Navigation – Plan du site

AccueilNumérosVol. 43 - n° 4ArticlesQuand les règles s’incarnent L’ex...

Articles

Quand les règles s’incarnent L’exemple des indicateurs prégnants

When rules take a definite shape: The example of “cogent” indicators
Valérie Boussard
p. 533-551

Résumés

Ce texte entend montrer que l’analyse d’un outil de gestion, ici les indicateurs, permet d’atteindre une connaissance sociologique fine d’une organisation. Les recherches présentées mettent en évidence l’existence « d’indicateurs prégnants », résultats d’un processus d’argumentation conduit par des acteurs qui visent à faire accepter une des nombreuses représentations possibles de l’organisation. Par cette opération, ils légitiment, en les symbolisant et les durcissant, des règles du jeu, et ainsi un certain ordre social. Ordre social dont la construction ne laisse pas indifférents d’autres acteurs comme en témoignent les nombreuses « controverses » relatives aux indicateurs prégnants. En conséquence, et paradoxalement, l’analyse des outils de gestion est pour le sociologue une voie possible pour aborder son objet : l’action sociale et sa dynamique.

Haut de page

Texte intégral

  • 1 « Formuler et, si possible, chiffrer des objectifs, puis mesurer les performances réalisées dans l’ (...)

1Les outils de gestion, habits neufs de la rationalisation du travail, portent une logique de contrôle et de maîtrise du fonctionnement des organisations. Parmi eux, les indicateurs de gestion jouent un rôle essentiel : ils évaluent, sous forme de chiffres, ratios, statistiques, tableaux de bord, les différentes composantes de l’organisation pour s’assurer de leur participation correcte à l’objectif général. Ils analysent les écarts par rapport à cet objectif, fournissent les informations pour la prise de décision, permettent de simuler les corrections à apporter. Que serait le management sans eux1 ? Une gestion empirique, « à l’aveugle », « au rétroviseur », risquée assurément. C’est dire que les indicateurs de gestion portent les désirs d’une régulation fine des organisations. Celles-ci une fois correctement modélisées peuvent être régulées : les influences de la cybernétique ne sont pas étrangères au fondement du « management par les chiffres » (Geneen, 1984).

2Cet esprit régulateur s’attache au fonctionnement technique des organisations. Nous sommes ici dans le cadre d’une modélisation qui rend compte de manière quantifiée des paramètres qu’elle relie. Les résultats d’une entreprise sont décrits et régulés en fonction de variables chiffrées : volumes, coûts, marges, endettement.

  • 2 Cette thèse de doctorat s’est appuyée sur quatre monographies. Pour des raisons de clarté de l’expo (...)

3Pourtant, après plusieurs recherches centrées sur les indicateurs de gestion (Boussard, 1999)2, cette régulation technique nous est apparue cacher une autre régulation, plus forte et plus complexe. En effet, nous avons pu montrer que certains indicateurs de gestion structurent la vie de l’organisation, les discours et les pratiques de ses acteurs. Ces indicateurs que nous avons appelés indicateurs prégnants mettent en scène, en les symbolisant, des règles sociales légitimes. Ils permettent aux règles de prendre corps, d’être visibles. Ils jouent le rôle d’étendards avec lesquels une organisation ou des groupes d’acteurs revendiquent et assoient leurs positions. Les indicateurs de gestion seraient dans cet esprit essentiellement liés à une régulation sociale des organisations.

4Ainsi, aussi étrange que cela puisse paraître au sociologue, passer par les objets que sont les indicateurs permettrait de mieux saisir l’action sociale dans une organisation. Nous voudrions montrer qu’on peut les considérer comme un code dans lequel sont données à lire les règles informelles et leurs justifications. Nous analyserons pour cela la construction de ces dernières à travers les processus de création et d’entretien d’indicateurs prégnants.

1. Les indicateurs : objets de régulation technique ou de régulation sociale ?

5Dire que les indicateurs de gestion portent autre chose qu’une logique de régulation technique n’est pas nouveau. Un certain nombre de travaux montrent que l’information transportée par les indicateurs concerne moins des données techniques qu’un savoir social. En effet, à la lumière des travaux sur la rationalité des décisions (Lindblom, 1959 ; March et Simon, 1958 ; March, 1991), il apparaît que les choix des individus ne découlent pas directement des informations qu’ils ont à leur disposition. Dans ce contexte de rationalité limitée, les indicateurs, en tant que collecte d’informations, auraient une utilisation beaucoup plus symbolique. Pour Martha S. Feldmann et James G. March (Feldmann et March, 1991), les indicateurs sont utilisés parce qu’ils s’inscrivent dans un contexte normatif, celui pour un individu de devoir démontrer sa compétence et sa légitimité. Dans cette perspective, les indicateurs ne sont pas utilisés pour fournir une aide directe à la décision, mais comme base d’interprétation des faits, pour donner son sens à une décision.

6Plus centrés sur les indicateurs que sur l’usage qui en est fait, d’autres travaux montrent que les indicateurs encadrent l’action des individus parce qu’ils imposent des catégories de pensée et de jugement, des attendus et des normes.

7Un certain nombre d’auteurs anglo-saxons, reprenant des perspectives constructivistes, soulignent que les indicateurs mettent en scène et reproduisent des visions de l’organisation. Selon Ian Colville (Colville, 1981), la modélisation de l’activité que proposent les systèmes d’indicateurs s’impose en fait comme un découpage de la réalité, une vision du monde et conséquemment fait la part entre l’acceptable et l’inacceptable, la normalité et la déviance, le vrai et le faux, etc. Ils visent à ordonner la réalité. Pour Brian Bloomfield et Theo Vurdubakis (Bloomfield et Vurdubakis, 1997) et Janine Nahapiet (Nahapiet, 1988), les indicateurs disent ce que l’organisation est, ils instituent et légitiment des « versions » de l’organisation de ses activités et de ses acteurs.

8L’approche, en France, de la théorie des conventions fournit des conclusions très proches. La notion d’investissement de forme développée par Laurent Thévenot (Thévenot, 1985), appliquée aux indicateurs, met en évidence qu’ils sont des mises en forme de la réalité, visant la reproduction et la stabilité des actions et des comportements dans une direction donnée. Ainsi, les indicateurs (Servais, 1997) ou les statistiques (Desrosières, 1993) encadrent les interprétations en instrumentant des catégories de perception et de découpage de la réalité.

9D’autres résultats issus de recherches en gestion (Berry, 1983 ; Moisdon, 1997) montrent que les indicateurs portent des savoirs sur l’organisation : ils délivrent un message sur l’organisation, les relations entre les acteurs, leurs positions réciproques, leurs rôles, leurs obligations, leurs ressources. Ces représentations de l’organisation qui apparaissent derrière les indicateurs sont techniques mais aussi et surtout sociales.

10Les travaux que nous venons de rappeler, s’ils rendent compte d’une grande divergence dans les outils d’analyse théorique, ont en commun de réévaluer la conception traditionnelle des indicateurs : s’ils interviennent bien sur l’orientation du comportement des acteurs, ce n’est plus en tant que simples signaux, déclencheurs d’une décision optimisée de la part d’acteurs rationnels. Ils agissent sur les acteurs parce qu’ils véhiculent une représentation de l’organisation, de ses activités et de ses acteurs. Ils donnent une définition de l’organisation, ils fournissent un cadre de perception des problèmes et de leur résolution. Ils sont donc à voir comme des normes, des conventions, des cadres, des schèmes cognitifs, plus que comme de simples chiffres, graphiques ou tableaux de bord. Ils expriment autant une règle concernant le fonctionnement social de l’organisation qu’une règle relative à sa modélisation technique.

11Les travaux que nous avons examinés jusqu’ici s’arrêtent à cette conclusion : les indicateurs construisent la réalité. Mais il nous semble qu’ils négligent une conséquence fondamentale de cette affirmation, car ils évacuent une réflexion politique sur les acteurs. En effet, si l’on postule que les indicateurs construisent une représentation de la réalité, alors il faut aussi envisager la dynamique sociale qu’ils entraînent. La théorie constructiviste de Peter Berger et Thomas Luckman (Berger et Luckman, 1966) affirme qu’une représentation de la réalité n’est pas neutre. Elle est défendue et légitimée par certains acteurs, critiquée et déstabilisée par d’autres. Les indicateurs pourraient être, dans cette perspective, l’enjeu d’acteurs qui se serviraient d’eux pour construire, instituer et légitimer leur propre version de l’organisation. Et nous pouvons aussi penser que d’autres acteurs, « hérétiques », s’opposent à ces indicateurs institués, cherchant à les invalider pour construire une vision différente de la réalité.

12Nous nous proposons, à travers l’étude de deux exemples empiriques, de montrer qu’il est nécessaire de réintroduire cette dimension politique pour saisir le phénomène sociologique que sont les indicateurs. Nous allons voir en effet que ces derniers sont l’objet de discussions, voire d’oppositions entre les acteurs. Celles-ci mettent en évidence que certains indicateurs, plus que d’autres, incarnent les règles sociales d’une organisation. Ils jouent un rôle majeur dans un processus d’argumentation visant à convaincre de la légitimité de ces règles. Et celle-ci ayant par nature des conséquences non négligeables pour les acteurs, ces indicateurs doivent être vus comme le résultat et l’enjeu de la régulation sociale dans les organisations.

2. Des organisations et des indicateurs

13Les deux exemples que nous allons exposer sont volontairement radicalement opposés. Le premier concerne des Caf (caisses d’Allocations familiales) (Boussard, 1998). Le deuxième est une filiale française d’un groupe international commercialisant des produits de grande consommation. C’est une entreprise située sur un marché à fort potentiel mais très concurrentiel. Ses missions et activités sont très fortement liées à la logique des actionnaires, alors que celles des Caf sont liées à des enjeux et des choix politiques. Ses différences sont significatives car elles pourraient avoir une influence sur l’utilisation des indicateurs de gestion. On imagine volontiers des indicateurs très rationnels, proches des enjeux financiers dans un cas, et de l’autre des indicateurs déconnectés des réalités pratiques, au cœur de cercles vicieux bureaucratiques. Pourtant, dans les deux cas, on retrouve les mêmes conclusions : les indicateurs, en plus de leur utilisation technique ont un rôle de régulation sociale. La nature des enjeux qui gouvernent la mise en œuvre des systèmes de gestion ne semble pas avoir d’influence sur le degré d’apparition de ce rôle de régulation sociale.

14Les Caf assurent deux missions différentes par l’intermédiaire de deux entités distinctes : la « Gestion administrative » assure le versement des prestations familiales, « l’Action sociale » organise la distribution d’aides sociales diverses. Le personnel, essentiellement féminin, avec une forte ancienneté, est concentré sur des niveaux employés et agents de maîtrise (80 % des effectifs). Cette situation est particulièrement vraie pour la Gestion administrative. La majorité de son personnel appartient au service « Prestations » : ce service traite les dossiers des allocataires, afin de déclencher des paiements. C’est l’activité de « liquidation des dossiers ». Autour du service Prestations, sont positionnés des services supports : notamment services généraux, service informatique et agence comptable. Cette dernière a une particularité : en son sein se trouve une entité, le service « Vérification », chargé de vérifier le travail des agents liquidateurs.

15À l’Action sociale, on trouve d’autres profils de personnel, avec un nombre important de travailleurs sociaux. L’Action sociale a une activité moins standardisée que la Gestion administrative, dans la mesure où l’aide attribuée est toujours personnalisée. À l’opposé, l’activité de la Gestion administrative, notamment au service Prestations, s’apparente à un travail taylorien, caractérisé par certains de « travail comme à l’usine ». Les agents de l’Action sociale revendiquent très nettement leurs différences par rapport à la situation des agents de Gestion administrative : la dimension relationnelle de leur travail est privilégiée et vécue comme le cœur d’une mission sociale.

16Pourtant, malgré cette hiérarchie implicite dans l’intérêt du travail, c’est le service Prestations qui apparaît survalorisé. Les agents liquidateurs font de leur activité de production de dossier une activité noble en s’attribuant le rôle de « cœur » de la Caf. Ils disent être le service qui justifie toute l’existence de la caisse. Cette affirmation est paradoxale dans la mesure où l’évolution récente des Caf (diversification des allocations, précarisation croissante des allocataires, ouverture sur le public…) tend à transformer ce rôle de production au profit d’un rôle plus relationnel. Mais ce rôle relationnel n’est pas accepté par les agents liquidateurs qui préfèrent se raccrocher au rôle de producteur. Toutes les activités qui ne permettent pas directement la production (services support), qui la ralentissent (service Vérification) ou qui amplifient leur rôle relationnel (Action sociale) sont dénigrées dans un même mouvement.

17La société Carredas est la filiale française d’un groupe multinational. Elle est chargée de la commercialisation de produits de grande consommation, produits dont elle sous-traite la fabrication. C’est une petite structure (100 personnes), comptant essentiellement des cadres (80 % de l’effectif), jeunes et à l’ancienneté faible. Depuis sa création relativement récente, la société croit régulièrement tant en résultats financiers, qu’en effectifs.

18Elle est, de manière tout à fait traditionnelle dans ce secteur, organisée par métier : service financier (comptabilité et contrôle de gestion), service marketing, service commercial, service conception (adaptation des produits à la demande française). Contrairement aux Caf, la notion d’appartenance à un groupe professionnel, ou à une activité n’est pas pertinente pour rendre compte des relations informelles. Deux catégories d’employés seulement se distinguent : les « happy few » et les autres. Les happy few sont ces quelques personnes dont on sait qu’elles ont « réussi » et qui font maintenant partie de la « famille des golden-boys Carredas ». Cette réussite se traduit par une progression de carrière très rapide et la participation à un comité informel orientant la stratégie et les décisions courantes. Les happy few sont proches de la direction générale et leur avis compte. Tout nouvel arrivé cherche à faire partie de ce groupe, sans forcément y parvenir. Mais il est alors marqué négativement. Si l’étiquetage est trop fort, il peut même, par un processus graduel de désaveu et de rejet, perdre très rapidement son emploi.

19Pourtant, ce n’est pas la procédure officielle d’évaluation individuelle qui décide de cette catégorisation. À côté de ces procédures rationnelles, sur la base d’entretiens individuels systématiques, se jouent d’autres pratiques d’évaluation, beaucoup plus informelles mais marquant considérablement le comportement des acteurs. Pour obtenir augmentations, promotions ou opportunités diverses, il faut avant toute chose travailler son image : il faut la faire coller aux attentes actuelles du directeur général et de quelques personnes influentes : être positif, dynamique, dévoué. Les acteurs passent leur temps à essayer de construire leur image. Ils cherchent à se montrer, à se faire valoir, à s’intégrer à un réseau au sein duquel ils peuvent espérer diffuser et entretenir cette précieuse réputation. Pourtant, cette dernière est très instable : chaque acteur en même temps qu’il travaille à sa propre image, travaille aussi à détruire celle d’un autre acteur concurrent. La participation aux happy few est précaire.

  • 3 Nous avons mené la recherche dans deux Caf de taille différente (respectivement 200 et 700 personne (...)
  • 4 Compte tenu des contextes de recherche différents, il n’a pas été possible d’utiliser la même consi (...)
  • 5 Pour compléter sur ce point les entretiens, les observations ont été particulièrement utiles pour s (...)

20Dans les deux organisations, nous avons pu faire le même constat concernant les indicateurs de gestion. Sur le papier, ceux-ci sont pléthoriques et variés. Des tableaux de bord divers, des liasses statistiques, des bilans mensuels ou annuels sont établis, suivis et commentés. Cependant, notre mode d’investigation3 nous a permis de mettre à jour un phénomène invisible sur le papier. Nous avons réalisé des entretiens non directifs, à partir d’une consigne très générale et non centrée sur les indicateurs. Ces entretiens permettaient d’aborder la représentation de l’activité effectuée et la manière dont cette dernière était prise en compte et jugée4. Notre objectif était de voir comment les indicateurs relevés sur le papier apparaissaient dans les discours tout en saisissant les différentes représentations (de soi, de l’organisation, des autres). Nous cherchions ainsi à analyser l’existence d’un lien entre indicateurs et représentation de l’organisation5

21Les entretiens (et observations) ont mis en évidence l’inexistence dans les discours des acteurs des nombreux indicateurs disponibles. La grande majorité des indicateurs existants sur le papier, et régulièrement suivis, ne sont jamais cités spontanément par les acteurs pour rendre compte de leur situation de travail. Interrogés sur ces mêmes indicateurs, les acteurs semblent les considérer comme des éléments annexes à leur propre activité, une présence qu’ils finissent par ne même plus remarquer. Cette absence de vie, cette inertie, les oppose à un tout autre type d’indicateurs. Dans chacune des organisations, un ou deux indicateurs envahissent totalement et spontanément les discours des acteurs. Les acteurs s’y réfèrent pour parler de leur activité, même si l’indicateur ne la concerne pas directement. Les acteurs se plaignent de l’indicateur ou le défendent. En bref, ils ne peuvent s’empêcher de prendre position par rapport à lui. Ces indicateurs apparaissent de trois façons : soit sous leur forme brute (le stock, le taux de croissance), soit sous leur forme chiffrée (on est à zéro, on a dépassé les 15 %…), soit sous la forme de la représentation de l’organisation qu’ils suggèrent (« on est des producteurs », « le développement de l’entreprise c’est le succès de chacun »).

22Toute l’expérience de travail des acteurs, telle qu’elle est livrée au chercheur, semble structurée autour de cet indicateur ou de la représentation de l’organisation qu’il suggère. Nous avons qualifié ces indicateurs spécifiques « d’indicateurs prégnants » dans la mesure où ils semblent imprégner totalement l’organisation dans laquelle ils sont utilisés. Ils se démarquent des autres indicateurs, les indicateurs « inertes », qui eux n’ont pas de vie dans l’organisation. Ce ne sont que des chiffres, couchés sur du papier, peut-être même en couleur, mais que les acteurs n’enrôlent pas pour exprimer leur situation de travail.

  • 6 Ces évaluations des « performances individuelles » font l’objet d’une procédure uniformisée au nive (...)

23La particularité des indicateurs prégnants est de n’être relative qu’à une activité spécifique de l’organisation, et pourtant d’irradier dans toute l’organisation. Dans les Caf, l’indicateur prégnant est le « stock-retard » : c’est une mesure du retard dans le traitement des dossiers par les liquidateurs. Pourtant, il dépasse le simple service Prestations. Nous l’avons retrouvé dans les entretiens d’assistante sociale, d’informaticiens, de vérificateurs. Chez Carredas, nous avons rencontré un couple d’indicateurs prégnants. Le premier est le taux de croissance annuel du bénéfice. C’est un indicateur extrêmement agrégé utilisé par la direction générale pour rendre compte aux actionnaires. Cet indicateur n’est pas disponible pour les acteurs, sauf annuellement lors d’un discours du directeur général. Pourtant, il est très présent dans tous les discours, même dans ceux d’acteurs très éloignés d’une vision financière de l’entreprise (concepteurs de produit, maquettistes…). Le deuxième indicateur a une autre caractéristique : il n’est pas chiffré et reste une donnée informelle. Il s’agit de l’image de chaque acteur, repérée selon des critères simples : bonne, mauvaise, en hausse, en baisse, inexistante. Cet indicateur d’image n’est autre qu’une divulgation transformée des résultats des évaluations individuelles annuelles6. L’existence de cette procédure officielle permet de légitimer un discours sur la cote des individus. Mais cette appréciation de l’image, n’est qu’indirectement fondée sur ces résultats. Son élaboration est beaucoup plus informelle. L’absence d’ancrage sur une donnée chiffrée et officielle n’empêche pas cet indicateur d’être lui aussi partagé et structurant pour les acteurs.

  • 7 Terme que nous empruntons au document de Michel Berry (Berry, 1983).

24Les indicateurs prégnants rencontrés ont une autre spécificité, ils sont extrêmement réducteurs. S’ils apparaissent dans les discours des acteurs, c’est parce que ces derniers ont compris que la représentation de l’organisation qu’ils sous-tendent est la seule reconnue. Ils agissent comme des repères pour dire ce qu’est l’organisation : ils résument la situation, en fournissent un abrégé7 en gommant tous les autres éléments. Avec le stock-retard, les Caf sont vues essentiellement comme des lieux de production, focalisant l’attention sur le travail de traitement des dossiers. Cette représentation est reliée à un rôle attendu des Caf : verser aux allocataires, sans les faire attendre, leurs allocations : « Les gens veulent être payés tout de suite, ils ne vivent que de nous » (un agent liquidateur). Elle s’inscrit ici dans une mission de service public aux enjeux d’égalité des citoyens et de solidarité. Pourtant, elle oublie les autres formes de travail et de mission (aide sociale, conformité à la réglementation, qualité de service aux allocataires) : « Le service social, c’est un travail où on doit être souple. On ne doit pas traiter les dossiers à la minute comme aux Prestations. C’est extra-légal. Il faut savoir entendre, écouter, comprendre » (une assistante sociale).

25Avec le couple taux de croissance et cote des acteurs, Carredas est présentée comme un univers devant être en croissance pour que chacun puisse, à travers ses qualités individuelles en tirer profit : « Les gens vont se faire un ego très fort. Il y a des gens qui ont des ascensions fulgurantes donc ils ont un problème de repères. Comme c’est un monde merveilleux, où tout est bleu, les gens n’auront pas de freins pour se réaliser… Il y a un côté naturel aux choses, qu’il n’y a pas ailleurs. C’est un univers global où il n’y a pas de heurts. On a toujours plus 20 % de croissance par an. Ce n’est même pas concevable de ne pas faire le budget. Donc tout va toujours bien » (un cadre). Cette représentation masque d’autres conceptions : l’entreprise comme lieu de prouesse collective, comme maximisation du profit pour les actionnaires, etc. : « On passe plus de temps à faire de la politique qu’à exécuter le travail. L’intérêt des personnes est protégé, mais pas l’intérêt de l’entreprise » (un employé).

2.1. Indicateur et représentation de l’organisation

26Finalement, la prégnance de l’indicateur révèle aussi la prégnance d’une représentation spécifique de l’organisation. Cette représentation agit comme une référence dans l’organisation, référence autour de laquelle s’organisent les discours et les comportements des acteurs. Tous les acteurs ne soutiennent pas l’indicateur et la représentation liée, mais leur insistance à vouloir se positionner par rapport à eux est un gage évident de leur importance dans l’organisation.

27Ce positionnement des acteurs se marque dans un sens par des critiques de l’indicateur, de l’autre par des justifications. Dans les Caf, certaines critiques viennent des liquidateurs eux-mêmes qui refusent l’idée que leur activité ne soit évaluée que sur leur capacité de production. Ils défendent l’idée d’un travail plus qualitatif qui n’est pas toujours compatible avec la productivité : « Quand on passe 5 heures sur un dossier difficile, ça ne se voit pas dans les chiffres » (un agent liquidateur). D’autres critiques, plus homogènes, viennent de services extérieurs à la liquidation qui rejettent toute idée de productivité. Pour eux, faire de la quantité, ce n’est pas faire du bon travail, et le bon travail, lui, ne se mesure pas en comptant les actions effectuées (agents de l’Action sociale), les pannes réparées (informaticiens), le nombre d’enquêtes effectuées (contrôleurs). À l’opposé de ces critiques, on trouve de nombreuses justifications de l’indicateur de stock. Celles-ci sont portées par les liquidateurs, leur encadrement, et les directions dont les arguments sont toujours portés par la même logique. L’indicateur de stock est pour eux la seule manière de rendre compte du fonctionnement d’une Caf, car il permet de s’assurer que tous les allocataires sont servis rapidement : « Tous les jours j’ai des chiffres à suivre (stock-retard). C’est pour essayer d’analyser les problèmes et de résorber les retards. Normalement tous les allocataires doivent être servis de la même façon et en même temps » (un cadre Prestations). Or, compte tenu de l’extrême précarité de certains allocataires, de la très forte dépendance des allocataires à leur Caf, le devoir de rapidité est plus que jamais de rigueur, et le seul réellement important. En outre, au moindre retard, les allocataires se manifestent par courrier ou par téléphone, ce qui accentue d’autant plus la charge de travail. L’idée principale est donc que « faire de la quantité, c’est faire de la qualité » (un directeur).

28Chez Carredas, les critiques comme les justifications des indicateurs prégnants proviennent d’acteurs disséminés dans l’organisation. En outre, les critiques sont timides, jamais officielles ou publiques. Elles sont toujours confiées sous le sceau du secret, par des acteurs inquiets que de telles révélations puissent mettre leur intégration dans l’organisation en danger. Le taux de croissance est très peu critiqué. Il est accepté par tous avec comme justification son caractère incontournable : il est imposé par les actionnaires et derrière eux par le marché. Pour exister, il faut croître. Si Carredas ne réalise pas sur ce point les objectifs qui lui sont demandés, c’est toute l’entreprise qui court le risque de disparaître sur simple décision des actionnaires. Des exemples de précédents au sein du groupe, peu nombreux mais marquants, viennent à l’appui d’une telle argumentation, dont au final personne ne doute ou ne veut douter. Finalement à travers cet indicateur prégnant, c’est la représentation d’une organisation dont le succès peut être attribué (et rétribué) à chacun qui s’impose. Chacun se sent valorisé par les résultats d’un groupe reconnu comme performant, et chacun espère tirer parti (financièrement, socialement et symboliquement) de l’ascension de l’entreprise. Personne ne remet en question les règles informelles et taboues que cela entraîne (horaires à rallonge, exigence de résultats accrue, stress permanent) : « On est quand même dans une bonne société, où les gens, même employés, ont des salaires convenables… C’est une société qui marche, qui rapporte de l’argent et où les gens sont bien payés » (un employé).

29C’est en fait essentiellement sur l’indicateur d’image que portent les critiques. Certains acteurs arguent qu’avec une telle référence, ce sont les compétences relationnelles ou diplomatiques, plus que les compétences de « métier » qui sont valorisées : « Quand on me dit « je crois que le DG t’aime bien », ça va me faire plaisir, mais je préférerais qu’on me dise « ta collection est bien ». Il y a là un mélange des genres » (un cadre, concepteur de produits). Un tel système, parce qu’il ne prend pas en compte les besoins réels de l’entreprise peut être néfaste à terme pour ses propres performances. Les acteurs ayant une bonne image sont en fait des acteurs qui font illusion grâce à leurs compétences relationnelles : ils ne maîtrisent pas d’autres savoir-faire que l’art de se mettre en valeur : « c’est un système où les gens se battent, jouent au coq ou au paon devant leur supérieur […] mais pendant qu’on essaie d’épater la galerie, on ne fait pas son travail » (un cadre). À l’inverse, d’autres acteurs défendent ce système : puisque vendre des produits de grande consommation, c’est séduire les consommateurs, alors il est normal que les acteurs soient jugés sur leur capacité à valoriser leur propre image, à séduire en interne. C’est un gage du succès de l’entreprise. Mais, fait singulier, ceux qui justifient l’indicateur d’image sont parfaitement en accord avec la logique de l’évaluation officieuse : ils en maîtrisent en effet parfaitement les règles, maîtrise dont ils ont déjà pu profiter ou sur laquelle ils comptent dans l’avenir.

30On l’aura compris, les acteurs critiques sont ceux qui ne peuvent tirer profit de ce que l’indicateur prégnant suggère comme règles de comportement. Comme le constate cet employé, c’est sur le partage de la croissance que les acteurs divergent :

« Il y aura toujours ceux qui font des efforts pour rentrer dans le moule et ceux qui restent sur la touche. »

31La découverte des indicateurs prégnants nous amène à reconnaître que dans chaque organisation, une représentation spécifique s’impose. Mais la mise en évidence des critiques et des justifications des indicateurs prégnants montre aussi que cette légitimité de la représentation est sujette à débat. Certains acteurs cherchent à l’invalider en attaquant la pertinence de l’indicateur prégnant. À travers ce refus, c’est la légitimité d’une autre représentation qu’ils voudraient faire reconnaître. En parallèle, d’autres acteurs défendent la représentation instituée. Ils construisent des systèmes de justification pour maintenir sa légitimité en soutenant l’indicateur prégnant.

3. Une forme d’argumentation

32Les indicateurs jouent un rôle fondamental dans ce processus. Ils servent d’arguments au moyen desquels les acteurs cherchent à convaincre de la légitimité d’une représentation de l’organisation. En effet, entraîner l’adhésion d’un auditoire nécessite pour un orateur de prendre pour prémisses des thèses déjà admises (Perelman, 1977). Les indicateurs de gestion ont cette caractéristique d’apparaître à première vue comme neutres. Ils abusent les acteurs grâce au manteau de la science. Qui donc peut oser critiquer des chiffres ? Partir des indicateurs, c’est donc plus facilement convaincre de la pertinence de la représentation de l’organisation. Par ailleurs l’argumentation, grâce au recours aux indicateurs, prend l’apparence pour les acteurs d’une démonstration. Invoquer des chiffres, c’est sembler adopter une logique formelle dont le résultat s’impose comme la vérité. C’est ce qu’a découvert ce cadre de Caf, dans l’incapacité de fournir les fameux indicateurs de production de son activité : l’Action sociale. « On voudrait avoir des chiffres pour les partager avec des… étrangers (au service), peut-être pour changer les représentations qu’ils ont de notre service […]. Tout le monde se fout de notre travail. Les gens de la Gestion administrative (Prestations) nous mettent en boîte, pour eux on est « l’inaction sociale » (un cadre Action sociale).

33Ce cadre n’a pour seule solution que le recours à l’argumentation. Malheureusement, celle-ci a un caractère non contraignant : « On entend souvent dire « qu’est-ce que vous faites sur le terrain ? » On a si peu de chiffres que c’est l’incompréhension » (un cadre Action sociale).

34Les indicateurs prégnants s’appuient dans chacune des deux organisations sur le principe de la modélisation et de la quantification d’un événement : la rapidité de service se mesure au stock-retard, la croissance d’une entreprise se mesure au taux de croissance de son résultat net. Cette modélisation, tellement évidente a priori, vient donner de la consistance à une autre prémisse, nettement plus contestable : pour les Caf, tous les allocataires veulent la rapidité ; pour Carredas, la santé de l’entreprise est basée sur sa croissance. Et grâce à un syllogisme, la prémisse quantifiée croise, en l’étayant, l’autre prémisse pour donner ces vérités : le stock-retard est garant de la mission des Caf, le taux de croissance est garant de la survie de l’entreprise. Par cette opération, l’indicateur utilisé entame sa première marche vers la prégnance et la représentation qu’il exprime, son premier pas vers la légitimité.

35Mais l’on peut avec un regard extérieur et neutre démontrer l’illusion qui se cache derrière ce raisonnement et renverser la soi-disant démonstration. Dans les Caf, la prémisse concernant les exigences des allocataires peut être remise en question. Les allocataires des Caf n’attendent pas que de la rapidité, mais surtout de l’attention. Ils se manifestent auprès de la Caf pour des problèmes de compréhension, d’erreurs ou de besoins relationnels plus que pour des problèmes de délais de paiement (Dubois, 1996). En outre, même la prémisse quantifiée peut se déconstruire : le délai de paiement ne se mesure pas qu’au stock-retard du service prestations. Le délai de paiement est la somme du stock-retard et des délais informatiques et comptables. Il ne représente souvent que quelques jours sur 2 ou 3 semaines. Ainsi, la journée de délai gagnée aux yeux des liquidateurs en passant de 4 jours à 3 jours de retard est marginale aux yeux des allocataires qui, de toute façon, doivent attendre 3 semaines un paiement. Pourtant, cette prise de conscience est rarement faite, les acteurs s’arrêtant devant l’évidence de l’indicateur de stock. Le résultat du syllogisme est donc accepté sans même en tester la validité.

36Pour Carredas, on peut revenir également sur les deux prémisses : l’indicateur de croissance du résultat net semble évident, car relié au fonctionnement financier des marchés boursiers. Pourtant, on peut dire aussi qu’il ne permet pas de « piloter » le fonctionnement de l’organisation et de déceler ses potentialités ou ses défauts. Il agit comme un rétroviseur : que dit-il de la performance des différents secteurs, des perspectives de développement à long terme ? La modélisation proposée n’est pas forcément la plus pertinente. En outre, dans d’autres entreprises, toutes aussi liées au marché boursier, ce sont d’autres indicateurs que des indicateurs financiers qui peuvent être prégnants : chiffre d’affaires, production… L’appréciation de la santé d’une entreprise par les actionnaires peut se construire autrement que sur un indicateur de croissance du résultat net. Il n’y a pas systématiquement de lien direct entre ce que veulent les actionnaires et ce qui est prégnant dans l’organisation.

3.1. Indicateurs prégnants, indicateurs inertes

37Grâce au syllogisme fondé sur une prémisse quantifiée, un indicateur a toutes les qualités pour devenir prégnant. Il ne lui manque plus qu’à être utilisé, mis en scène, pour acquérir sa consistance finale. Pour utiliser les concepts de la sociologie des sciences, nous pourrions dire que l’indicateur entame alors un processus d’enrôlement et d’intéressement (Callon, 1986). Certains acteurs vont s’en emparer, convaincre, trouver des alliés, jusqu’à ce que le raisonnement, aidé en cela par le syllogisme, imprègne l’organisation au point de devenir la vérité ambiante. Propagé au départ par quelques acteurs, il envahit progressivement les discours. « Moi les statistiques (stock-retard) ne me gênent pas, que mon état soit bon ou mauvais, parce que j’ai l’impression d’avoir bien fait mon travail […] j’ai perdu du temps, mais les allocataires ont compris » (un technicien Prestations, spécialisé sur l’Allocation de soutien familial). Même si cet acteur se défend de faire attention au stock-retard, cette défense est par elle-même un aveu : le stock-retard est important pour l’organisation.

38Et c’est souvent avec un sentiment de culpabilité, de malaise, d’incompréhension que les acteurs livrent leur sentiment sur l’indicateur prégnant : « Moi, je ne comprends plus. Je ne sais plus très bien ce qu’il faut faire. Y’a un non sens : on me dit que mon module c’est super pour les projets Qualité qu’on a, mais on n’est pas reconnus parce qu’on n’est pas à 2 jours de retard » (un cadre Prestations). En effet, une fois l’indicateur prégnant dans toutes les bouches, qui oserait, sans malaise, déconstruire le raisonnement qui le fonde ?

39C’est l’ensemble de ces deux opérations, syllogisme et enrôlement, qui crée l’indicateur prégnant. Sans elles, un chiffre ne peut devenir prégnant, il reste inerte : il ne dit rien et ne porte pas de représentation. Ainsi, ce dont se plaignait le cadre de l’Action sociale cité précédemment, ce n’est pas de ne pas avoir d’indicateurs, mais plutôt de ne pas pouvoir les rendre prégnants : « On a des statistiques quantitatives : fournir le nombre de personnes reçues. Mais cette unité contact n’est pas très éloquente » (un cadre Action sociale). Cet indicateur qui ne parle pas, est un indicateur inerte. Il n’est d’aucune utilité dans une organisation où la prégnance est accordée au stock-retard.

40Néanmoins, si l’enrôlement est absolument nécessaire à la construction (et au maintien) de la prégnance, cette dernière peut apparemment se passer du syllogisme. En effet, comme nous l’avons vu le deuxième indicateur prégnant de Carredas ne correspond pas à un chiffre. La cote ou image de chaque acteur, si elle est prétendue mesurable, n’en reste pas moins qualitative (bonne, en chute, mauvaise). Elle ne repose donc pas comme les deux précédents indicateurs sur une démonstration (même fallacieuse), mais sur une simple argumentation : « Évaluer sur l’image est juste, car vendre de l’image est le métier de l’entreprise ». Parce qu’elle n’est qu’une argumentation, contestable par nature (ce qui n’est pas le cas d’une démonstration), l’indicateur d’image a moins de force que l’indicateur de croissance. Nous l’avons vu ce dernier n’est pas remis en cause, alors que l’indicateur d’image prête plus le flanc aux critiques. Il ne semble pas s’appuyer sur un raisonnement « dur », mais sur une entreprise de conviction. Le propre de l’argumentation est qu’elle se déroule dans le temps : une situation est toujours susceptible d’intervenir qui en modifiera le résultat. Il faut donc l’entretenir : « Une argumentation n’est jamais tout à fait suffisante : d’où l’intérêt de la répétition, de l’insistance qui dans une démonstration sont sans utilité. Il n’est jamais inutile de la renforcer, de trouver d’autres arguments » (Perelman, 1970, p. 44). Les indicateurs reposant sur l’argumentation nécessitent donc des processus d’enrôlement et d’intéressement plus forts.

41Que ce soit chez Carredas ou dans les Caf, ces processus sont d’autant plus aisés, que les indicateurs sont suivis par les directions. Le directeur général de Carredas (faiseur de carrière) est réputé prêter attention à l’image des acteurs. Les cadres financiers de Carredas suivent le taux de croissance pour en rendre compte aux actionnaires. Les acteurs ne sont informés des résultats qu’une fois par an mais cette communication a lieu lors d’une « grande messe ». La Cnaf (caisse nationale d’Allocations familiales) est connue pour demander les résultats de chaque caisse en termes de stock-retard. Les directions des Caf organisent un recueil systématique du stock-retard, par unité, modules, groupes, pour le consolider au niveau de la caisse. Nous sommes ici en présence d’un argument d’autorité : puisque c’est suivi, c’est juste. Les indicateurs ne seraient sans doute jamais devenus prégnants sans cet appui sur la hiérarchie.

42Pourtant, il convient de nuancer ce point. Les directions suivent quantité d’indicateurs, pas seulement ceux mentionnés. La transformation de cet intérêt des directions en affirmation de la pertinence indubitable des indicateurs n’est possible que par un effet d’interprétation de la logique des directions. Et cette interprétation se construit sur des croyances, des constructions phantasmatiques très loin de la réalité. Pour preuve, la carte de France des Caf, réalisée mensuellement par la Cnaf, à partir de laquelle chaque caisse serait repérée comme bonne ou mauvaise. À entendre les différents acteurs, une espèce de big brother, quelque part à la Cnaf observait des points sur une carte se mettre au rouge ou au vert. Après enquête, il s’est avéré que ce suivi était entièrement imaginaire. La carte de France se résumait à un long tableau, sans couleurs ni clignotants et bien plus inoffensif qu’annoncé (la réputation des caisses ne se construit pas sur ce simple chiffre). Pour Carredas, des rumeurs circulaient sur des filiales du groupe fermées du jour au lendemain par la volonté des actionnaires. Mais là encore, il s’agissait d’une reconstruction des faits car les noms, les époques et les événements ne correspondaient pas d’un entretien à l’autre.

43Ainsi, si le suivi par la direction est une condition de la prégnance de l’indicateur, cela ne veut pas dire que le suivi soit effectif. Il est très largement interprété et reconstruit, comme en apporte la preuve les événements intervenus dans une des deux Caf : sur la base des constats de suivis phantasmatiques du stock-retard, le directeur a annoncé haut et fort qu’il ne s’intéresserait plus à ce dernier. Le suivi quotidien et hebdomadaire a été arrêté. Un des groupes avait même, dans le cadre de l’expérimentation d’une organisation spécifique, le droit de dépasser très largement le stock traditionnellement considéré comme correct. Après quelques mois, il s’est avéré que la prégnance n’avait pas disparu : des suivis officieux étaient réalisés par les groupes de liquidateurs eux-mêmes, l’observation des armoires et de leur niveau physique de dossiers restait le critère d’évaluation des liquidateurs entre eux, l’angoisse des agents de maîtrise portait toujours sur le stock et bien sûr l’ensemble de la caisse prenait encore position sur la production de chaque service.

3.2. Représentations incarnées, représentations durcies ?

  • 8 Expression que nous reprenons à L. Thévenot (Thévenot, 1985).

44Comment expliquer cette résistance de la prégnance ? Quelles sont les caractéristiques des indicateurs sur lesquelles peuvent s’appuyer les acteurs pour réussir dans le temps enrôlement et intéressement ? La réponse semble venir de la capacité des indicateurs à incarner, objectiver des représentations, à équiper les situations sociales8. Ils permettent de faire percevoir sous forme d’objet concret, imagé, solide, des phénomènes et des débats abstraits. Ces objets prennent leur place en les rendant plus maniables, plus accessibles aux raisonnements humains. Les acteurs peuvent s’en servir pour construire leurs discours, leurs raisonnements et leurs argumentations. En outre, les indicateurs expriment de manière brève et simple une réalité beaucoup plus complexe : ils condensent et cristallisent des concepts, des valeurs et des normes, des justifications de ces derniers. Ils capturent une réalité et la reproduisent, sans qu’il soit besoin à chaque fois de la rappeler dans son intégralité : « on est à 2 jours », « ils ne produisent pas », « on est dans le moule », « la croissance est à deux chiffres ». Ainsi, les indicateurs symbolisent une représentation de l’organisation et ses légitimations. Ils l’ancrent dans la réalité en la rendant visible, accessible et compréhensible aux acteurs. Et cet ancrage lui assure alors une plus grande stabilité. Nos recherches le montrent : même si des critiques des indicateurs prégnants existent, elles triomphent difficilement. La force symbolique de l’indicateur prégnant semble rendre plus difficile sa propre contestation. Les résultats semblent devenir autonomes, indépendants des raisonnements qui les fondent. Finalement, les indicateurs prégnants donnent plus de consistance et de résistance à des représentations de l’organisation qui sans eux seraient vite balayées par une argumentation contradictoire.

4. Légitimité de la représentation et légitimité des règles

45L’indicateur prégnant sous-tend une définition de la réalité, qui par la même occasion devient légitime. Et nous avons vu l’insistance des acteurs à convaincre, à travers eux, de cette dernière. Les processus observés nous semblent à ce titre n’être autres que des entreprises de légitimation, au sens que leur donnent P. Berger et T. Luckman (Berger et Luckman, 1966). Et l’on ne peut comprendre ces dernières, sans voir que ce qui se joue derrière la légitimité d’une représentation de l’organisation, c’est la légitimité des règles sociales qu’elles permettent. En effet, introduire une définition de la réalité, c’est aussi attribuer des définitions des acteurs et des comportements possibles dans cette réalité. Par exemple, affirmer la mission d’une organisation, c’est distribuer des rôles différenciés aux acteurs et apporter des règles sur leurs relations, leur hiérarchisation ou leurs obligations. Ainsi, toute représentation de la réalité, et plus précisément de l’organisation, porte en elle des règles sociales qui lui sont attachées.

46Mais si cette représentation et ces règles sont légitimes, elles sont alors lourdes de conséquences car elles sont vues comme « devant valoir » (Weber, 1921). On comprend alors mieux l’intérêt que les acteurs peuvent trouver dans la défense ou le refus de la légitimité d’un univers. Si les règles sont légitimes, elles fixent les acteurs dans des rôles et des comportements conformes aux attentes. Pour l’exprimer comme Erhard Friedberg (Friedberg, 1993), les règles répartissent des ressources et des contraintes différentes entre les acteurs. Or, cette répartition ne les laisse pas indifférents car elle structure les échanges de manière plus ou moins favorable à leurs intérêts. Les règles pertinentes, qui découlent de la manière dont une situation ou un problème sont définis, ne sont donc pas neutres pour les acteurs. D’où pour E. Friedberg, l’intérêt de penser la manière dont ceux-ci conduisent une « structuration politique des champs », c’est-à-dire cherchent à imposer une définition commune de la situation et ainsi des ressources et des contraintes pertinentes.

47On retrouve une conception similaire chez Norbert Alter (Alter, 1993) pour qui les conflits observés autour de la défense d’une conception de l’organisation, trahissent les conflits autour de l’invention des règles du jeu légitimes. Et à travers elle, ce sont des enjeux de pouvoir, d’autonomie et d’influence que l’on peut déceler.

48Analysées de cette manière, les argumentations fondées sur les indicateurs s’éclairent différemment. Derrière les conflits sur la prégnance d’un indicateur, il faudrait en fait voir des jeux d’acteurs autour de la maîtrise des règles dans l’organisation.

  • 9 « L’Action sociale, c’est la danseuse de l’institution. »

49L’utilisation de l’indicateur de stock dans les Caf permet de mettre en œuvre une représentation productiviste de l’organisation. Celle-ci est à l’avantage des agents liquidateurs qui s’assurent par là une valorisation de leur rôle : ils peuvent soutenir être le cœur de la caisse, se considérer comme indispensables et dénigrer9 les autres acteurs : « Nous sommes de petits niveaux, mais c’est nous qui faisons tourner la boîte », « On est le maillon de la chaîne : si on s’arrête de travailler, il y aurait des problèmes », « On est la base. Le dossier il existe par nous, nous le créons » (des agents liquidateurs). Ils développent grâce à cette représentation une véritable identité collective de « producteurs » : celle-ci assure une cohésion de leur groupe et une reconnaissance implicite par les autres acteurs. En outre, cette représentation productiviste les autorise à inverser les rapports de pouvoir avec les vérificateurs. En effet, ces derniers maîtrisent théoriquement une zone d’incertitude cruciale, celle de pouvoir juger les liquidateurs. Pourtant celle-ci n’est pas mise en œuvre, car non pertinente. Les vérificateurs ne peuvent se permettre de remarques dans ce domaine car ils savent que c’est la production qui prime. Ils ont à ce titre particulièrement bien intériorisé les normes portées par l’indicateur de stock : « Je suis obligée de défendre la Liquidation : avec leurs conditions de travail, je ne vois pas comment ils pourraient ne pas faire d’erreurs. Nous on les dérange… Si on fait beaucoup d’arrêts les cadres ne sont pas contents, alors on essaie de ne pas pinailler », « On est mal ressentis dans le sens où nous on n’est pas productifs, alors que pour eux, le travail s’entasse. On est ressentis comme des flics » (des agents vérificateurs).

50Les critiques de l’indicateur de stock, en essayant d’imposer une conception « déviante » de la réalité, cherchent à inverser les rapports sociaux ainsi établis. Les agents de l’Action sociale n’ayant aucun moyen de voir leur rôle reconnu invalident la représentation prégnante pour faire accepter la spécificité du travail social : « Ici, même si la communication dure 1 heure (référence au suivi du stock-retard), si le dossier peut-être résolu à la fin, c’est différent […]. On est un service public au service des familles (référence à une représentation relationnelle du travail et non productiviste) » (une technicienne Action sociale). Il en est de même pour les autres acteurs (vérificateurs par exemple), insatisfaits des règles du jeu de l’organisation.

51Dans le cas de Carredas, le couple d’indicateurs prégnants rend lui aussi légitimes des règles à l’avantage seulement de certains acteurs. Le taux de croissance, indicateur exprimant les résultats financiers de l’entreprise, montre que la performance de l’entreprise n’est pas à attribuer à un groupe professionnel plutôt qu’à un autre. Pourtant, 80 % du chiffre d’affaires est réalisé par les commerciaux d’une des sous-activités. Mais la défense du taux de croissance permet de faire oublier leur rôle prépondérant. Il renvoie bien à une conception d’une organisation dans laquelle tout le monde aurait ses chances. Il est entretenu, comme l’indicateur d’image, par des acteurs dispersés dans l’organisation, ayant comme point commun de tirer parti des règles de comportement et d’évaluation individuelle : « Ici, le côté besogneux ne sert à rien. Le côté technique ne sert à rien… Le critère important c’est d’avoir des alliés, d’avoir des bons points chez quelques personnes » (un cadre financier).

52Les indicateurs prégnants renforcent la justification de comportements d’acteurs positifs, dynamiques, tendus vers la croissance. Ils permettent d’écarter de l’accès aux positions de happy few les acteurs qui ne correspondent pas à ces principes. Ainsi, le couple d’indicateurs et ses diverses justifications reproduisent très exactement les rapports de force à l’œuvre dans l’organisation. C’est ce dont témoigne ce concepteur de produit, à l’écart des jeux politiques par choix de se centrer sur ses compétences de métier mais qui voit les mouvements de carrière se faire sans lui : « J’ai une conscience professionnelle qui me torture : si je ne fais pas bien mon boulot, j’en suis malade. Donc c’est très confortable pour la boîte d’avoir quelqu’un comme moi… mais ceci dit, des fois je me demande si j’ai de la valeur en fin de compte, si objectivement j’ai de la valeur. Je suis gardé, mais tellement peu reconnu : cette conscience torturante, qu’est-ce qu’elle a comme valeur ? Je n’en sais rien. »

53L’indicateur d’image est critiqué parce qu’il peut « laisser sur la touche », mais les facilités d’exclusion radicale de l’entreprise minimisent l’officialisation de ces conceptions hérétiques. Le taux de croissance n’est pas critiqué car finalement l’ensemble des acteurs en tire un bénéfice minimal. Il leur semble être le gage d’un univers en croissance capable d’assurer à tous un minimum d’avantages (emploi intéressant, valorisant, à un salaire supérieur au marché). Ces éléments font oublier à certains acteurs qu’ils peuvent aussi les désavantager en occultant leur participation essentielle à l’activité.

5. Un processus circulaire ?

54Jusqu’à présent nous avons dit que les indicateurs prégnants permettent, en structurant les règles du jeu d’une organisation, de créer des acteurs forts. Mais nous avions montré auparavant, que pour devenir prégnant, un indicateur devait être enrôlé. Cet enrôlement pour être réussi ne réclame-t-il pas dès le départ des acteurs forts, s’appuyant sur leur situation de travail ou leur situation relationnelle ? Nous découvrons ici une circularité qui n’a rien de rhétorique : c’est parce qu’il y a des acteurs forts, qu’il peut y avoir un indicateur prégnant, mais à son tour l’indicateur prégnant vient en aide aux acteurs forts : il consolide leurs ressources, minimise leurs contraintes et cantonne les autres acteurs à être les éternels perdants d’un jeu dont ils n’ont pas choisi les règles. Peut-on dans ces conditions trouver le début du cercle ? Y a-t-il eu d’abord des acteurs forts ou des règles du jeu légitimes ?

55Il ne paraît pas raisonnable de s’enfermer dans pareille question, au demeurant insoluble de par sa logique même. Nous voudrions plutôt montrer que ce principe de circularité est au cœur d’une conception constructiviste des organisations. Nous prendrons pour ce faire le cas des Caf, et de ce que nous connaissons de leur histoire. Bien entendu il ne s’agit ici que d’émettre des hypothèses car nos observations dans les Caf ont eu lieu à une période de prégnance du stock-retard déjà installée.

56La reconstitution des processus liés à la prégnance des indicateurs, fait apparaître deux moments : celui où des acteurs s’appuient sur un certain nombre de ressources existantes pour transformer un indicateur en indicateur prégnant, et celui où devenant forts grâce à lui, ils s’assurent de la consolidation de la prégnance.

57Premier moment : dans une institution qui avait adopté, au sortir de la guerre, les principes d’une organisation productive (taylorisation importante des activités), les liquidateurs dans les Caf avaient un rôle central : ils étaient les producteurs au sein d’une usine. Mais ces acteurs étaient-ils pour autant des acteurs forts ? Certainement pas, à en juger par le pouvoir de contrôle exercé par le service Vérification, l’impossibilité de développer la moindre expertise rare. On peut imaginer qu’ils aient trouvé alors un moyen commode de renverser cette situation, en tirant parti de leur situation de producteurs. C’est certainement là qu’intervient l’indicateur de stock-retard, depuis longtemps suivi par les directions, dans un esprit de rationalisation taylorienne. La modélisation utilisée est : le bon fonctionnement d’un système productif se mesure au nombre de pièces fabriquées. L’autre prémisse qu’elle renforce est : une Caf est une unité de production (« usine »). L’argumentation utilisée devient : le bon fonctionnement d’une Caf se mesure au nombre de dossiers traités (ou non traités). Rajoutons à cela que les promotions étaient accordées aux meilleurs techniciens, c’est-à-dire pour les directions de l’époque aux plus rapides (on trouve ici les traces d’un indicateur de production fort, mais était-il déjà prégnant ?). Tous les ingrédients sont là pour que l’indicateur soit enrôlé efficacement : la direction de chaque Caf porte un intérêt au stock, les agents de maîtrise et les cadres évaluent les agents à l’aune d’un critère qu’ils ont eux-mêmes intériorisé, les agents liquidateurs trouvent dans le suivi des stocks la justification de leur présence. Le processus opérant, on se retrouve alors avec simultanément des acteurs forts et un indicateur prégnant, ces deux éléments s’étayant mutuellement.

58Deuxième moment : avec le bouleversement du paysage économique et social (précarité croissante, missions sociales des Caf plus importantes – RMI –), les règles du jeu semblent en passe de changer : c’est la qualité du service qui est demandée alors que dans le même temps elle est de plus en plus difficile à appréhender (qu’est-ce que c’est que la qualité du service public ?) et à rendre (plus d’allocataires fragiles…). Que risque de devenir dans ces conditions la position des liquidateurs, s’ils ne cherchent pas à stabiliser des règles du jeu qui leur paraissent sécurisantes ? Les arguments anciens (« une Caf est une usine ») ne tenant plus seuls face à la nouvelle situation, d’autres justifications sont trouvées (« la qualité, c’est la quantité »). C’est ce processus de défense de la prégnance que nous avons pu observer.

59Ces deux moments du cercle qui lie acteurs forts et indicateurs prégnants nous montrent surtout que les ressources et les contraintes propres à une organisation ne sont jamais complètement objectives. Elles sont appréhendées, réinterprétées par les acteurs (comme dans les Caf, l’intérêt porté par les directions pour la production). Elles sont, finalement, essentiellement construites par les acteurs qui se construisent alors eux-mêmes.

6. Au cœur de la régulation sociale

60Les indicateurs prégnants sont une formalisation des règles sociales d’une organisation. Ils présentent un type de règles à cheval entre la règle formelle et la règle informelle. La première, concrète parce qu’écrite, n’est parfois que l’illusion qu’elle donne d’elle-même. Elle peut être sans force. La seconde, sans trace concrète, est souvent bien plus active. La règle incarnée dans un objet symbolique en est un intermédiaire : en la formalisant, les acteurs cherchent à la rendre plus opérante, mais ils savent aussi que cette force n’est que momentanée si elle n’est pas entretenue. La légitimité de la règle s’appuie donc sur une argumentation dont l’indicateur est une forme. Observer ce type d’objets, c’est donc bien saisir la régulation sociale et ses complexités. Derrière l’apparence neutre et technique d’un objet, on peut lire des processus sociaux. Et ce avec une facilité d’autant plus grande qu’ils sont en fait des étendards.

Haut de page

Bibliographie

Alter, N., 1993. Innovation et organisation : deux légitimités en concurrence. Revue française de sociologie 34 (2), 175–197.

Berger, P., Luckman, T., 1966. La construction sociale de la réalité. Masson, Armand Colin, Paris (trad. franç., 1996).

Berry, M., 1983. Une technologie invisible ? L’impact des instruments de gestion sur l’évolution des systèmes humains. CRG, École polytechnique, Paris.

Bloomfield, B.P., Vurdubakis, T., 1997. Visions of Organization and Organizations of Vision: the Representational Practices of Information Systems Development. Accounting, Organizations and Society 22 (7), 639–668.

Boussard, V., 1998. Les indicateurs de gestion comme construction sociale : l’exemple des Caf. Recherches et prévisions 54, 51–61.

Boussard, V., 1999. Construction et objectivation de la légitimité des règles : le cas des indicateurs de gestion. Thèse de doctorat, université Paris-IX.

Callon, M., 1986. Éléments pour une sociologie de la traduction. La domestication des coquilles Saint-Jacques et des marins pêcheurs dans la baie de Saint-Brieuc. L’année sociologique 36, 169–207.

Colville, I., 1981. Reconstructing “Behavioral Accounting”. Accounting, Organizations and Society 6 (2), 119–132.

Desrosières, A., 1993. La politique des grands nombres. Histoire de la raison statistique. La Découverte, Paris.

Dubois, V., 1996. Une institution redéfinie par ses usage(r)s ? Sur quelques pratiques du guichet dans les Caisses d’allocations familiales. Recherches et prévisions 45, 5–13.

Feldmann, M.S., March, J.G., 1991. L’information dans les organisations : un signal et un symbole. In: March, J.G. (Ed.), Décisions et organisations. Les Éditions d’organisation, Paris.

Friedberg, E., 1993. Le pouvoir et la règle. Dynamiques de l’action organisée. Le Seuil, Paris (2e édition en 1997).

Geneen, H., 1984. Managing by Numbers. Fortune, 1er octobre.

Lindblom, C., 1959. The Science of Muddling Through. Public Administration Review 19, 79–88.

Lorino, P., 1991. Le contrôle de gestion stratégique. La gestion par les activités. Dunod, Paris.

March, J.G., 1991. Décisions et organisations. Les Éditions d’organisation, Paris.

March, J.G., Simon, H.A., 1958. Les organisations. Problèmes psychosociologiques. Dunod, Paris (trad. franç., 1964).

Moisdon, J.C., 1997. Du mode d’existence des outils de gestion. Les instruments de gestion à l’épreuve de l’organisation. Éditions Seli Arslan, Paris.

Nahapiet, J., 1988. The Rhetoric and Reality of an Accounting Change: a Study of Resource Allocation. Accounting, Organizations and Society 13 (4), 5–27.

Perelman, C., 1970. Le champ de l’argumentation. Éditions de l’université de Bruxelles, Bruxelles.

Perelman, C., 1977. L’empire rhétorique. Librairie philosophique J. Vrin, Paris.

Servais, O., 1997. La décision de licenciement : un exemple de rationalité ambivalente. Revue française de gestion 112, 24–38.

Thévenot, L., 1985. Les investissements de forme. Conventions économiques. Cahiers du CEE 29, 21–71.

Weber, M., 1921. Économie et société. Plon, Paris (trad. franç., 1995).

Haut de page

Notes

1 « Formuler et, si possible, chiffrer des objectifs, puis mesurer les performances réalisées dans l’accomplissement de ces objectifs, voilà bien la finalité de tout outil de gestion » (Lorino, 1991, p. 1).

2 Cette thèse de doctorat s’est appuyée sur quatre monographies. Pour des raisons de clarté de l’exposé, deux seulement seront exposées ici.

3 Nous avons mené la recherche dans deux Caf de taille différente (respectivement 200 et 700 personnes) et aux caractéristiques différentes (localisation, allocataires, recrutement). Carredas, quant à elle, est une entreprise de 100 personnes. Dans les trois cas nous avons eu une double démarche : obtenir de manière objective une compréhension globale de la production, des flux et de l’utilisation des indicateurs et saisir la réalité sociale de ces derniers. Le premier objectif a nécessité une analyse systématique de tous les documents concrets produits (tableaux de bord, bilans annuels, rapports d’activité) et l’interview de personnes clefs dans ce système. Le deuxième objectif a été approché au moyen d’entretiens (respectivement 32 et 34 pour les Caf et 30 pour Carredas) et d’observations sur un mode ethnographique des activités de travail (pour les Caf seulement) et d’interactions diverses (réunions, rencontres informelles…). En outre, dans la première Caf, une expérimentation de réorganisation d’une unité de liquidateurs a été observée.

4 Compte tenu des contextes de recherche différents, il n’a pas été possible d’utiliser la même consigne à chaque fois. Nous avons choisi des consignes générales, sans référence directe aux indicateurs, et renvoyant à la manière dont peut être jugée l’activité ou la participation de chacun. Dans les Caf nous avons utilisé les consignes « Parlez-moi de votre travail » (liquidateurs, techniciens…) et « Quel est votre rôle dans une Caf » (cadres, agents de direction…). Pour Carredas, nous avons utilisé, selon les cas, « Qu’est-ce qu’un bon travail » ou « Qu’est-ce qu’évoque le terme évaluation de la performance ».

5 Pour compléter sur ce point les entretiens, les observations ont été particulièrement utiles pour saisir ce qui n’était pas verbalisé en situation formelle, mais opérant au quotidien.

6 Ces évaluations des « performances individuelles » font l’objet d’une procédure uniformisée au niveau du groupe : chaque fin d’année les employés sont notés en fonction de critères qualitatifs communs et de l’atteinte d’objectifs individuels négociés en début d’année.

7 Terme que nous empruntons au document de Michel Berry (Berry, 1983).

8 Expression que nous reprenons à L. Thévenot (Thévenot, 1985).

9 « L’Action sociale, c’est la danseuse de l’institution. »

Haut de page

Pour citer cet article

Référence papier

Valérie Boussard, « Quand les règles s’incarnent L’exemple des indicateurs prégnants »Sociologie du travail, Vol. 43 - n° 4 | 2001, 533-551.

Référence électronique

Valérie Boussard, « Quand les règles s’incarnent L’exemple des indicateurs prégnants »Sociologie du travail [En ligne], Vol. 43 - n° 4 | Octobre-Décembre 2001, mis en ligne le 06 décembre 2001, consulté le 28 mars 2024. URL : http://journals.openedition.org/sdt/35527 ; DOI : https://doi.org/10.4000/sdt.35527

Haut de page

Auteur

Valérie Boussard

Laboratoire Printemps, université de Versailles-Saint-Quentin-en-Yvelines, 47, boulevard Vauban, 78047 Guyancourt cedex, France.
valerie.boussard[at]printemps.uvsq.fr

Articles du même auteur

Haut de page

Droits d’auteur

CC-BY-NC-ND-4.0

Le texte seul est utilisable sous licence CC BY-NC-ND 4.0. Les autres éléments (illustrations, fichiers annexes importés) sont « Tous droits réservés », sauf mention contraire.

Haut de page
Rechercher dans OpenEdition Search

Vous allez être redirigé vers OpenEdition Search