1Concernant l’étude du gouvernement des organisations, la sociologie et les sociologues oscillent schématiquement entre deux tendances assez opposées. D’une part, ils construisent des théories visant à dénoncer, parfois de façon militante, les finalités oppressives et répressives du management. De l’autre côté, ils peuvent sombrer dans une fascination de la capacité des organisations à générer des innovations instrumentales ou mieux, à inventer les philosophies gestionnaires qui vont avec et leur donnent sens. Dans le premier cas, les gouvernants, lorsqu’ils apparaissent dans 1’analyse, sont globalement et collectivement assimilés à des « malins génies » se servant plus ou moins consciemment d’une forme de violence pour imposer aux personnes les buts de l’organisation. Dans cette version, ceux-ci ne sont évidemment pas censés coller avec ceux des personnes, au contraire. Dans le second cas, les gouvernants et les entreprises sont socialement réhabilités, et valorisés comme producteurs des valeurs sur lesquelles la société même pourrait s’établir. Comme dans toute communauté, l’entreprise reposerait alors sur la confiance et sur l’adhésion (spontanée ?) des personnes aux buts de la communauté.
2Il me semble que la sociologie peut apporter un éclairage intéressant sur les politiques et les stratégies des organisations si elle s’éloigne de ces deux positions. Elle doit éviter à la fois l’hypothèse du machiavélisme de la « classe managériale », et celle de l’existence concrète d’un lien intentionnel entre gouvernement de l’organisation et morale ou recherche du bonheur des personnes. Dit autrement, elle doit éviter à la fois le piège tendu par des concepts rassurants et simplifiants comme l’asservissement ou comme la confiance.
3Penser le management comme principe asservissant, c’est en effet tomber dans l’écueil d’une sociologie de la malveillance dirigeante, et du rejet de l’idée de domination comme modalité possible voire souhaitable de gouvernement des organisations. Penser le management comme principe communautaire et intégrateur, c’est tomber dans l’écueil d’une sociologie de l’éthique dirigeante, qui pourrait conduire à négliger les contraintes objectives à la fois de l’exercice managérial et de l’appartenance à des entreprises « intégratrices ».
4Par rapport à un thème de recherche comme le gouvernement des organisations, la réflexion sur l’engagement d’un sociologue fréquentant assidûment les règles et les outils du management devrait alors s’appuyer sur trois préoccupations :
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Prendre position sur les finalités et les intentions des gouvernants : le sociologue a-t-il quelque chose à dire sur les décisions des gestionnaires ? Joue-t-il son rôle en donnant un avis sur le bien-fondé des politiques managériales ?
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Prendre en compte le contexte institutionnel dans lequel le sociologue exerce son activité. Je profiterai ici de ma position de salarié d’une école de management pour proposer quelques réflexions sur l’ambivalence profonde, et pourtant soluble, qui peut exister entre des demandes émanant de trois publics : entreprise, étudiants et… employeur du sociologue, et la vocation critique que devrait se donner la sociologie des organisations et du management.
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Adopter une posture que certains qualifient de « réalisme critique » [11] pour évoquer le fait que l’engagement du sociologue, dans le cadre des problématiques du gouvernement des organisations, peut résider (seulement) dans le contrôle de la structure de légitimité au sein de laquelle certaines décisions managériales se prennent.
5Comme d’autres sociologues, j’ai effectué ces dernières années de nombreuses incursions dans des organisations en pleine opération de restructuration, de reengeneering selon l’expression consacrée, et ayant fait le choix de politiques de licenciement parfois lourdes. Dans ce type de contexte, et quelle que soit à la limite la raison de sa présence dans les murs, que devrait faire un sociologue « engagé » face à la décision gestionnaire dont il observe jour après jour l’application et certains des effets ? Cet exemple est à mon avis intéressant car il oblige à placer le sociologue en face de problématiques « négatives » si l’on peut dire, contrairement aux problématiques plus « positives » de l’innovation et du développement social. II le confronte au lien permanent que les politiques de gestion conduisent de fait à établir entre décisions managériales et enjeux de cohésion, de solidarité, de légitimité qui sont le pain quotidien du sociologue, et pas seulement de celui qui est intéressé par les organisations.
6Le sociologue se doit alors de résoudre une question dont la formulation simple masque d’importantes ambiguïtés : pourquoi les dirigeants licencient-ils ? Plusieurs études (le plus souvent d’ailleurs réalisées par des gestionnaires) ont récemment montré, de façon souvent convaincante, que les décisions de licenciement pouvaient reposer sur des arguments parfois surprenants : par exemple l’existence d’une norme implicitement partagée parmi les gouvernants d’un coût acceptable (par les dirigeants et les actionnaires de l’entreprise) de l’emploi, ou d’un niveau de pertes tolérable (par les mêmes) [1]. D’autres analyses développent à l’envi l’idée selon laquelle le principe de licenciement est considéré comme non discutable par les dirigeants, et les arguments sur lesquels s’appuient les décisions de licenciement comme non négociables [3]. Dans les deux cas, ce n’est pas tant le fond de la décision de licenciement que sa légitimité, qui peut être questionnée par le sociologue.
7Face à ce type de problématique, l’interrogation sociologique sur la décision de licenciement peut être alors de trois types :
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L’autorité qui prend la décision est-elle interne à l’organisation ? En d’autres termes, s’agit-il d’une décision gestionnaire (répondre à un enjeu de compétitivité à court terme, améliorer de façon urgente un chiffre sur le rapport d’activité) ou d’une décision politique (rassurer la communauté externe des actionnaires, montrer que le dirigeant a assez de courage pour prendre des décisions difficiles) ?
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La décision de licenciement, est-elle légitime ? Autrement dit, en dehors de toute considération sur les conséquences humaines et sociales qui peuvent en découler, est-il acceptable (pour les salariés, mais aussi pour des actionnaires, et pour la société tout entière pourquoi pas) d’invoquer la fatalité, les contraintes externes et la violence d’un ennemi improbable, impalpable (le « marché ») pour justifier certaines violences gestionnaires, même quand elles s’accompagnent de dispositifs de réparation plus coopératifs (les plans sociaux par exemple) que dans un passé récent ?
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La décision de licenciement a-t-elle un impact sur la légitimité politique des gouvernants qui l’ont prise ? Quelles conséquences sur la stabilité politique d’un régime de gouvernement donné peuvent avoir des décisions qui invoquent l’impuissance des gouvernants eux-mêmes pour s’imposer sans discussion ?
8À mon avis, l’engagement du sociologue dans ce type de débat ne peut être crédible s’il s’appuie sur un travail portant sur les arguments mêmes du gestionnaire. Le sociologue ne devrait pas discuter techniquement la pertinence des ratios utilisés pour justifier la décision politique de licencier. Le sociologue ne devrait pas non plus entrer dans une démarche d’amélioration des critères de la gestion et du management proprement dit, même si peut-être, in fine, cette démarche peut prévenir d’éventuels licenciements futurs (ce qui reste évidemment à démontrer). Lorsqu’il fait ce travail, il devient lui-même gestionnaire, manager ou consultant, ce qui n’est pas déshonorant, mais ce qui est différent.
9Il me semble personnellement que la sociologie perd la tête lorsque ses représentants débattent de critères de productivité, d’efficacité comparée de telle ou telle méthode d’organisation ou de management ou du choix de tel ou tel outil. Elle n’a pas à gagner non plus à se diffuser dans tous les interstices des organisations, ni à être enseignée à tous les managers si au bout du compte, elle ne sert qu’à l’analyse localisée des jeux et des stratégies. Au contraire, elle ne deviendrait de cette façon qu’une nouvelle instrumentation managériale, certes solide théoriquement, ce qui n’est pas mince, mais déconnectée des enjeux politiques de l’organisation, ceux qui engagent sa survie. Il me revient d’ailleurs en mémoire les remarques ironiques de certains dirigeants constatant la puissance de l’analyse sociologique et le moyen efficace que pouvaient leur fournir les thèses croziériennes pour déjouer des stratégies d’acteurs ou identifier des poches de résistance « à faire sauter ». Pourquoi la sociologie des organisations ne serait-elle pas utile au manager, pourraient rétorquer de concert managers et sociologues. Effectivement. Mais l’instrumentalisation dont elle est l’objet me semble aujourd’hui au bout du compte faire plus avancer les pratiques managériales que la connaissance sociologique sur l’organisation. À la limite, je formulerais même l’hypothèse selon laquelle l’instrumentalisation de la sociologie fait courir le risque au sociologue de négliger, d’oublier certaines dimensions importantes de son analyse, au profit de la recherche parfois obsédante de solutions aux « dysfonctionnements ». De la même façon, la sociologie des organisations oublie aussi sa tâche lorsqu’elle ne porte pas avis sur les conséquences politiques des philosophies managériales qui transparaissent des critères et des méthodes de management eux-mêmes. Dans la lignée wéberienne qui, à mon sens, n’est pas relativiste, le sociologue devrait identifier les critères et les valeurs, c’est-à-dire les rationalités de l’action gestionnaire. Pour paraphraser Boudon, il devrait être là pour identifier d’abord, juger éventuellement ensuite, la légitimité des « bonnes raisons » de l’action gestionnaire.
10Cette version « axiologique » de l’engagement sociologique s’appuie sur un postulat ancien de la sociologie organisationnelle, celui selon lequel les gouvernants des organisations ont des intentions et des rationalités (même limitées) qu’ils mobilisent dans leur action. Ni déterminisme absolu de l’action managériale, ni maniement de la chance ou du hasard, ni autonomie forte face aux contraintes de l’environnement. C’est ce postulat qui poussait par exemple Emmet ([7], p. 106) à affirmer : « Il nous faut étudier une activité sociale, non seulement en termes fonctionnels, en nous demandant : quel est l’effet de cette activité… dans un système ?… mais aussi en termes d’intentions, en nous demandant : qu’est-ce que ces gens cherchent à faire ? ». À l’instar de Weber, il me paraît alors largement préférable d’invoquer une éthique de responsabilité de la part des gouvernants qu’une éthique de conviction souvent subjective. Face à la décision managériale, l’engagement sociologique peut en fait consister à vérifier si les arguments que les gouvernants font valoir s’inscrivent ou non dans une éthique politique de cette nature. Le sociologue se demandera donc si le licenciement « obligé » est le résultat d’erreurs de gestion imputables, mais qui ne seraient pas personnellement assumées, ou s’il est effectivement le produit d’une impalpable fatalité libérale, ou s’il appartient à une logique professionnelle de gouvernement, partagée et donc peu discutable etc. Relier sociologie des organisations et engagement peut alors se résumer (et ce n’est déjà pas si mal) dans une analyse de la légitimité de l’autorité décisionnaire et partant, de la décision elle-même. Ne pas croire a priori dans l’impuissance des gouvernants, ni se satisfaire d’une lecture aveugle de leur puissance. De ce point de vue, la vision wéberienne de l’engagement sociologique exclut à tout le moins à la fois la dénonciation (qui pourrait consister à affirmer par exemple que le licenciement est une pratique inacceptable signant le mépris générique et génétique des employeurs par rapport aux employés) et la fascination (qui pourrait consister à affirmer que les plans sociaux de ces cinq dernières années sont profondément innovants et illustrent les préoccupations sociales des dirigeants). Le gouvernant n’est pas forcément à dénoncer puisqu’il peut être lui aussi contraint de contraindre. Mais il apparaît aussi moins fascinant, car après tout l’organisation n’a pas été conçue pour le bonheur des hommes, et parce que la capacité institutionnelle de l’organisation s’affaiblit en même temps que la puissance des détenteurs du pouvoir se nuance.
11Mon expérience singulière pourra apparaître à certains (peut-être à juste titre d’ailleurs) comme un cas trop particulier pour permettre d’enrichir la réflexion sur l’engagement. Je vais alors surtout m’appliquer à évoquer l’idée simple selon laquelle le sociologue n’est pas (pas toujours) un individu indépendant des contraintes liées à son insertion dans des contextes institutionnels spécifiques. Le sociologue, comme tout « employé », est bien en effet au service de quelqu’un, et pas seulement de quelque cause. Bien sûr, la nature de l’employeur du sociologue peut imposer des contraintes plus ou moins évidentes, plus ou moins proches et saisissables.
12En tout cas, ma propre position de salarié d’une organisation où certains préceptes de l’engagement sociologique peuvent paraître a priori incongrus ou déplacés (une grande école de management) peut rendre intéressant le détour par la question de l’autonomie professionnelle et éthique du sociologue quant à son engagement et aux positions qu’il peut être amené à défendre.
13L’expérience d’enseignant-chercheur qui est la mienne depuis maintenant onze ans au sein d’une école de management m’a en effet démontré que faire et professer de la sociologie (même lorsqu’elle est « appliquée » au management) peut soulever certaines ambiguïtés dans la pratique professionnelle du sociologue, comme employé, collègue et comme enseignant. La sortie même inconfortable ou insatisfaisante de ces ambiguïtés est la condition sine qua non pour produire une pensée un tant soit peu engagée dans ce type de contexte.
14La première ambiguïté est à la fois éthique et contractuelle. Elle consiste à dire que l’engagement du sociologue est aussi un engagement de nature organisationnelle, qui peut permettre de contribuer à la bonne santé et à la bonne réputation de son organisation de rattachement, en particulier aux yeux de ses clients. Comment alors élaborer un discours critique sur le management alors que les managers sont parmi les financeurs les plus importants de l’institution qui me nourrit ? Question simple dont les réponses sont loin de résider seulement dans des contorsions ou des hypocrisies.
15Une première réponse est en effet présente dans la nature de la relation qui peut unir le sociologue avec certains managers dans le cadre d’un travail de recherche ou de conseil. De ce point de vue, je dois admettre que, paradoxalement, le sociologue pourra d’autant plus tenir son rôle de critique et de « contrôleur éthique » des décisions si j’ose dire, que la sociologie sera perçue comme utile pour le manager-client. Autrement dit, le sociologue pourra faire son travail de sociologue une fois qu’il aura bien rempli son contrat de consultant ou de formateur. Et il doit alors compter sur l’indulgence, voire la connivence de certains managers, pour rendre publics son travail et sa réflexion, a fortiori si celle-ci est critique, bien entendu. Mon parcours personnel recèle fort heureusement de nombreuses connivences de ce type, qui ont de surcroît permis l’accès à des terrains souvent « chauds ». J’ai donc la faiblesse de croire que le sociologue aura tout intérêt à tisser des liens affectifs avec certains de ses clients. La relation personnelle est de mon point de vue une condition (sans doute épistémologiquement contestable) d’accès à des matériaux rares, dissimulés et qui de fait, ouvrent le champ de la réflexion critique. L’engagement se nourrit alors non seulement de l’analyse distanciée des acteurs, mais aussi des biographies des personnes, voire de leur intérêt sincère pour les questions posées par la sociologie. L’engagement sociologique dépend alors de l’engagement du client dans le travail du chercheur.
16Une seconde réponse (qui n’est pas qu’une boutade) réside dans la marginalisation relative de la sociologie et du sociologue au sein de l’école de management. S’il ne fait pas trop parler de lui, le sociologue pourra tenir çà et là un rôle plus engagé, à condition toutefois qu’il ne se serve pas trop explicitement de sa casquette institutionnelle lorsqu’il tient ses discours critiques à l’extérieur de son organisation.
17La troisième réponse réside dans le rôle de « bouffon » ou de « poil à gratter » que le sociologue doit accepter parfois, pour dire des choses qui seraient jugées non risibles face à d’autres auditoires que les managers. En d’autres termes, parler devant un parterre de dirigeants du management par la menace peut faire office de « récréation rafraîchissante » (selon les termes que m’a tenus récemment un dirigeant) à condition que l’humour soit justement au rendez-vous, et que la critique ne soit donc pas uniquement tragique. Pour être crédible, le sociologue doit suggérer par le recul qu’il prendra par rapport à son propre discours, qu’il n’est pas dupe non plus, qu’il a compris sans naïveté pourquoi le management est ce qu’il est et pas autre chose. En dehors de la récréation, cette posture peut même aller jusqu’à créer une complicité entre le dirigeant et le sociologue qui, au fond, font un peu partie du même monde, puisqu’ils rient des mêmes choses…
- 1 Pour être honnête, le simple fait que l’auteur de ces lignes puisse participer librement à un forum (...)
- 2 Que des thèses sur la domination puissent être produites et défendues au sein même d’une institutio (...)
18Enfin, une quatrième réponse réside dans la connivence même de l’organisation au sein de laquelle le sociologue officie1. À partir du moment où il est seul ou presque dans sa discipline au sein de l’école (ce qui est mon cas), il ne peut pas faire trop de mal ; en plus il est susceptible d’apporter le regard « transversal » dont les disciplines des sciences de la gestion sont si friandes, et qui peut être apprécié par certains collègues. Bref, à lui de négocier sa place et son utilité pour que l’organisation lui laisse la possibilité, « en échange », de s’exprimer. En outre, et cela est bien sûr valable pour d’autres disciplines que la sociologie, il n’est pas mauvais qu’une école de management montre qu’elle renferme quelques « intellectuels », ne serait-ce d’ailleurs que parce que d’autres écoles prestigieuses en renferment aussi… Le sociologue fait alors bien partie du jeu organisationnel, puisqu’il achète la possibilité même de l’engagement critique par la démonstration de son utilité, quelle qu’elle soit2.
19Aussi, délicate est parfois la position du sociologue par rapport au public étudiant de l’école. Souvent déjà apprêtés et formatés pour croire et appliquer les principes dominants du management des organisations, il est clair que de nombreux étudiants (pas tous fort heureusement) ne sont pas venus dans une institution éducative par ailleurs relativement coûteuse pour voir s’effondrer (même seulement deux ou trois heures par semaine) le système managérial cohérent que les journaux et la littérature spécialisés ont patiemment formalisé et diffusé. Là encore, la sociologie peut se révéler comme un « mal nécessaire » pour certains étudiants, ou s’inscrire comme outil au service d’un enseignement plus « normal » sur la gestion du changement, ou encore être le lieu et le prétexte un peu récréatif d’un après-midi de « prise de tête », selon l’expression consacrée. Nulle amertume de ma part dans ces propos. Il est de l’intérêt du sociologue lui-même, et de la possibilité même de son engagement, d’accepter sereinement le statut singulier encore majoritairement conféré à sa discipline dans une grande école de management, fût-ce au prix du regard narquois de certains apprentis managers… La simple évocation de la sociologie fait effectivement sourire une proportion encore non négligeable de ces derniers. Le sociologue peut alors s’acharner à comprendre pourquoi sa discipline est encore souvent considérée comme inutile (en dehors des instruments de l’analyse stratégique et encore), trop théorique (et donc inutile) ou encore réservée au pan de la culture générale (il est de bon ton d’avoir entendu parler de Weber ou même de Bourdieu, même si la référence majeure en matière de sociologie reste souvent Mintzberg). Est-ce qu’elle ferait peur ? Ce serait prêter un bien grand pouvoir à la connaissance. Est-ce parce qu’elle ne fourmille pas assez d’outils ?
20D’une certaine façon, et pour en finir sur ce chapitre des ambiguïtés institutionnelles possibles pour un sociologue (se voulant) engagé (au sens défini plus haut), le premier engagement utile est peut-être de persister à faire de la sociologie dans un contexte ambigu, voire parfois hostile…
21Ceci renvoie au demeurant à la question posée par François Dubet quant à la position à privilégier (dedans ou dehors) pour peser sur la machine, pour reprendre les termes de Dubet. Le tout est de savoir si la sociologie est là pour transformer ou non cette machine.
22Pour ce qui concerne le management, ma réponse est clairement non. Le but de la sociologie des organisations et du management est de comprendre pourquoi les systèmes de gouvernement des entreprises managériales sont ce qu’ils sont, et comment les personnes y vivent ou y survivent. Elle peut alors s’indigner mais pas dénoncer, car la dénonciation suppose l’existence prouvée et non pas supposée d’un coupable permanent et presque immanent, ce qui n’est (malheureusement ?) presque jamais le cas dans le domaine du management.
23Michel Callon a raison de dire que le débat sur l’engagement du sociologue, pour éviter les rhétoriques coutumières en la matière, doit être posé en rapport avec les objets de travail du sociologue. Il n’y a pas en soi d’engagement sociologique, pas plus qu’il n’y a en soi des sociologues méritants et d’autres moins méritants. En revanche, il y a peut-être des domaines de l’analyse sociologique qui posent en des termes différents la question de l’engagement.
24À mon avis, l’idée de l’engagement est trop souvent posée en général par rapport à la question elle aussi générale du rôle des intellectuels. Elle présente l’engagement comme problématique mais aussi comme le plus souvent souhaitable : il y a donc derrière la question de l’engagement celle de la normalisation d’un comportement professionnel, qui pourrait consister à dire « qu’un bon sociologue est quelqu’un qui utilise sa connaissance au service d’une action utile (pour la société, pour les organisations, pour les individus dans les organisations, pour les gouvernants…) ». Sans aller jusqu’à une obligation militante, le sociologue serait « intéressant » (aux yeux de la société mais aussi peut-être aux yeux de ses pairs) s’il est capable non seulement de porter un avis (de préférence tranché mais aussi éclairé) mais aussi de prendre le risque d’un engagement personnel. Derrière cette figure historique et rhétorique (où se cache effectivement l’opposition entre engagement sartrien et aronien, [12]) se profile la question de l’indépendance du sociologue.
25À cet égard, mon expérience singulière tend à me démontrer que la volonté d’intervention sur les organisations suppose une dépendance qui n’est pas toujours propice au développement de la critique sociologique. En outre, elle me conduit à insister sur le fait que la sociologie des organisations et du management ne doit pas se réduire à l’étude « froide » de situations sociales concrètes et localisées, sous peine de substituer l’interventionnisme à l’engagement. Une sociologie engagée ne suppose pas d’intervenir directement, au contraire peut-être. Le management est en effet d’abord un système de rapports sociaux et de régimes politiques plus ou moins légitimes qu’il revient au sociologue d’analyser, éventuellement de juger, mais pas de transformer. Transformer le management suppose à mon avis d’être manager, suppose de passer du côté de l’action managériale pour en saisir personnellement les contraintes et les spécificités. Sans cette connaissance personnalisée de l’exercice managérial, y compris dans d’autres contextes que celui de l’entreprise stricto sensu, je crains que le sociologue ne finisse par accumuler des cas et des monographies sans utilité autre que l’amélioration incertaine de la connaissance des contextes de son action par le manager lui-même.
26Relativiser la capacité transformative de la sociologie des organisations et du management, concevoir le management comme un système de rapports sociaux sur lequel la sociologie exercerait « seulement » un regard axiologique, et produirait ainsi des jugements et des analyses de légitimité n’équivaut pas à une démission, ni même à une prise de distance par rapport aux enjeux des acteurs demandeurs de sociologie. La démission me semble plus présente dans certaines tendances « chic » de la théorie sociologique des organisations, comme le postmodernisme ou le déconstructionnisme, qui vont jusqu’à nier l’existence de l’organisation et bien sûr de ses gouvernants. Le projet déconstructionniste [2] cherche à montrer qu’au fond, ce que l’on peut dire ou analyser de l’organisation n’est que le fruit de représentations dont la valeur est introuvable et non prouvable. Déjà, Cooper et Burrell [4] considéraient que la description et l’analyse des systèmes organisés étaient des projections de la communauté des chercheurs, représentant leur pensée sur le système plutôt que le système lui-même. Il faudrait alors entrer dans une « sociologie du devenant » (sociology of becoming) et sortir d’une « sociologie de l’étant » (sociology of being) [5]. Ce désassemblage organisationnel, esthétique et séduisant, ne dit rien des structures de légitimité que la sociologie devrait se donner pour but d’analyser. Il préfère le hasard, la chance, les processus aléatoires et le spontanéisme social aux intentions, aux buts, donc à la responsabilité des acteurs. Il fait de la sociologie une discipline esthétique et non pas éthique, puisque l’organisation et ses acteurs sont désincarnés.
27La position que j’ai évoquée et illustrée dans ce propos personnel m’éloigne évidemment du chic postmoderne. Elle suggère une posture qualifiée de « réaliste critique », qui vise à insister sur l’influence contraignante et objective des structures sociales, influence qui opère à travers des choix et des intentions personnalisés. Les structures, les règles, les normes préexistent aux personnes, leur survivent souvent, mais elles sont aussi transformées par leur action. La position réaliste critique permet d’éviter à la fois le réductionnisme actionniste (par exemple dans la théorie de l’acteur-réseau, voir par exemple [9, 10] et le déterminisme structurel (par exemple présent dans le retour des thèses sur la contingence structurelle, [6]. Une sociologie réaliste critique suppose en effet que les personnes font des choix concrets et conscients qui peuvent par conséquent leur être imputés, à partir du moment où l’analyse sociologique reconnaît simultanément que ces choix sont contraints par des structures et des règles qui leur préexistent, qui les précèdent toujours. C’est d’ailleurs ainsi en partie qu’on peut lire la sociologie croziérienne (celle de l’acteur et le système), qui me paraît pourtant être attirée par les tentations déconstructionnistes dans le récent ouvrage de Friedberg [8].
28C’est à mon avis muni d’une telle vision de son rôle et de la portée de son analyse que le sociologue pourra éviter de voir dans la décision unilatérale de licenciement autre chose que l’impuissance (même revendiquée) du manager, agent des forces obscures et toujours exogènes du libéralisme, et autre chose aussi que la malveillance personnelle d’un dirigeant, ou que la malveillance impersonnelle d’une classe managériale improbable. L’engagement sociologique est alors synonyme de la capacité à personnaliser l’analyse des décisions, et évite le brouillage éthique lié aux versions processuelles et réticulaires de l’action.
29Le travail sociologique sur la gestion et le management peut-il être autre que critique, au risque pour le sociologue de « vendre son âme au diable » ou de rentrer dans le cercle étriqué des connaissances justifiées « seulement » par leur utilité sociale auprès d’une catégorie d’acteurs qui en plus est parfois suspectée d’idéologie ? À mon sens, ces questions ne sont pas vidées de leur sens aujourd’hui, sous prétexte que la sociologie organisationnelle aurait acquis une légitimité entrepreneuriale qu’elle n’avait pas il y a vingt ans.
30La vision wéberienne de l’engagement sociologique suppose d’intégrer en même temps un principe critique et un principe justificateur dans le travail sociologique sur les organisations et sur leur management. D’abord, le principe critique est nécessaire pour remettre en cause de la façon la moins équivoque possible tout ce qui, dans le monde organisationnel, est du domaine des évidences qui fondent le pouvoir des gouvernants, et leur légitimité à tracer la voie à suivre par chacun : la concurrence, la « loi » du marché, du pragmatisme du résultat, la philosophie de la performance et de la flexibilité… La sociologie doit affirmer qu’il n’y a rien d’évident dans la nature des régimes politiques des organisations ; il y a des choix, des intentions, des rationalités, même si elles sont produites à l’extérieur de l’organisation. Ensuite, le principe justificateur est en même temps nécessaire pour expliquer les actions des gouvernants des organisations à partir de leurs rationalités, et non à partir du hasard ou d’une idéologie plus ou moins repérable et analysable.
31Dans une certaine mesure, sans faire une morale du sociologue et de la sociologie, l’adoption d’un pessimisme maîtrisé me paraît convenir à l’étude des organisations et du management. Si certains choix et décisions managériaux peuvent révolter, si des discours de chefs d’entreprise ou de directeurs de ressources humaines sont parfois teintés d’hypocrisie ou simplement de maladresse sociale, le sociologue devrait « garder la tête froide » tout en mettant au jour des démonstrations non suspectes d’idéologie ou de parti pris. C’est à ce prix que l’engagement critique pourra garder une légitimité sociale, et même, pourquoi pas, devenir intéressant pour les gouvernants eux-mêmes.