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Les formats de la gestion des rejets industriels : instrumentation de la coordination et enrôlement dans une gestion transversale

“Formats” for managing industrial wastes: The implementation of coordination and implication in “transverse” management
Thomas Reverdy
p. 225-243

Résumés

Cet article porte sur la mise en place d’une nouvelle norme d’environnement – ISO 14001 – dans un grand site de l’industrie chimique. Il discute du rôle des objets intermédiaires (écrits et normes) dans les processus de coordination. Il explique comment la gestion des rejets à la source implique de nouvelles relations entre les acteurs et de nouveaux formats de coordination. Le texte fait ressortir les raisons de leur émergence et leurs limites : a) ils ne peuvent inclure la complexité d’interactions qui nécessitent des coordinations plus pragmatiques, b) le tout écrit rend visible et fixe les dysfonctionnements si bien que les services continuent à utiliser l’oral comme forme de coordination.

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Texte intégral

  • 1 La norme ISO 14001, comme les autres normes de management, ne définit ni des objectifs précis, ni d (...)
  • 2 Ces deux enquêtes s’intègrent dans le cadre d’un travail de thèse de doctorat (thèse financée par l (...)

1La norme ISO 14001 de « Système de management environnemental » est une norme de management1 internationale, issue d’une transposition des normes d’assurance qualité ISO 9000 à la gestion de l’environnement industriel. La norme se présente comme un outil de management de l’environnement, et le texte sous-entend un lien de cause à effet entre le respect des règles proposées et une plus grande efficacité de la gestion de l’environnement. Pourtant, les acquis de la sociologie des organisations nous invitent à réfuter l’existence de tout lien direct : le changement, l’efficacité, voire la motivation des salariés, dans les organisations, ne se décrètent pas. Le changement s’appuie sur des mécanismes complexes, contextuels et dépendants des relations et stratégies des acteurs. C’est pourquoi nous avons choisi d’étudier, dans deux sites industriels, l’un de l’industrie chimique et l’autre de la mécanique, le déroulement d’un projet de mise en place de la norme ISO 14001 et les mécanismes de changement à l’œuvre2. L’article présente le cas du site de l’industrie chimique, que nous appelons ici Chiméo. Dans ce site de grande taille (1 000 personnes y travaillent), l’hétérogénéité des installations, l’importance des enjeux environnementaux (de nombreuses substances dangereuses y sont utilisées ou produites), l’autonomie relative des différentes unités de production, rendent l’organisation interne de la gestion de l’environnement particulièrement complexe. Les dynamiques organisationnelles à l’œuvre lors du projet ISO 14001 ont été particulièrement probantes.

  • 3 Les formats types de documents sont une sorte de matrice, utilisée pour rédiger les documents d’un (...)

2Ainsi, avons-nous constaté, à Chiméo, que la mise en place de la norme ISO 14001 était l’occasion, pour les personnes concernées par la gestion des rejets, d’équiper la coordination de l’activité de nouvelles ressources documentaires. Ces personnes ont fait preuve d’une véritable compétence dans la production de telles ressources, compétence fondée sur une « économie » pragmatique de l’instrumentation de la coordination. Dans ce site industriel, la construction, la mise à jour permanente de formats types de documents et de formulaires3, la généralisation de leur utilisation, participent à la structuration des interactions entre acteurs et stabilisent les pratiques de coordination. Sous certaines conditions, elle permet d’inscrire durablement dans l’organisation une gestion transversale de l’environnement.

3Notre recherche s’inscrit dans la continuité des travaux récents sur la mise en œuvre des normes de management. D. Segrestin [25] s’est interrogé sur le rapport entre l’appropriation des normes d’assurance qualité et l’évolution différenciée des compétences des firmes. M. Campinos et C. Marquette [6] montrent l’importance prise par l’écriture dans les dynamiques d’apprentissage. F. Cochoy, J.‑P. Garel et G. de Terssac [7] décrivent les cadrages implicites et explicites de l’écriture qu’introduit l’assurance qualité, et les effets possibles sur les rapports hiérarchiques et sur les rapports de prescription. Les salariés trouvent un intérêt dans le travail de formalisation parce qu’ils font le constat de ces effets.

4Nous nous distinguons de ces travaux par une attention particulière à la question de la coordination et des médiations entre acteurs. Cette dimension apparaît de façon significative dans le cas de la gestion des rejets industriels : à Chiméo, cette activité est partagée entre plusieurs fonctions et prend progressivement la forme d’une activité transversale. En effet, la stratégie environnementale adoptée par les dirigeants est orientée vers une prévention des rejets et des déchets la plus intégrée possible au processus de production [1, 23]. Or, plus l’entreprise recherche des solutions intégrées de réduction des rejets, plus l’activité de gestion des rejets est gourmande en coordination.

5Dans ce cadre, la coordination entre le service environnement et les autres services, en particulier l’exploitation (les ateliers de production) est une nécessité. Pourtant, elle n’a rien d’une évidence. La gestion de l’environnement est fondée à la fois sur de nouvelles expertises, sur la combinaison des savoirs existants, et sur la construction de compromis entre contraintes et logiques d’action. Mieux se coordonner suppose de faire circuler facilement informations et prescriptions et d’obtenir la coopération des différents acteurs. C’est vers cet objectif que s’oriente la production de ressources de coordination, telles que règles formelles communes, formats types, formulaires, et dispositifs sociotechniques (qui eux-mêmes associent des représentations graphiques, des tableaux, des formulaires, des mesures, etc.).

6Une observation participante des divers groupes de travail internes chargés de la rédaction des documents du Système de management environnemental à Chiméo nous a permis de faire successivement les expériences suivantes à propos des rapports entre formalisation et coordination.

7Dans un premier temps, nous avons été initiés à l’écriture des procédures. La participation à l’activité et au collectif observés a pour intérêt de mieux pouvoir saisir les compétences pragmatiques à l’œuvre [13, 29]. Nous avons découvert une compétence interne spécifique d’écriture formelle orientée vers la production de nouvelles ressources de coordination, principalement des formats documentaires. Cette compétence s’est constituée progressivement dans l’entreprise : issue de l’expérience interne de l’assurance qualité, elle est portée à la fois par les acteurs et par les documents écrits existants. Le projet ISO 14001 réutilise largement cette compétence (y compris par la réutilisation des formats types et des formulaires, mais aussi par l’implication des personnes qui en avaient le plus l’expérience) au profit de la gestion des rejets. Les acteurs s’organisent pour faire de l’écriture un investissement rentable dans la mise au point de ressources de coordination, c’est-à-dire, in fine, dans une mise en forme de l’organisation.

8Dans un second temps, qui a commencé avec notre participation effective aux groupes de travail, nous avons été surpris de la façon dont les différents acteurs participent à l’écriture des procédures et à la mise au point de formulaires et tableaux types, et ceci dans l’objectif d’inventer de nouvelles modalités de coordination et d’obtenir l’adhésion d’autres acteurs à ces modalités. La mise en place d’un Système de management environnemental est l’occasion de mettre au point des dispositifs internes qui concrétisent, retraduisent, et rendent acceptable la nouvelle stratégie environnementale de l’entreprise, orientée vers l’anticipation et la gestion à la source. Le travail collectif de mise au point de ces dispositifs est une tentative d’« enrôlement » [5] des divers acteurs dans des processus de gestion transversaux. Nous avons constaté, pourtant, que les dispositifs formels ne structurent que partiellement la coordination. Ils sont relayés par de nouvelles tentatives d’enrôlement, qui empruntent d’autres médiations [18]. La formalisation est un pré-requis et une ressource dans le dialogue entre fonctions de l’entreprise, mais le dialogue ne se limite pas à la formalisation [9].

1. Compétences d’écriture et pratiques de coordination

1.1. Équiper la coordination de nouvelles ressources

9Le site de Chiméo est un important site de l’industrie chimique de base (chimie minérale et organique) et de première transformation (fabrication de produits organochlorés). C’est un site ancien, mais qui a connu des investissements réguliers, de modernisation ou de développement. Le site comprend une quinzaine d’ateliers plus ou moins récents, avec des équipements très hétérogènes. Les ateliers sont regroupés dans deux services : un service de chimie minérale, un service de chimie organique. Les activités des ateliers sont extrêmement interdépendantes les unes des autres du fait des nombreux flux continus de produits intermédiaires entre les ateliers. Par exemple, une défaillance ou le démarrage d’une réaction dans un atelier peut avoir de nombreux retentissements imprévus dans d’autres ateliers. Ces interdépendances sont d’autant plus fortes que le site essaie d’améliorer progressivement la qualité de ses produits, y compris la qualité des produits dits « fatals » et que le site cherche à valoriser le mieux possible.

10L’engagement du site dans une démarche d’assurance qualité a été une réponse à ce besoin croissant de coordination entre ateliers et entre services. Pour comprendre quel peut être l’effet de cette démarche sur l’organisation, il faut se rappeler que l’assurance qualité est l’occasion de réorganiser les usages de l’écrit dans l’entreprise. En effet, l’assurance qualité introduit de nouvelles pratiques d’écriture [7] : règles d’écritures, de validation des écrits, de circulation des documents. Cette mise en forme s’appuie aussi sur des formats dont l’usage s’est généralisé dans les entreprises. Ces formats simplifient le travail d’écriture, tout en imposant une organisation particulière de l’information. Il existe une diversité de formats couramment utilisés et de combinaisons possibles : logigrammes, tableaux, arbres, schématisation des procédés et des flux. Par exemple, le recours au logigramme permet de mettre à plat, sur le papier, un processus, de vérifier l’enchaînement des actions et surtout de prévoir et négocier les responsabilités de chacun dans le processus.

  • 4 Ce raisonnement sur le coût de la coordination est d’ailleurs au cœur de l’analyse par Mintzberg de (...)

11Les formalismes d’écriture ne sont pourtant qu’un aspect de ce que nous pourrions appeler la compétence de formalisation. Notre première expérience à Chiméo, la mise à jour d’un document, le plan de contrôle analytique du service environnement, nous a permis de constater que les acteurs de l’entreprise auxquels nous étions confrontés avaient développé une telle compétence, tout à fait spécifique à l’entreprise. Ils suivaient une sorte de raisonnement pragmatique de simplification et de réduction des efforts de coordination [21]4. Leur raisonnement portait tout particulièrement sur les moyens de clarifier, faciliter, systématiser les agencements mutuels, bref d’équiper par des « objets intermédiaires » [20, 30] les divers échanges d’informations et de « prescriptions » [19]. Ainsi, les différentes personnes qui participaient à la démarche qualité ont-elles créé de nombreux formats internes : des formulaires, des schématisations de procédés et des tableaux. Leur usage s’est généralisé dans l’entreprise par recopiage des documents déjà rédigés et expérimentés (même organisation du document, même niveau de langage, mêmes rubriques, etc.). Cette pratique s’est organisée et systématisée avec la présentation des formats de document lors des réunions communes aux différents ateliers. Cette compétence participe donc à la génération d’une multitude de documents dont le statut est celui d’outils de gestion simples, flexibles et modifiables à merci [22].

  • 5 On peut ajouter à cette liste la distance géographique sur le site. Il faut plus de 20 min pour joi (...)

12L’histoire du format type de plan de contrôle analytique est significative de cette compétence d’instrumentation de la coordination. Le plan de contrôle analytique est un format type utilisé actuellement par tous les services pour définir avec le laboratoire les analyses dont ils ont besoin. Avant la généralisation de ce format type, les relations entre les services d’exploitation et le laboratoire étaient extrêmement tendues. Le laboratoire était un service déconsidéré qui recueillait souvent les « bras cassés » des services d’exploitation. Trois types de documents organisaient le processus d’analyse : les manuels d’exploitation, les procédures des laboratoires et bien sûr de nombreuses notes de services demandant de nouvelles analyses. Entre les deux, il y avait un espace régulé par quelques bonnes habitudes5, beaucoup d’échanges oraux, de conflits, des analyses inutiles ou manquantes, et bien souvent, une faible exigence vis-à-vis des résultats. À l’occasion de la mise en place d’ISO 9002, l’animateur qualité a constitué un groupe de travail (où étaient représentées les différentes parties) pour construire un document unique dont les divers services pourraient réutiliser le format. Le groupe a mis au point un tableau des diverses analyses prévues avec une série de rubriques en colonnes et en lignes. Le tableau reprend une partie des rubriques qui figuraient dans les manuels d’exploitation et dans les procédures des laboratoires. Le groupe a ajouté une série de rubriques, inexistantes jusqu’alors, à propos du stockage et du transport de l’échantillon. Le chimiste du laboratoire et l’exploitant sont devenus corédacteurs et cosignataires de chaque document, avec l’objectif de limiter les notes de service aux analyses exceptionnelles. Au-delà de la forme générale du tableau et de ses rubriques, se sont aussi diffusées des règles implicites pour le remplir, par recopiage des premiers tableaux remplis. Le laboratoire a demandé à l’ensemble des services de production de respecter ces nouvelles règles. Le format de document constitue un véritable « prêt-à-porter » de la contractualisation entre laboratoires et exploitants : exploitants et laboratoire savent qu’ils doivent préciser les rôles de chacun pour chacune des étapes du processus d’analyse, l’exploitant doit clarifier ses exigences, le laboratoire vérifie qu’il a les moyens d’y répondre. D’ailleurs, une des conséquences inattendues de ce dispositif a été de faciliter l’organisation de l’activité du laboratoire, moins soumis qu’auparavant aux hésitations des exploitants.

13Sur le site, de nombreux autres documents sont rédigés avec ce même principe : par exemple, les modes opératoires des équipements de confinement des rejets accidentels suivent un même format et sont tous corédigés par les ateliers et le service sécurité des installations. Il n’est pas une pratique routinière de coordination qui ne fasse l’objet d’un formulaire. Les formats types et les formulaires, une fois conçus par un groupe de travail, sont largement utilisés sur le site par les différents services, comme le laboratoire, les ateliers. Se constituent aussi des routines d’usage de ces formulaires. Les acteurs estiment qu’il est plus facile de réutiliser les mêmes formulaires. En créer de nouveaux supposerait de respecter un certain nombre de contraintes d’agencement, d’être compris et de voir les documents utilisés. Produire de nouvelles conventions [2, 10] d’écriture et de lecture est extrêmement coûteux et réduit les possibilités de diffusion des formats. Les formats types et formulaires, généralisés à Chiméo avec l’assurance qualité, organisent en grande partie la production documentaire et les divers documents échangés entre services.

14Bien évidemment, les règles d’utilisation des formats sont souvent implicites et incomplètes. Par exemple, il existe de nombreuses astuces dans le remplissage du plan de contrôle analytique et diverses possibilités d’interprétations des rubriques. Le constat d’un décalage entre le format documentaire et les pratiques de coordination n’infirme pas pour autant l’hypothèse que le format est un élément structurant dans la coordination, car son existence induit des pratiques nouvelles. Le plan de contrôle analytique régule bel et bien les relations entre les services et le laboratoire. L’usage généralisé des formats participe à la « domestication » [16] de la coordination.

1.2. Agir sur les formats documentaires pour modifier les pratiques de coordination

  • 6 Décrire les décalages entre les prétentions affichées par la formalisation et la réalité des pratiq (...)

15On peut voir dans ces nouveaux formats documentaires un simple avatar de la bureaucratisation des activités. Ce serait oublier que la production et la mise à jour de ces formats et formulaires sont très dynamiques et que ce sont les personnes concernées qui se mobilisent. Formats types et formulaires sont souvent modifiés, amendés, enrichis, ou même simplifiés, au fur et à mesure que se modifient les contraintes qui pèsent sur la coordination. Faire l’histoire de l’évolution conjointe des formats (par exemple les diverses mises à jour de l’énoncé des rubriques d’un formulaire) et des pratiques associées, c’est aussi faire l’histoire des diverses tentatives d’« enrôlement » des salariés dans certaines formes de coordination6.

  • 7 Il est utilisé plusieurs centaines de fois par an sur l’ensemble du site.

16Prenons l’exemple d’un formulaire utilisé à Chiméo, le compte rendu d’incident. Initialement mis au point par un agent de maîtrise pour rendre compte des circonstances d’un incident corporel dans le cadre de la déclaration réglementaire, ce formulaire est devenu progressivement un véritable outil interne de contractualisation de la prévention7. Le responsable qualité, le responsable environnement (qui est aussi responsable de la sécurité) et le directeur de l’usine ont participé à ses évolutions successives. Ses évolutions sont celles de la politique de prévention de l’entreprise. En effet, lors de la mise en place d’ISO 9000, le service qualité a décidé de remplacer tous les formulaires concernant des dysfonctionnements (problèmes techniques, non-qualité, incidents corporels) par le compte rendu d’incident, qui conservait les initiales, le CRI, mais changeait de titre : « CRI : traitement d’un dysfonctionnement ». Une nouvelle modification du formulaire a permis de prendre en considération les situations de « presque incident », et d’intégrer l’outil dans une démarche de prévention. Dans le même sens, il a laissé la possibilité d’élargir la liste des destinataires : « quand le dysfonctionnement rapporté peut servir d’enseignement à d’autres services ». La puissance de cet instrument tient au fait que son usage ait été progressivement encadré par des règles de plus en plus précises, inscrites dans une procédure et dans le formulaire par l’existence de nouvelles rubriques. Le formulaire distingue deux types de rédacteurs : l’émetteur du CRI (celui qui « émet le CRI », l’agent de maîtrise, la personne la plus proche de la situation d’incident), le gestionnaire du CRI (celui qui est tenu pour responsable et qui a les moyens de préparer les actions correctives). Le formulaire est divisé en trois parties qui font chacune l’objet d’une mise en circulation : l’analyse sommaire des faits et les actions correctives immédiates (par l’émetteur du CRI), puis l’analyse approfondie, l’arbre des causes et la planification des actions préventives, et enfin l’évaluation des actions entreprises.

17Le CRI encadre le processus complet d’action corrective et préventive mieux que ne le ferait une procédure : en cas d’incident ou de presque incident, chacun doit se soumettre à ses rubriques. Le document organise l’attribution des responsabilités et la prise de décision dans le cadre des actions correctives et préventives. Le fait que le document circule entre services assure la publicité et la traçabilité de la distribution des responsabilités et des décisions prises. Mieux qu’une procédure ces rubriques incorporent les diverses exigences managériales quant à la prévention des risques. Les acteurs conservent, bien entendu, la liberté de renseigner les rubriques comme ils le souhaitent, d’interpréter de diverses façons l’intitulé, mais l’usage répété du format finit par stabiliser ces interprétations : chacun sait ce que les lecteurs en attendent. Le format est un intermédiaire qui participe à la définition des diverses attentes réciproques mais ne clôt pas pour autant cette définition.

18Plus globalement, nous avons constaté que lorsque des personnes ont pris l’habitude de se coordonner sur la base d’un document, réutiliser le même format et déplacer son champ d’application permet aussi de déplacer les possibilités de coordination. Le format constitue un « investissement de forme » [27] puisqu’il demande un investissement préalable, qu’il est coûteux d’en sortir [3], et qu’il permet, par sa forme, de fixer des relations et des pratiques de coordination. Le formatage progressif des documents participe aussi à une certaine standardisation des modalités de coordination.

  • 8 Ces personnes, qui avaient comme mission l’obtention d’une certification, avaient du mal à anticipe (...)

19Cette compétence d’« économie » pragmatique de la formalisation introduit de la distance vis-à-vis de l’injonction « écrire tout ce que l’on fait », véhiculée par les consultants ou adoptée par les responsables qualité8. Certains ateliers de Chiméo ont certes réalisé un travail de formalisation excessif. Il existe quelques procédures lourdes ou inutiles. Cependant, nous avons fait le constat que la plupart des personnes formalisent dans l’objectif d’organiser et non pour répondre à une injonction extérieure.

20Il existe donc une compétence spécifique, étendue à de nombreux aspects de la gestion de l’entreprise : manipuler les règles d’écriture, les formats, encourager la corédaction de documents, inscrire par les formulaires les rôles de chacun dans les processus de gestion. Cette compétence n’est pas détenue exclusivement par quelques-uns (le responsable qualité, les animateurs qualité qui sont aussi des agents de maîtrise des ateliers) mais aussi par la plupart des autres agents de maîtrise, qui ont pris l’habitude de rédiger des documents qualité, de renseigner les divers formulaires, d’en discuter les modifications, etc.

2. L’instrumentation de la coordination au service d’une gestion « à la source » des rejets

21L’objectif principal du responsable environnement de Chiméo vis-à-vis du projet ISO 14001 est de pouvoir mobiliser cette compétence collective de formalisation développée à l’occasion de la qualité pour « enrôler » les exploitants dans une stratégie environnementale d’anticipation et de maîtrise des rejets dans l’environnement, et ce, dès la source, c’est-à-dire au niveau de chaque atelier. On ne peut comprendre ces tentatives d’enrôlement sans s’intéresser à l’activité de gestion des rejets, aux interdépendances entre fonctions et aux incertitudes propres à cette activité [8, 14]. En effet, les acteurs attendent de la mise au point des formats documentaires qu’ils modifient ces interdépendances, qu’ils réduisent ou augmentent les incertitudes de comportements et de contraintes.

22Parmi les sites industriels où nous avons mené nos enquêtes, Chiméo est celui qui connaît les relations de dépendance entre exploitants, services environnement et autres services fonctionnels, les plus fortes. En général, ces relations s’organisent de la façon suivante : le responsable environnement a en charge l’application d’une stratégie d’anticipation de la réglementation [4], avec d’importantes marges de manœuvre quant aux objectifs mais peu de moyens. La direction du site attend de lui qu’il obtienne des exploitants des réductions de leurs rejets par un effort de réduction à la source et d’amélioration continue. Or, seuls les exploitants ont une idée des possibilités d’amélioration qu’offre leur process. Le responsable environnement est donc très dépendant de leur coopération, mais il peut aussi moduler ses propres exigences, ou mobiliser l’arbitrage de la direction si nécessaire.

23Bien entendu, selon l’importance des enjeux environnementaux, la stratégie technique de l’entreprise, la nature des aléas, des dysfonctionnements techniques et des conséquences sur les rejets, les relations de dépendance que nous avons présentées sont plus ou moins déséquilibrées, favorables ou non au service environnement.

24Cependant, les possibilités de recombinaison des rôles ne sont pas infinies. L’enrôlement par les formats documentaires obéit aux contraintes de toute écriture formelle, et qui plus est, standardisée : des exigences d’explication, de justification [28] et de légitimation [15]. Ces exigences limitent la formalisation : on ne peut pas tout justifier. La définition des rôles doit être cohérente avec un discours sur l’organisation, sur les métiers et les compétences, mais aussi avec les conventions partagées à propos des responsabilités, des missions, des moyens des divers services. Ces exigences constituent aussi le principal intérêt de toute écriture formelle : la justification consolide l’accord en lui conférant une certaine généralité. Cela rend plus délicate sa remise en cause ultérieure, qui supposerait alors une remise en question du discours de légitimation.

2.1. La répartition des rôles et les interdépendances entre service environnement et exploitants

25L’entreprise Chiméo a connu diverses organisations de la gestion des rejets tant dans leur forme, plus ou moins décentralisée, que dans leurs objectifs, plus ou moins ambitieux. Nous proposons ci-dessous de présenter succinctement les évolutions récentes de cette activité et de la répartition des rôles.

2.1.1. Délégation aux exploitants de la gestion de la conformité à la réglementation

26À Chiméo, chaque atelier est géré par un ingénieur, responsable de son équipe, responsable de la qualité, de la productivité, des rejets dans l’environnement et de la sécurité. Cette organisation lui confère une certaine autonomie dans la recherche de compromis et dans l’arbitrage entre ces différentes contraintes. De même, la gestion de la conformité à la réglementation des installations classées a été progressivement déléguée aux ateliers de production. En effet, les ateliers n’ont pas été construits les mêmes années et n’obéissent pas aux mêmes normes de rejets. Chacun a donc son propre arrêté préfectoral qui définit les équipements techniques et les modalités de réduction des pollutions. Les ingénieurs d’atelier participent activement à la rédaction et aux mises à jour des arrêtés préfectoraux de leur atelier. Ils s’estiment compétents pour interpréter les exigences réglementaires les concernant.

27Jusque récemment, le service environnement était resté en retrait de cette gestion. La gestion des rejets étant fondée sur la conformité aux différents arrêtés, la marge de manœuvre du service environnement était limitée. Son rôle principal se limitait à la surveillance des rejets, la vérification de la conformité de ces rejets avec l’arrêté global du site, les rapports réguliers à l’inspection des installations classées, la gestion des déchets, et bien sûr, les négociations avec l’inspection pour les nouveaux ateliers. Mais il n’avait aucun rôle d’animation interne, ni de stratégie d’amélioration continue. Cette forme d’organisation comportait peu de recoupements des rôles et de faibles interdépendances.

2.1.2. Une stratégie anticipatrice qui fragilise les équilibres et compromis des exploitants

  • 9 La fonction environnement a été confiée à des ingénieurs en cours de carrière et elle est devenue u (...)

28Plus récemment, cette forme d’organisation décentralisée a été remise en question par l’adoption d’une stratégie environnementale plus offensive. Le responsable environnement9, nommé au début des années 1990, a peu à peu construit la stratégie suivante : l’anticipation des contraintes réglementaires (y compris par des contraintes fixées en interne), la gestion « à la source » (qui suppose des exploitants qu’ils envisagent des solutions de réduction au niveau des procédés), l’optimisation (qui suppose une répartition des efforts entre les ateliers, là où le coût est le plus faible), la modification des conditions d’exploitation pour prévenir les rejets accidentels. Cette stratégie, reconnue et soutenue par la direction, laisse alors à la cellule environnement une grande autonomie d’action et d’arbitrage au cœur de l’activité de production. Aux yeux de la direction, cette stratégie a aussi pour intérêt de participer à la rationalisation de pans entiers de l’activité qui échappaient à la gestion de la qualité comme par exemple les opérations de mise en marche et d’arrêt d’unité.

29Cette stratégie d’anticipation accompagne le développement de l’instrumentation de mesure et des analyses des rejets. Le responsable environnement essaie de combiner ses propres anticipations de l’évolution de la réglementation avec sa connaissance parcellaire des rejets de l’usine et de leurs origines possibles. Bien sûr, il essaie, dans la mesure du possible, de hiérarchiser les rejets en fonction de leur gravité et de répartir les efforts, mais son ignorance relative des causes des rejets le conduit souvent à fixer des objectifs de réduction sans connaître les réelles marges de manœuvre des exploitants.

30Cette stratégie introduit une plus grande incertitude aux yeux des exploitants. La logique d’anticipation de la réglementation échappe à ces derniers. De plus, ces nouvelles contraintes sont lourdes de remises en question. En effet, le projet d’une réduction « à la source » des rejets induit des transformations dans les équipements de production ou dans la façon de les conduire. Or, la conduite d’un équipement de production est souvent la résultante d’une succession de compromis entre diverses « instances » [12] : limitation des risques, optimisation de la qualité du produit, coût de l’instrumentation, productivité, durabilité de l’équipement, sécurité du personnel, etc. La transformation d’un paramètre peut remettre en question cet équilibre. Il faut alors reprendre le travail d’optimisation, un travail expérimental, long, complexe et coûteux. Les ingénieurs exploitants se confrontent alors aux agents de maîtrise et aux opérateurs pour mettre en place les modifications.

31Par exemple, dans un des ateliers, une solution technique simple proposée par le service de développement des procédés devait permettre une importante réduction des rejets de COV (composés organiques volatils). Mais l’exploitant a refusé sa mise en œuvre. En effet, la réaction chimique est pilotée justement à l’aide de la mesure en continu de l’excès de ce COV. De plus, cet excès est rendu nécessaire par la non-fiabilité de la qualité des autres produits utilisés, provenant d’autres unités de la même usine. Éviter ce rejet suppose de trouver un autre moyen de piloter la réaction et une plus grande fiabilité des autres produits entrants. C’est pourquoi, en dernier recours, l’exploitant a été tenté de renvoyer la responsabilité sur les autres services qui fournissent les différents produits.

32Paradoxalement, ces exigences environnementales nouvelles peuvent aussi être une ressource pour certains exploitants. L’argument environnemental est souvent mobilisé pour obtenir un investissement dans des équipements d’une plus grande fiabilité, ce qui facilite d’autant le travail au quotidien. Dans ce cas, ce sont les agents de maîtrise, plus directement confrontés aux problèmes de pilotage des installations, qui s’opposent à l’ingénieur de l’atelier, responsable du choix des investissements, du budget de fonctionnement et de la rentabilité de l’ensemble.

2.1.3. Une stratégie ambitieuse limitée dans les faits

33La réalisation des ambitions de la cellule environnement est largement dépendante de la coopération des ingénieurs d’ateliers, des agents de maîtrise principaux (techniciens de jour) et des agents de maîtrise postés. La taille du site, l’hétérogénéité de ses équipements et des infrastructures, la complexité des flux de produits (et des sous-produits véhiculés par les mêmes produits) empêchent toute connaissance précise par la cellule environnement des opportunités d’action.

  • 10 Contrairement à ce que l’on pourrait attendre a priori, la variabilité des rejets dans l’environnem (...)
  • 11 Les agents de maîtrise postés sont en première ligne de l’encadrement des unités opérationnelles. I (...)

34La prévention des pollutions accidentelles10 est une bonne illustration. Le responsable environnement souhaite limiter la variabilité des rejets par des actions préventives à la suite de chaque pic important. Cependant, le processus de recherche des causes de la pollution est particulièrement complexe. Quand une valeur anormale de concentration de polluant dans les rejets est repérée et qu’aucun instrument ne révèle de dysfonctionnement en amont, les agents de maîtrise postés engagent une première recherche sur la base de leur connaissance des procédés11. Plusieurs personnes mettent en commun des informations, effectuent des prélèvements et des analyses complémentaires. Cependant, il arrive régulièrement que l’activité collective de recherche de la source de pollution ne soit pas poursuivie jusqu’au bout. Quand le rejet n’est pas trop important, les agents de maîtrise postés attendent que d’autres indices révèlent la nature du dysfonctionnement, ou que celui-ci s’arrête de lui-même.

35La difficulté pour la cellule environnement à agir seule a été particulièrement bien mise en valeur lors d’une fuite d’un produit toxique, dont de récents investissements avaient justement permis de réduire les rejets. Cette fuite avait été repérée en aval au niveau de la sortie d’égout de l’usine par un niveau plus élevé de concentration de ce polluant. Les exploitants s’étaient vite arrêtés dans leur recherche, se renvoyant la responsabilité (certains avaient aussi évoqué le fait que le polluant provenait de la dissolution d’un dépôt dans les égouts de l’usine). Le technicien de la cellule environnement a dû rechercher l’atelier source pendant plusieurs jours, en analysant les rejets bouche d’égout par bouche d’égout, avec sur sa route un risque d’erreur d’appréciation par méconnaissance des débits et des divers réseaux souterrains. La fuite, due à un équipement endommagé a finalement été localisée. La direction de l’entreprise a sévèrement critiqué le service concerné pour son inaction et la cellule environnement pour la lenteur de sa recherche.

36La stratégie environnementale d’anticipation dépend donc largement de la coopération des exploitants. Nous avons vu que les exploitants n’ont pas toujours intérêt à coopérer puisque cette stratégie introduit une grande incertitude dans le contenu de leur travail. Le responsable environnement est donc tenté de recourir fréquemment à l’arbitrage de la direction, ce qui ajoute encore une incertitude à sa propre action.

2.2. L’organisation d’une coordination entre service environnement et exploitant

37Le projet ISO 14001 s’est engagé dans ce contexte. La responsabilité du projet a été confiée au responsable environnement. Les animateurs qualité des deux services d’exploitation (des agents de maîtrise) ont été les premiers mobilisés : ils assurent le relais avec la cellule environnement. Diverses rencontres ont été organisées à propos de la planification des améliorations et des actions correctives et préventives en cas de pollution accidentelle.

38Les groupes de travail mis en place à l’occasion du projet sont le théâtre de débats divers, de négociations, de tentatives de mise en accord entre les différentes personnes concernées, la cellule environnement et les exploitants. La principale motivation des exploitants à participer à ces groupes tient aux possibilités d’influencer la définition et la répartition des rôles dans les processus de gestion en cours d’élaboration. Réciproquement le responsable environnement souhaite la participation des exploitants : celle-ci devrait faciliter l’acceptation ultérieure des règles définies collectivement. Autant le responsable environnement que les exploitants ont leur stratégie vis-à-vis des processus souhaitables et des répartitions acceptables des rôles. Ces stratégies se sont construites progressivement. Elles héritent de la compréhension par chacun de la situation et de ses possibilités.

39Le responsable environnement a vu dans le projet ISO 14001 l’occasion de mobiliser les compétences communes d’écriture pour inscrire les principes de sa stratégie (anticipation, gestion à la source, optimisation, prévention) dans les nouveaux formats documentaires. Certains ingénieurs exploitants ont saisi l’intérêt d’un tel projet pour stabiliser les exigences du responsable environnement (en particulier les exigences d’amélioration) par des règles plus claires, et de participer à la définition de ces règles. Ils ont également perçu l’intérêt d’intégrer cette préoccupation vis-à-vis de leurs subordonnés (agents de maîtrise, conducteurs) : les instruments de gestion de l’environnement peuvent aussi participer au travail de rationalisation de différents aspects de l’activité de l’atelier qui leur échappent. D’autres, au contraire, restent en retrait, ne participent pas au travail d’élaboration et d’expérimentation des nouveaux formats documentaires (qu’ils devront malgré tout respecter par la suite), affichant ainsi leur volonté de ne pas coopérer à la stratégie d’anticipation du responsable environnement et d’imposer leur propre définition d’une stratégie environnementale (qui se limite souvent à une évaluation pragmatique de la conformité à la réglementation). Les agents de maîtrise principaux (techniciens qui assistent les ingénieurs) sont favorables à la première stratégie, quitte à s’opposer aux ingénieurs lorsqu’ils sont récalcitrants.

40La conjonction des stratégies des uns et des autres et la mobilisation des compétences d’écriture dont nous avons parlé plus haut, ont conduit à la mise au point de véritables « agencements organisationnels » [17] qui reposent à la fois sur la circulation de nouveaux documents standardisés mais aussi sur les « capacités interprétatives » et sur les échanges complémentaires non cadrés. Nous présentons ci-dessous le travail de formalisation engagé, l’élaboration des principaux formats documentaires, l’influence des diverses stratégies, puis l’émergence progressive des agencements organisationnels dans lesquels ils s’insèrent.

2.2.1. La formalisation de la conduite des procédés

41Le premier travail engagé est la formalisation de la conduite des procédés. La norme ISO 14001 demande que soient rédigés des documents relatifs à la maîtrise des procédés. À Chiméo, le responsable environnement traduit cette exigence en demandant aux exploitants de formaliser, non seulement la conduite des équipements de traitement, mais également celle de l’ensemble des équipements à partir du moment où celle-ci peut avoir des effets sur les rejets. En effet, nombreux sont les équipements à travers lesquels passent les flux de polluants ou de produits avant d’arriver dans le rejet. Les équipements de traitement sont souvent des équipements sélectifs : ils ne peuvent traiter qu’une seule catégorie de produits. Les autres catégories sont maîtrisées par le pilotage des installations en amont (qui ne font pas toujours partie du même atelier). Le responsable environnement demande donc aux exploitants de réviser les documents de « maîtrise des procédés », les plans de contrôle analytiques et les plans de contrôle instrumentation (cela concerne les instruments de mesure) pour qu’ils intègrent ce nouveau principe d’action.

42Au sein de chaque atelier, les ingénieurs et agents de maîtrise travaillent à « cartographier » les rejets et les flux des polluants (ils s’inspirent des schématisations de flux développées avec la qualité) et à analyser le comportement des différentes étapes du procédé en vue d’établir des relations de cause à effet entre le comportement du procédé, le mode de conduite, les différentes opérations et la nature des rejets en aval. Il s’agit de se représenter les flux de produits et les équipements « du point de vue de l’environnement » et donc d’estimer quels sont les principaux équipements concernés : par exemple, quelles peuvent être les conséquences de la fuite d’un échangeur, d’une rupture de canalisation, d’une dérive de la réaction, du dysfonctionnement d’une colonne, ou d’un choix de température de distillation.

43Face à l’ampleur de l’effort de rationalisation et à l’absence de règles précises pour cadrer ce travail, les exploitants demandent la participation d’un membre de la cellule environnement. La cellule environnement, par sa vision d’ensemble sur les rejets de l’usine, devait pouvoir apporter son avis sur l’importance relative des différents rejets repérés par les exploitants, et donc des exigences plus précises pour définir ensemble les nouveaux instruments de mesures, analyses et consignes nécessaires. Cependant, à l’intérieur de ces groupes, les supports du dialogue (brouillons, schémas simplifiés de procédés tracés au tableau effaçable) restent précaires. De plus, ces schématisations n’ont aucun sens sans l’interaction orale qui les accompagne. L’« indexicalité » [26] et le caractère éphémère des inscriptions affaiblissent toute possibilité de recoupement et de hiérarchisation par la cellule environnement. Les membres de la cellule environnement qui participent au groupe de travail sont neutralisés par la profusion des informations et n’arrivent pas à formuler de priorité d’action. Leur intervention ne répond pas vraiment à l’attente des exploitants.

2.2.2. La mise au point d’outils de gestion

44L’entreprise n’a pas attendu le projet ISO 14001 pour utiliser des tableaux, et des documents pour décrire ses rejets, par exemple dans le cadre d’études réglementaires ou dans l’objectif d’optimiser la gestion de tel ou tel déchet. Mais les champs couverts par ces outils et leur espace de circulation sont restés limités. La mise en place d’ISO 14001 et la production de formats types accélèrent l’évolution des outils : est diffusé un même format de document, avec les mêmes rubriques, la même méthode de calcul, la même numérotation, le même vocabulaire. Il est repris par les différents ateliers et permet de décentraliser le travail d’analyse tout en maintenant une certaine homogénéité, et des possibilités de recoupement et de comparaison.

45Dans un premier temps, quelques personnes (un membre de la cellule environnement et les animateurs qualité) ont cherché à systématiser le travail de rationalisation déjà engagé par les ateliers pour formaliser la conduite des procédés. Elles ont suivi une démarche empirique : comprendre le raisonnement implicite des exploitants (représentation des flux, repérage des équipements importants, choix des instruments et analyses, etc.) et tenter de le formaliser à travers un nouveau format pour définir une démarche rigoureuse. Puis, face à la difficulté de formaliser ces raisonnements pragmatiques, le groupe a réduit ses prétentions et a mis au point un outil interne d’« analyse environnementale », limité à l’évaluation, au calcul et à la hiérarchisation des risques environnementaux. L’outil a été expérimenté par quelques ingénieurs, puis diffusé à l’ensemble des ateliers, accompagné d’une procédure qui en précise l’usage.

46Le format répond à l’attente immédiate du service environnement : il intègre la stratégie de gestion à la source, il permet une meilleure circulation de l’information dont avait besoin le service environnement pour prendre ses décisions. Des règles d’évaluation des risques (le calcul associe probabilité d’occurrence, gravité, capacités de détection et possibilités de maîtrise) et de programmation des améliorations sont aussi explicitées. Cet outil permet aussi à l’exploitant de participer à la définition des priorités et de réduire le caractère arbitraire et imprévisible des exigences du service environnement.

47Cependant, l’analyse environnementale laisse de côté de très nombreuses informations, en particulier sur les causes des défaillances, causes que l’exploitant a pourtant dû évaluer pour remplir le tableau. Pour planifier les améliorations à venir, le service environnement a besoin d’envisager les meilleures opportunités d’action, or celles-ci ne figurent pas dans le document. Cette limite de l’outil est compensée par le fait que son usage s’insère dans le cadre de rencontres préalablement organisées avec les exploitants à propos de la formalisation de la conduite. Ces différentes situations d’échanges verbaux permettent temporairement (et non définitivement) de dépasser les limites de l’outil. Globalement, le dispositif, considéré dans son ensemble, répond à l’objectif puisqu’il permet, mieux que ne le pouvaient séparément exploitants et service environnement, de hiérarchiser les actions d’amélioration en fonction de leur importance et en fonction des possibilités d’action.

2.2.3. L’organisation de la réactivité

48L’amélioration de la « réactivité » s’appuie principalement sur une extension à l’environnement de l’usage du formulaire « CRI : traitement d’un dysfonctionnement ». Le principal enjeu, commun au service environnement et aux exploitants, est d’éviter les situations de crise larvées, les renvois de responsabilité et les imputations fallacieuses. D’ailleurs, dans la période de mise au point du dispositif, les échanges de notes de service (y compris entre exploitants) se multiplient à propos de rejets accidentels mal gérés. Il existe une volonté commune de mieux se coordonner.

49Pour le responsable environnement, les effets recherchés d’un tel dispositif sont d’un côté la production et la mise en circulation de nouvelles connaissances sur la variabilité des rejets, de l’autre une plus grande coopération des exploitants dans la recherche des sources de pollution accidentelle et dans la mise en place des actions préventives. Il décide de généraliser l’usage du CRI (voir ci-dessus) à l’environnement. Une procédure est rédigée : elle associe à un dépassement de valeur limite interne, l’émission systématique d’un CRI. L’usage du CRI conduit à inscrire les rôles de chacun : un CRI, même émis par le service environnement, aura pour gestionnaire, dans la plupart des cas, un exploitant. Autrement dit, le service environnement signale officiellement la situation d’incident, qui appelle des actions correctives et préventives, mais c’est l’exploitant concerné qui sera responsable de l’organisation des actions.

50Les valeurs limites à partir desquelles le CRI est émis ont été négociées plutôt que calculées car il s’agit de s’accorder sur la distinction entre la variabilité des rejets acceptable et la variabilité accidentelle (dont on doit rechercher les causes). Il s’agit aussi de repérer les polluants critiques pour lesquels il faut un effort de prévention des risques de rejet. Bien entendu, le niveau de ces valeurs concerne les exploitants : plus les valeurs sont basses, plus le nombre d’actions préventives est élevé, et plus grande est leur charge de travail.

51Les exploitants ont donc renégocié globalement ces valeurs avec le service environnement pour s’accorder sur un nombre d’actions préventives gérables. La direction du site a arbitré et donné son accord pour une centaine d’actions préventives par an pour l’ensemble du site. La définition de ces valeurs constitue un progrès important : l’évaluation des situations comme accidentelles devient ainsi une évaluation collective et légitime.

2.3. L’enrôlement par les formulaires et ses contradictions

52Nous avons beaucoup insisté sur l’utilisation des formulaires comme instrument de coordination, et nous avons pris comme exemple le « CRI : traitement d’un dysfonctionnement ». Nous avons montré les diverses raisons qui peuvent conduire le responsable environnement à promouvoir l’usage de ce formulaire et les exploitants à l’utiliser et en respecter les règles. Cependant, réintroduit dans son contexte, un formulaire comme le CRI n’est pas exempt d’ambiguïté. Certes, il a été conçu dans un registre technique d’amélioration continue : il s’agit d’encourager l’exploitant à engager des améliorations pour chaque situation à risque. L’exploitant peut utiliser le CRI pour mettre en valeur sa capacité à améliorer la performance de l’atelier. Cependant, le CRI est à double tranchant.

53En effet, la procédure d’action préventive et les nouvelles valeurs limites déplacent la frontière entre ce qui est un fonctionnement « normal » et le « dysfonctionnement » ou l’« anomalie ». Un dépassement des valeurs limites, comme tout autre « incident » peut provoquer une « crise morale » [11] qui se solde par des jugements extérieurs informels sur les individus concernés et qui donne à ces derniers le sentiment de devoir rendre des comptes. Bien évidemment, les ateliers qui ont mauvaise réputation pour la gestion des rejets sont les premiers à redouter les jugements extérieurs.

54Si on replace le dispositif dans le registre « moral » – le registre du jugement des personnes et de la recherche des responsabilités [24] – le dispositif apparaît comme particulièrement dangereux pour les exploitants. En premier lieu, dans ce registre, les valeurs limites sont totalement arbitraires : ces valeurs ont été calculées « ex-post » sans véritable définition des moyens nécessaires en amont, faute de connaissance des causes des rejets. Ensuite, le CRI prévoit une analyse systématique des causes. Son usage entraîne le dévoilement d’arrangements techniques locaux eux-mêmes plus ou moins légitimes : bon nombre de rejets sont provoqués par diverses opérations de vidange de cuvette, ou de maintenance, des analyses, des essais, ou encore des difficultés dans la conduite de certains procédés qui étaient méconnues ou tolérées jusqu’à présent. Le dévoilement des pratiques étaie le regard extérieur critique. Enfin, le compte rendu d’incident impose l’usage de l’écrit pour rendre compte des incidents. Le passage par l’écrit donne un caractère formel, public, opposable à la mise en question des pratiques. L’écrit stigmatise les responsabilités individuelles dans l’incident et cristallise les jugements des individus.

55Pour éviter les mises en accusation, les agents de maîtrise des ateliers les plus facilement incriminés contournent l’instrument : la rubrique d’analyse des causes est négligée ou bien l’exploitant refuse d’« ouvrir un CRI » ou « ferme ses CRI » avant même d’avoir engagé d’actions préventives. D’ailleurs, les membres de la cellule environnement ont vite compris qu’il était préférable d’accompagner le CRI par d’autres interactions : rendre visite aux exploitants, entrer dans un échange oral plutôt que de conserver une position distante qui exige justifications écrites, informations et solutions. Ils essaient d’éviter le registre de la responsabilité et cherchent à rester dans un registre technique de la connaissance des causes et de la réduction des dysfonctionnements. Cette attitude tend à donner confiance aux exploitants. Par ailleurs, les exploitants ont pu se faire une idée du type de précautions à prendre et se sont organisés progressivement pour éviter les dépassements trop difficilement justifiables. À l’issue de cette période de transition, qui a duré quelques mois, les CRI ont été de plus en plus utilisés.

56Ce dispositif participe donc à une instrumentation du contrôle de l’activité des ateliers : les ateliers doivent rendre des comptes pour les rejets anormalement élevés. Cette instrumentation du contrôle permet aussi aux membres de la cellule environnement de ne pas être enfermés dans une responsabilité de contrôle (ici assumée en large partie par l’instrument de gestion) et de jouer un rôle de modérateur, négociateur, prêt au compromis.

3. Conclusion

57La démarche proposée par la norme ISO 14001 s’inscrit dans une évolution assez générale, commune à de nombreuses entreprises, vers une gestion plus intégrée et anticipatrice des rejets industriels. Cette évolution introduit, dans chaque entreprise, de nouvelles interdépendances et de nouvelles exigences en matière de coordination, puisqu’elle déplace l’objet de la gestion de rejets vers le cœur de l’activité productive. Ces tensions peuvent donner lieu à une situation de blocage et à un rejet par l’organisation d’une stratégie environnementale trop ambitieuse. La démarche ISO 14001 apparaît alors souvent comme un moyen de dépasser un tel blocage.

58La monographie présentée montre cependant l’absence de lien direct entre la norme ISO 14001 et les possibilités de changements organisationnels. Différents processus interviennent entre les exigences de la norme et les changements de l’organisation : la mise à profit des compétences d’écriture, les pratiques de négociation, l’intéressement progressif par le formatage de l’écriture. Des éléments de contexte apparaissent comme déterminants, comme la structure des interdépendances et les incertitudes de comportement.

59L’écriture collective, la rédaction de procédures et la mise au point des formats types concrétisent un système de relations des acteurs entre eux, sans pour autant aller jusqu’à la constitution d’un « acteur-réseau » [5] où les comportements des acteurs seraient complètement alignés sur les rôles qui leur sont confiés. Les difficultés rencontrées dans l’instrumentation de certains processus montrent que toute tentative de rationalisation ne peut épuiser la complexité des pratiques de coordination, de même que toute tentative d’« intéressement » [5] ne peut épuiser les divers mobiles qui conduisent les acteurs à coopérer ou non à des processus de gestion communs. La rationalisation engagée, renforcée par l’appropriation de la norme ISO 14001 – même si elle n’est pas sans efficacité – reste donc partielle et ambivalente.

60Cependant le caractère incomplet de l’écriture et l’impossibilité de prescrire la coordination, justifient la constitution de groupes réguliers de travail, où l’oral domine (soit en amont de l’écriture, soit en aval, dans l’interprétation, soit en parallèle de l’écriture, quand on ne peut pas écrire). Cela permet d’inscrire progressivement dans l’organisation de véritables routines de coordination, et consacre l’entrée de la cellule environnement et de ses préoccupations au sein des ateliers.

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Bibliographie

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Notes

1 La norme ISO 14001, comme les autres normes de management, ne définit ni des objectifs précis, ni des technologies, ni une forme d’organisation particulière. Elle constitue une injonction à repenser et formaliser la gestion de l’environnement selon une grille très ouverte qui comporte quelques règles simples, relatives à chacun des points suivants : engagement de la direction, planification des améliorations, formalisation de l’activité, organisation d’actions correctives et préventives, formation du personnel, etc. De même statut que les normes ISO 9001, 2 et 3, cette norme rend possible une certification que l’entreprise peut faire valoir auprès de ses clients ou de toute autre partie intéressée. Publiée en octobre 1996, la norme ISO 14001 a servi de référentiel à la certification de plus de 500 entreprises dans les deux premières années en France.

2 Ces deux enquêtes s’intègrent dans le cadre d’un travail de thèse de doctorat (thèse financée par l’Agence de développement de l’environnement et de maîtrise de l’énergie).

3 Les formats types de documents sont une sorte de matrice, utilisée pour rédiger les documents d’un même type, documents qui appartiennent au système qualité : modes opératoires, manuel d’exploitation, plans de contrôle, documents de description des procédés, analyse environnementale, etc. Quant aux formulaires, ils sont photocopiés et remplis à la main quand nécessaire : compte rendu d’incident, demande de travaux, etc.

4 Ce raisonnement sur le coût de la coordination est d’ailleurs au cœur de l’analyse par Mintzberg des divers mécanismes de coordination. Elle justifie l’existence de mécanismes autres que les arrangements interindividuels et les relations hiérarchiques (bien trop « coûteux » dans une grande entreprise) : la standardisation des compétences, celle des techniques et celle des résultats.

5 On peut ajouter à cette liste la distance géographique sur le site. Il faut plus de 20 min pour joindre à pied les ateliers les plus éloignés entre eux.

6 Décrire les décalages entre les prétentions affichées par la formalisation et la réalité des pratiques ne suffit pas pour en déduire que la formalisation est sans effet : il faut être capable de comparer les pratiques avec ou sans formalisation.

7 Il est utilisé plusieurs centaines de fois par an sur l’ensemble du site.

8 Ces personnes, qui avaient comme mission l’obtention d’une certification, avaient du mal à anticiper les exigences des auditeurs et surenchérissaient dans la formalisation.

9 La fonction environnement a été confiée à des ingénieurs en cours de carrière et elle est devenue une étape vers la direction de site.

10 Contrairement à ce que l’on pourrait attendre a priori, la variabilité des rejets dans l’environnement n’est pas une exception dans les sites industriels comme Chiméo. En effet, les rejets continus ont été fortement réduits par les équipements de traitement. Les variations sont liées aux dysfonctionnements et aux opérations hors marche.

11 Les agents de maîtrise postés sont en première ligne de l’encadrement des unités opérationnelles. Ils bénéficient aussi d’une autonomie d’autant plus grande qu’ils sont « seuls maîtres à bord » lors des heures de nuit.

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Pour citer cet article

Référence papier

Thomas Reverdy, « Les formats de la gestion des rejets industriels : instrumentation de la coordination et enrôlement dans une gestion transversale »Sociologie du travail, Vol. 42 - n° 2 | 2000, 225-243.

Référence électronique

Thomas Reverdy, « Les formats de la gestion des rejets industriels : instrumentation de la coordination et enrôlement dans une gestion transversale »Sociologie du travail [En ligne], Vol. 42 - n° 2 | Avril-Juin 2000, mis en ligne le 01 avril 2000, consulté le 13 février 2026. URL : http://journals.openedition.org/sdt/36740 ; DOI : https://doi.org/10.4000/sdt.36740

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Auteur

Thomas Reverdy

Innovation sociotechnique et organisations industrielles – Cristo/CNRS, Domaine universitaire, BP 47, 38047 Grenoble cedex, France.

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Droits d’auteur

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