• 2 L’origine de l’usine remonte au milieu du XIX^e siècle. Les premiers témoignages d’une activité synd (...)
• 3 L’usage du masculin dans l’écriture apparaît de ce fait plus approprié pour rendre compte de cette (...)

4Sur la base du constat de cet angle mort, l’étude du syndicat de la Confédération générale du travail (CGT) de Cigpaper est ici envisagée comme un poste d’observation privilégié pour interroger les effets des transformations des formes de gestion et d’autorité des entreprises sur le choix des registres d’action syndicaux. Emblématique de l’implantation historique de la CGT dans les grandes entreprises industrielles, le syndicat de Cigpaper dispose, de longue date2, d’un très fort ancrage parmi le groupe ouvrier, exclusivement masculin3. En 2015, les taux de syndicalisation au sein de ce groupe s’élèvent encore à 44 %, contre 60 % dans les années 1970 et 1980. Or, entre ces deux périodes, les registres d’action du syndicat se sont largement transformés, le recours à la grève, historiquement très marqué, cédant peu à peu la place à des activités de négociation et de concertation avec la direction de l’usine. De telles inflexions font écho aux évolutions plus générales des orientations stratégiques de la CGT et du système français de relations professionnelles. Depuis les années 1980, les activités des délégués syndicaux ont en effet été progressivement intégrées à un nombre croissant de dispositifs de représentation et de négociation avec les directions d’entreprise, dans un contexte d’incitations répétées des pouvoirs publics au développement du dialogue social (Mias et al., 2016) et d’extension constante du champ de la négociation collective d’entreprise (Jobert, 2009). Dans le même temps, les dirigeants de la centrale cégétiste se sont attachés, à partir des années 1990, à se montrer ouverts à la négociation collective et à se défaire de l’image d’un syndicat « contestataire » (Giraud, 2015a). En m’appuyant sur une enquête historique et ethnographique (encadré 1), je montre toutefois que, loin de toute conversion mécaniste, les réévaluations successives par les délégués de leurs « avantages comparatifs » (Contamin, 2005) à mobiliser tel ou tel registre d’action doivent être rapportées aux stratégies économiques et gestionnaires propres à l’usine et à l’entreprise multinationale dans laquelle celle-ci s’inscrit. L’étude contextualisée du syndicat CGT de Cigpaper montre en effet que les évolutions de la position de l’usine dans la division internationale du travail de l’entreprise, de même que les transformations des structures de pouvoir, du profil des dirigeants et de leurs modes de gestion du personnel et des relations sociales, ont contribué à modifier périodiquement l’assise sociale du syndicat, le profil des délégués qui y occupent une position dominante et les registres d’action qu’ils privilégient. En faisant évoluer l’espace des contraintes et des opportunités dans lequel s’inscrit le syndicat, les mutations dans la gouvernance des entreprises ont ainsi orienté les manières et les temporalités avec lesquelles les délégués se sont saisis des outils à leur disposition dans l’espace des relations professionnelles comme des préconisations émises par les structures dirigeantes de leur organisation syndicale.

• 4 Archives départementales du [Département], fonds de la Direction départementale du travail et de l’ (...)
• 5 AD, fonds de la DDTE, 1196W88.

6Chez Cigpaper, la grève constitue historiquement une modalité centrale du répertoire d’action du syndicat CGT. La part des journées individuelles non travaillées pour cause de grève à l’usine dans le volume total mesuré par l’Inspection du travail à l’échelle départementale s’élève entre 25 % et 41 % au tournant des années 19704 et atteint jusqu’à 60 % à la fin de la décennie suivante5, par contraste avec le reflux observé à l’échelle nationale (Carlier, 2008). De 1968, date à laquelle la production est arrêtée quinze jours et l’usine occupée, à 1989, où un des ateliers de production est paralysé pendant trois semaines, plusieurs grèves prolongées permettent d’identifier un long cycle d’« insubordination ouvrière » (Vigna, 2007). Cette orientation s’explique en partie par les socialisations militantes des délégués syndicaux et par leur inscription dans des réseaux spécifiques de la CGT. Sa reproduction dans le temps, dans un contexte national de tournant de la rigueur et de défaites ouvrières répétées face à la désindustrialisation, suggère toutefois qu’elle est aussi étroitement associée au contexte économique et managérial propre à l’usine. Rachetée en 1957 par K-Group, un groupe multinational états-unien, celle-ci connaît dans les décennies suivantes une forte croissance de ses activités, qui s’articule à la persistance d’une gestion localisée et relativement autonome de la main-d’œuvre et des relations sociales. Dans ces conditions, le recours régulier à la grève par les délégués CGT se présente comme une réponse à la domination personnalisée et rapprochée d’un dirigeant local charismatique et s’appuie sur la cohésion d’une « aristocratie papetière » fortement dotée en ressources matérielles et symboliques.

• 7 AS, compte-rendu du comité d’entreprise (CE), 14/10/1983.
• 8 AS, tract du syndicat, 28/11/1980.

8Durant la même période, les effectifs salariés progressent sensiblement, passant de 600 à plus de 800 unités. Une telle croissance s’opère alors que K-Group fonctionne selon un mode d’organisation décentralisé, caractéristique des grandes entreprises états-uniennes à cette période (Davis et al., 1994), qui préserve l’autonomie de la direction locale. Alors que chacun des trois sites de production français du groupe compte ses propres directions industrielles, sociales et commerciales, les interactions entre les délégués syndicaux et les dirigeants nationaux et internationaux de K-Group sont rares et se limitent pour l’essentiel à une rencontre annuelle lors du conseil d’administration à Paris. Parallèlement, les demandes syndicales de traduction des rapports annuels d’activité de K-Group sont régulièrement rejetées, « faute de temps », selon les termes du dirigeant national7. Les références à l’appartenance à un groupe multinational se limitent alors dans les récits syndicaux à des mentions évasives et désincarnées « d’actionnaires américains […] qui s’engraissent toujours plus »8. Par contraste, les dirigeants locaux apparaissent comme des figures stables et structurantes dans l’agencement routinier des relations professionnelles. C’est tout particulièrement le cas d’Antoine Bazouget, directeur général de Cigpaper du début des années 1970 jusqu’en 1994. Rejoignant le profil d’autres cadres dirigeants locaux à la même période (Renahy, 2005), il est reconnu pour sa connaissance fine du processus de production. René Botin, secrétaire du syndicat à partir du milieu des années 1970, se rappelle par exemple de lui comme quelqu’un « [sachant] très bien ce qu’était une machine à papier ». Dans l’espace local, Antoine Bazouget est inséré dans les réseaux patronaux et politiques et s’investit dans l’animation du club de tennis, tandis que sa femme fait de même dans une association caritative. Son ancrage local s’articule à une certaine « théâtralisation de la domination patronale » (Leite Lopes et Alvim, 1993, p. 39), symbolisée notamment par sa maison de bon standing, construite au point le plus élevé du site de Cigpaper, dotée d’un court de tennis en terre battue — le seul de la ville à cette période — et au sein de laquelle il convoque régulièrement les délégués syndicaux.

• 9 AD, 1149W2, compte-rendu du CE extraordinaire, 10/02/1978.
• 10 AS, communiqué de la direction de Cigpaper, 05/03/1984.

9Cette domination patronale rapprochée contribue à conflictualiser les relations sociales. Lors des grèves, Antoine Bazouget entreprend de réaffirmer son contrôle sur l’espace usinier. Il n’hésite pas, pour cela, à mobiliser son personnel d’encadrement pour envoyer des courriers personnalisés ou pour réaliser des « sondages » au domicile des ouvriers afin d’évaluer leur perception des grèves « hors de toute pression collective et syndicale »9. Son implication dans la gestion des conflits prend aussi, parfois, une tournure plus personnelle. En 1984, au cours d’un conflit dans lequel les ouvriers et leurs représentants syndicaux arrêtent le travail pendant 18 jours consécutifs pour obtenir des augmentations salariales, René Botin s’insurge dans la presse locale qu’ils aient été « jetés [dehors] et poussés jusqu’aux limites de l’usine » par Antoine Bazouget affirmant d’un ton menaçant : « je suis ici chez moi ! ». Dans les jours qui suivent, le dirigeant sollicite l’intervention des pouvoirs publics pour l’expulsion de « la minorité qui a rétabli les barrages aux entrées de l’usine et qui défie les lois »10 et engage des poursuites judiciaires pour « entrave à la liberté du travail » à l’encontre de sept délégués. Dans ces conditions, les délégués syndicaux conservent aujourd’hui encore le souvenir d’un « patron de combat », selon l’expression de Jean-Pierre Buron, délégué à partir de 1974, qui se remémore des interactions allant occasionnellement jusqu’à la confrontation physique :

• 11 AD, 1149W2, compte-rendu du CE, 02/10/1981.

10Ces récits rétrospectifs de Jean-Pierre Buron et d’autres délégués rendent compte des rapports virulents et conflictuels entre syndicat et direction. Mais ils laissent aussi dans l’ombre certains liens de proximité avec Antoine Bazouget. Ces liens sont notamment explicites si l’on envisage le partage relatif du contrôle du marché du travail local qui existe alors, à l’instar d’autres secteurs d’activité à forte tradition professionnelle (Pigenet, 2003). Dans un contexte de progression sensible des effectifs, le recrutement ouvrier fait intervenir une multiplicité de tractations informelles entre le dirigeant et les délégués syndicaux. Ces derniers jouent ainsi les entremetteurs pour des proches de salariés dans les réunions du CE ou des délégués du personnel (DP) comme dans une diversité de scènes locales. Le club de football local, dont la gestion est largement investie par les délégués CGT, constitue à cet égard un exemple emblématique. Les matches dominicaux, disputés sur le terrain du CE et où les délégués et Antoine Bazouget se croisent parfois aux détours de la buvette, sont l’occasion pour un certain nombre d’ouvriers de « faire leurs premiers pas à l’usine », comme le rappellent les délégués CGT au moment de justifier le maintien du soutien financier de l’entreprise aux infrastructures sportives11. Ces canaux informels d’embauche contribuent alors à faire perdurer des filières familiales de recrutement et à maintenir la forte cohésion du groupe ouvrier local, sur laquelle repose la centralité du recours à la grève dans la pratique et les discours syndicaux.

• 12 Dans les années 1980, celui-ci compte une douzaine de sections sportives et culturelles, dont les d (...)

14Les délégués de Cigpaper sont d’autant plus enclins à relayer ces initiatives qu’ils peuvent s’appuyer sur la cohésion d’un groupe ouvrier local qui rappelle, par l’ampleur de ses ressources matérielles et symboliques, des « aristocraties ouvrières » décrites ailleurs (Retière, 1994). Les ouvriers disposent de conditions de travail et de rémunération nettement favorables au regard de celles établies par la convention collective de branche et, surtout, de celles en vigueur dans l’industrie agroalimentaire locale, qui prend son essor dans les années 1980 et au sein de laquelle prédominent l’emploi non qualifié et les faibles salaires. En accord avec les logiques du recrutement usinier privilégiées par Antoine Bazouget, les réseaux d’interconnaissance du groupe papetier demeurent alors étroitement structurés. Dans le sillage des politiques paternalistes de l’entre-deux-guerres marquées par la construction de plusieurs cités ouvrières, les ouvriers continuent d’habiter pour une large part dans deux quartiers historiques de Plouguer, commune d’implantation de l’usine, et dans deux petites communes directement adjacentes. Tout un ensemble de sociabilités prolongent par ailleurs le travail à l’usine, qu’elles soient liées au club de football, aux activités du comité d’entreprise12 ou à des moments de convivialité plus informels (cafés, repas d’équipes de travail). Parallèlement, le travail à l’usine, organisé sur la base d’une rotation constante entre cinq équipes, alterne avec des périodes de repos de plusieurs jours consécutifs et rend possibles de multiples formes de « travail à-côté » (Weber, 1989). Tandis que certains ouvriers disposent d’une carte professionnelle d’artisan et réalisent des travaux chez des particuliers, d’autres comme Jean-Pierre Buron construisent leur maison avec l’aide de leurs collègues :

• 13 À partir de 1996, Patrick Charon assume également la fonction de directeur des opérations industrie (...)

17Au milieu des années 1990, K-Group réorganise son capital et fait le choix, à l’instar d’autres multinationales états-uniennes, de se recentrer sur son « cœur de métier » (Davis et Stout, 1992). Il se désinvestit notamment de sa branche « papier », qui s’autonomise et devient C-Group. Au sein de celui-ci, Cigpaper continue d’occuper une place centrale. Son outil de production demeure sans équivalent à l’échelle du groupe, tandis que de nouveaux investissements assurent la croissance des volumes d’activité et des effectifs, qui dépassent les mille salariés au tournant des années 2000. La situation économique de l’usine se transforme toutefois sensiblement. L’arrivée de C-Group marque tout d’abord une rupture avec la stratégie industrielle « intégrée » historiquement adoptée par K-Group, dans laquelle chaque usine fournissait aux fabricants de cigarette un composant spécifique du produit — filtre, papier, tabac reconstitué. La direction de C-Group se recentre en effet sur le marché du papier à cigarette et acquiert notamment deux nouveaux sites de production disposant d’un outil de production similaire à celui de Cigpaper, en France et au Brésil. Parallèlement, les modes de gestion du personnel et des relations sociales connaissent eux aussi des évolutions à la suite du départ d’Antoine Bazouget. Avant de faire la part belle, dans les années 2000, aux titres scolaires et aux compétences gestionnaires (Lomba, 2018), le recrutement des dirigeants locaux continue de reposer pendant quelques années sur la promotion de cadres « maison ». C’est le cas de Patrick Charon, directeur général de 1994 à 1999, embauché comme ingénieur chez Cigpaper au début des années 1980. Néanmoins, alors que C-Group fait le choix de centraliser à l’échelle nationale plusieurs des fonctions de direction et entreprend d’harmoniser sa gestion des relations sociales — un poste de directeur des ressources humaines pour la France est créé, un comité de groupe réunissant des représentants du personnel des différentes usines est mis en place —, Patrick Charon et ses successeurs s’affranchissent rapidement des méthodes interpersonnelles et autoritaires d’Antoine Bazouget. D’une part, alors que leur mobilité professionnelle et géographique à l’intérieur du groupe s’accroît13, l’ancrage local des nouveaux dirigeants se fait moindre. Les filières informelles de recrutement perdent alors de leur influence, les vagues d’embauche des années 1990 coïncidant avec le recrutement d’ouvriers allochtones résidant souvent hors du bassin d’emploi local. D’autre part, Patrick Charon affiche sa volonté d’une gestion davantage pacifiée et formalisée des relations sociales. Il n’hésite pas à mettre celle-ci en scène auprès de la presse et des représentants de l’État, comme à l’occasion de la conclusion de l’accord sur la réduction du temps de travail (RTT), consécutif aux lois Aubry (1998). Dans ces conditions, le positionnement patronal vis-à-vis de la CGT se fait plus ambivalent. D’un côté, les dirigeants œuvrent discrètement à l’instauration d’un pluralisme syndical, notamment en incitant deux cadres engagés aux côtés d’Antoine Bazouget lors des grèves des années 1980 à fonder un syndicat CFDT, qui s’implante durablement parmi l’encadrement. De l’autre, ils reconnaissent le syndicat CGT comme un interlocuteur légitime dans le jeu des relations professionnelles.

• 14 AS, tract du syndicat, 15/01/1995.
• 15 AS, lettre d’information fédérale, n°131, 2005.
• 16 AS, tract du syndicat, 18/11/1998.

18L’attitude et les registres d’action privilégiés par le syndicat CGT résonnent alors avec la ligne désormais défendue à l’échelle confédérale, dans laquelle prédomine la volonté d’occuper une position centrale dans le jeu de la négociation collective (Giraud, 2015a). Outre l’accord sur la RTT, signé par l’ensemble des syndicats de l’usine, l’enjeu de la refonte des grilles de classification socio-professionnelles constitue un exemple évocateur de la réhabilitation syndicale des registres de l’expertise et de la négociation collective. Dans la convention collective de branche, les grilles de classification délimitent des catégories professionnelles, réparties en différents coefficients auxquels sont adossés des minima salariaux. Au début des années 1990, les transformations du travail dans l’industrie papetière amènent les organisations syndicales et patronales à renégocier ces grilles. Un accord, non signé par la CGT, est conclu en janvier 1993 à l’échelle nationale et débouche dans les mois qui suivent sur des négociations locales visant à définir ses modalités d’application. Le syndicat CGT de Cigpaper s’oppose alors activement au fait que les ouvriers disposant de coefficients identiques perçoivent des rémunérations de plus en plus variables du fait d’évolutions technologiques les ayant amenés à prendre en charge différents postes de travail. Pour obtenir la mise en place de nouvelles grilles harmonisées des salaires, il organise, parallèlement aux négociations qui s’ouvrent avec la direction, des réunions d’information avec les salariés. Il met aussi en place une « commission d’évaluation alternative », composée de délégués des différents services de l’usine et destinée à réexaminer l’ensemble des postes de travail. De cette manière, le syndicat entend se doter d’expertises indépendantes de celles engagées par la direction et porteuses « d’une approche objective, partant de ce que souhaitent les salariés, […] et qui [constitue] la base d’un contre-projet qui reconnaisse les véritables qualifications des salariés de Cigpaper »14. Comme à l’échelle confédérale, ce repositionnement dans l’espace de la négociation collective n’est pas exclusif d’autres registres d’action. En 1995, l’enlisement des négociations conduit ainsi, par exemple, à plusieurs débrayages et à l’interruption d’une réunion de cadres. Les tractations autour de la refonte des grilles de classification sont toutefois révélatrices d’un usage syndical plus encadré de la grève. Jusqu’au milieu des années 2000, les débrayages à l’usine demeurent réguliers, allant certaines années jusqu’à dépasser la centaine15. Pourtant, dans un contexte où les délégués voient émerger des sites industriels concurrents et identifient de nouvelles marges de manœuvre à disposition d’une direction d’entreprise « qui n’hésitera pas à aller faire faire la production ailleurs en cas de [conflit] »16, le déclenchement de grèves prolongées disparaît de l’horizon des possibles syndicaux. Les arrêts de travail, adossés le plus souvent aux épisodes de négociation collective (Béroud et al., 2008), se limitent alors à des durées de quelques heures. Le redéploiement stratégique du syndicat à partir du milieu des années 1990 demeure ainsi indissociable des transformations économiques et managériales propres à l’entreprise. Celles-ci favorisent alors l’évolution des profils syndicaux et l’avènement d’une nouvelle génération de délégués soucieuse de « moderniser » les modes d’intervention du syndicat.

• 17 Entretien avec Bernard Le Gal, syndicaliste, novembre 2015.

19Au tournant des années 1990, le syndicat CGT connaît en effet d’importantes recompositions internes. La génération incarnée par René Botin ou Jean-Pierre Buron, bien qu’encore relativement jeune, abandonne progressivement toute responsabilité syndicale. Comptant parmi les sept inculpés à la suite des grèves de 1984, les deux délégués sortent affaiblis — « usés, fatigués, saturés », selon la formule de René Botin — du long conflit judiciaire qui les oppose à l’entreprise. À cette occasion, ils sont restés sous la menace constante de lourdes amendes et sont finalement condamnés en 1996. Leur désengagement coïncide avec l’arrivée à des positions dominantes de nouveaux délégués âgés alors d’une trentaine d’années. Ces derniers invoquent alors cette épreuve de force judiciaire pour justifier une rupture avec des pratiques syndicales renvoyées à un « ancien régime » et se limitant « à faire des grands discours où tu montes sur une table »17. Ils se distinguent par ailleurs par une plus grande distance à la « famille papetière » de par leur origine sociale et leur ancrage local, par une inscription limitée dans les réseaux organisationnels de la CGT et par une plus forte intégration professionnelle à la gestion de l’entreprise : autant de paramètres qui favorisent une rupture avec le modèle du syndicalisme « de luttes » jusqu’ici privilégié. Le cas de Bernard Le Gal est à cet égard emblématique. Fils d’un militaire gradé, il passe une grande partie de son enfance en banlieue parisienne. Arrivé à Plouguer où résident ses grands-parents, il est embauché à Cigpaper en 1976, alors qu’il désire s’insérer sur le marché du travail après l’obtention laborieuse d’un diplôme d’électromécanicien. Son entrée à l’usine marque le début d’une prise de distance avec les prescriptions circulant dans son environnement familial — « très anticommuniste et antisyndical », selon ses dires — et par un lent rapprochement avec le syndicat. Valorisant l’ampleur des acquis sociaux obtenus, il adhère à la CGT après plusieurs années, avant de prendre un premier mandat de délégué au milieu des années 1980 puis d’accéder à la direction du syndicat au tournant des années 1990.

• 18 En plus de leurs membres élus, les syndicats sont libres de désigner un représentant au comité d’en (...)

21Si elle suit les évolutions du marché de la formation des élus d’entreprise consécutives aux lois Auroux (Cristofalo, 2014), cette insistance sur la dimension technique et professionnalisante de l’action syndicale est également à mettre en lien avec sa trajectoire professionnelle. La nouvelle gestion pacifiée des relations sociales à l’usine autorise en effet de nouvelles articulations entre carrières professionnelle et syndicale. Pour Bernard Le Gal, le syndicalisme fonctionne comme une voie de promotion sociale. En 1994, son chef d’atelier l’incite à candidater à un poste d’agent de maîtrise, auquel il accède quelques mois plus tard. Exceptionnelle pour un délégué CGT de Cigpaper, cette promotion professionnelle l’amène à assumer des fonctions d’encadrement d’une équipe de travail et à redéfinir la nature et les contours de son engagement syndical (Giraud, 2015b). Dans les années ultérieures, il poursuit ses activités syndicales par le biais notamment de mandats non électifs — la CGT est peu implantée dans son nouveau collège électoral — comme celui de représentant syndical au CE18. Mais ses nouvelles responsabilités professionnelles limitent sensiblement ses possibilités de déplacement dans l’usine et son travail au contact des ouvriers, le plus souvent délégué à d’autres militants. Dans le même temps, sa participation active à la gestion de l’entreprise le conduit à nouer des relations plus étroites avec Patrick Charon et son équipe de direction. Elle lui permet de se forger de solides compétences d’expertise, qu’il développe notamment en se consacrant à l’étude des dossiers du syndicat depuis l’ordinateur mis à sa disposition sur son poste de travail. C’est à l’aune de sa trajectoire professionnelle que l’on peut ainsi pleinement apprécier l’inclination dont il fait part en entretien pour des registres d’action permettant de faire valoir des connaissances et des savoir-faire professionnels précis face à des dirigeants qui lui apparaissent avec le temps comme de plus en plus dépourvus de culture technique et industrielle :

• 20 AS, tract du syndicat, octobre 1998.

22Comme le suggère ce témoignage, l’ascension professionnelle de Bernard Le Gal s’accompagne d’une redéfinition du modèle du militant syndical légitime. La présence régulière dans les ateliers pour recueillir les doléances des ouvriers, gérer les interactions conflictuelles et s’opposer, y compris par des appels à l’arrêt du travail, aux injonctions de la hiérarchie, continuent certes de figurer comme des pratiques importantes dans l’exercice des responsabilités syndicales — « ne serait-ce que pour montrer aux salariés que tu es dans l’action », précise Bernard Le Gal. Cependant, celles-ci s’articulent désormais avec d’autres types de compétences susceptibles de conforter la position du syndicat dans l’espace de la négociation collective. C’est le cas de la bonne connaissance des dossiers et de la capacité de mener à bien un travail d’analyse qui permettent, pour reprendre l’expression de Bernard Le Gal, « d’avoir du biscuit derrière les grands discours » et d’argumenter dans les négociations avec la direction. Cette exigence d’une « montée en compétence » est particulièrement perceptible dans les professions de foi adressées aux salariés à l’occasion des campagnes pour les élections professionnelles. L’importance accordée par le syndicat au fait de présenter des « délégués de terrain formés, rigoureux, qui connaissent leurs dossiers [et soient] à la hauteur pour représenter [les salariés] face à la direction »20 est alors nettement perceptible. Opérée sur fond d’évolutions discrètes dans la gestion du personnel et des relations sociales, cette entreprise de modernisation du travail syndical impulsée par une nouvelle génération de délégués reste toutefois précaire. À partir du milieu des années 2000, la confrontation avec le pouvoir économique des actionnaires et l’expérience des plans de suppressions d’emplois conduisent notamment à une nouvelle réévaluation des stratégies syndicales.

• 21 AS, présentation publique des résultats du groupe pour l’année 2009, 17/01/2010.
• 22 AS, rapport d’expertise du cabinet SECAFI pour le CE, octobre 2010.

23En 2005, un nouveau dirigeant international de C-Group est nommé. Passé par la direction financière d’un grand groupe du CAC40, il se montre sensible aux exigences de valorisation actionnariale (François et Lemercier, 2016). Il s’engage alors dans un vaste redéploiement des activités productives, destiné à « renforcer de manière significative la position financière [du groupe] »21. En même temps que le groupe investit dans de nouvelles usines en Europe de l’Est et en Asie, d’importantes restructurations des sites français sont engagées et font passer de 61 % à 45 %, en quelques années, la part des emplois situés en France22. Cigpaper connaît alors deux plans de restructuration d’envergure en 2006 et 2009, qui aboutissent à la suppression de plus de 300 emplois, soit près d’un tiers des effectifs totaux. Les modalités de l’action syndicale s’en trouvent bouleversées. Comme dans d’autres entreprises, les suppressions d’emplois suscitent initialement d’intenses mobilisations collectives, qui s’appuient largement sur les réseaux d’interconnaissance localisés du groupe ouvrier (Collectif du 9 août, 2017). Toutefois, à partir de 2010, cette parenthèse laisse place à une nette recrudescence des échanges institutionnels entre la direction et le syndicat CGT, marquée par la signature de nombreux accords collectifs. Si cette dynamique est en phase avec le renforcement du poids accordé à la négociation collective d’entreprise (Mias et al., 2016), elle est là encore indissociable des transformations économiques et managériales propres à l’entreprise. La crainte de nouvelles délocalisations et le souci de préserver « l’exemplarité » de l’usine dans la division internationale des activités de C-Group produisent chez les délégués d’importantes inhibitions à faire usage de la grève, tandis que la direction locale entreprend, de son côté, de rétablir un climat social dégradé par les restructurations. Pour la nouvelle génération de délégués peu expérimentés qui endossent les responsabilités syndicales, cette offre de participation managériale se présente alors comme un canal pertinent pour se forger rapidement une légitimité syndicale et tirer parti des clivages hiérarchiques qui traversent les structures de pouvoir de l’entreprise.

• 23 À titre d’exemple, Cigpaper constitue la quatrième entreprise consécutive dans laquelle le prédéces (...)
• 24 Après son départ de l’entreprise en 2016, Édouard Ricoeur entame une reconversion professionnelle q (...)

24À la fin des années 2000, les plans de restructuration dégradent considérablement le climat social à l’usine. En 2006 puis en 2009, les réactions directes aux suppressions d’emplois se traduisent pendant quelques semaines par une série d’actions contestataires — manifestations, épandage de bobines de papier au domicile de certains cadres, retenue de deux dirigeants de C-Group, disposition de cercueils et de « pendus » à l’usine —, dont certaines échappent au contrôle syndical. Parallèlement, la défiance des délégués vis-à-vis des dirigeants de l’usine s’accroît fortement. Alors que la carrière de ces derniers se construit désormais le plus souvent hors de l’industrie papetière, certains d’entre eux sont volontiers perçus comme des « mercenaires » et des « chasseurs de prime » recrutés spécialement pour mener à bien les suppressions d’emplois23. Dans ces conditions, l’embauche en 2010 de deux nouveaux cadres dirigeants, Édouard Ricoeur, responsable des ressources humaines, et Olivier Ferrand, directeur industriel, est une manière pour la direction européenne de C-Group de pacifier et de canaliser les relations avec les représentants syndicaux (Giraud et Ponge, 2016). Les deux dirigeants présentent un profil distinct de celui de leurs prédécesseurs. Titulaire d’un master d’analyse du travail et de gestion du personnel de l’Université Paris-Nanterre, Édouard Ricoeur a l’expérience de plusieurs postes généralistes dans les métiers des ressources humaines au sein d’entreprises implantées dans plusieurs régions françaises. Cette mobilité professionnelle et géographique s’articule chez lui à un attachement au bon fonctionnement des relations sociales en entreprise, qu’il associe à une volonté de « respecter la culture syndicale historique du site […] et [de] redonner de la confiance pour sortir d’une spirale bénéfique pour personne » (entretien avec Édouard Ricoeur, octobre 2015). Ces dispositions puisent notamment dans sa trajectoire personnelle et familiale. Marié et père de six enfants, Édouard Ricoeur se réclame de l’héritage du catholicisme social, revendique à ce titre la dimension éthique de son activité professionnelle et présente son implication en faveur de l’amélioration des relations sociales à Cigpaper comme une forme d’engagement, qu’il prolonge à l’extérieur de l’entreprise par un mandat de conseiller prud’homal24. Dans ces conditions, la CGT, toujours majoritaire au tournant des années 2010 — le syndicat recueille un peu plus de 50 % des suffrages aux élections professionnelles de 2012 —, s’impose pour lui comme un partenaire privilégié. Il en apprécie une position « raisonnable et mesurée », par contraste notamment avec ses concurrents locaux, à mi-chemin entre la CFDT implantée parmi l’encadrement et Force Ouvrière, minoritaire, fondée à la fin des années 1990 par un dissident cégétiste et partisane, selon lui, d’une « ligne dure » alignée sur les structures départementales proches du courant anarchiste de l’organisation.

• 25 Entretien avec Gilles Leblet, octobre 2015, à son domicile.
• 26 AS, compte-rendu du Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) extraordinai (...)

25Si le maintien de l’ancrage militant du syndicat continue à justifier le maintien d’une certaine distance avec les dirigeants locaux, ces derniers apparaissent aux yeux des délégués comme des dirigeants « sincères » et « honnêtes » dans leur engagement pour assurer la pérennité de l’usine25. Dans ces conditions, une intense activité de négociation collective se met en place entre 2010 et 2015, et pas moins de 23 accords d’entreprise sont conclus. Cette offre de participation rencontre un certain écho à la CGT, signataire de 17 de ces accords, qui y voit une façon de s’adapter aux transformations de l’entreprise et à une situation dans laquelle « les directions financières ont complètement pris le pas sur les directions industrielles »26. Particulièrement répandu dans les tracts et les communiqués de la période, ce sentiment amène à des réactions contrastées chez les délégués syndicaux. Pour plusieurs d’entre eux et notamment pour les fers de lance de l’opposition aux plans de restructuration, la transformation du contexte d’engagement est source de démoralisation militante et conduit à des bifurcations professionnelles. C’est le cas pour un délégué qui, après avoir été secrétaire du CE et délégué syndical dans les années 1990 et 2000, affirme « ne plus avoir du tout confiance en [sa] direction » et décide de prendre un congé de formation pour passer son permis de chauffeur de bus avant de rejoindre la société de transport urbain de l’agglomération voisine en 2009. Pour les délégués restés en poste ou nouvellement promus, le constat de l’emprise croissante des logiques actionnariales participe à l’érosion de la croyance en l’efficacité du recours à la grève et des méthodes contestataires utilisées pour faire face aux suppressions d’emplois. Pour eux, les deux plans de restructuration successifs constituent en effet la preuve en actes d’une impuissance collective à infléchir des décisions prises par des dirigeants évoluant loin de Plouguer. Aussi, si la grève reste un registre mobilisable du fait de l’ancrage persistant du syndicat parmi le groupe ouvrier, les délégués font désormais preuve d’une prudence décuplée vis-à-vis d’un registre d’action jugé peu efficace et susceptible de nuire à la pérennité du site. C’est ce dont témoigne Gilles Leblet, devenu secrétaire du syndicat en 2010 :

• 27 AD, fonds de la DDTE, 1279W25 et 130W132.

26Alors que la survie de l’usine tient selon les délégués à l’exemplarité et aux savoir-faire professionnels accumulés chez Cigpaper, l’appel à la grève apparaît comme un ultime recours. La comparaison avec les décennies antérieures est à cet égard saisissante, la part des heures de grève dans le total des heures travaillées plafonnant au maximum à 0,1 % dans les années 2010, un ratio vingt fois inférieur à celui observé dans les années 1970 et 198027. Présentés par Gilles Leblet comme une conséquence de la financiarisation de l’entreprise, les freins au déclenchement de conflits collectifs et le recentrage de la CGT sur le jeu institutionnel des relations professionnelles sont également révélateurs des trajectoires d’engagement heurtées de la nouvelle génération de délégués promus à la faveur des restructurations.

• 28 Entretien avec Bernard Le Gal, juillet 2015.
• 29 Cahier de terrain, réunion du syndicat CGT à l’Union Locale CGT de Plouguer, novembre 2015.

29À l’instar de Thierry Blin, nombreux sont les délégués à se montrer disposés à s’investir dans un dialogue nourri avec la direction locale, dans le cadre d’une nouvelle configuration « triangulaire » des relations sociales. En effet, à la différence de périodes antérieures où Antoine Bazouget pouvait incarner à lui seul le groupe industriel, les délégués perçoivent désormais les dirigeants locaux comme partie intégrante d’une chaîne hiérarchique plus large et disposant d’intérêts spécifiques et parfois distincts de ceux exprimés par les structures de direction internationales. Dans ces conditions, ils n’hésitent pas à tirer parti des directives, des normes et des procédures internes édictées à l’échelle de C-Group, mobilisées comme des leviers de pression auprès des dirigeants locaux (Rouxel, 2021). Les désaccords apparents qui opposent ces derniers à leurs supérieurs hiérarchiques — les délégués syndicaux font état, par exemple, de tensions entre Olivier Ferrand et le directeur européen de C-Group autour du transfert de volumes d’activité entre Cigpaper et l’usine polonaise — confortent parallèlement les représentants du personnel dans leur sentiment de disposer de marges de manœuvre dans les négociations. Un exemple évocateur est celui des négociations autour de l’accord de « compétitivité-emploi » signé en 2015, qui prévoit un maintien de l’emploi et un renouvellement de l’outil de production en échange d’une réduction de la masse salariale, permise notamment par une réorganisation du temps de travail. En rupture avec la ligne préconisée par leur fédération, opposée à la signature de tels accords, les délégués s’engagent activement dans la négociation. S’ils s’estiment contraints par le contexte de ralentissement économique et les nouvelles exigences actionnariales, les délégués se disent également convaincus de la relative dépendance à leur égard d’Édouard Ricoeur et d’Olivier Ferrand qui, quelques semaines avant les négociations, ont sollicité Bernard Le Gal, alors retraité, pour un déjeuner informel visant à « préparer le terrain » et à « savoir comment faire pour obtenir un accord de la CGT »28. Conscient que la « bonne gestion » des relations sociales est susceptible de fonctionner pour les dirigeants comme une ressource au service de la carrière professionnelle (Lomba, 2018), Gilles Leblet estime que ces derniers « jouent gros » et « ont intérêt à bien s’entendre avec la CGT »29 pour faire aboutir cette négociation. À cet égard, il présente l’intégration dans le contenu final de l’accord de certaines propositions syndicales — comme la mise en place de pré-retraites ou des réorganisations des plannings de travail — comme autant de concessions des dirigeants locaux à un syndicat dominant dans l’espace usinier. L’identification de la position subalterne des deux dirigeants au sein de l’ensemble de la chaîne hiérarchique de C-Group contribue ainsi à conforter l’inclination des délégués à s’investir prioritairement, dans un contexte de fragilisation syndicale, dans les canaux institués des relations professionnelles.