Navigation – Plan du site

AccueilNumérosVol. 42 - n° 4Comptes rendusMathilde Bourrier, Le nucléaire à...

Comptes rendus

Mathilde Bourrier, Le nucléaire à l’épreuve de l’organisation

Presses universitaires de France, coll. « Le Travail Humain », Paris, 1999, 294 p.
Benoît Journé
p. 621-623
Référence(s) :

Mathilde Bourrier, Le nucléaire à l’épreuve de l’organisation, Presses universitaires de France, coll. « Le Travail Humain », Paris, 1999, 294 p.

Texte intégral

1Le livre de Mathilde Bourrier est intéressant à double titre. Il porte un regard original sur la sûreté nucléaire et ouvre une réflexion de fond sur la nature et le fonctionnement des organisations : comment les individus se comportent-ils et comment les organisations se structurent-elles face à la complexité et au danger ?

  • 1 École très pluridisciplinaire ayant développé la notion « d’organisation à haute fiabilité », en ré (...)

2Un travail de terrain fait d’entretiens et d’observations au sein des services de maintenance de quatre centrales nucléaires (deux en France et deux aux États-Unis) fournit le matériau d’une étude comparative très riche qui apporte deux enseignements aux responsables de cette industrie. Le premier réside dans la notion de « fiabilité organisationnelle ». Son usage place l’auteur dans la continuité des travaux de l’École de Berkeley1, pour qui la fiabilité ne découle pas mécaniquement de la qualité de la conception des installations techniques mais se construit dans l’exploitation quotidienne et trouve ses ressorts dans les facteurs humains et organisationnels. Dès lors, l’étude de la fiabilité ne peut se limiter à l’analyse des défaillances et des grands accidents, mais doit saisir la vie quotidienne de ces organisations.

3Les spécialistes du nucléaire retiendront un second enseignement : aucune solution miracle n’émerge. Point de « one best way ». Malgré une technologie quasi identique, chaque centrale a développé sa propre manière d’atteindre un haut niveau de fiabilité, chaque site à construit son propre « régime de fiabilité », avec à chaque fois des avantages et des inconvénients.

4La notion de « régime de fiabilité » est au cœur de l’ouvrage. Les « régimes » correspondent à la manière dont les règles formelles sont conçues et appliquées. Ils organisent la distribution du « pouvoir sur la règle » dont chacun dispose. Ce pouvoir résulte lui-même des choix opérés dans l’allocation des ressources organisationnelles (budgets, effectifs, temps, etc.) qui valorisent telle ou telle catégorie d’acteurs (ceux qui préparent et planifient, ceux qui exécutent les travaux, ou encore les sous-traitants). En fonction du régime et de sa position au sein de celui-ci, chaque acteur choisira soit de se conformer soit de contourner les prescriptions. Les quatre régimes sont les suivants :

a) « Le gouvernement dans l’implicite ». La fiabilité est atteinte via le décalage entretenu entre les pratiques et les prescriptions. « Privés de moyen d’action explicite sur les procédures, les techniciens sont acculés à la stratégie du contournement ». (p. 232).

b) Le « gouvernement dans les règles » s’oppose au précédent. Les moyens consacrés à la conception du système de règles permettent d’atteindre la fiabilité par la conformité des pratiques aux prescriptions.

c) Une « troisième voie » allie conformité et contournement. Tout repose sur la souplesse du système de prescription. Ce régime crée de l’implication et de la reconnaissance en donnant aux techniciens un réel pouvoir sur les règles par le biais d’une commission qui examine chaque jour leurs demandes de modification et fournit des réponses dans un délai très bref.

d) Un régime de sous-traitance où la relation contractuelle pousse les prestataires extérieurs à jouer le jeu de la conformité et de la transparence, mais qui porte un risque de perte d’expertise technique chez l’exploitant.

5L’analyse ne hiérarchise pas les régimes, tout simplement parce que les critères d’évaluation et de comparaison des performances de sûreté restent largement à inventer.

6Le livre interroge la théorie des organisations sur plusieurs points. Nous en discuterons quatre. Le premier porte sur la question du déterminisme. En montrant que chaque centrale a développé son propre régime de fiabilité, l’auteur apporte la preuve qu’il n’y a pas de déterminisme technologique dans ce domaine. Le livre se conclut d’ailleurs sur la nécessité d’entreprendre un inventaire des différentes « formes » de fiabilité organisationnelle. De nombreux « régimes » resteraient donc encore à découvrir. Mais ce résultat ne porte-t-il pas en germe un autre déterminisme, organisationnel cette fois ? En effet, l’auteur n’évoque pas la possibilité qu’au sein d’une même centrale, donc d’un même régime, différentes équipes puissent se comporter différemment face aux règles. La question suivante mérite alors d’être posée : des sous-régimes locaux peuvent-ils coexister au sein d’un même site ? Si oui, comment se règlent leurs relations ?

7Le second point a également trait à la notion de régime, mais sous un angle plus épistémologique. Comme nous l’avons vu, la notion de « régime » apparaît le plus souvent liée à un mode de « gouvernement ». Cet emprunt très stimulant fait aux sciences politiques pose en même temps une question épistémologique. Ni idéal type (Weber), ni configuration (Mintzberg) – et c’est là tout son intérêt –, les contours de cette « forme » restent encore à préciser, notamment dans la tension qu’elle entretient entre la fidélité aux données empiriques d’un côté, et la généralisation théorique, de l’autre.

  • 2 Développée par C. Perrow et S. Sagan, elle entretient un débat avec l’école de Berkeley.
  • 3 Cette approche qui exclut les explications « culturalistes » semble avoir poussé l’auteur à ranger (...)

8Le troisième point porte sur le débat qui oppose la théorie des accidents normaux2 à la théorie des organisations à haute fiabilité. La première prétend que les centrales nucléaires sont des organisations trop normales (et faillibles) pour maîtriser toute la complexité du système technique. Dans ces conditions l’accident apparaît inéluctable. La seconde prétend au contraire que les centrales présentent des spécificités organisationnelles à même d’expliquer leurs très hauts niveaux de fiabilité. Entre les deux écoles, le débat n’est pas clos. Mathilde Bourrier y apporte sa contribution en les renvoyant dos à dos : si le niveau de fiabilité est très élevé, les centrales nucléaires seraient néanmoins des organisations normales, marquées par une très forte dualité. « Capables du meilleur comme du pire », leur fiabilité serait le résultat d’équilibres trouvés entre des exigences contradictoires. « […] on découvre en leur sein les mêmes difficultés, les mêmes marchandages politiques, les mêmes obstacles à la coordination ou à la communication que dans les « organisations classiques » […] » (p. 261–262). Mais, ce qui nous est présenté comme une « normalité » sociologique est-elle pour autant une normalité organisationnelle ? Rien n’est moins sûr. Considérons le cas de la dualité : si toutes les organisations sont le siège de tensions entre des exigences contradictoires, en revanche rares sont celles où elles revêtent aussi souvent la même intensité. Cette différence de degré n’oblige-t-elle pas ces organisations à se poser différemment les questions relatives au risque, aux modalités d’apprentissage organisationnel, à la mesure de la performance de sûreté ou au rôle de la culture ? Autant d’éléments que n’intègre pas complètement une approche sociologique tournée vers la rationalité politique des acteurs3.

9Enfin, le quatrième point traite du comportement des individus et des collectifs de travail face aux règles. « Nos résultats d’enquête démontrent que la tension entre travail prescrit et travail réel n’est pas forcément résolue dans le contournement et la transgression » (p. 57). Mathilde Bourrier entend ainsi montrer les limites de la « théorie du contournement ». Ont été regroupés sous cette bannière les travaux de M. Crozier et E. Friedberg, J.D. Reynaud et G. de Terssac, J. Girin et M. Grosjean qui affirmeraient tous plus ou moins explicitement que la performance d’une organisation se construit dans le contournement des règles formelles par des acteurs rationnels. L’auteur veut nuancer ce message en introduisant l’idée que « le degré d’implication dans la création de la règle et la capacité reconnue de pouvoir la modifier sont les facteurs qui déterminent la possibilité de pouvoir suivre la prescription. » (p. 245). C’est ce que montrerait la diversité des « régimes de fiabilité ». Nous ferons deux remarques sur le sujet. a) Les résultats de M. Bourrier ne rejoignent-ils pas finalement ceux de la théorie de la régulation ? b) Un acteur ayant participé à la rédaction d’une règle va-t-il toujours s’y conformer ? L’explication en termes de « pouvoir sur la règle » ne devrait-elle pas être complétée par une réflexion sur le contenu même de la règle, qui associerait une dimension cognitive, voire même émotive, à l’explication des comportements ?

10Sur toutes ces questions, le livre de Mathilde Bourrier est d’autant plus intéressant qu’il ouvre des débats, donne prise à la discussion et appelle de nombreux développements ultérieurs.

Haut de page

Notes

1 École très pluridisciplinaire ayant développé la notion « d’organisation à haute fiabilité », en réponse à la « théorie des accidents normaux » de C. Perrow et S. Sagan. Ses principaux représentants sont G. Rochlin, K. Roberts, T. La Porte. S’y rattache également une partie des travaux de K. Weick.

2 Développée par C. Perrow et S. Sagan, elle entretient un débat avec l’école de Berkeley.

3 Cette approche qui exclut les explications « culturalistes » semble avoir poussé l’auteur à ranger les travaux de D. Vaughan dans le champ de l’anthropologie et non de la sociologie.

Haut de page

Pour citer cet article

Référence papier

Benoît Journé, « Mathilde Bourrier, Le nucléaire à l’épreuve de l’organisation »Sociologie du travail, Vol. 42 - n° 4 | 2000, 621-623.

Référence électronique

Benoît Journé, « Mathilde Bourrier, Le nucléaire à l’épreuve de l’organisation »Sociologie du travail [En ligne], Vol. 42 - n° 4 | Octobre-Décembre 2000, mis en ligne le 01 février 2001, consulté le 18 avril 2026. URL : http://journals.openedition.org/sdt/37287 ; DOI : https://doi.org/10.4000/sdt.37287

Haut de page

Auteur

Benoît Journé

Lagon-université de Nantes, Laboratoire en gestion des organisations de Nantes, Chemin de la Censive du Tertre, 44322 Nantes cedex 3, France.

Articles du même auteur

Haut de page

Droits d’auteur

CC-BY-NC-ND-4.0

Le texte seul est utilisable sous licence CC BY-NC-ND 4.0. Les autres éléments (illustrations, fichiers annexes importés) sont susceptibles d’être soumis à des autorisations d’usage spécifiques.

Haut de page
Rechercher dans OpenEdition Search

Vous allez être redirigé vers OpenEdition Search