chercheurs en informatique à l’occasion de leurs travaux en intelligence artificielle.

  • 4 C’est ainsi que les recherches initiées par la jeune communauté scientifique du Computer Supported (...)

11Renvoyant à l’origine à l’idée d’un partage entre applications informatiques, il s’est rapidement élargi afin de décrire la répartition entre les activités humaines et les activités automatisées, et plus généralement pour expliquer la rencontre nécessaire entre les sciences sociales et les sciences de la cognition, en vue de leur coopération. On parle ainsi de « connaissances distribuées », « d’intelligence distribuée », voire de « cognition distribuée », pour qualifier une forme d’organisation définie comme un processus par lequel des individus différents s’orientent de manière conjointe sur un ensemble de tâches et d’activités4.

  • 5 Le numéro 4/1994 de Sociologie du travail est ainsi consacré à « Travail et cognition ». Voir en pa (...)

12Mais l’idée même de « distribution » rend compte de deux phénomènes. D’une part – et ce fut notamment le sens premier que lui attribua la communauté sociologique – elle décrit la répartition des ressources, quand le paysage de travail (généralement un environnement technologique complexe) est composé de personnes, d’objets ou d’équipements, tous présents dans un même espace de travail et de savoirs5. D’autre part, abordée cette fois dans une perspective plus dynamique, elle caractérise l’action de répartir et l’aptitude à coordonner des activités, en les distribuant entre les acteurs au moyen d’une instrumentation de coordination. Nous verrons que c’est surtout à cette seconde acception du terme que nous nous référons, d’autant qu’elle est en quelque sorte inhérente au modèle d’organisation en « entreprise générale » qui caractérise encore largement l’activité française de la construction.

2. Le modèle d’organisation en « entreprise générale » de l’activité construction

13Jusqu’au milieu des années 1970, l’industrie française de la construction connut une croissance forte et régulière. C’était l’époque où la France s’urbanisait. Tandis que l’État se chargeait de solvabiliser la demande en structurant le secteur public des logements sociaux, en aidant au financement de la construction collective privée et en créant les infrastructures péri-urbaines, les différents acteurs du secteur du BTP s’organisaient « au mieux » pour faire face à la demande d’une construction de masse, peu exigeante en matière de qualité.

14Il se constitua dans ce contexte, un pôle d’entreprises de maçonnerie qui structura peu à peu l’ensemble de la filière française de la construction. En investissant dans des matériels lourds de chantier et en développant une large palette de savoir-faire techniques et organisationnels, ces entreprises s’efforcèrent de rationaliser la production d’ouvrages de bâtiment par la recherche d’éléments de stabilité : report de la fabrication en usine, normalisation des produits, banalisation du cadre bâti. La crise ultérieure des années 1980 figea cette organisation.

  • 6 On parle à ce titre d’une « logique industrielle et de production » pour caractériser le modèle fra (...)

15Ces entreprises de travaux – appelées « entreprises générales » – traitent avec le client la totalité du marché de construction de l’ouvrage, sur la base des études de conception produites par l’architecte et les ingénieurs des bureaux d’études. Elles ne réalisent cependant par elles-mêmes que le chantier de « gros œuvre » (la structure) et sous-traitent les travaux de partitions, de fluides et de finitions à une kyrielle de petites ou de moyennes entreprises indépendantes, spécialisées sur tel ou tel métier du « second œuvre ». Ce mode d’organisation fut particulièrement favorable aux entreprises générales. Contrairement aux PME sous-traitantes qui ne disposaient que d’une vision partielle de l’ouvrage, elles purent se préoccuper de leur rentabilité financière à long terme en intégrant, par la répétitivité, la variété des produits et la diversité des conditions de production6.

16Lorsque la période euphorique de croissance cessa, ces grandes entreprises développèrent différentes stratégies internes visant selon le cas à réduire ou à intégrer la variabilité du procès de production : recherche de solutions standard, investissement dans des matériels performants, restructuration des collectifs de travail, élévation des qualifications. Ce fut une période d’intense rationalisation du travail désignée à l’époque comme une forme de néo-taylorisme (Campinos-Dubernet, 1984). Si des résultats notoires furent obtenus, ceux-ci furent néanmoins insuffisants, tant la crise était profonde (Bobroff et al., 1990).

17Les entreprises générales s’engagèrent alors dans la voie de « stratégies ensemblières » fondées sur une volonté de maîtrise de l’amont, et de l’aval, de leurs propres activités de travaux. Désormais, elles interviennent au plus près de la commande ; elles participent au montage d’opération et à la conception des ouvrages ; elles visent une meilleure articulation entre la gestion de projet et la gestion de production (Puca, 1994).

18Il s’agit aujourd’hui pour elles d’aller plus loin et plus fin dans cette voie. L’enjeu concerne le développement d’une rationalité de système apte à se substituer aux rationalités partielles des divers intervenants du chantier. La maîtrise des tâches de régulation et de gestion des interfaces est au cœur de leur réflexion. Un débat d’autant plus pertinent dans l’activité de construction, que le chantier se présente comme un lieu de rencontre, de confrontation et de recherche d’accords entre acteurs et métiers différents. Il place en particulier sur le devant de la scène, la figure professionnelle du « conducteur de travaux » dont la fonction est très directement liée au modèle d’organisation développé par les grandes entreprises.

3. La coordination par le pilotage logistique du chantier

19En entreprise générale, le conducteur de travaux se saisit du dossier après la signature du marché global, donc après que certains infléchissements de la conception ont été négociés avec le client et son ingénierie, en vue d’adapter le projet d’ouvrage aux procédés de fabrication de l’entreprise. Il lui revient alors d’en assurer la réalisation concrète en tirant le meilleur parti de l’ensemble des ressources techniques et organisationnelles de l’entreprise : savoir-faire de la main d’œuvre, nature des équipements, disponibilité des matériels, connaissance des réseaux de PME du second œuvre, etc.

20Souvent jeune et ingénieur de formation, il sera associé à un « chef de chantier » pendant la phase de gros œuvre, puis agira seul ensuite, lors de l’intervention des corps d’état secondaires. Responsable de la rentabilité de l’affaire, il établit l’ordonnancement des tâches et gère l’enveloppe financière attribuée au chantier. Il est le garant du planning et de la qualité du travail exécuté, et ce jusqu’à la livraison de l’ouvrage (réception par le maître d’ouvrage).

21Pour réaliser cette mission large et complexe, trait d’union entre l’entreprise et le marché, le conducteur de travaux ne dispose d’aucun pouvoir hiérarchique direct sur les travailleurs du chantier, notamment en phase de second œuvre. Son autorité est tout à la fois autre et ailleurs, quelque part entre confiance, vigilance et opportunisme (Hocquard, 1989).

22De tout temps son activité, voire son identité, s’est développée dans une tension entre le contrôle des intervenants et la reconnaissance de leur autonomie. Contraint d’être en situation d’attention et de réactions permanentes aux aléas inéluctables de tout procès de travail en chantier, il se préoccupe de l’installation du chantier, il négocie l’usage des équipements lourds de levage, il organise et anime les réunions de chantier, il travaille en étroite collaboration avec le préventeur chargé de la coordination santé–sécurité, il fait respecter la propreté du chantier, il évalue et signe les états d’avancement des travaux qui permettront le paiement des entreprises, etc. En un mot, il est au cœur des mécanismes de coordination de cette activité productive distribuée que constitue un chantier de construction. C’est le chef de projet, le « pilote » selon la terminologie professionnelle du secteur.

23Longtemps, le recours à des modes de gestion informels, fondés sur l’expérience et l’oralité des échanges, suffit pour organiser la cohérence de l’activité segmentée en de multiples corps d’état et entreprises de métier. Mais aujourd’hui, compte tenu des contraintes économiques et qualitatives de la production des ouvrages, ces pratiques s’avèrent insuffisantes pour atteindre l’efficacité recherchée. Alors que ce ne sont plus les différentes prestations élémentaires, mais « l’ouvrage » – désigné comme le support de l’efficience globale – qui est au centre de la professionnalité du conducteur de travaux, son attention pour l’agencement des différentes interventions consiste surtout à favoriser la « convergence d’intérêts » entre les corps d’état. Ce changement nécessite anticipation et formalisation. Ses missions deviennent tout à la fois plus transversales et plus curieuses des organisations de travail de chacun des intervenants. Elles sont désormais plus attentives aux interfaces inter-métiers. Elles se concentrent sur le développement de services « à valeur ajoutée » pour tous les partenaires.

24La relecture en cours du questionnement logistique s’inscrit dans cette perspective. Faire du « pilotage logistique » ce n’est plus seulement s’assurer de la disponibilité des différentes ressources nécessaires aux activités des uns et des autres. C’est également, voire surtout : vérifier la compatibilité des informations et des mobilisations de chacun des acteurs en tenant compte des organisations et des contraintes des autres ; faire en sorte que ces ressources soient mises en situation productive sans perturber l’activité en cours, c’est-à-dire amenées à pied d’œuvre, au juste moment ; créer enfin les conditions d’une « bonne » exécution de l’ouvrage : en qualité, en sécurité et en efficacité. Vaste programme !

25En un mot, faire du pilotage de chantier élargi à la logistique, c’est changer de regard par rapport aux matériels et aux matériaux, et les appréhender comme les « prises » et les « supports » de la coopération entre intervenants du chantier. L’objet de la réflexion se centre alors sur la nature des mécanismes et des instruments qui assurent les ajustements au sein de cette activité distribuée.

4. L’évolution du mode de pilotage logistique du chantier

26L’observation des pratiques engagées par les grandes entreprises de la construction montre qu’elles en sont encore à s’interroger sur la meilleure manière de développer ces mécanismes, en vue d’intégrer la logistique au pilotage. La démarche est incrémentale. D’abord on pilote pour acquérir le savoir manquant, ensuite on s’appuie sur cette connaissance pour engager de nouvelles démarches de pilotage ; et la boucle continue. C’est ainsi que partant initialement d’une volonté d’organiser la réflexion autour des termes ad hoc d’une logistique commune, les entreprises générales avancent désormais pas à pas sur la voie d’une logique d’intervention souple et cohérente, afin de prendre tout à la fois en compte, l’organisation particulière de chaque acteur et l’évolution des besoins du chantier. Leur réflexion tend davantage à fixer des obligations procédurales qui garantissent le savoir-faire des entreprises, qu’à s’immiscer dans le strict énoncé des pratiques de chacun. C’est néanmoins la régulation effective de l’activité qui est en jeu. Nous retiendrons trois temps pour rendre compte de l’évolution de cette problématique.

27Il y eut d’abord le constat que de nombreux dysfonctionnements se produisaient en phase de second œuvre du chantier, alors que l’efficacité du gros œuvre avait de son côté progressé, du fait notamment de sa structuration autour d’une logistique puissante et performante dans l’optimisation de la continuité entre les approvisionnements et la production. Les premières démarches de pilotage logistique tentèrent d’étendre la méthodologie logistique du gros œuvre à l’ensemble des corps d’état. Certaines formes de logistiques communes, externes aux entreprises, furent donc testées. Elles supposaient répondre aux besoins d’une meilleure organisation du chantier en phase de second œuvre. Priorité fut donnée à la recherche d’un ensemble de moyens matériels regroupant « idéalement » l’installation de chantier et les moyens de levage et de manutention nécessaires à tous les corps d’état, tout en s’appuyant sur une gestion commune d’outils de prévision et de gestion des approvisionnements.

28En engageant avec les acteurs une évaluation de ce type de pratique, nous avons pu souligner les limites, voire l’erreur, d’une telle orientation de travail qui niait en quelque sorte les moyens et les spécificités de chacun, au profit d’un hypothétique intérêt commun. La réalité du chantier, et plus encore le coût généré par une approche globale d’une logistique externalisée des entreprises, firent évoluer les connaissances sur le sujet. Ce fut l’occasion de bien comprendre : 1) que vouloir imposer une organisation logistique externe à des entreprises, rentrait en contradiction avec leurs habitudes et leurs savoirs ; petites ou grandes, les entreprises de réalisation sont organisées pour traiter en propre leurs besoins ; 2) qu’en conséquence, elles disposent de moyens adaptés à leurs façons de travailler, moyens qu’elles hésitent de surcroît à mettre en commun dans le but de protéger leur autonomie organisationnelle et leurs savoir-faire techniques ; 3) que ce type de logistique générait des surcoûts identifiés, alors que les logistiques internes semblaient ne rien coûter, puisque traditionnellement intégrées aux prix de vente des entreprises ; 4) qu’un chantier étant un ouvrage « en construction », celui-ci évolue de jour en jour, et donc qu’il n’existe pas « une » mais « des » logistiques distinctes adaptées aux principales étapes du chantier, ayant chacune leur propre logique.

29La réflexion se réorienta alors vers la recherche d’une mise en commun minimale des informations utiles pour éviter les surcharges des flux qui génèrent des saturations du matériel de levage. Mais là encore, les travaux firent part de limites : absence de structuration de certaines PME, difficulté d’anticipation, voire réelle impossibilité de tout prévoir trop longtemps à l’avance pour un chantier particulier. En effet, trop tôt, ce n’est encore qu’un chantier « virtuel » dont l’échéance sera bien souvent glissante ; trop tard, il sera en concurrence avec la multitude des autres chantiers que mènent toujours de front les entreprises de corps d’état.

30Désormais les entreprises mettent l’accent sur l’intégration de la question logistique dans l’ensemble des pratiques du chantier. Donnant la priorité à une préparation progressive du chantier, ce type d’approche vise à favoriser l’expression anticipée des besoins, à identifier les défaillances, à optimiser les moyens logistiques de chacun.

5. Le pilotage logistique produit une connaissance collective

31En s’engageant de manière volontaire dans ces démarches nouvelles de pilotage de chantier, la visée de départ des entreprises générales était de disposer de bras de levier tout à la fois robustes et légitimes pour mieux réduire la variabilité du procès et finalement gagner en efficience d’ensemble, ce que ne semblaient plus permettre les pratiques ordinaires. Il s’agissait d’atteindre l’efficacité réelle des rapports productifs, en cherchant à fonder de nouvelles « conventions d’échange » avec leurs partenaires amont et aval (entreprises sous-traitantes et industriels-fournisseurs).

  • 7 Il s’agit de situations expérimentales étudiées lors du séminaire professionnel.

32La présentation de quatre cas nous permettra de préciser le propos7. On constatera que même si les intentions de départ sont chaque fois modestes, ces démarches permettent de nouveaux points de vue d’acteurs, supportent de nouvelles connaissances collectives et finalement s’ouvrent sur des questions de fond concernant le pilotage d’activités distribuées.

5.1. Étendre la coordination au domaine du second œuvre

33Lors d’une importante opération de logements située dans un centre urbain très contraint, l’entreprise générale proposa à ses sous-traitants de prendre en compte leurs problèmes d’approvisionnement dans la planification de la réalisation de l’ouvrage. Elle institua pour ce faire de nouvelles règles d’échange sur le chantier. Après avoir collecté, entreprise par entreprise, les contraintes logistiques de chacun à l’aide d’un outil composé d’un simple jeu de fiches (type et volume des matériaux, date de livraison, recours à des moyens de levage, protections à prendre, etc.), le conducteur de travaux organisa les réponses appropriées aux différents besoins, dans le cadre d’une négociation collective. Cette démarche permit d’instaurer une communication permanente entre le conducteur de travaux et les différents corps d’état.

34Ici la volonté d’une « mise en accord » préalable tente manifestement de se substituer aux traditionnelles injonctions et autres « coups de gueule » typiques des réunions de chantier, formes concrètes des relations usuelles de prescription entre le donneur d’ordres et ses sous-traitants. En abordant le plus en amont possible les contraintes logistiques critiques, l’entreprise générale se dotait de compétences organisationnelles lui permettant d’étendre la coordination au domaine de production des entreprises du second œuvre, domaine qu’il connaît souvent mal. Cette compétence peut se structurer ensuite en une « fonction logistique », à l’occasion de nouvelles formes de dévolution des marchés (perspective d’une mission de type contractant général).

35Ce type de démarche conduit à s’interroger sur les perspectives d’une telle forme de régulation. La réflexion sur la gestion de ressources communes portée par l’entreprise générale est-elle de nature différente d’une réflexion sur la gestion commune des ressources particulières, l’une renvoyant à une logique d’intégration et l’autre à une logique de coopération ? Cette recherche de coordination doit-elle se limiter à l’environnement direct de l’activité (approvisionnement en matériaux, matériels et équipements) ou prendre également en compte son environnement indirect (conditions du travail dans un contexte de coactivité et de variabilité) ? Jusqu’où aller sans remettre en cause le fondement même des savoirs de chaque activité ? L’outil institué a-t-il pour finalité de produire des coprescriptions dans la coordination ou à l’inverse, vise-t-il un meilleur encadrement des sous-traitants ?

5.2. Améliorer les circuits d’information entre acteurs du chantier

36Partant du constat que souvent les équipes de réalisation des entreprises du second œuvre (entreprises à encadrement réduit) ne disposent pas à leur arrivée sur le chantier des informations nécessaires au bon déroulement de leur travail, une entreprise générale proposa à l’occasion de la construction d’une opération de logements collectifs en zone rurale, de formaliser des échanges directs avec ces équipes. Le pilote fut chargé d’établir des « fiches de tâches » à réaliser et de les remettre à ceux qui arrivaient. Expression de l’analyse générale faite par le pilote en matière d’ordonnancement et de planning, ces fiches prenaient la forme d’une traduction particulière et opératoire pour chaque équipe. Elles raccourcissaient la chaîne d’information et notamment introduisaient une réflexion en matière de synthèse de plans (exemple typique d’information pertinente dont a besoin le chef d’équipe pour travailler, mais qui lui manque bien souvent). L’évaluation faite de cette expérience montra qu’elles jouèrent un rôle structurant pour la conduite de l’ouvrage.

37Il s’agit d’un type d’outil de gestion de la production qui renforce incontestablement le rôle du pilote du fait de sa prise en charge effective de fonctions relevant habituellement des entreprises sous-traitantes. Alors que cette démarche favorise la primauté de l’ordonnancement général propre à l’ouvrage sur les règles particulières de l’organisation de chaque entreprise, elle aurait pu être mal accueillie, voire même refusée. Or il n’en fut rien. Elle fut au contraire perçue comme un réel service rendu aux sous-traitants par le pilote. De surcroît, elle invalida pour partie la thèse de la stricte oralité de l’activité chantier. L’enjeu est d’importance, qu’il s’agisse de traçabilité ou d’informatique de chantier.

38Semblablement au cas précédent, cette façon de gouverner la distribution des activités mérite d’être questionnée. Au-delà du strict traitement de l’information, jusqu’où le pilote peut-il prendre en charge des fonctions relevant habituellement des entreprises sous-traitantes et développer à cette occasion une logique visant à les intégrer dans la gestion d’ensemble du chantier ? Fractionnant en tâches l’intervention des entreprises, le pilote n’est-il pas conduit à intervenir dans la mise au travail, l’élaboration de modes opératoires et plus généralement dans la prescription du travail des équipes de réalisation ? À l’inverse, cette fonction peut-elle être prise en charge par un acteur extérieur aux entreprises, quand bien même ces dernières ont parfois tendance à l’accepter tacitement ? En résumé, cette réflexion ne permet-elle pas de dessiner le contour de deux futures « figures » d’entreprises générales : l’une, qui élargirait son domaine d’activité propre et acquerrait des compétences de métier (ou commanditerait du tâcheronnage) ; l’autre, qui se positionnerait comme ingénierie de production « au plus fin », c’est-à-dire prendrait en charge toutes les tâches d’encadrement ?

5.3. Faciliter l’adaptation des produits aux usages du chantier

39À l’occasion d’une opération de logements périurbains, une entreprise générale mit en place un système d’identification des colis pour quelques produits du second œuvre ayant de fortes caractéristiques de variabilité. L’expérience porta sur les fenêtres PVC, les menuiseries intérieures et les radiateurs. Deux sortes d’informations étaient recherchées : celles qui facilitaient la mise en œuvre en chantier et celles qui assuraient la traçabilité de la réalisation. L’étiquetage expérimenté indiquait notamment la zone de livraison sur le chantier.

40La démarche était simple et relativement facile à mettre en œuvre. Elle fit preuve de résultats satisfaisants en matière d’efficacité productive : mise à pied d’œuvre du bon produit au bon endroit ; amélioration de la gestion des flux physiques et du travail des équipes ; lisibilité plus grande et mieux contrôlable de l’installation des produits dans les logements. Mais au préalable, il fallut résoudre des questions qui ne sont généralement pas posées sur un chantier, notamment cette idée nouvelle de « pertinence » des informations à destination du chantier (quelle information ? pour qui ? pour quoi faire ?). Il fallut aussi étudier les possibilités de chaînage, amont et aval, de la saisie et du traitement de ces données.

41Ces gains organisationnels restent néanmoins tributaires du savoir et de la pratique du pilote en matière de traitement fin et détaillé du planning des activités. Ils mettent également en évidence l’importance d’une désignation suffisamment précoce des sous-traitants, avec lesquels ces dispositions d’organisation sont à établir. À terme, de réels bénéfices sont attendus par l’entreprise qui souhaite constituer « un système coopératif » pour le pilotage de chantier et l’assistance à la conduite de travaux. D’où la double visée du projet : quant à la nature des communications internes au chantier entre l’encadrement du chantier et les équipes des corps d’état d’une part (c’était d’ailleurs là l’objet premier du système d’identification des colis et des fournitures, en liens étroits avec les zones de livraison des produits) ; quant au renforcement des échanges entre le chantier et le siège de l’entreprise d’autre part (responsables des études, des méthodes, de la planification ou des achats).

5.4. Créer un dialogue entre l’équipe de construction et les industries amont

42Lors d’une opération moyenne de logements collectifs, une entreprise générale décida d’adapter à l’ouvrage un certain nombre de produits industriels à forte valeur ajoutée. Au-delà de l’analyse fine des performances mesurées en termes de fiabilité d’usage et de qualité de mise en œuvre des produits testés à cette occasion (plaques de plâtre pré-enduites, nouvelle gamme de produits PVC, système innovant de doublage des façades), l’expérimentation montra l’intérêt de démarches de communication avec les industriels, qui se décalent des stricts rapports marchands ordinaires. Les produits nouveaux furent en effet saisis comme autant de supports concrets pour engager un processus d’échange en direction de l’industrie des matériaux. Tandis que le monde du chantier prenait conscience des contraintes et autres logiques d’action des fournisseurs, cette situation provoqua en retour chez ces derniers, une attention peu usuelle pour les problèmes d’usage de leurs produits par les entreprises de réalisation. Il en résulta une situation d’aide réciproque : ici le chantier testait les produits nouveaux ; là les fabricants intervenaient à la demande pour résoudre certaines difficultés de mise en œuvre.

43On retiendra à cet égard deux principaux enseignements. D’une part, les modalités de communication et de dialogue peinent à s’installer, quand bien même il semble exister un réel besoin chez chacun de « connaître » – pour mieux se situer – les préoccupations organisationnelles et techniques de l’autre. D’autre part, la persistance d’une coupure entre industriels et acteurs du chantier rend de fait le chantier dépendant des politiques de développement de produit décidées par les industriels. Notons enfin, que pour aboutir à des résultats durables, cette perspective d’échanges réciproques se doit d’être intimement partagée par la maîtrise d’ouvrage et la maîtrise d’œuvre, ce qui sur l’heure est une autre histoire !

6. Une instrumentation pour de nouvelles modalités de coopération

44Au-delà de telle ou telle situation expérimentale, il importe pour les entreprises de solidifier ces pratiques. L’enjeu concerne cette fois la capacité des acteurs et des organisations à tirer profit de l’ensemble des apprentissages, non seulement pour dessiner peu à peu le contour d’un nouveau savoir collectif, mais aussi pour cristalliser ces connaissances dans une instrumentation formelle. Mais comment stabiliser une pratique contextuelle ? Comment construire un intérêt commun lorsqu’une optimisation globale peut se faire au détriment de la rationalité d’un acteur ou d’un autre ? Quels outils, quels dispositifs pour ancrer ces actions et ces connaissances au sein d’organisations dont le périmètre et la finalité sont mouvants ?

  • 8 Nous présenterons ci-après ces deux axes d’évolution de manière séparée. Ils ne sont cependant pas (...)

45Ces interrogations désignent dès à présent deux principales directions de recherche saisies par les professionnels. La première s’applique aux relations productives entre acteurs du chantier. La question des outils de la planification y occupe une place centrale. La seconde s’ouvre plus largement sur l’organisation de la filière, notamment l’amont du chantier. Ce sont ici les qualités d’usage des produits et autres matériaux de construction qui sont au cœur de la réflexion8.

6.1. Un outil planning pour organiser la production en coopération

46La fonction de pilotage consistant à assurer le passage, jamais gagné d’avance, entre les objectifs du projet et la réalisation de l’ouvrage, l’activité du pilote est totalement orientée en direction de ce qui favorise la convergence, puis l’enchaînement de ces activités « distribuées ». Jouant de la technique, de l’organisationnel ou encore de l’économie de projet, sa compétence tient à son « savoir-combiner » la performance individuelle de chaque activité et l’efficience d’ensemble. Il navigue entre une logique traditionnelle de division du travail à laquelle succèdera la nécessité d’intégration, et une logique de coordination par la coopération. Ce sont alors les instruments mobilisés qui provoquent et supportent « l’apprentissage organisationnel » du réseau d’acteurs. La réflexion en cours concernant l’enrichissement de l’outil planning en est un bon exemple.

47Tous les conducteurs de travaux le disent, le planning de tâches, entendu comme transcription graphique de l’ordonnancement de la production, est l’outil de base sans lequel il est inimaginable de conduire un chantier. C’est d’ailleurs ce qui les a mobilisés aussitôt après que le dossier de l’ouvrage leur a été confié, bien avant que le chantier ne démarre et que la liste des sous-traitants soit arrêtée. Véritable représentation du déroulement du chantier, il ne sera pas une réunion, pas un débat sans que le planning ne soit convoqué et mobilisé pour argumenter ou arbitrer. Mais le passage entre le planning tendu vers l’idéal (ce chantier dont rêve tout pilote) et la réalité (expression quotidienne du « vrai » chantier) est toujours incertain. En réduire l’écart suppose d’aller au-delà du classique planning à barre (type Pert ou Gantt) pour lui substituer un « instrument de prévision rationnelle d’activités ».

48Pour le pilote, l’objectif est double : d’une part passer de la tâche à l’activité pour se caler au plus près du travail effectif, et d’autre part traduire tout au long du chantier, la prévision en action. Pour réaliser ce projet, il devra accéder aux connaissances dont dispose chaque entreprise, puis travailler à leur coordination dans une approche dynamique des activités. Si le débat concerne la « bonne » granulométrie de cet outil (100, 200 ou 3 000 tâches ?), ce sont aussi et surtout, les repères, les jalons déclenchants, les alarmes, bref tout ce qui permet un fonctionnement interactif en phase avec la vie réelle du chantier, qui deviennent prioritaires. Si bien qu’in fine, le planning ordinaire finit par disparaître…

49Les nouveaux outils en cours d’élaboration ont pour maîtres mots réactivité, inter-activités, approche pluri-acteurs. En privilégiant ce qui a trait aux chevauchements critiques de l’activité, ils sont potentiellement porteurs de rationalisation du travail. Saisis par le pilote pour être un instrument d’action, ces outils visent à réduire la situation de tension évoquée préalablement entre la recherche de fiabilité par le contrôle et celle de fluidité par l’autonomie. Calés sur la réalité du travail, ils ont pour finalité de définir le scénario d’ensemble du procès de construction, donc d’aboutir à un descriptif précis de son déroulement, ce qui les inscrit dans une dynamique d’échange et de mise en accord avec les différents partenaires à l’occasion d’approches et d’itérations successives. En résumé, il s’agit pour le pilote de pénétrer un tant soit peu « l’épaisseur du trait » du planning ordinaire, c’est-à-dire identifier l’origine des perturbations dans un objectif de recalage périodique de la planification, se doter de moyens pour définir la coordination globale en concertation avec les professionnels, effectuer la régulation et le lissage de l’activité effective.

50On donnera pour exemple de ce type de recherche qui n’en est qu’à ses débuts, le cas d’une expérimentation concernant la mise en œuvre d’un tel outil de planification élargie à « l’environnement » des tâches (prise en compte des caractéristiques des matériaux, des contraintes de coactivité, etc.). Son principal résultat fut de mettre en évidence la difficulté immédiate d’aboutir à une organisation coordonnée des ressources entre les différentes entreprises ! À la différence du gros œuvre, pour lequel la notion de ressource est un cumul de services internes affectés au chantier, force fut de reconnaître qu’il s’agissait plutôt dans le cas du second œuvre, de l’aboutissement d’un faisceau de « contraintes externes » dont finalement la maîtrise échappe au conducteur de travaux (ainsi le fait que ces entreprises travaillent simultanément sur plusieurs chantiers). Autre problème, le fait que la notion de temps – centrale à propos du planning – varie selon les organisations de métier. Si le charpentier par exemple, travaille sur le chantier dans un laps de temps court, mais non sécable, le « plaquiste » (l’entreprise qui réalise les cloisonnements et les doublages, et qui donc découpe, ajuste et pose sur place, les « plaques de plâtre » et autres produits fabriqués industriellement) opère par contre avec des petites équipes relativement autonomes, ce qui autorise des superpositions ou des démultiplications de personnels en cas de besoin.

6.2. Des ressources équipées de « prises » de qualification d’usage

51Cette autre facette caractéristique de la nature distribuée de l’activité du chantier se préoccupe de la transformation progressive que subit le matériau de construction tout au long de la chaîne logistique. Initialement désigné comme un produit industriel banal, le matériau est peu à peu enrichi d’informations et de services jusqu’à devenir un produit situé dans l’ouvrage. Il en va de ses propriétés intrinsèques (poids, encombrement, fragilité, facilité d’assemblage, tendance au vol), mais aussi de données spécifiques à chaque chantier : type de colisage, rythme de livraison, moyens de transport et de manutention, etc. La démarche qui assure ce changement d’état désigne à proprement parler, un processus de « qualification du produit » (Eymard-Duvernay, 1986).

52Cette modification est mesurable par la croissance de la valeur d’usage attribuée à cette nouvelle ressource, éventuellement associée à l’augmentation de sa valeur d’échange, car il ne faudrait pas oublier que la logistique a un coût, même si les contours de son économie restent à définir. Elle nécessite un partenariat amont conséquent entre entreprises de réalisation et industriels fournisseurs. La compréhension des modes d’organisation de ces derniers (logique de fabrication, logique de stockage, logique de manutention et de transport) semble en effet essentielle pour que les demandes émanant du chantier (logiques de mise à pied d’œuvre et de pose) aient des chances d’être prises en compte dès l’origine du processus.

53Donnons cette fois encore un exemple. Il concerne le produit « plaque de plâtre » et à la clé l’activité des entreprises « plaquistes » évoquées plus haut. Selon l’organisation actuelle, lorsqu’une de ces entreprises passe une commande à un fabricant (Lafarge ou Placoplâtre), elle précise certaines informations ayant trait à la nature et à la quantité des produits désirés, à la destination précise des approvisionnements, etc. Ces données sont demandées par les logiciels d’étude mis à disposition des entreprises par les industriels. Or elles ne sont ni sauvegardées ni retournées à l’entreprise, si bien qu’au moment de la livraison, l’entreprise réceptionne un matériau dont elle a tout à réapprendre. La difficulté est d’autant plus grande que ces produits sont livrés et réceptionnés directement sur le chantier, loin des bases de l’entreprise. De plus, l’hétérogénéité des unités de mesure adoptées par les différents intermédiaires complexifie le suivi des consommations. Si l’entreprise raisonne en surface de mur (donc en km2), le négociant commande et facture un nombre de plaques de dimensions standard (1,20 m x 2,40 m), tandis que l’industriel et son transporteur traduisent le tout en nombre de palettes et de m3, puisque de l’un à l’autre ce sera un camion et son semi-remorque qui circuleront de l’usine au chantier !

54On comprend que dans ce cas – mais le principe de la démarche vaut pour tout autre matériau de construction – le processus de qualification du produit devrait se traduire par l’introduction systématique dans l’étiquetage des produits livrés sur le chantier, des informations émises lors de la commande et complétées au fur et à mesure de l’avancée du produit dans la chaîne logistique. Ces informations pourraient être complétées par tout autre message d’identification que l’entreprise souhaiterait introduire pour se donner une meilleure « prise » sur le matériau en vue de faciliter sa gestion de production (par exemple un code pour la répartition sur les plates-formes de fractionnement au pied du chantier).

55Selon cette perspective, il conviendrait de distinguer les objectifs de performances « d’usage-final » (liés à la satisfaction des clients, en termes de confort, de maintenance, d’adaptation, etc.) et ceux de performances « d’usage-chantier », portant pour leur part sur la facilité d’assemblage, de manutention, de mise en œuvre ou d’interfaçage entre produits. Or chacun sait que si le premier domaine fait bien partie des préoccupations des industriels-fabricants, le second a du mal à s’imposer comme élément de définition de la qualité du produit. La notion de « produit en usage » sur le chantier n’existe dans l’immédiat qu’en creux, rarement désignée comme un objet d’innovation par l’industrie des matériaux. La vision courante tend même à ne retenir du passage de l’usine au chantier que le risque de dégradation de la qualité finale des produits.

56Certes, le concept de qualification attribué ici aux produits n’est qu’une heuristique. Gageons toutefois, qu’il contribuerait à mettre cette fois encore, l’ouvrage et la régulation effective de l’activité, au cœur de l’analyse.

7. Conclusion

57En analysant l’évolution de la fonction de pilotage telle qu’elle apparaît dans les expérimentations engagées par les « majors » du secteur de la construction, nous avons constaté que ces entreprises abordaient de manière innovante la question de la maîtrise de la variabilité du procès. La recherche de nouvelles formes et modalités de coordination entre partenaires (internes et externes au chantier) devient pour elles un « point dur » de la problématique de l’adaptation du secteur aux exigences de la société.

58Au-delà des « expérimentations » rapportées ici même, nous retiendrons comme signe de ce changement de regard, le fait que lors du séminaire professionnel – à l’origine de cette réflexion –, l’essentiel des points débattus entre responsables R & D, ait concerné des aspects directement opérationnels de ce registre d’action. Quels systèmes d’information et quelles conventions de travail engager avec les partenaires amont et aval, pour une meilleure efficacité du chantier ? Comment définir, contractualiser et réguler les performances de production ? Quels outils de gestion développer pour instituer des prescriptions conjointes ?

59Est-ce à dire pour autant que le changement qui s’engage ne relève que d’un « engagement stratégique » – c’est-à-dire comme le souligne Erhard Friedberg « l’acceptation provisoire d’une certaine interdépendance » (Friedberg, 1993) – avec à la clé une recherche limitée aux seules pratiques de la coordination inter-firmes à la marge ? Ou encore, qu’il ne serait nullement question d’une quelconque mise en cause conjointe des relations de production internes à chaque entreprise (grande ou petite, de maçonnerie ou de second œuvre, entreprise générale ou sous-traitante) ? Au contraire, n’est-il pas temps de convenir à propos du pilotage élargi à la logistique, que nous assistons à l’émergence de pratiques organisationnelles, nouvelles et instrumentées, fondées sur des réseaux de coopération, comme le nécessite le management des activités distribuées ? Voire, semblablement à ce qui fut observé pour nombre d’autres démarches récentes de gestion industrielle – telles que la normalisation de la qualité (Segrestin, 1997) ou l’organisation du juste à temps (Neuville, 1997) –, la frontière théorique entre transformations inter-entreprises et transformations intra-entreprises ne tend-elle pas à disparaître, dès lors qu’il s’opère un changement de représentation de l’efficience productive ?

60Les analyses en cours semblent confirmer la seconde hypothèse, même si à l’évidence, il est trop tôt pour répondre définitivement. Nous savons par expérience que le secteur du BTP évolue lentement. Pour le moins affirmons que la thématique du pilotage est à considérer – quel que soit par ailleurs son apport en termes d’efficacité et de qualité – comme un excellent analyseur du changement dans la construction. Les innovations développées sont à « prendre au sérieux ». Elles préfigurent des changements de même ordre en d’autres secteurs industriels.

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Notes

1 À la demande du Plan urbanisme, construction et architecture (Puca, Programme chantier 2000) nous avons organisé de l’automne 1996 au printemps 1998, un séminaire ayant pour thème Logistique et ingénierie de production. Il traitait de l’activité de la construction. Son objet était de capitaliser le savoir acquis par les entreprises dans cette problématique de changement. Il a réuni une vingtaine d’experts, dont les responsables R&D des « majors » du Bâtiment, à savoir : Bouygues, CBC, Dumez, GTM, SAE, Sogea et Spie Batignolles. La réflexion fut menée sur un corpus de neuf opérations expérimentales (réalisation de plus de 500 logements). Préalablement à chacune des séances du séminaire, nous effectuions nous-mêmes des enquêtes sur les chantiers, et rédigions des fiches descriptives des différentes expérimentations dans le but de mieux cerner les modalités effectives des innovations expérimentées. S’agissant de pratiques émergentes, leur étude nous permit de saisir l’innovation là où elle était effectivement mise en œuvre, c’est-à-dire au carrefour des initiatives des dirigeants chargés des décisions stratégiques, et des préoccupations des acteurs de terrain qui « faisaient passer » la décision au stade des pratiques effectives. Ce fut pour nous l’occasion d’établir le concept de « pilotage logistique des chantiers » défini comme fonction élargie de l’activité de conduite d’opérations de construction (Guffond et Leconte, 1999).

2 Nous n’ignorons pas que, contrairement à la thèse que nous soutenons ici, certaines analyses concluent à l’incapacité structurelle du secteur de la construction à faire évoluer son organisation. C’est ainsi par exemple (mais il pourrait en être d’autres, bien que la littérature concernant le BTP soit peu abondante) que des économistes évoquent « la logique verrouillée » de son organisation du fait notamment de son extrême fragmentation (Brousseau et Rallet, 1995).

3 Nous pensons ici à certains travaux de recherche soutenus par le Puca, à propos de l’évolution de l’activité de conception (Jouini et Midler, 1996), des nouvelles formes d’organisation en réseau des entreprises (Gianfaldoni et al., 1997), ou encore de la nécessaire coordination des activités du fait de la spécialisation des intervenants (Pillemont, 1998).

4 C’est ainsi que les recherches initiées par la jeune communauté scientifique du Computer Supported Cooperation Work (Travail coopératif assisté par ordinateur) mettent l’accent sur le fait que les activités cognitives ne sont ni le propre des agents, ni des machines, mais de leur organisation commune dans un cadre d’activités spécifiées (Cardon, 1997).

5 Le numéro 4/1994 de Sociologie du travail est ainsi consacré à « Travail et cognition ». Voir en particulier, l’article de Christian Heath et de Paul Luff concernant la régulation du trafic dans un poste de commande du métro de Londres (Heath et Luff, 1994) et celui d’Isaac Joseph, sur le même thème, mais cette fois dans un poste du RER parisien (Joseph, 1994).

6 On parle à ce titre d’une « logique industrielle et de production » pour caractériser le modèle français de la construction, par opposition à la situation britannique, voire italienne, qui relèveraient d’une « logique financière et du contrat » (Winch et Campagnac, 1995).

7 Il s’agit de situations expérimentales étudiées lors du séminaire professionnel.

8 Nous présenterons ci-après ces deux axes d’évolution de manière séparée. Ils ne sont cependant pas indépendants. Nous faisons au contraire l’hypothèse que les matériaux mis en œuvre et assemblés dans l’enceinte du chantier sont de réels « objets intermédiaires » de la conception et de la réalisation des ouvrages, et qu’à ce titre leur enrichissement par de nouvelles qualités participe de la recomposition des combinaisons d’actions et d’échanges entre professionnels. Cette évolution laisse en effet présager la configuration de nouvelles organisations de travail, où non seulement des partenaires extérieurs au chantier pourraient occuper des positions stratégiques, mais où, aussi, de nouvelles cohérences productives se substitueraient aux actuelles compétences de métier qui régissent le travail en chantier.

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Pour citer cet article

Référence papier

Jean-Luc Guffond et Gilbert Leconte, « Le pilotage d’activités distribuées : le cas du chantier »Sociologie du travail, Vol. 43 - n° 2 | 2001, 197-214.

Référence électronique

Jean-Luc Guffond et Gilbert Leconte, « Le pilotage d’activités distribuées : le cas du chantier »Sociologie du travail [En ligne], Vol. 43 - n° 2 | Avril-Juin 2001, mis en ligne le 14 juin 2001, consulté le 08 février 2026. URL : http://journals.openedition.org/sdt/34813 ; DOI : https://doi.org/10.4000/sdt.34813

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Auteurs

Jean-Luc Guffond

Centre de recherche : innovation sociotechnique et organisations industrielles, Cristo – CNRS, université Pierre-Mendès-France, BP 47, 38040 Grenoble cedex 9, France.

Gilbert Leconte

Centre de recherche : innovation sociotechnique et organisations industrielles, Cristo – CNRS, université Pierre-Mendès-France, BP 47, 38040 Grenoble cedex 9, France.
Gilbert.Leconte[at]upmf-grenoble.fr

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