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L’utilisateur des transports collectifs urbains : une identité en débat au sein des entreprises

Mass transit users in urban areas: A debated identity
Éric Le Breton
p. 255-273

Résumés

À partir d’une enquête dans trois réseaux de transports urbains l’auteur expose comment ce secteur passe d’un ancien modèle industriel – performance technique et usagers captifs – à un modèle de service supposant l’élargissement des clientèles et la recherche de la rentabilité. La prise en compte nouvelle de l’utilisateur transforme la relation de face à face avec le personnel de conduite et entraîne des réactions de blocage. L’article montre ainsi que la relation de service ne constitue pas le seul support de la modernisation de l’action publique.

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Texte intégral

1. Introduction

  • 1 Initialement instituée par la loi d’orientation des transports intérieurs de décembre 1982, la proc (...)
  • 2 Des transports collectifs en sites propres fonctionnent déjà, outre Paris, à Grenoble, Lille, Lyon, (...)
  • 3 Trois grands groupes se partagent 70 % du marché du transport collectif urbain : CGEA-CGFTE et VIA- (...)

1À l’instar de l’ensemble des organisations de service public, les opérateurs de transports collectifs urbains ont engagé la modernisation de leur activité depuis le milieu de la décennie 1970, dans un contexte dont on peut retenir deux dimensions principales. D’une part, le rôle dévolu aux transports collectifs s’est, à partir de cette période, considérablement élargi. Il ne s’agit plus seulement d’offrir une « prothèse sociale » aux captifs privés des moyens individuels de déplacement. Les acteurs locaux, élus, urbanistes et techniciens des villes, exploitants, s’accordent à faire du transport collectif l’outil d’un modèle de ville renouvelé dans la perspective d’une amélioration des conditions de vie de l’ensemble des citadins qui doivent bénéficier d’une bonne accessibilité urbaine, d’un environnement préservé1 et de centres-villes rendus à la déambulation, à l’échange et à la rencontre. La réussite de cet objectif nécessite que le transport collectif puisse concurrencer efficacement la voiture, tant sur le plan de l’offre que sur celui du confort et de la qualité du déplacement. Des moyens importants sont donc consacrés au secteur, notamment à travers la création de métros et tramways dans un nombre croissant de grandes agglomérations françaises2. Mais ces opérations extrêmement coûteuses obligent les collectivités locales à recourir à des capitaux privés. La seconde caractéristique de l’évolution du secteur réside alors dans l’émergence et le renforcement continu du partenariat public-privé. Jusqu’aux années 1970, les collectivités locales ne se préoccupaient guère du transport collectif qu’elles concédaient à des entreprises privées sous le régime des « risques et périls ». Et si aujourd’hui, 70 % des réseaux sont exploités par des sociétés anonymes et 21 % par des sociétés d’économie mixte, pour 9 % seulement de sociétés publiques, les « risques et périls » ont quasiment disparu, remplacés par différentes formules de contrat qui associent étroitement les autorités organisatrices et leurs prestataires. La viabilité de ces accords entre parties prenantes découle de l’efficacité des concessionnaires dans l’acquittement de leurs missions mais aussi et réciproquement de la capacité pour les réseaux, et les grands groupes dont ils sont les filiales3, de rentabiliser leurs efforts financiers d’investissement et de bonne gestion.

  • 4 Jusqu’aux années 1980, l’évaluation de l’activité des réseaux était essentiellement mesurée en « ki (...)
  • 5 Dans ces pages, nous emploierons indistinctement les termes d’utilisateur, de client et d’usager sa (...)

2Ces deux nouveaux enjeux de l’élargissement de leurs champs d’intervention et de l’impératif d’efficacité économique incitent les exploitants à modifier leurs logiques d’intervention. Ils abandonnent leur référence initiale empruntée à un modèle industriel centré sur la production de kilomètres4 pour instituer au sein des entreprises une logique de service sanctionnée par la satisfaction des usagers5. Ce changement bouleverse la manière dont les opérateurs appréhendent les utilisateurs du service. Pendant longtemps, ces derniers, sans être véritablement négligés, ne constituaient pas la préoccupation centrale des entreprises qui, après la faillite du secteur de la fin de la décennie 1960, se consacraient au redéploiement des réseaux en termes de maillage, de fréquences, de kilométrages de lignes et d’extension du parc des matériels. Mais les enjeux récents auxquels est confronté le transport collectif obligent les opérateurs à reconsidérer leurs modalités d’appréhension des utilisateurs. En effet, le succès du double objectif de rentabilité économique – ou plus exactement, dans le cas des transports collectifs urbains, de maîtrise des déficits – et de redéfinition de l’organisation urbaine par le transfert modal de la voiture vers les transports collectifs, suppose que les opérateurs se dotent des moyens de retenir leurs clientèles traditionnelles et d’en séduire de nouvelles.

  • 6 Nous retenons ici le terme employé par Norbert Alter dans son étude sur France Télécom. Le terme de (...)

3L’amélioration de la prise en compte des utilisateurs fait alors 1’objet de nombreuses démarches, largement partagées par l’ensemble du milieu professionnel. Mais les entreprises de transport collectif présentent une particularité par rapport à d’autres organismes de service public, liée à la distribution du pouvoir dans les organisations. Les relations concrètes à l’utilisateur sont monopolisées par les personnels de conduite qui représentent approximativement 70 % des effectifs totaux des entreprises. Ces agents disposent d’un pouvoir discrétionnaire [10] nettement plus important que dans d’autres organisations. En effet, plusieurs catégories d’agents interviennent dans la fourniture d’électricité, dans le fonctionnement du réseau téléphonique ou dans le montage d’un dossier administratif. Ce partage des tâches réduit d’autant le pouvoir des agents de contact. La situation est différente dans le cas du transport collectif. Le réseau, les lignes, les correspondances peuvent être remarquablement organisés, les bus et rames de métro et de tramway d’un confort appréciable, les tarifs correctement adaptés, l’information sans faille… Néanmoins, les conducteurs ont potentiellement la capacité d’arriver en retard, de conduire brutalement, de rudoyer les utilisateurs. Dès lors, la relation de face à face revêt une importance cruciale pour les gestionnaires des entreprises6 qui s’efforcent d’obtenir des personnels de contact la mise en œuvre de comportements professionnels plus conformes à l’objectif de séduction des utilisateurs.

  • 7 Nos éléments d’analyse proviennent d’une enquête menée au cours de l’année 1997 au sein de plusieur (...)

4Cette dynamique de « pilotage par l’aval » [15] du changement organisationnel, c’est-à-dire par la prise en compte des destinataires, a fait l’objet de recherches dans de nombreux autres domaines : les services publics administratifs [3, 11, 13], le logement social [16, 17] ou encore les grandes entreprises publiques de réseaux [1, 14, 18]. Pour notre part, nous souhaitons rendre compte de ses modalités et de ses conséquences en l’examinant au sein de trois entreprises de transports collectifs de province7.

5Nous montrerons d’une part que les injonctions que les gestionnaires adressent aux personnels de contact aboutissent dans une confrontation entre ces deux catégories d’acteurs qui empêche ou du moins ralentit considérablement la modernisation de l’activité par la transformation de la relation de face à face avec l’utilisateur. Nous examinerons ensuite les stratégies qui permettent aux gestionnaires de mettre le service de transport collectif en adéquation avec ses contraintes actuelles en faisant l’économie de l’adhésion à leurs projets des agents de conduite. Enfin, nous observerons comment ces stratégies contribuent, dans certains cas, à créer, si ce n’est de nouveaux métiers, du moins de nouveaux segments d’activités à partir desquels une fraction significative des agents vont pouvoir recomposer, en les diversifiant, leurs pratiques et comportements professionnels.

2. Deux logiques de prise en compte de l’utilisateur

6Jusqu’au milieu des années 1980, la quasi-totalité des effectifs des entreprises était affectée aux services de l’exploitation qui rassemblent les agents de conduite, les personnels des ateliers et leurs hiérarchies de terrain et d’encadrement. Les cadres étaient même, pour une partie d’entre eux, des anciens de la conduite. Puis les exploitants ont commencé à recruter des personnels aux profils atypiques dans le secteur, investis de la tâche d’adapter le transport collectif à ses nouveaux enjeux économiques et à son contexte urbain actuel. Sont entrés dans les entreprises des travailleurs sociaux, des urbanistes, des professionnels de l’action commerciale, du marketing et de la communication. Ces nouveaux venus ont importé des conceptions et des outils différents de ceux qui prévalaient alors exclusivement dans le domaine. Ils occupent aujourd’hui les postes d’encadrement dans les services créés récemment sur la base de leurs compétences. Ainsi, les services de l’exploitation ont perdu à la fois leur monopole numérique et leur pouvoir, puisque les moyens de la décision appartiennent désormais davantage aux directeurs des nouveaux services commerciaux, des études générales, de la gestion des ressources humaines, aux responsables des cellules « grand projet » ou enfin, et plus discrètement, aux dirigeants des instances centrales des grands groupes.

7Les entreprises réunissent donc aujourd’hui deux catégories d’acteurs, distinctes l’une de l’autre autant par les positions qu’elles occupent, par leurs missions respectives et par leurs cultures professionnelles. De ce fait, les membres de ces deux catégories conçoivent l’activité des réseaux et, pour ce qui nous intéresse plus particulièrement, l’utilisateur des services, de façon fort différente.

8Les personnels de l’exploitation se revendiquent très fortement d’une logique de service public, qui s’est élaborée au cours des décennies précédentes. Elle reste pour eux la référence principale en fonction de laquelle doit être conçu et produit le service. Les comportements des gestionnaires relèvent d’une logique en voie de constitution autour d’un problème prioritaire, celui de la performance du réseau dans tous les domaines : performance commerciale de la vente des titres, performance de l’exploitation avec des progrès en matière de temps de parcours, de productivité, de maillage du réseau ; nous parlerons de logique de la performance. Un rapide examen de ces deux référentiels nous permettra de saisir quelles sont les conceptions de l’utilisateur en présence et la nature des enjeux organisationnels qu’elles supportent.

2.1. La logique du service public

  • 8 M. Bigey note à propos du tramway de Nantes qu’il attire « les cravates et les attachés-case ».

9Telle qu’elle est appréhendée par les personnels, la logique du service public repose sur deux caractéristiques. D’une part, la légitimité de l’action procède de la délégation par l’État-providence aux transporteurs d’une mission de service public égalitariste et redistributif. Le transport collectif « s’attache à l’atténuation des effets négatifs du développement économique sur les individus » ([4], p. 32) dans un domaine spécifique, celui de la mobilité urbaine. Il est considéré comme un service social visant à restaurer l’égalité des citoyens dans le domaine du droit à la mobilité. Ce quasi-critère de droit public assigne aux exploitants une clientèle prioritaire, les « captifs », principalement des travailleurs modestes et des scolaires. Il est usuel aujourd’hui d’affirmer que cette notion de « captif » n’a plus guère de sens. Pourtant, l’immense majorité des personnels des services d’exploitation des entreprises continue de considérer que leur clientèle est encore constituée de ces populations captives. Ils en ont quotidiennement la preuve en observant que les usagers effectifs des services sont pour l’essentiel les mêmes qu’il y a quelques années : personnes âgées, scolaires et étudiants, femmes et travailleurs, auxquels s’ajoutent maintenant les chômeurs et autres personnes en difficulté. Ils voient bien sûr que de nouvelles clientèles utilisent les transports collectifs, et principalement les tramways et métros8. Mais les conducteurs considèrent ces utilisateurs comme des usagers des centres-villes, dont l’accès aux voitures est empêché par les congestions de trafic et les plans de circulation, beaucoup plus que comme de véritables usagers des transports collectifs. Par ailleurs, les tenants de la logique de service public appréhendent leur activité à travers une norme dominante de mobilité qui confère du sens à un univers professionnel centré sur sa dimension technique. Cet univers est organisé autour des infrastructures destinées à la mobilité : les lignes du réseau, les ateliers et les dépôts, les terminus. Du point de vue de ces agents, l’histoire du secteur est rythmée par l’évolution des matériels roulants : démantèlement des tramways, apparition de nouveaux bus (avec embrayage automatique, direction assistée, chauffage…), installation des oblitérateurs, développement des systèmes d’aide électronique à l’exploitation, etc. La communauté professionnelle qu’ils jugent pertinente est celle qui réunit les pairs exerçant ou ayant exercé le même métier de conduite. Le vocabulaire dénote clairement cette référence, omniprésente, en évoquant les « roulants », les « mouvements » et la production des entreprises qui consiste en des « kilomètres ».

10Cette culture technique justifie que les agents considèrent la majorité des utilisateurs en tant que voyageurs, auxquels l’entreprise ne doit fournir qu’une seule prestation de mobilité. Ils se réservent toutefois la possibilité de nouer des relations personnelles avec une catégorie marginale des voyageurs, désignés comme les « habitués ». Mais pour les autres, les « non habitués », la relation est fondée sur l’évitement, le maintien à distance. L’agent ne s’affranchit de ce cadre minimal que dans des situations dysfonctionnelles nécessitant une intervention spécifique : un voyageur est perdu ou ne dispose pas de titre de transport, etc., plusieurs chercheurs ont qualifié ce type d’intervention de « réparatrice » [8] puisque l’interaction entre l’agent et l’usager présuppose qu’il y ait un problème à résoudre.

2.2. La logique de la performance

  • 9 Par exemple, la Communauté urbaine de Strasbourg consacre le tiers de son budget aux transports col (...)
  • 10 Nous employons ici une expression mise au point à la Régie des transports marseillais dans le cadre (...)
  • 11 Certains réseaux ont fait appel à des cabinets de consultants pour les aider à mettre au point des (...)
  • 12 Cette concentration s’est notablement accélérée dans les années 1980 avec la création de Transcet S (...)

11Le référentiel à travers lequel les gestionnaires des entreprises conçoivent l’activité et l’utilisateur diffère sensiblement du précédent. Leur préoccupation principale est de pouvoir maîtriser de manière précise toutes les dimensions de l’activité, celles qui concernent les utilisateurs et celles qui concernent les personnels. Trois raisons expliquent ce souci. D’une part, l’impératif de rentabilité économique impose la multiplication de divers outils d’évaluation, de mesure et de contrôle dans les domaines commerciaux et financiers mais aussi dans celui de la productivité qui dépend pour l’essentiel des temps de parcours. Par ailleurs, les exploitants sont tenus de rendre des comptes précis aux autorités organisatrices. Ces dernières sont soucieuses de maîtriser financièrement un domaine dans lequel elles investissent une partie parfois considérable de leurs fonds9. Mais les collectivités locales souhaitent également pouvoir évaluer l’activité de leurs prestataires dans les autres secteurs d’intervention pour lesquels elles les mandatent : celui de la « paix urbaine »10, c’est-à-dire des actions de prévention dans les quartiers qui constituent un volet désormais important de l’activité des transporteurs ; celui, plus informel mais tout aussi sensible, du rapport de l’exploitant avec les riverains des lignes de bus ou de tramway, les commerçants, les associations de protection de l’environnement, de promotion des modes alternatifs de transport (deux roues, marche). La qualité de ces relations est mesurée notamment par les réclamations, auxquelles les élus sont très attentifs. De fait, ce domaine des « relations publiques » est instrumenté par les exploitants qui en systématisent la gestion sous forme de tableaux de bord, de procédures de traitement des courriers11 et y investissent des compétences particulières. Enfin, l’émergence de la logique de la performance procède de la prise de contrôle des entreprises exploitant les réseaux par les grands groupes. Cette dynamique de concentration de 70 % du marché en trois grands groupes12 s’est accompagnée de l’application aux transports collectifs de modes de gestion et de management fondés sur la rationalisation de tous les facteurs de production et expérimentés auparavant dans divers autres secteurs d’activité, bancaires ou industriels par exemple.

12Ces nouvelles contraintes ont des répercussions significatives sur la manière dont les gestionnaires appréhendent l’utilisateur du transport collectif. D’une part, les objectifs commerciaux en même temps que l’exigence des élus d’inciter les utilisateurs des voitures au transfert modal vers les transports collectifs imposent de s’affranchir de la seule clientèle captive. Les transporteurs doivent prendre en compte l’ensemble de la population. Alors, les utilisateurs ne sont plus appréhendés uniquement en fonction du souci de péréquation sociale qui fonde la logique du service public, mais en fonction de la construction, par le biais d’enquêtes et d’études, de produits susceptibles d’attirer des clientèles potentielles. D’autre part, l’identité des utilisateurs des services se démultiplie. Ils continuent d’être pour partie des clients du service de transport. Mais l’entreprise doit également se préoccuper des populations qui sont concernées et impliquées dans ses actions en matière de cohésion sociale, d’aménagement urbain lié à la création des métros et tramways, sans être pour autant des clients du transport collectif. Ainsi, l’élargissement des missions du transporteur induit une diversification des clientèles qui ne sont plus définies en fonction de la seule norme de mobilité, mais qui nécessitent tout autant que les utilisateurs du transport le développement de compétences spécifiques et de logique de prise en compte au sein des entreprises.

13On peut retenir trois critères pour résumer chacune des deux conceptions de l’utilisateur en présence dans les entreprises.

  • 13 L’essentiel du contentieux dans les entreprises est lié à des incidents et accidents impliquant des (...)

14La logique du service public et les personnels qui en sont les promoteurs retiennent prioritairement la figure du voyageur défini par son droit à la mobilité. Les agents opèrent ensuite deux grandes catégorisations. Ils distinguent les « habitués » et appréhendent l’immense majorité des autres voyageurs en fonction du type de problèmes qu’ils sont susceptibles de poser : les scolaires sont turbulents, les personnes âgées sont fragiles13, les « jeunes des quartiers » ou les « sans domicile fixe » sont inquiétants… Enfin, c’est le face à face, l’expérience concrète qui constituent le mode de connaissance des utilisateurs.

15Dans le cadre de la logique de la performance, les gestionnaires ont une relation et une connaissance de l’utilisateur médiatisées par des dispositifs abstraits d’études, de tableaux de bord. D’autre part, la catégorisation des utilisateurs est « anticipatrice » : les nouveaux produits sont élaborés sur la base d’enquêtes et les gestionnaires observent ensuite s’ils correspondent ou non à des « besoins ». Enfin, leur définition de l’utilisateur est très élargie puisqu’elle prend en compte les usagers du transport mais aussi les destinataires des nouvelles missions qui leur sont assignées par les autorités organisatrices.

3. La prise en compte de l’utilisateur, support d’enjeux contradictoires

16Ces deux référentiels, et les logiques de prise en compte de l’utilisateur qu’ils structurent, amènent les deux catégories d’acteurs à appréhender la relation de contact de manière nettement différente.

3.1. Les injonctions des gestionnaires à la transformation de la relation de face à face

  • 14 D’ailleurs, un nombre croissant des contrats intègrent des critères relatifs à la qualité du servic (...)

17La relation de face à face recouvre un enjeu crucial pour les gestionnaires. Ils la considèrent comme la phase la plus fragile de la production, où peuvent s’anéantir les améliorations de l’activité élaborées en amont : modification de l’image des entreprises, campagnes de publicité, adaptations tarifaires, accroissement de l’offre kilométrique, adaptation des répartitions horaires… Quand ils adviennent, les dysfonctionnements engendrent in fine la rupture du contrat conclu entre l’utilisateur et le prestataire et l’insatisfaction des clientèles. Alors, soit ces dernières désertent le transport collectif au profit d’autres modes de déplacement et obèrent les comptes financiers d’exploitation, soit protestent directement auprès des élus. Dans tous les cas, la légitimité de l’exploitant est mise à mal, ce qui peut avoir, dans un secteur concurrentiel, des répercussions dommageables, par exemple, lors du réexamen des contrats de concession14. Les gestionnaires s’efforcent alors de normaliser la relation de face à face, et d’y réduire les risques de dysfonctionnement susceptibles de s’y produire : informations mal relayées, horaires non respectés, transport inconfortable, incivilités des agents. Plusieurs modalités concourent à cette fin.

  • 15 Les exploitants savent que dans bien des cas, les réclamations qu’ils reçoivent sont également adre (...)
  • 16 A notre connaissance, seuls deux réseaux sont impliqués dans des démarches de certification aux nor (...)

18D’une part, ils mettent en place de nombreuses procédures de contrôle des différents aspects de l’activité des personnels. Des dispositifs techniques, systèmes d’aide à l’exploitation, points de régulation, phonie, vérifications sur le terrain permettent de s’assurer du respect des temps de trajet et de la ponctualité ; la propreté des bus est contrôlée ; le traitement des réclamations que les utilisateurs adressent à l’entreprise est rationalisé, dans les délais qui doivent être rapides et les méthodes, qui recourent à l’enquête auprès de l’agent mis en cause. Les directeurs généraux sont toujours les premiers destinataires des réclamations, ce qui témoigne de l’importance accordée à cet aspect15. Toutes les dimensions de l’activité sont formalisées dans des tableaux de bord, suivis quotidiennement. Les démarches dites « qualité », visant ou non la certification aux normes IS016, s’inscrivent dans cet objectif de rationalisation de l’activité.

  • 17 En une dizaine d’années, les budgets « formation » de la majorité des réseaux ont nettement augment (...)

19D’autre part, ils généralisent les formations internes à la relation commerciale, à la gestion des conflits auxquelles tous les agents participent au cours de sessions répétées17. Les procédures d’incorporation des nouveaux embauchés ont changé. Avant, l’agent prenait immédiatement son poste et se formait « sur le tas » avec l’aide des anciens. Désormais, depuis cinq ans approximativement, les nouveaux recrutés suivent une période de formation de quelques jours, qui fera l’objet, deux ou trois mois plus tard, d’une « piqure de rappel ». Ces programmes de formation permettent entre autres de structurer un registre rhétorique sur ce que doit être la relation avec le « client » et non plus « l’usager » et de le diffuser dans l’entreprise.

  • 18 Même si le transport collectif urbain demeure un univers essentiellement masculin. En 1985, 3,1 % d (...)

20Enfin, les gestionnaires modifient sensiblement le profil des nouveaux agents recrutés. Pendant longtemps, les entreprises embauchaient uniquement des hommes, dont on exigeait simplement qu’ils soient titulaires du permis de conduire. Pour une partie significative d’entre eux, ils intégraient les entreprises de transport urbain pour une « seconde carrière » professionnelle, après avoir exercé pendant plusieurs années d’autres métiers, souvent dans le monde de la conduite, soit routier, soit conducteur de car de tourisme. Les personnes retenues aujourd’hui sont plus jeunes, comptent beaucoup plus de femmes18, disposent de niveaux de qualification initiale très supérieurs à ceux de leurs aînés et sont généralement en début de carrière professionnelle. Le recrutement de « bac pro » et la création d’un nouveau CAP d’agent commercial de conduite sont les nouvelles filières de recrutement conformes aux critères que nous venons d’énoncer et qui visent à renouveler le profil des personnels de base. Pour ce qui est du recrutement des agents de maîtrise, les gestionnaires délaissent la promotion interne et privilégient l’intégration de nouveaux personnels, là encore, le plus souvent, des non professionnels du secteur. Dans tous les cas, les embauchés doivent se prêter à des procédures de recrutement lourdes, confiées à des cabinets spécialisés qui retiennent prioritairement des candidats aux capacités relationnelles soutenues.

3.2. Les agents de contact résistent aux injonctions des gestionnaires

21Les agents sont globalement critiques à l’égard de l’imposition de ces nouvelles normes. Ils protestent que la mise en application de nouveaux modes de relation avec l’utilisateur est difficile, impossible ou même sans objet véritable. On peut repérer plusieurs raisons à cette attitude partagée aussi bien par les plus jeunes dans le métier que par les plus anciens. Certaines raisons sont du ressort du registre des conditions d’exercice du métier, et d’autres des enjeux, pour la catégorie des conducteurs, du changement organisationnel.

  • 19 « Sauter » les derniers arrêts avant les terminus, prendre de l’avance sur le trajet pour disposer (...)

22D’une part, les personnels estiment que les transformations imposées par les gestionnaires bouleversent à leur net désavantage les conditions d’exercice du métier. L’amélioration de la qualité de service aboutit en fait dans la disparition des marges de manœuvre déjà faibles dont ils disposaient dans leur travail. La ponctualité et les gains de productivité permettant une meilleure couverture du territoire au bénéfice des utilisateurs se traduisent concrètement pour eux par des « temps tendus », le renforcement des contrôles de terrain et la disparition des « petits trucs » du métier19, apparentés au « freinage » ou à la « perruque » dans le milieu industriel, par lesquels ils s’octroient une latitude minimale par rapport aux rythmes de la production. P. Bouvier évoque les « rituels de braconnage » par lesquels les agents détournent « à leur profit une partie du temps de travail » ([2], p. 67). D’autre part, les agents font valoir que le contenu concret de leur activité de conduite n’offre aucun support réel à la mise en œuvre d’une qualité de service telle qu’elle est conçue par les gestionnaires. Ils sont déjà partagés entre la conduite, dans des conditions de circulation difficiles, l’attention aux temps de parcours et à la ponctualité, la vente des titres, parfois le contrôle des passagers entrants lorsque la montée se fait par l’avant, le contrôle des sorties, la surveillance de l’ambiance générale dans le bus… Les nouveaux venus dans le métier expliquent bien cette difficulté éprouvée pendant plusieurs semaines à coordonner ces tâches qui relèvent des différentes compétences de la conduite, du service et de contrôle, difficulté dont I. Joseph [9] donne une description parlante dans son étude du « temps partagé » du machiniste-receveur. Sur ce plan, les conducteurs se trouvent dans la posture « d’assiégés » décrite par C. Musselin [11] à propos des personnels de guichet des administrations. Comme eux, ils ne disposent d’aucune ressource pour matérialiser la qualité de service, et principalement ils ne disposent pas de temps à y consacrer. Les anciens du métier racontent comment ils n’hésitaient pas, il y a quelques années, à arrêter le bus pour attendre un habitué ou pour résoudre un problème quelconque. Cette marge de manœuvre n’existe plus aujourd’hui. Dès lors, la relation avec l’utilisateur peut devenir angoissante, voire traumatisante lorsque l’absence de ressource se combine avec une difficulté réelle, lors d’une altercation par exemple, et que s’accroît le décalage entre les représentations du « client », élaborées par enquêtes et sondages, véhiculées par les gestionnaires et la réalité du face à face. Les agents sont alors conduits à réfuter les représentations des utilisateurs des gestionnaires, voire à les contredire radicalement. « Nous ne transportons même plus des captifs, mais de plus en plus des exclus » affirme un conducteur. On peut faire l’hypothèse que l’amplitude du discours sur la « non-qualité » des utilisateurs est proportionnelle aux injonctions des gestionnaires de réserver aux « clients » le meilleur service. En faisant valoir quelles sont les conditions concrètes du face à face, les personnels s’efforcent de démontrer que, en quelque sorte, leurs « clients » le sont de moins en moins.

23Mais par ailleurs la préservation de la logique du service public recouvre trois enjeux cruciaux pour les personnels de contact.

24Tout d’abord, en renonçant à exercer leur capacité discrétionnaire vis-à-vis de l’utilisateur au profit d’une autre forme de relation dont ils ne seraient pas les initiateurs, les agents renoncent au monopole de la définition des relations de face à face qui constituent leur source de pouvoir dans l’organisation. Ce risque est amplifié dans un autre registre. Les entreprises sont profondément réorganisées depuis quelques années. De nouveaux services apparaissent ; les organisations hiérarchiques sont simplifiées ; les règles de fonctionnement du marché interne changent ; les cultures de dépôts disparaissent. Dans ce contexte, le rapport à l’utilisateur, loin d’être secondaire ou anecdotique, est une dimension structurante de la culture de métier du groupe et se constitue comme un des derniers facteurs de cohésion des groupes de pairs partageant le même métier. L’abandon de la logique de service public et de ses éléments, notamment la norme de mobilité, induit le risque d’une dilution définitive de la communauté et de la culture qui fondent le statut de l’agent. Enfin, l’acceptation d’une nouvelle identité sociale de l’utilisateur, qui serait « client » et non plus « usager » laisse supposer que la référence au service public pourrait céder le pas à la référence au marché, que la substitution de la référence au contrat à celle du droit pourrait légitimer une privatisation accrue du service, éventuellement susceptible de se répercuter dans la perte des « avantages acquis », et plus globalement dans celle d’un statut d’emploi qui est actuellement assez préservé.

25Ainsi, la reformulation de la relation à l’utilisateur est vécue par les personnels de contact comme un risque potentiel de remise en cause à la fois : a) des conditions concrètes d’exercice du métier, b) des ressources de leur pouvoir dans l’organisation, c) de la cohésion de la communauté des pairs, fondatrice d’une identité professionnelle et d) de leur statut d’emploi.

  • 20 Pour une approche particulière de cette histoire, nous renvoyons aux travaux de J.‑M. Offner.
  • 21 C’était le cas à Grenoble, à Nantes ou encore à Toulouse.

26Les termes de cette confrontation des deux logiques de prise en compte de l’utilisateur sont identiques sur nos trois sites d’enquête. Cette similitude nous renseigne sur le degré élevé de cohérence et d’intégration du secteur du transport collectif, qui tient à plusieurs facteurs. Les grandes phases de l’histoire du secteur20 valent pour tous les réseaux : déclin jusqu’au colloque de Tours de mai 1970, qui intervient à la même période que les élections municipales au cours desquelles le transport collectif devient pour la première fois un véritable enjeu électoral21 ; création en 1973 puis extension à tous les réseaux de la ressource fiscale spécifique du versement transport qui finance le redéploiement des réseaux et des recrutements importants, qui se répercutent aujourd’hui sur les anciennetés des personnels ; loi d’orientation des transports intérieurs en 1982, qui marque le lancement des stratégies de reconquête des villes à l’encontre de la voiture. Par ailleurs, les politiques d’entreprise sont semblables dans leurs principes. On observe partout la même réorganisation des structures et des modes de fonctionnement des entreprises à travers la déconcentration des unités de production, le fractionnement des temps de travail, la disparition de « figures » de la profession telles que le receveur, le contrôleur, le centralisateur, la réduction du nombre des échelons hiérarchiques, la création des services de gestion des ressources humaines, du développement commercial, de prévention de l’insécurité ; et d’autre part les mêmes transformations de leurs marchés internes, avec l’apparition du concours comme mécanisme de promotion en remplacement de l’ancienneté, l’individualisation des carrières et la création de nouveaux contenus de métiers pour l’encadrement de l’exploitation.

27La confrontation entre les gestionnaires et les personnels de contact aboutit sinon dans un blocage du moins dans le ralentissement de l’adaptation des entreprises à leurs contraintes économiques et contextes urbains actuels. Nous allons examiner à présent quelles sont les stratégies mises en œuvre par les gestionnaires pour dépasser cette situation. Nous verrons que ces stratégies ont en commun de dispenser les gestionnaires d’obtenir l’adhésion des personnels de conduite. On pourrait en ce sens parler de « stratégies de contournement ». Mais nous verrons aussi que les choix effectués débouchent, dans certains cas, dans la création de nouveaux segments d’activités constituant des opportunités d’évolution du métier de conducteur dont certaines catégories d’agents vont se saisir. Les dynamiques de transformation des entreprises vont ainsi engendrer une différenciation au sein des groupes d’agents de conduite.

4. Stratégies de contournement et recomposition des compétences des agents

28Si la situation de départ est identique dans les trois entreprises, les stratégies de contournement mises en œuvre diffèrent notablement. Elles ont alors des répercussions variables sur les modalités et les contenus de recomposition des compétences des personnels de conduite.

4.1. La maîtrise du temps comme critère principal de la qualité de service

  • 22 Les systèmes d’aide électronique à l’exploitation sont des dispositifs techniques qui permettent de (...)

29La première stratégie consiste à privilégier une des dimensions possibles de la relation de service, la ponctualité. L’organisation de l’activité réduit l’implication des personnels dans leur travail au respect d’une seule norme, la maîtrise du temps, scientifiquement construite par le système d’aide électronique à l’exploitation (SAE)22.

  • 23 Le critère communément employé pour mesurer ces performances est le ratio du nombre de voyages effe (...)

30La compagnie des transports de Villebon (CTV) est une filiale du groupe VIA -GTI qui, le premier dans le secteur du transport urbain, dès les années 1974‑1975, a recruté des professionnels du marketing, d’abord au niveau de la direction centrale du groupe, puis dans les réseaux. À la même époque, le réseau bisontin bénéficie de plusieurs conditions qui facilitent la modernisation de l’activité, en avance par rapport aux autres réseaux. De fait, Villebon a longtemps fait figure de « réseau pilote » en France et reste aujourd’hui parmi les plus performants23 . Le premier adjoint au maire est un militant convaincu de l’avenir du transport collectif ; le centre-ville très attractif d’une préfecture de région est situé dans une cuvette exiguë qui multiplie les congestions de trafic ; enfin, le proche voisin suisse fait état de performances enviables puisque les habitants de Lausanne, Fribourg ou Genève empruntent les transports collectifs à raison de 350 à 400 fois par an. Élus et exploitants décident de profiter des subventions de l’État pour acquérir un dispositif alors expérimental, le SAE, en même temps qu’ils instaurent un plan de circulation très favorable aux transports collectifs.

31La mise en œuvre du SAE entre 1974 et 1978 s’accompagne de deux transformations radicales de l’organisation du travail et de l’entreprise. D’une part, le SAE permet de contrôler à la minute près la ponctualité de tous les bus en circulation. L’autonomie dont les agents de conduite bénéficiaient jusqu’alors sur le terrain, est significativement réduite. D’autre part, une cellule chargée du marketing est créée. Les responsables du service commercial et les responsables de la régulation en sont les animateurs. Ils obtiennent à la fois la responsabilité de la gestion du SAE et celle de la programmation de l’activité permise par ce nouvel outil. Ils monopolisent ainsi un pouvoir qui, dans tous les autres réseaux, est réparti auprès de deux directions autonomes.

32La conséquence de cette innovation réside dans l’édification d’une norme de travail prédominante : la maîtrise du temps, appréhendée par les gestionnaires comme la condition principale et la mesure de la qualité du service. Les temps de parcours, les horaires de départ des dépôts, les horaires de passage aux points de régulation et aux arrêts, les horaires d’arrivée aux terminus sont calculés et suivis à la minute près. Les agents sont tenus de respecter ces temps, avec de faibles marges de deux ou trois minutes, et sont rappelés à l’ordre en cas de dépassement en avance ou en retard. La qualité de service telle qu’elle est définie à la CTV et mise en œuvre à travers le SAE minore les possibilités de contact entre les usagers et les agents dont la tâche principale est de respecter les temps de parcours.

  • 24 On peut en effet considérer que les entreprises de transport public urbain sont des entreprises de (...)

33La modernisation de l’activité dans cette entreprise procède donc d’une manière singulière. Si certains analystes, tels que J. Gadrey [5] observent une prise de puissance des services, y compris dans le monde industriel, la CTV fournit l’exemple contraire d’une entreprise de service24 qui fonctionne dans un cadre tayloriste puisque le rapport des personnels à leur travail et aux utilisateurs du service est focalisé sur une seule norme, la maîtrise du temps. On est ainsi en présence d’un cas « d’industrialisation » du service.

34Ce choix organisationnel interdit toute possibilité de recomposition ou d’évolution du métier de la conduite qui reste figé sur un contenu minimaliste. Les personnels protestent à l’encontre de ces conditions de travail qui instaurent un cercle vicieux : le respect du temps de parcours sur une ligne peut inciter les gestionnaires à le réduire encore un peu... Les anciens réagissent en contrôlant la contrainte par un « freinage » visant à éviter que les « temps » ne soient encore diminués. Mais les plus jeunes d’entre eux, particulièrement ceux qui ont moins de cinq années d’ancienneté et qui représentent presque 20 % de l’effectif total, éprouvent avec acuité des frustrations d’autant plus vives qu’ils ont été recrutés pour un métier présenté sous le jour du contact, du sens de la relation avec les clients. Les formations dispensées en cours de bac professionnel intègrent des contenus de formation qu’ils jugent motivants : l’analyse transactionnelle, la gestion des conflits, la relation commerciale ... Entrés dans l’entreprise avec l’espoir d’y trouver un métier de conducteur renouvelé, les jeunes sont déçus de ne pouvoir pratiquer que le même métier que leurs aînés. Leurs difficultés sont amplifiées par la faiblesse des possibilités de mobilité interne soit hiérarchique soit fonctionnelle qui les oblige à envisager de nombreuses années de conduite. De façon symptomatique, des hypothèses de démission sont évoquées.

4.2. La modernisation par l’alliance avec les partenaires locaux

35La seconde stratégie consiste pour les gestionnaires à « s’appuyer sur l’extérieur » [18], c’est-à-dire à rechercher les partenaires les mieux à même de les aider à moderniser l’activité. Ils les trouvent parmi leurs partenaires locaux et négocient avec eux une transformation du service qui privilégie les nouvelles missions du transporteur : la « paix urbaine » et la recherche d’une adéquation optimale entre le réseau de transport collectif et les mutations urbaines.

36À la Compagnie des transports de Neufchâteau (CTN), l’effort de renouvellement de l’activité est lié à trois événements interdépendants : le lancement du projet de tramway et sa mise en circulation en novembre 1994 ; l’entrée de l’entreprise dans le groupe Transdev, qui disposait des finances et des expertises nécessaires à la réussite du projet de tramway ; enfin, l’arrivée sur de nombreux postes d’encadrement stratégiques (direction générale, développement et action commerciale, études générales, direction du tramway, prévention et sécurité) de nouveaux personnels.

  • 25 La ville de Karlsruhe notamment, visitée par les promoteurs de tramway de tous les réseaux, se trou (...)
  • 26 La CTN est, comme la STR, une société d’économie mixte. La CTV est une société anonyme.

37La singularité de la CTN par rapport aux deux autres entreprises réside dans sa participation à un système très intégré d’acteurs locaux, qui tient à deux facteurs. D’une part, les élus sont fortement impliqués dans le domaine de la mobilité urbaine, élargie aux nouvelles missions du transport collectif que nous signalions précédemment, et dont les conceptions empruntent beaucoup au voisin allemand25. Le maire a été élu sur la base d’un programme où cet enjeu occupait une place prioritaire ; le « pôle mobilité » est par ailleurs confié au premier vice-président de l’autorité organisatrice des transports collectifs qui est également le président de la CTN26. D’autre part, plusieurs personnes occupent, comme J.‑M. Offner l’a montré [12], des positions de médiateurs entre les secteurs privé et public. Elles favorisent alors « une hybridation entre administrations de gestion et de mission » ([6], p. 116) car elles ont, au long de leurs itinéraires professionnels, combiné « des appartenances multiples à des mondes de légitimité différents mais également requis dans une même arène de négociation » ([6], p. 121). Donnons deux exemples significatifs de ces médiateurs qui tissent des liens entre les différentes institutions locales engagées dans le domaine. L’actuel directeur général de la CTN a débuté sa carrière dans une agence d’urbanisme. Il assume ensuite, au sein des services de l’autorité organisatrice, la responsabilité du projet « tramway ». Ce projet mené à bien, il prend ensuite la tête de la CTN. L’actuel directeur du service « transport et stationnement » de l’autorité organisatrice est l’ancien directeur de l’action commerciale de la CTN.

38Ces proximités à la fois institutionnelles, personnelles et intellectuelles permettent aux gestionnaires de développer dans des proportions importantes l’action de l’entreprise sur les nouvelles missions de l’aménagement de la ville et du renforcement de la cohésion urbaine. Dans chacun de ces deux domaines, ils s’appuient sur des compétences et des moyens pour partie indépendants de la CTN. Une entreprise d’insertion, forte de quarante personnels, réalise les actions en matière de prévention dans les quartiers. Un groupement d’étude, le Getan, réunit des professionnels spécialistes de l’interface entre l’aménagement de la ville et celui du réseau de transport. Ainsi, ce nouveau système d’acteurs, établi dans le cadre d’un référentiel du « droit à la ville » qui dépasse et englobe celui du « droit à la mobilité », permet à la CTN de s’impliquer sur des enjeux, stratégiques pour ses alliés, autres que ceux du strict transport collectif. La modernisation de l’activité s’effectue donc par le développement d’actions et de compétences étrangères à la mission traditionnelle du réseau, et qui ne concernent pas directement les personnels de conduite.

39Toutefois, ces évolutions récentes de la CTN créent des marges de manœuvre et d’évolution pour les personnels de base, qui leur permettent de diversifier leurs pratiques professionnelles. D’une part, la mise en service du tramway a offert l’opportunité de la polyvalence à une centaine d’agents qui partagent leur temps de conduite entre ce nouveau mode de transport et le bus. Les nombreuses candidatures témoignent de l’attrait des agents pour ce nouveau mode et/ou de leur désir de s’éloigner de la seule conduite du bus. Le second support de recomposition du métier consiste dans la forte implication des agents de la CTN, et particulièrement des plus jeunes, dans les actions de prévention et d’animation menées au sein des quartiers de la périphérie proche. Ces actions sont du ressort des animateurs de lignes, agents de maîtrise responsables à la fois de lignes de bus, des personnels de conduite qui y sont affectés et de leur insertion dans l’environnement urbain. Les personnels de conduite peuvent, sur la base du volontariat, s’associer aux animateurs de lignes et s’investir avec eux dans les différentes actions qu’ils décident de mener : rencontres sportives et tables rondes avec les habitants des quartiers, informations dans les écoles et collèges, participation de l’entreprise à des opérations diverses, etc. Le fait singulier réside dans la revendication d’autonomie de ces agents qui rechignent à informer leur hiérarchie de leurs actions, craignant qu’elle ne veuille tempérer ou réglementer leur ardeur en les privant de cette nouvelle marge de liberté. Ainsi, une frange significative des personnels investit, voire surinvestit, cet aspect de la mission du transporteur pour doter d’un nouveau contenu le métier de conducteur ou d’animateur de ligne et l’émanciper de la norme traditionnelle de mobilité.

4.3. La modernisation par la création d’une nouvelle séquence d’activité

40La troisième stratégie consiste dans le pari explicite de la transformation des compétences des agents dans le cadre de la création d’un nouveau segment d’activité.

  • 27 Dans le même registre d’idées, la STGA d’Angoulême a opté pour l’envoi d’une lettre régulière de l’ (...)

41La STR dispose d’un service commercial depuis 1978. Animée par des professionnels diplômés d’écoles de commerce, ayant exercé dans des entreprises privées, cette fonction s’est étoffée et distingue aujourd’hui trois services de l’action commerciale, du marketing opérationnel et du marketing stratégique. Ces personnels ont progressivement institué une nouvelle modalité de relation à l’utilisateur que nous désignerons comme la prestation élargie. Il s’agit de développer des séquences de service aux utilisateurs, soit en amont soit en aval du transport. Toutes les fonctions d’information, d’accueil, de vente des titres, d’orientation font l’objet de nombreuses améliorations : une équipe de six personnes est affectée au standard téléphonique d’un numéro commercial, qui fonctionne en continu grâce au recours à un prestataire spécialisé assurant une veille lors des heures de fermeture de l’entreprise ; une dizaine d’agences et de points de contact sont ouverts et répartis sur le réseau. Toutes les stations du métro sont investies en permanence par des agents d’accueil et des « correspondants station clientèle » ; des équipes veillent au bon fonctionnement des escaliers mécaniques, des ascenseurs ; depuis le poste de commandement centralisé, d’autres personnels veillent par caméras et micros interposés à la sécurité des lieux. Des salles d’attente vont être installées dans les gares d’échange métro/bus/voitures. Par ailleurs, des fichiers de clients abonnés sont mis au point et suivis ; ils permettent d’avertir par avance ces abonnés de grèves éventuelles, et de les dédommager ou encore d’informer ces usagers que leurs abonnements arrivent à échéance. A. Hatchuel et F. Pallez [7] l’ont bien noté à propos de la carte intégrale de la RATP, le fichier de clientèle constitue une innovation dans le service public dont la portée est aussi significative que celle des améliorations de la relation de contact. En effet, cette dernière est caractérisée par l’anonymat et la brièveté. Le fichier de clientèle permet au contraire d’introduire une personnalisation, une continuité et une fidélisation de la relation27. À travers ces différents dispositifs, c’est l’environnement du service de transport qui fait l’objet d’améliorations dont la mise en œuvre ne sollicite pas les agents de conduite.

42Le second volet de la démarche réside dans la création de postes de polyvalents qui permettent aux personnels de conduite de s’impliquer dans la prestation élargie. La polyvalence, instituée à l’occasion de l’ouverture du métro en juin 1993, concerne des effectifs significatifs dans l’entreprise, de l’ordre de 1,5 conducteurs sur 5 (pour un total de près de 800 conducteurs). Fondée sur le volontariat, elle ouvre l’accès aux fonctions de vérificateur des titres, d’agent d’accueil ou d’agent commercial. La répartition du temps de l’agent entre la conduite et sa deuxième activité est individualisée. La polyvalence réclame aux agents un effort de formation et est associée à une progression indiciaire.

43La dynamique instituée avec ces deux innovations de la prestation élargie et de la polyvalence débouche dans des recompositions significatives à la STR. Les personnels de conduite se saisissent largement des opportunités qui leur sont accessibles, avec l’objectif très clairement exprimé au cours des entretiens, de rompre avec l’ennui et l’isolement de la conduite. L’importance des effectifs concernés suscite l’émergence d’une nouvelle fonction qui se structure peu à peu à travers de nouvelles compétences collectives tournées vers les utilisateurs et la facilitation de leur accès à la ville et à ses lieux et services, beaucoup plus que vers l’univers de la mobilité et du réseau. Des réseaux de coopération s’organisent dans l’entreprise indépendamment des services de l’exploitation. Ils associent le marketing et le commercial, le contentieux, les cellules chargées de la billétique et du traitement des réclamations et les animateurs de ligne. L’observation de P. Bouvier notant que « les fonctions d’un travail commercial, tournées essentiellement vers l’utilisateur, trouvent difficilement leurs dynamiques et leurs valeurs » ([2], p. 125) serait à la STR, en train de perdre son fondement, à la faveur non pas tant d’une évolution du réseau que d’une modification des rapports entre le réseau et son environnement urbain, rapports dont la maîtrise se constitue progressivement en ressource pour certaines catégories d’agents.

44La conséquence de la mobilité interne d’effectifs importants réside dans une radicalisation du comportement des personnels qui ne peuvent et/ou ne veulent pas accéder à l’une ou l’autre des options de la mobilité fonctionnelle ou hiérarchique. Deux catégories de personnels vivent des situations particulièrement difficiles. D’une part, les grands anciens de plus de vingt-cinq ans d’ancienneté qui arrivent en fin de carrière. L’évolution de l’entreprise les prive de ce à quoi ils pensaient avoir droit : au moins la considération due à l’ancien, au mieux une promotion à l’ancienneté telle qu’elle se pratiquait auparavant. D’autre part, les personnels qui estiment ne pas être en mesure, pour diverses raisons, de s’investir dans les nouvelles opportunités de mobilité. Ils rejoignent alors les grands anciens dans le repli sur les aspects techniques de la conduite, et dans une frustration de leurs attentes, qui est particulièrement forte chez les plus jeunes d’entre eux.

5. Conclusion

45Les entreprises connaissent la même situation de confrontation entre deux logiques de prise en compte de l’utilisateur. Néanmoins, les stratégies des gestionnaires pour mettre en adéquation le transport collectif et ses contraintes économiques et urbaines actuelles diffèrent sensiblement selon les sites et les ressources dont ils disposent en termes de compétences propres ou de qualité de leur insertion dans le milieu local. Ces dynamiques pourraient du reste engendrer une perte d’homogénéité du milieu, initialement forte, au fur et à mesure que les enjeux liés, directement ou indirectement, aux transports collectifs se localiseraient. Dans le cas de la CTN, la modernisation de l’activité procède de l’engagement du transporteur sur de nouvelles missions dynamisées par de très fortes alliances avec les partenaires locaux. La STR opère par la mise au point progressive de nouveaux segments de prestations aux utilisateurs. Le choix de la CTV est d’une autre nature puisque le système électronique d’aide à l’exploitation vise à contraindre les agents au respect d’une seule dimension de la prestation, la ponctualité, plutôt qu’à en renouveler le contenu. Les trois options ont cependant en commun de réduire l’implication des personnels de conduite dans la transformation de l’activité.

46Ces dynamiques de changement diffèrent toutefois sur le point crucial des opportunités de recomposition des pratiques professionnelles des agents qu’elles induisent. Ces opportunités sont réelles, et saisies comme telles par les personnels, au sein de deux entreprises : à la STR à travers l’ensemble des formules de polyvalence et à la CTN, dans l’engagement des agents sur les missions liées à la paix urbaine et leur accès à la conduite du tramway. Ces opportunités n’existent pas à la CTV. Les recompositions engendrent alors des ruptures au sein des groupes de personnels, sur la base de leur capacité et/ou volonté respectives à la mobilité sanctionnée par les concours qui régissent désormais les marchés internes.

47De plus il faut noter que, dans les cas de la CTN et de la STR, la modernisation s’opère par un déploiement des activités indépendamment du « cœur de métier », des entreprises, le transport. Dans le premier cas, les nouveaux champs d’action sont liés à des compétences en matière d’aménagement urbain et de médiation, d’animation-prévention dans les quartiers sensibles ; dans le second, c’est sur des séquences soit précédant soit succédant au transport que se développent les innovations de l’entreprise, qui par ailleurs met en œuvre un véhicule automatique léger (Val) ne nécessitant même plus la présence de conducteurs. Nous pourrions qualifier cette dynamique de manière plus tranchée, en observant que les changements dans ces deux réseaux ne modifient en rien le contenu du métier de conduite, inchangé par rapport aux décennies passées. Ce constat invite à nous interroger sur la pertinence et l’opérationnalité des principes de « relation de service », de « qualité de service » qui sont au cœur des injonctions adressées aux agents par les gestionnaires. Dès lors que le contenu du métier de la conduite est inchangé, dès lors que le conducteur est toujours plus astreint à des « temps tendus », ces notions ne peuvent s’incarner dans aucun support concret. Elles risquent, dans le meilleur des cas, de n’être que des principes managériaux dépourvus de réalité ; dans le pire, elles ne seront vécues par les agents que comme une contrainte supplémentaire, multipliant les frustrations aussi bien à l’égard des utilisateurs que des entreprises.

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Bibliographie

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[10] Lipsky M., Les agents de base, in: Joseph I., Jeannot G. (éd.), Métiers du public. Les compétences de l’agent et l’espace de l’usager, CNRS Éditions, Paris, 1995, pp. 195‑219.

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[17] Warin P., Les relations de service comme régulations, Revue française de sociologie 34 (1) (1993) 69‑95.

[18] Wieviorka M., Trinh S., Le modèle EDF, La Découverte, Paris, coll. « Textes à l’appui », 1989, 272 p.

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Notes

1 Initialement instituée par la loi d’orientation des transports intérieurs de décembre 1982, la procédure des plans de déplacements urbains relève désormais de la loi sur l’air et la pollution de décembre 1997. Ce transfert témoigne du rapprochement des problèmes de préservation de l’environnement et de gestion des mobilités urbaines. C’est également sur ce thème de l’écologie en milieu urbain que de nombreux exploitants appuient leurs campagnes de promotion du transport collectif.

2 Des transports collectifs en sites propres fonctionnent déjà, outre Paris, à Grenoble, Lille, Lyon, Marseille, Nantes, Rouen, Saint-Étienne, Strasbourg et Toulouse ; ils sont en cours de construction ou en projet à Bordeaux, Caen, Clermont-Ferrand, Dunkerque, Le Mans, Metz, Montpellier, Mulhouse, Nancy, Nice, Orléans, Rennes, Toulon, Tours et Valenciennes.

3 Trois grands groupes se partagent 70 % du marché du transport collectif urbain : CGEA-CGFTE et VIA-GTI sont privés, Transdev est un groupe semi-public. Ils sont respectivement les filiales de Vivendi, des Chargeurs et de la Caisse des dépôts et consignations.

4 Jusqu’aux années 1980, l’évaluation de l’activité des réseaux était essentiellement mesurée en « kilomètres tous services par habitant », « kilomètres tous services par agent roulant », « places/kilomètres offertes », etc. Sur ce point, on peut se reporter aux annuaires statistiques des transports collectifs urbains publiés tous les ans par le Certu.

5 Dans ces pages, nous emploierons indistinctement les termes d’utilisateur, de client et d’usager sans tenir compte des acceptions particulières qui leur sont souvent attribuées, sauf mention contraire indiquée par l’emploi des termes entre guillemets.

6 Nous retenons ici le terme employé par Norbert Alter dans son étude sur France Télécom. Le terme de « gestionnaires » désigne les équipes dirigeantes élargies, c’est-à-dire les cadres dirigeants et leurs collaborateurs immédiats qui ont le statut de cadre ou celui d’agent de haute-maîtrise.

7 Nos éléments d’analyse proviennent d’une enquête menée au cours de l’année 1997 au sein de plusieurs réseaux, à Toulouse, Bordeaux, Angoulême, Nantes, Rennes, Caen, Rouen, Dijon, Besançon, Grenoble et Saint-Étienne. Les observations et analyses formulées dans cet article proviennent d’investigations approfondies menées dans trois entreprises : la Société des transports de Ronsac (STR), la Compagnie des transports de Villebon (CTV) et la Compagnie des transports de Neufchâteau (CTN). Ces trois entreprises sont considérées par les professionnels du secteur comme parmi les plus significatives pour leurs politiques de modernisation. Elles ont en commun d’avoir opté pour des dispositifs techniques différents mais dont l’installation s’est à chaque fois accompagnée de profonds bouleversements des organisations : la STR exploite un métro depuis juin 1993 ; le réseau villebonois fut pilote, entre 1974 et 1978, dans l’expérimentation d’un système électronique d’aide à l’exploitation ; la CTN a inauguré en novembre 1994 une ligne de tramway. Nous avons réalisé une quarantaine d’entretiens semi-directifs auprès des personnels des différents services de chacune des entreprises. En 1995, la STR employait 1 597 personnels, la CTV, 388 et la CTN, l 161. Les pourcentages de personnels roulants dans ces effectifs totaux sont de 68,7 % pour la STR, de 76,5 % pour la CTV et de 68,8 % pour la CTN.

8 M. Bigey note à propos du tramway de Nantes qu’il attire « les cravates et les attachés-case ».

9 Par exemple, la Communauté urbaine de Strasbourg consacre le tiers de son budget aux transports collectifs.

10 Nous employons ici une expression mise au point à la Régie des transports marseillais dans le cadre de ses programmes de prévention de l’insécurité sur le réseau.

11 Certains réseaux ont fait appel à des cabinets de consultants pour les aider à mettre au point des modes de traitement des réclamations.

12 Cette concentration s’est notablement accélérée dans les années 1980 avec la création de Transcet SA en 1988 (dont la raison sociale est devenue Transdev en 1998) et la même année, le rachat de la CGFTE par la CGEA.

13 L’essentiel du contentieux dans les entreprises est lié à des incidents et accidents impliquant des personnes âgées.

14 D’ailleurs, un nombre croissant des contrats intègrent des critères relatifs à la qualité du service.

15 Les exploitants savent que dans bien des cas, les réclamations qu’ils reçoivent sont également adressées aux élus. Ils accordent alors une grande attention à ces protestations qui tout en étant d’un ordre des « petits faits », peuvent potentiellement se révéler très gênantes pour eux quand elles sont exploitées dans un registre politique.

16 A notre connaissance, seuls deux réseaux sont impliqués dans des démarches de certification aux normes ISO : la Semitag de Grenoble et les Tram de Mulhouse, pour son atelier mécanique.

17 En une dizaine d’années, les budgets « formation » de la majorité des réseaux ont nettement augmenté. Pour les trois réseaux qui nous intéressent, les chiffres sont (en pourcentage de la masse salariale) : pour la STR en 1985 : 1,85 ; en 1995 : 3,40. Pour les mêmes années, les chiffrent passent de 1,77 à 2,99 pour la CTV et de 1,99 à 4,6 pour la CTN.

18 Même si le transport collectif urbain demeure un univers essentiellement masculin. En 1985, 3,1 % des personnels de la STR étaient des femmes ; elles représentent en 1995, 8 % de l’effectif. Pour les mêmes années, ces chiffes passent de 13,0 à 16,0 à la CTV, tout à fait atypique sur ce plan ; et de 4,9 à 7,3 à la CTN. Les femmes représentaient, en 1996, à peine 11 % de l’effectif total de l’ensemble national des réseaux. Le recrutement des femmes a débuté à partir des années 1985, le fait marquant étant qu’elles ont été à partir de ce moment recrutées sur des postes de conduites alors qu’elles étaient auparavant cantonnées dans les services administratifs. Les femmes restent toutefois particulièrement sous-représentées dans la catégorie « cadres » des entreprises ; en 1995, seuls 3 % des cadres de l’ensemble des réseaux français étaient des femmes.

19 « Sauter » les derniers arrêts avant les terminus, prendre de l’avance sur le trajet pour disposer de quelques minutes supplémentaires de pause, faire une halte rapide dans un café ou une cabine téléphonique…

20 Pour une approche particulière de cette histoire, nous renvoyons aux travaux de J.‑M. Offner.

21 C’était le cas à Grenoble, à Nantes ou encore à Toulouse.

22 Les systèmes d’aide électronique à l’exploitation sont des dispositifs techniques qui permettent de contrôler très précisément, depuis un poste de commande centralisé, l’ensemble des paramètres « temps » du trajet d’un bus ; horaire de départ, temps de trajet entre deux points de régulation, temps total du trajet, horaire d’arrivée au terminus.

23 Le critère communément employé pour mesurer ces performances est le ratio du nombre de voyages effectués par chaque habitant au cours de l’année (v/h/a). Pour 1995, ce ratio était à Villebon de 177, soit l’un des trois meilleurs au plan national, Paris excepté. Ce chiffre, pour la même année, était de 126 à Neufchâteau et de 106 à Ronsac.

24 On peut en effet considérer que les entreprises de transport public urbain sont des entreprises de service puisque leur production n’est pas stockable.

25 La ville de Karlsruhe notamment, visitée par les promoteurs de tramway de tous les réseaux, se trouve à moins de 100 km.

26 La CTN est, comme la STR, une société d’économie mixte. La CTV est une société anonyme.

27 Dans le même registre d’idées, la STGA d’Angoulême a opté pour l’envoi d’une lettre régulière de l’entreprise à ses abonnés.

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Pour citer cet article

Référence papier

Éric Le Breton, « L’utilisateur des transports collectifs urbains : une identité en débat au sein des entreprises »Sociologie du travail, Vol. 41 - n° 3 | 1999, 255-273.

Référence électronique

Éric Le Breton, « L’utilisateur des transports collectifs urbains : une identité en débat au sein des entreprises »Sociologie du travail [En ligne], Vol. 41 - n° 3 | Juillet-Septembre 1999, mis en ligne le 01 juillet 1999, consulté le 06 décembre 2025. URL : http://journals.openedition.org/sdt/38451 ; DOI : https://doi.org/10.4000/sdt.38451

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Auteur

Éric Le Breton

GJP Mutations industrielles, Le Descartes‒1, 29, promenade Michel-Simon, 93166 Noisy-le-Grand cedex, France.

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Droits d’auteur

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