Philippe d’Iribarne, Alain Henry, Jean-Pierre Segal, Sylvie Chevrier, Tatjana Globokar, Cultures et mondialisation : gérer par-delà les frontières
Philippe d’Iribarne, Alain Henry, Jean-Pierre Segal, Sylvie Chevrier et Tatjana Globokar, Cultures et mondialisation : gérer par-delà les frontières, Seuil, Paris, 1998, 354 p.
Texte intégral
1Cultures et mondialisation a pour point de départ l’ouvrage précédent de Philippe d’Iribarne, La logique de l’honneur (Seuil, 1989) dont la thèse centrale est que les cultures nationales de gestion peuvent être rapportées directement aux traditions politiques nationales. La culture n’est pas un « Geist » sans corps, mais un ensemble de relations sociales concrètes qui ont émergé avant l’apparition des grandes firmes et des modes de gestions modernes. Ainsi, par exemple, le respect français pour l’expertise dans l’entreprise et le principe américain de l’égalité sociale sont l’un et l’autre enracinés dans les traditions d’une bureaucratie d’experts en France et d’une vie politique fortement participative aux États-Unis.
2Dans Cultures et mondialisation, P. d’Iribarne et ses collègues du laboratoire Gestion et société du CNRS, appliquent cette approche à la culture entendue comme un ensemble de pratiques sociales concrètes observées dans des situations interculturelles. Ils explorent ce qui se produit quand des cultures nationales de gestion s’affrontent. Ces cultures produisent des systèmes locaux de gestion qui sont, a priori, présumés compatibles. En fait, elles supposent souvent des visions très différentes de la gestion des relations sociales. L’intérêt de l’ouvrage tient à sa capacité à décrire la diversité des systèmes de gestion nationaux. P. d’Iribarne et al. ne cherchent pas à identifier des formes de gestion rationnelles idéal-typiques. Leur but n’est pas davantage de discuter du caractère « rationnel » de certaines pratiques locales. Ils s’efforcent plutôt de montrer la grande variété de formes possibles de rationalité.
3Le livre décrit plusieurs cultures nationales de gestion à travers neuf études de cas qui traitent chacune d’un type différent de situation de gestion et d’interaction culturelle. Dans la première section, les auteurs observent ce qui se produit quand des outils de gestion « venus d’ailleurs » sont importés dans des contextes de gestion existants. Que se produit-il quand les règles individualistes qui prévalent dans les syndicats américains sont imposées dans le contexte plus collectiviste du Québec ? Quand la technologie informatique américaine orientée vers la quantité est mise en œuvre en Belgique, où la culture de travail est davantage orientée vers la qualité ? Quand les principes anglo-saxons de décentralisation et de prise de responsabilité par les employés sont utilisés dans le cadre plus hiérarchique de la bureaucratie française ? Ces chapitres montrent de façon convaincante comment des outils de gestion sont transformés lors de leur mise en pratique et comment les acteurs – syndicalistes, gestionnaires, bureaucrates – agissent en tant qu’interprètes avertis de la culture. La performance de ces « traducteurs » dépend de leur capacité à prendre la mesure de la distance qui sépare les caractéristiques techniques des outils de gestion et les conditions requises pour une intégration réussie au plan local.
4La deuxième section est consacrée à l’examen de ce qui se passe quand des préceptes français de gestion sont appliqués dans trois contextes différents de coopération bilatérale. Que se passe-t-il quand deux firmes créent une équipe franco-suédoise afin de collaborer à un projet commun ? Quand de nouveaux propriétaires français prennent en charge une usine de voitures slovène ? Quand un groupe de gestionnaires français s’associe à une société suisse fabriquant des appareils électriques ? Ces chapitres traitent des processus d’intercompréhension qui émergent dans ces occasions, des terrains d’entente possibles propices au partage d’outils et de stratégies. La capacité des gestionnaires à « réaliser », à prendre conscience des valeurs et des principes propres à leur culture nationale ainsi que de ceux qui prévalent dans les pays avec lesquels ils collaborent détermine en grande partie leur capacité à faire judicieusement le travail de conversion nécessaire.
5Dans la troisième section, P. d’Iribarne et ses collègues présentent une série d’études portant sur les pays en voie de développement. Ces études explorent comment les techniques de gestion occidentales sont plus ou moins heureusement transposées aux cultures locales, dans un contexte où les procédures modernes de gestion sont encore loin d’être diffusées. Comment les Mauritaniens réagissent-ils à un effort pour importer les idées occidentales concernant la façon d’encourager la communication à travers les niveaux hiérarchiques ? Comment les Camerounais répondent-ils à un effort de décentralisation du secteur de l’électricité ? Comment une usine marocaine réussit-elle à combiner des éléments utiles de la culture locale avec ceux du modèle français de gestion ?
6La section finale du livre tire des leçons théoriques de ces études empiriques. L’origine des cultures modernes de gestion se trouve moins, selon les auteurs, dans les sciences économiques que dans les pratiques politiques et l’une des variables les plus discriminantes est celle de la relation de l’individu à la collectivité. D’un point de vue plus pratique, les gestionnaires et les bureaucrates peuvent tirer parti des ressources de leur propre culture pour élaborer des dispositifs de gestion en phase – et non pas en opposition – avec la culture locale, afin d’améliorer l’efficacité finale. En revanche, une tentative pour imposer un modèle de gestion basé sur des best practices universelles ne peut qu’être vouée à l’échec, en partie parce que celles-ci méconnaissent les vertus singulières des cultures nationales qu’elles essayent, par définition, d’éliminer. Les cultures locales sont encore trop souvent incomprises, mal interprétées, taxées d’« irrationnelles ». La force de ce livre réside précisément dans le fait qu’il montre comment toute culture locale possède ses propres critères de rationalité, y compris en matière de gestion. Ces études de cas suggèrent que la convergence sur un ensemble idéal-typique de best practices à l’échelle mondiale n’est ni souhaitable ni possible et que les cultures nationales de gestion incarnent bien différentes approches de l’efficacité.
7La vision de la culture qu’adoptent les auteurs n’est pas celle d’« une force mystérieuse qui, tel l’instinct des abeilles ou des fourmis, orienterait de manière irrémédiable l’action d’humains » (p. 6). Pour P. d’Iribarne et ses collègues, la culture est une trame interprétative qui permet de comprendre la logique de l’action humaine, un outil pour saisir pourquoi les gens font ce qu’ils font, pour saisir les processus de traduction qui guident l’action. La leçon optimiste que l’on peut retenir de ce livre est que globalisation et gestion multiculturelle sont loin d’être incompatibles.
Pour citer cet article
Référence papier
Frank Dobbin, « Philippe d’Iribarne, Alain Henry, Jean-Pierre Segal, Sylvie Chevrier, Tatjana Globokar, Cultures et mondialisation : gérer par-delà les frontières », Sociologie du travail, Vol. 43 - n° 4 | 2001, 559-561.
Référence électronique
Frank Dobbin, « Philippe d’Iribarne, Alain Henry, Jean-Pierre Segal, Sylvie Chevrier, Tatjana Globokar, Cultures et mondialisation : gérer par-delà les frontières », Sociologie du travail [En ligne], Vol. 43 - n° 4 | Octobre-Décembre 2001, mis en ligne le 06 décembre 2001, consulté le 12 novembre 2025. URL : http://journals.openedition.org/sdt/35588 ; DOI : https://doi.org/10.4000/sdt.35588
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