- 1 Loi n° 71-575 du 16 juillet 1971 portant organisation de la formation professionnelle continue dans (...)
1Conformément aux lignes directrices de la Commission des Communautés européennes (2000), la formation tout au long de la vie est appelée à servir un large éventail d’objectifs : de la compétitivité des entreprises à la sécurisation des parcours individuels en passant par le développement professionnel et l’évolution de carrière. La diversité de ces objectifs et les exigences contradictoires susceptibles d’en découler amènent à interroger les modalités de la participation des différentes parties prenantes — acteurs publics, partenaires sociaux, entreprises et personnes concernées — aux prises de décisions relatives à la formation continue. Cet article porte plus spécifiquement sur la participation des personnes appelées à se former. Il se donne pour objet la capacité à s’exprimer des salarié·es, plus particulièrement des ouvriers et ouvrières, en matière de formation de promotion sociale. Nous entendons renouer par là avec une catégorie au cœur de la législation française de 1971 sur la formation continue1, la formation de promotion professionnelle ou d’ascension sociale, tombée ensuite en déshérence jusqu’à disparaître des catégories statistiques (Dubar et Gadéa, 1999).
- 2 Loi n° 2018-771 du 5 septembre 2018 pour la liberté de choisir son avenir professionnel (https://ww (...)
2La loi de 1971 a contribué à faire de l’entreprise un acteur central de la formation continue des salarié·es et à lui donner une voix prépondérante, y compris en matière de formation de promotion sociale. La situation est différente dans d’autres pays européens, comme en Allemagne où prévaut une plus large autonomie des salarié·es, au prix d’une plus grande responsabilité individuelle. En France aussi cependant, mais plus tardivement, l’instauration d’un droit individuel à la formation en 2004, puis d’un compte personnel de formation en 2013, témoigne d’une impulsion politique promouvant davantage d’autonomie, et par là de responsabilité, individuelle. La « Loi pour la liberté de choisir son avenir professionnel »2, dernière réforme en date, fait ainsi de la possibilité des personnes actives de choisir leur formation un enjeu central.
3Choisir engage la responsabilité de celui ou celle qui choisit ; inversement, nul ne peut être tenu responsable de ses actes sans avoir la possiblité de choisir entre différentes options et la capacité d’assumer ses choix, ce qui suppose l’accès aux ressources permettant de convertir les préférences exprimées en réalisations (Sen, 2003b). Tout en nous appuyant sur une définition classique de la responsabilité (Prairat, 2012) en tant qu’état (je suis responsable de…), capacité (je suis capable de discernement) et obligation (je dois assumer mes choix et mes actes), nous opérons une extension de la notion de capacité qui s’y trouve mobilisée, d’une aptitude cognitive au discernement vers une capacité d’action socialement structurée (Lallement et Zimmermann, 2019).
4Sur la base de ces prémisses, nous articulons dans un même cadre analytique capacité à s’exprimer et à agir des salariés, d’une part, et partage des responsabilités entre acteurs publics, partenaires sociaux, entreprises et salarié·es, d’autre part. Ce cadre fait de l’expression de ce qui est de valeur pour les personnes concernées, ce qu’Albert O. Hirschman (1995 [1970]) appelle la voice (la voix), un élément décisif de la capacité à se former tout au long de la vie. Nous entendons ici par capacité non pas une aptitude ou une compétence, mais, à la suite de John Dewey (1969 [1891]) puis de Martha Nussbaum et Amartya Sen (1993), l’étendue des manières d’être et de faire qui sont accessibles à une personne dans un environnement donné. Conformément à cette acception, la capacité implique liberté de choisir et pouvoir d’agir, alors que son étendue résulte d’un processus de coproduction entre la personne et son environnement, sachant que cet environnement se caractérise dans le cas de l’entreprise par une asymétrie de la relation de pouvoir entre salarié·e et employeur.
5L’enquête à l’origine de cet article porte sur les possibilités qu’ont, en France et en Allemagne, les ouvriers et ouvrières qualifiées sous contrat à durée indéterminée, incarnation contemporaine de ce que Karl Marx appelait « l’aristocratie ouvrière », de sortir de la chaîne de production pour accéder à des postes de technicien·nes ou d’encadrement. Alors que dans les deux pays, les formations d’adaptation au poste de travail et de mise à jour des compétences relèvent des plans de formation des entreprises sur lesquels les salarié·es n’ont que peu de prise en raison du lien de subordination contractuelle qui les lie à l’employeur, il semble légitime qu’iels aient voix au chapitre dans le cas de formations de développement professionnel susceptibles d’influer sur leur carrière et plus largement sur leur parcours biographique. Afin d’étudier leur capacité à agir en la matière, l’enquête développe une approche multi-scalaire qui articule : (1) les dispositifs instititionnels relatifs à la formation tout au long de la vie en France et en Allemagne ; (2) les politiques et pratiques de formation continue des entreprises ; (3) les biographiques professionnelles des salarié·es. Il s’agit ce faisant d’identifier les cadres réglementaires et les ressources institutionnelles qui soutiennent de l’extérieur de l’entreprise — des politiques publiques aux conventions collectives — la capacité d’agir des salarié·es ; d’examiner comment ces ressources interagissent avec les dispositifs et les pratiques propres à une entreprise donnée et quels en sont les effets pour les salarié·es ; enfin, dans une perspective comparative franco-allemande, d’identifier les configurations sociétales qui se dessinent dans l’articulation de ces échelles institutionnelle, organisationnelle et individuelle. L’analyse s’appuie sur le cas de Flybest, un groupe multinational du secteur aéronautique, et deux de ses unités, Elec en France et Strom en Allemagne, toutes deux spécialisées dans la production de câblages et de harnais électriques.
6L’étude offre l’occasion de revisiter la thèse de l’« effet sociétal » (Maurice et al., 1982) qui fait de la formation professionnelle initiale et continue, aux côtés des relations professionnelles et des formes d’organisation des entreprises, un facteur décisif de différenciation de la relation salariale en France et en Allemagne. Conformément à cette thèse, la formation de promotion ouvrière est forcément de type qualifiant outre-Rhin, c’est-à-dire sanctionnée par un diplôme ou un certificat validé par des instances externes à l’entreprise. Son organisation s’inscrit dans le prolongement de la formation professionnelle initiale duale régulée par les partenaires sociaux de branches et ouvrant à un marché professionnel de compétences sectorielles transversales aux entreprises. En France en revanche, la formation de promotion sociale ne nécessite pas de certification externe ; davantage internalisée dans l’entreprise, elle se développe en marge de la formation initiale qui privilégie le savoir académique et le niveau de diplôme indépendamment de la branche. Confirmant ces résultats, Éric Verdier (2017) relève le contraste entre la dominance d’un régime néo-corporatiste en Allemagne et académique en France, tout en soulignant leur hybridation croissante.
- 3 Voir les critiques méthodologiques de la thèse de l’effet sociétal développées par Jean-Paul Géhin (...)
7Si ces différents travaux posent des fondements importants de la comparaison franco-allemande, ils placent cependant davantage l’accent sur la formation professionnelle initiale que sur la formation continue. Ils tendent à étendre un peu rapidement leurs conclusions de la première à la seconde, au détriment des logiques propres à cette dernière. Centrés sur l’analyse des institutions publiques qui encadrent la formation, ils relèguent en outre hors de leur champ les pratiques effectives et les multiples facteurs qui les façonnent3.
8Dans une première partie, nous présentons les fondements théoriques de notre approche en termes de capacité d’agir et montrons l’intérêt d’élargir l’étude de la capacité d’expression des salarié·es, de leur voix collective portée par les organisations syndicales et les instances représentatives, sur laquelle se focalisent la majorité des recherches sociologiques, vers leur voix individuelle. Nous concevons cette extension, et plus largement l’approche par la capacité d’agir qui la sous-tend, comme une réponse à la libéralisation des politiques sociales. En faisant de la liberté individuelle leur pivot — activation, employabilité, prise d’initiative et responsabilité individuelle en constituent quelques expressions clés —, ces politiques requièrent un ajustement des paradigmes des sciences sociales, en vue de soumettre cette libéralisation à l’épreuve de ses effets concrets et d’en mener, par ce biais, une analyse critique (Zimmermann, 2008). Dans une deuxième partie, nous comparons les dispositifs d’action publique français et allemands relatifs à la formation tout au long de la vie et la place qu’y trouve l’expression individuelle des salarié·es. La troisième partie opère un changement d’échelle vers les pratiques qui ont cours dans deux unités d’une multinationale, Strom en Allemagne et Elec en France. Nous montrons comment les deux modalités de la voix individuelle que nous avons pu y observer en matière de formation de promotion sociale, interne à l’entreprise mais soutenue par des dispositifs de politiques publique en France, externe à l’entreprise et faiblement encadrée par les politiques publiques en Allemagne, reflètent deux régimes contrastés de distribution des responsabilités entre organismes publics, partenaires sociaux, entreprises et salarié·es.
Encadré 1 : Terrain et méthode
La recherche DEVENT
Le matériau empirique sur lequel s’appuie cet article a été produit dans le cadre de la recherche DEVENT (Développement professionnel et capacité d’agir des salarié·es en entreprise. La France et l’Allemagne au prisme des multinationales), menée entre 2014 et 2018. Financée à titre principal par l’Agence nationale de la recherche (ANR-13-FRAL-0005-01) et la Deutsche Forschungsgemeinschaft, avec une contribution financière du Trust Management Institute et de l’entreprise Air Liquide (qui n’est pas la multinationale étudiée dans l’article), elle a été mise en œuvre par une équipe franco-allemande associant des chercheurs et chercheuses du Soziologisches Forschungsinstitut (SOFI) de Göttingen (Jürgen Kädtler et Marliese Weissmann) et du Centre Georg Simmel de l’EHESS à Paris (Axel Pohn-Weidinger et Bénédicte Zimmermann).
Trois interrogations ont orienté les recherches. Premièrement, comment des politiques du personnel définies au niveau de groupes multinationaux se traduisent-elles localement dans l’activité de travail, les relations professionnelles, les parcours et le développement professionnel des salarié·es ? Deuxièmement, quels sont les facteurs et les mécanismes qui impactent la capacité d’agir des salarié·es en vue de réaliser un travail de qualité, de se former et de concilier vie professionnelle et privée ? Et, troisièmement, quel rôle joue la confiance dans ces processus ?
L’enquête a porté sur six multinationales des secteurs de la chimie, de la pharmacie et de la métallurgie. Pour chacune, nous avons étudié deux unités comparables du point de vue de leur activité, l’une en France, l’autre en Allemagne. Les recherches ont fait l’objet d’un accord de confidentialité, raison pour laquelle les noms des entreprises et des personnes qui y ont participé ont été anonymisés et pseudonymisés.
Nous avons procédé par analyse de documents (des textes de lois jusqu’aux documents internes relatifs aux ressources humaines rendus accessibles par l’entreprise, en passant par les accords de branche et d’entreprise) et par entretiens biographiques professionnels auprès de différentes catégories du personnel au sein de chacune des unités. Nous avons par ailleurs mené des entretiens avec 5 à 10 personnes des services des ressources humaines (RH) au niveau du groupe multinational. L’ensemble des entretiens a fait l’objet d’une retranscription et d’une analyse outillée par le logiciel NVivo.
L’enquête Flybest (juin-juillet 2016)
Nous avons choisi Flybest comme cas d’étude pour cet article parce que son ambitieuse politique de ressources humaines destinée à être déployée dans l’ensemble des unités donne un relief particulier aux différences franco- allemandes.
C’est au sein de deux unités de production, Elec et Strom, rattachées respectivement à une usine française et à une usine allemande, que nous avons mené l’enquête avec des personnes sous contrat à durée indéterminée depuis plus d’un an, l’objectif étant de faire du noyau stable des salarié·es de l’entreprise la focale de la comparaison.
Unité française (Elec) : 30 entretiens dont 15 ouvrières et ouvriers parmi lesquels 2 délégués du personnel, 8 technicien·nes dont une déléguée, 7 cadres dont 6 « managers » et 1 « Human ressource business partner (HRBP) », soit 57 heures d’enregistrement réalisées à l’occasion d’une présence en continu dans l’unité de 8h00 à 20h00 pendant deux semaines. Le temps non consacré aux entretiens était dédié à l’observation et aux discussions informelles.
Unité allemande (Strom) : 29 entretiens dont 17 ouvriers et ouvrières, 4 technicien·nes, 6 fonctions équivalent cadre (5 managers, 1 HRBP), 2 représentant·es du Betriebsrat (conseil d’entreprise), soit 53 heures d’enregistrement réalisées à l’occasion d’une présence en continu dans l’unité de 7h30 à 16h00 pendant deux semaines. Le temps non consacré aux entretiens était dédié à l’observation et aux discussions informelles.
Flybest groupe : 9 entretiens avec des membres de la direction RH, chacun·e en charge d’un dossier spécifique en lien avec l’objet de l’enquête, soit 16 heures d’enregistrement (deux entretiens n’ont pu être enregistrés).
9L’attention que nous portons à la capacité d’expression des salarié·es est liée au déplacement analytique que nous opérons dans l’étude de la formation continue, des compétences vers les capabilités. Après une présentation des principaux enjeux de ce déplacement, nous en tirons les conséquences quant à la nécessaire prise en compte de la voix individuelle des salarié·es, en plus de leur voix collective jusque-là privilégiée par la sociologie.
10La littérature sur les organisations apprenantes (Senge, 1990 ; Pedler et al., 1991) a fait du développement des compétences et des capacités un de ses pivots. Mais comme cela a été souligné (Elkjaer, 2001 ; Akella, 2008), hormis quelques rares exceptions (Fuller et Unwin, 2004), la plupart de ces travaux abordent la formation dans une perspective purement organisationnelle sans s’encombrer du point de vue des salarié·es. Si la formation y est présentée comme source d’un pouvoir d’agir, c’est du pouvoir des organisations qu’il s’agit. Dans ce contexte, l’approche dite des « capabilités dynamiques » (« dynamic capabilities ») qu’on peut y voir mise en oeuvre (Wang et Ahmed, 2007 ; Easterby-Smith et al., 2009) se focalise sur les capacités organisationnelles qui permettent aux entreprises de s’adapter avec succès à un environnement en constante évolution.
- 4 Sur cette conceptualisation et sur le rapprochement que nous opérons entre J. Dewey, M. Nussbaum et (...)
11C’est une autre acception de la capacité ou capabilité, inspirée de John Dewey (1969 [1891]), puis de Martha Nussbaum et Amartya Sen (1993), que nous mobilisons ici : la capabilité au sens de capacité d’agir des individus. Pour ces auteurs, la capabilité est une conceptualisation de la liberté qui désigne l’ensemble des façons d’être et de faire qui sont potentiellement accessibles à une personne4. Elle se caractérise par trois traits distinctifs (Zimmermann, 2008). Premièrement, elle engage la liberté de choisir et le pouvoir d’accomplir, dimensions que nous subsumons dans notre traduction française de capacité d’agir. Deuxièmement, elle ne se réduit pas à ce dont un individu est capable, à ses aptitudes, mais dépend des opportunités et des ressources liées à l’environnement dans lequel celui-ci évolue, ce qui amène à opérer une distinction nette entre compétence et capabilité. Si cette dernière engage des compétences, elle ne s’y réduit pas. Troisièmement, les réalisations susceptibles de résulter de la capacité d’agir ainsi définie sont appelées à être de valeur pour les personnes concernées, ce qui suppose que celles-ci puissent exprimer ce qui compte pour elles et le faire valoir. J. Dewey (1948 [1920]) et A. Sen (2003) lient en outre étroitement capabilité et développement, une notion clé en matière éducative. Considérer le développement comme un « processus d’expansion des libertés réelles dont jouissent les individus » et faire de la capacité d’agir tout à la fois son moyen et sa finalité (Sen, 2003a, p. 15) s’avère particulièrement fécond, voire disruptif, pour appréhender le développement professionnel et la formation dans un environnement organisationnel dominé par une conception du développement comme croissance économique. Bien que les libertés individuelles se trouvent fortement bornées sur le lieu de travail par la relation contractuelle de subordination qui lie les salarié·es à l’employeur, différents dispositifs — de représentation collective, mais aussi d’autonomie dans le travail, de développement professionnel —, de même que la qualité des relations hiérarchiques, peuvent néanmoins significativement en modifier l’étendue.
12L’espace des possibles et les ressources, d’un côté, leur conversion en réalisations, de l’autre, constituent deux dimensions importantes et interdépendantes de l’approche par les capabilités.
« La liberté [...] prend en compte aussi bien les processus qui permettent l’exercice d’un libre choix dans l’action, que les possibilités réelles qui s’offrent aux individus, compte tenu des conditions de vie dans lesquelles ils évoluent » (Sen, 2003a [1999], p. 32 ; les italiques sont de l’auteur du texte cité).
13La capacité d’agir d’une personne dépend dès lors de l’articulation plus ou moins harmonieuse entre la liberté-processus et la liberté-possibilité. La dimension « possibilité » de la liberté est relative à l’accès aux ressources nécessaires à la poursuite des objectifs que l’on se donne, tandis que la dimension « processus » concerne la conversion de ces ressources en réalisations. Ce processus préside par exemple à la conversion de droits formels, tels que le droit individuel à la formation, en droits réels et donc en accomplissements. Il résulte de l’interaction entre différents facteurs de conversion dont l’identification se trouve au cœur de l’enquête (Zimmermann, 2008, 2011 ; Hobson, 2018 ; Hvinden et Halvorsen, 2018). Dans notre étude, l’attention a plus particulièrement porté sur les facteurs de nature institutionnelle, organisationnelle et personnelle. Mais quelle que soit la nature de ces facteurs, la voix, parce qu’elle conditionne la possibilité d’exprimer et de faire valoir ce à quoi on tient, constitue une dimension incontournable de l’aspect « processus » de la liberté. Elle est un fondement incontournable de toute capacité d’agir (Bohman, 1997 ; Bonvin, 2012).
14Afin de mieux appréhender la part expressive de la dimension « processus » de la liberté, nous opérons une distinction entre, d’une part, être en mesure d’exprimer son opinion et ses préférences, que nous associons à une version faible de la voix, et, d’autre part, être en mesure de se faire entendre et d’influencer la nature des décisions prises, que nous associons à une version forte.
- 5 Articles 97 et 98, Betriebsverfassunggesetz in der Fassung der Bekanntmachung vom 25 September 2001 (...)
15Médiée par les organisations syndicales et les instances représentatives, la voix collective a longtemps été considérée comme le moyen privilégié d’exercice de la liberté d’expression des salarié·es. Une voix collective forte s’avère importante à bien des égards pour sécuriser la capacité d’agir individuelle en matière de formation continue, tout particulièrement en vue d’assurer l’accès aux ressources dans une perspective de justice sociale (Cooney et Stuart, 2012 ; Stuart et Huzzard, 2017). Les représentants des salarié·es peuvent ainsi être signataires d’accords de branche et d’entreprise ou, dans le cas allemand, exercer leur pouvoir de codétermination à travers le Betriebsrat (conseil d’entreprise), celui-ci n’étant cependant habilité à intervenir en matière de formation qu’en cas de circonstances particulières telles que des restructurations ou des changements technologiques5.
16Les politiques d’« activation » et d’« investissement social », dont une des facettes est de responsabiliser individuellement les salarié·es quant à leur employabilité et leur développement professionnel (Bonvin, 2008), de même que les politiques managériales de responsabilisation des salarié·es ont, depuis le tournant du XXIe siècle, contribué à faire de la voix individuelle une dimension également importante. Cette voix peut emprunter différents canaux sur le lieu de travail, des entretiens professionnels annuels aux dispositifs de démocratie industrielle et de développement de l’autonomie au travail (Mowbray et al., 2015), en passant par le pouvoir discrétionnaire des managers. Au vu de ces évolutions, plutôt que d’opposer voix collective et individuelle, il nous semble essentiel de les intégrer dans une approche multidimensionnelle de la capacité d’expression des salarié·es.
17Les entreprises sont des acteurs essentiels de la formation professionnelle continue tant en France qu’en Allemagne, mais les dispositifs institutionnels contribuent à façonner d’importantes différences dans l’accès, les pratiques et le financement de la formation. Avant de présenter les traits distinctifs de ces dispositifs, quelques éléments de cadrage général s’imposent.
18Dans les deux pays, la formation d’adaptation au poste de travail relève de la responsabilité de l’entreprise — en vertu de la loi en France, des conventions collectives en Allemagne —, alors que la formation de développement des compétences fait l’objet d’une responsabilité partagée entre employeurs et salarié·es. La formation de promotion sociale, qui permet de grimper l’échelle des catégories socioprofessionnelles, fait quant à elle l’objet de pratiques plus tranchées. Alors qu’elle est laissée en Allemagne à l’initiative individuelle, appuyée par d’éventuels dispositifs de co-investissement entre l’entreprise, les institutions publiques et les salarié·es, elle est en France médiée par l’entreprise qui joue un rôle de filtre dans l’accès à ce type de formation.
- 6 Respectivement 51,3 % et 52 %. Toutes les données utilisées dans ce paragraphe proviennent de l’en (...)
19En 2016, au moment de l’enquête, les deux pays affichent des taux globaux de participation à la formation continue relativement proches d’environ 50 % de la population des 25-64 ans6. Des différences notables s’observent cependant dans les dépenses de formation des entreprises, plus élevées en France qu’en Allemagne (2,5 % contre 1,4 % du coût total de la masse salariale) et dans le type de formation dispensé, plus fortement tourné vers l’enseignement en France, vers l’apprentissage en situation de travail en Allemagne. En 2015, 75 % des entreprises françaises offraient des cours contre 62 % en Allemagne, mais seulement 23 % proposaient des formations en situation de travail contre 64 % outre-Rhin.
20Une autre différence concerne la contribution des ménages au financement de la formation : elle est de 31 % en Allemagne en 2015 (Müller et Wenzelmann, 2018) contre moins de 5 % en France (Mesnard, 2018). En 2011, 45 % des salarié·es allemand·es qui ont suivi une formation d’évolution de carrière l’ont intégralement financée (Behringer et al., 2013, p. 188). Ces pratiques sont soutenues par un important marché de la formation destiné aux particuliers et subventionné par les institutions publiques. Les Länder contribuent ainsi au financement des universités populaires (Volkshochschule) qui dispensent 20 % des enseignements de formation continue, essentiellement en cours du soir et du samedi. Les formations qualifiantes relèvent tout particulièrement de cette catégorie qui fait l’objet d’un cofinancement entre les Länder et les candidat·es à la formation sur lesquels pèsent des frais susceptibles d’atteindre plusieurs milliers d’euros, selon les diplômes préparés.
21Un trait distinctif du système français est l’obligation légale faite aux entreprises de former les salarié·es et d’en assurer le financement à hauteur d’un minimum fixé par la loi (Dubar, 2004). Dans sa version actuelle, le Code du travail stipule que les employeurs sont légalement tenus de « sécuriser l’adaptation des travailleurs à leur poste de travail », « d’assurer le maintien de leur capacité à occuper un emploi, au regard notamment de l’évolution des emplois, des technologies et des organisations »7. À cette fin, les entreprises de plus de 11 salarié·es ont obligation d’allouer un pourcentage de leur masse salariale au financement de la formation. Ce chiffre a fluctué au fil des années, grimpant jusqu’à 1,6 % avant de redescendre à 1 % au moment de l’enquête. Si elles ne peuvent justifier d’un tel budget de formation, les entreprises sont tenues de verser le différentiel à un organisme collecteur. Le fonds mutualisé qui en résulte est dédié notamment au financement de formations qualifiantes de reconversion et de promotion sociale dans le cadre de ce qui était au moment de l’enquête le Congé individuel de formation (CIF). Transformé en 2019 en Compte personnel de formation de transition (CPFT), le CIF permettait aux salarié·es de s’absenter de l’entreprise pour une durée continue d’un an ou de 1200 heures discontinues, afin de suivre à leur initiative une formation de leur choix, avec maintien du salaire8. Mais seul un petit nombre d’élu·es, entre 35 000 et 40 000 en moyenne par an, bénéficiaient de ce dispositif, pour des formations d’une durée moyenne de 750 heures9. En outre en 2014, seuls 20 % des bénéficiaires étaient ouvriers ou ouvrières10.
- 11 Si l’on considère le coût horaire moyen d’une formation CIF hors temps de travail (14,33 euros), 50 (...)
22Le CPFT et sa version allégée, le Compte personnel de formation (CPF), sont l’aboutissement d’un train de réformes qui à partir de 2004 visait à développer l’« appétence » des salarié·es en leur donnant davantage voix au chapitre dans le choix de leur formation. Pour ce faire, a été créée une allocation de formation destinée à l’ensemble des actifs et susceptible d’être utilisée en dehors du temps de travail, c’est-à-dire indépendamment de la volonté l’employeur. Ce dispositif a d’abord pris la forme d’un « Droit individuel à la formation » (DIF) avant d’être transformé en 2014 en Compte personnel de formation (CPF). L’existence d’un fonds mutualisé alimenté par les employeurs a facilité la mise en place de ce droit dit subjectif (Maggi-Germain, 2013) en ce qu’il est attaché à la personne tout au long de sa vie active et transférable d’une entreprise à une autre, d’un statut à un autre (salariat, indépendence, chômage etc.). Le montant de l’allocation, calculé en heures au moment de l’enquête (soit 20 heures par an plafonné à 120 heures cumulées) et converti en euros en 2019 (500 euros par an cumulables jusqu’à 5000 euros), est cependant loin d’être suffisant pour une formation de promotion sociale à même d’offrir aux ouvriers et ouvrières la possibilité de sortir de la chaîne11.
23Afin de renforcer la capacité des personnes à opérer leurs propres choix et de soutenir l’expression de leur voix individuelle, un autre volet de ces réformes a consisté en l’instauration (2014) puis le renforcement (2018) d’un droit au conseil personnalisé en évolution professsionnelle ouvert à l’ensemble des actifs quelle que soit leur situation. S’inscrivant dans la suite du Bilan de compétences créé par voie législative en 1991 (Brochier, 2021), ce droit doit permettre aux individus de faire le point sur leur situation et leur donner accès aux informations et conseils nécessaires afin d’élaborer un projet de formation et d’évolution professionnelle, indépendamment de leur employeur.
- 12 Nous avons également étudié les conventions collectives de branche. Elles précisent les conditions (...)
24Orientée vers le développement de la capacité à se former en-dehors de l’entreprise, la loi de 2014 a également introduit des mesures visant à renforcer la voix des salarié·es sur le lieu de travail. Une première mesure impose la réalisation d’un entretien professionnel avec chaque salarié·e tous les deux ans, afin de susciter un échange sur son évolution professionnelle et les actions de formation à mener. Une deuxième mesure fait de la formation individuelle un droit opposable dans les entreprises de plus de cinquante salarié·es. Ainsi tout·e salarié·e qui, au cours des six dernières années, n’aurait pas eu accès à au moins deux des trois mesures suivantes — action de formation, évolution du salaire ou de poste, certification par le biais de la validation des acquis de l’expérience (VAE) — peut agir en justice contre son employeur. En cas de manquement à ses obligations, ce dernier est contraint d’abonder de cent heures le compte personnel de formation du ou de la salarié·e. Bien que ces différentes dispositions légales soient susceptibles de contribuer au renforcement de la voix des salarié·es en matière de formation, elles s’avèrent insuffisantes pour assurer leur capacité à se développer professionnellement. Cette dernière reste, en dernier ressort, fortement dépendante des politiques et pratiques des entreprises (Lambert et al., 2012)12.
25La législation allemande n’impose aucune obligation de formation aux entreprises (Baethge et al., 2013), mais des règles peuvent être énoncées au niveau des conventions collectives de branche, qui ne s’appliquent cependant qu’aux entreprises affiliées à l’organisation patronale signataire. Si nombre de multinationales comme Flybest adhèrent à la convention de leur branche, en l’occurrence celle de la métallurgie, c’est loin d’être une généralité parmi les petites et moyennes entreprises, caractéristiques du tissu industriel allemand.
- 13 Tarifvertrag zur Qualifizierung, 2015, signée par Nordmetall et IG Metall, Bezirk Küste, Hambourg.
- 14 À la demande du ou de la salariée, ses heures supplémentaires, ses congés non pris et ses primes de (...)
26La convention collective dite « de qualification » qui s’applique à Strom13 stipule que les formations « nécessaires à l’entreprise » — à savoir les formations de maintien des compétences (Erhaltungsqualifizierung), d’adaptation au poste (Anpassungsqualifizierung) et de requalification en cas de restructuration (Umqualifizierung) — sont financées par l’employeur et réalisées pendant le temps de travail. Pour les formations de développement professionnel (Entwicklungsqualifizierung) destinées à qualifier les personnes pour un poste de niveau supérieur, l’accord prévoit des dispositifs de co-investissement employeur/salarié·e, à condition toutefois que la qualification visée réponde à un besoin avéré de l’entreprise. Conformément à cette disposition, l’employeur prend en charge le coût de la formation, tandis que la personne investit son temps — la formation se déroulant hors du temps de travail. S’il n’existe pas de besoin immédiat dans l’entreprise, le financement est à la charge du ou de la salarié·e ; si iel dispose d’un compte de formation, autre dispositif prévu par l’Accord14, iel peut le mobiliser. Pour ce qui est de la voix individuelle, l’accord prévoit un entretien annuel de qualification (individuelles Qualifizierungsgespräch), au cours duquel salarié·e et supérieur·e hiérarchique échangent sur les besoins individuels de formation et les actions concrètes à mener.
27Dans les faits, peu d’ouvriers et ouvrières bénéficient chez Strom du dispositif de co-investissement pour sortir de la chaîne. Lorsqu’un poste de niveau supérieur se libère, il faut préalablement avoir acquis la qualification requise pour pouvoir y postuler. Dans ces conditions, les salarié·es cherchent en-dehors de l’entreprise les moyens de suivre une formation qualifiante d’évolution de carrière, qui leur permettra de briguer un poste de niveau supérieur le moment venu.
28Les moyens offerts par les institutions publiques sont limités. Au niveau national, une loi sur l’aide à la formation de promotion sociale (Aufstiegsfortbildungsförderungsgesetz), adoptée en 1996 et révisée en 2016, soutient les initiatives individuelles de formation par une formule mixte de bourse et de crédit. En 2017, 164 537 personnes en ont bénéficié pour couvrir partiellement leurs frais de formation, mais seul un quart d’entre elles (environ 40 000) ont perçu une compensation de revenu leur permettant de s’absenter de leur travail pour se consacrer à plein temps à leur formation (Statistisches Bundesamt, 2018, p. 45) — ce qui équivaut au nombre moyen annuel de congés individuels de formation financés en France à la même époque.
29Au niveau des régions (Länder), une loi sur le congé individuel de formation (Bildungsurlaubsgesetz) adoptée par 14 des 16 régions offre aux salarié·es cinq jours de congé par an cumulables sur deux ans, mais 1 % seulement des personnes éligibles les utilisent (Heidemann, 2010, p. 23). Alors que le coût de la formation reste à la charge des salarié·es, la durée maximale (10 jours) limite le type de formation envisageable et, en tout état de cause, s’avère inadapté à des formations qualifiantes.
- 15 Bundesgesetzblatt, Jahrgang 2018 Teil I Nr. 48, Bonn, 21 décembre 2018, p. 2651-2656.
30La loi sur les chances de se qualifier (Qualifierungschancengesetz) promulguée en 201815 n’a pas beaucoup changé la donne en matière de capacité d’expression et d’agir des ouvriers et ouvrières qualifiées. Son volet relatif à la formation des salarié·es s’adresse aux entreprises, afin de les inciter par le biais de subventions publiques à investir dans la formation qualifiante des plus faiblement qualifié·es ou de ceux et celles dont l’emploi est menacé par le développement technologique. Si cette loi renforce aussi le conseil en évolution professionnelle, celui-ci ne s’adresse qu’à certaines catégories de salarié·es (faiblement qualifié·es, en reconversion pour raison économique, etc.) par contraste avec son caractère universel en France.
31Pour résumer, si une partie des dispositions consignées par la loi en France relèvent en Allemagne des conventions collectives (comptes individuels et entretiens notamment), deux différences essentielles résident dans la plus grande externalisation des formations de développement professionnel hors de l’entreprise en Allemagne et l’absence de financement mutualisé, de sorte que la formation de promotion ouvrière y relève davantage qu’en France de la responsabilité individuelle, en termes d’initiative, mais aussi de financement. C’est à travers l’exercice de cette responsabilité que la voix individuelle des salarié·es peut s’y faire entendre, à savoir hors de l’entreprise. Différents facteurs contribuent à ce tableau contrasté entre les deux pays : les systèmes respectifs de régulation du travail et de la formation, articulés en Allemagne à des pratiques décentralisées de codétermination entre partenaires sociaux conformément à un principe de subsidiarité qui fait de l’individu son premier chaînon (Millon-Delsol, 1992), mais aussi l’existence d’un lien historique entre la formation et l’emploi en France (Quenson, 2012), là où domine en Allemagne le lien entre la formation et le travail au sens du métier (Beruf), dont la dimension vocationnelle accentue, depuis Luther, la part de destinée personnelle qu’il revient à chacun·e d’assumer.
- 16 Flybest Group, Corporate and Sustainability Report, 2014.
32La « formation et le développement » des salarié·es, de même que « l’engagement à réaliser une formation inclusive et de qualité », sont inscrits dans la stratégie de responsabilité sociale de la multinationale Flybest16. Mais l’Accord sur la formation négocié au niveau du groupe se concentre exclusivement sur les formations liées aux besoins de l’entreprise ou à d’éventuelles restructurations, laissant hors champ aussi bien les formations de promotion sociale que la voix individuelle des personnes concernées. Les formations permettant d’évoluer du statut ouvrier vers celui de cadre n’en font pas moins l’objet d’un cursus spécifique au sein de l’Université interne qu’a fondée Flybest. Pour Carole du département RH, il s’agit de briser le « plafond de verre » du management, et ainsi de motiver les salarié·es :
« Alors on va être clair, on est là pour améliorer la performance, bon. Pour améliorer la performance on sait qu’un des leviers c’est l’engagement. Donc on se dit qu’il faut que les gens soient plus engagés [et que] pour ça il faut qu’ils soient motivés. Et bien sûr, il s’agit aussi de former nos leaders » (Carole, 47 ans, cadre au département RH du groupe Flybest).
- 17 L’accord prévoit le financement des coûts de formation et que 50 % du temps de travail soit consacr (...)
33Au moment de l’enquête, l’unité française compte 250 personnes sous contrat à durée indéterminée (CDI) et 2 intérimaires, l’unité allemande 125 salarié·es en CDI et 12 intérimaires. Toutes deux se situent au sein d’un vaste site industriel abritant d’autres entités de Flybest, mais alors qu’Elec est organisée en lignes de production, correspondant chacune à un modèle d’avion, alignées dans un grand hangar industriel, Strom est organisée en ateliers distribués sur plusieurs étages d’un vieux bâtiment en briques rouges. Aucune unité ne peut se prévaloir d’accords d’entreprise substantiels relatifs au développement professionnel, à l’exception d’un accord chez Strom qui vise à promouvoir la formation des femmes au poste de contre-maîtresse (Meisterin). Mais en 2016, aucune des femmes rencontrées n’avait postulé ou bénéficié de ce programme instauré en 201117.
34Spécialisées dans le même type d’activité, les deux unités produisent, à la demande, des câblages et des harnais électriques pour différentes familles d’avions. S’y ajoute la fabrication de boîtiers et de coffres électriques, la réalisation de tests d’installation sur les chaînes d’assemblage final des avions, des dépannages en cas d’avarie sur ces mêmes chaînes, et une activité de suivi et de développement des processus de fabrication. Si leurs missions principales sont les mêmes — patrimonialisation des savoir-faire au sein de la multinationale et interventions sur les chaînes d’assemblage final des avions —, les unités divergent quant à leur stratégie de survie face à la concurrence des sous-traitants qui détiennent une importante part du marché des câblages électriques de Flybest. Le directeur d’Elec s’est donné pour objectif de faire évoluer l’unité vers une entité qui fixe les standards pour les sous-traitants, non seulement en matière de savoir-faire mais aussi en termes de coûts. Ainsi en 2010, lorsque le service commercial du groupe Flybest impose une baisse des coûts de production de 3 à 5 %, il fait le pari fou d’emmener l’unité vers une baisse de 30 % et le gagne. Strom a, quant à elle, endossé, en sus des activités communes, une mission sociale d’accueil d’ouvriers et ouvrières en capacité de travail réduite provenant d’autres unités du site allemand. Cette mission se cantonne cependant à l’atelier de fabrication des boîtiers électriques et y concerne une quinzaine de personnes.
35De part et d’autre, le management se veut participatif. Il empreinte chez Strom la voie d’un lean management dont la mise en place s’est accompagnée d’un aplatissement de la structure hiérarchique et de l’instauration d’équipes autonomes de travail qui élisent leur porte-parole. Chez Elec, il prend la forme de dispositifs destinés à favoriser l’autonomie des équipes, s’inspirant pour partie du toyotisme, pour partie du modèle de l’« entreprise libérée » (Getz et Carney, 2012), mais sans modification de la structure hiérarchique. Cependant au moment de l’enquête, l’unité française s’engageait aussi dans la suppression des postes de chef d’équipe sur une des lignes dont l’activité s’était considérablement contractée au cours des dernières années.
Figure 1. Structures hiérarchiques dans les deux unités
36Si les mêmes outils RH et managériaux définis au niveau du groupe s’appliquent dans les deux unités (dispositifs participatifs d’amélioration continue et de résolution des problèmes, catalogue de formation continue, etc.), les législations nationales, les conventions collectives et, côté allemand, l’action du Betriebsrat (conseil d’entreprise), mais aussi les politiques respectives des directions — par exemple la suppression de l’échelon hiérarchique du chef d’équipe chez Strom qui sape une marche décisive de la promotion ouvrière — et les stratégies de survie associées introduisent des différences significatives dans l’appropriation de ces outils et dans les politiques de formation ouvrière qui en résultent.
37La possibilité de passer du statut d’ouvrier à celui de contremaître ou de technicien, puis éventuellement de cadre, est intimement liée chez Elec aux opportunités de formation qu’offre l’unité. L’attractivité de ces formations tient à ce qu’elles se déroulent, en règle générale, sur le site de Flybest et durant le temps de travail, s’étalant sur plusieurs mois à raison d’un à deux jours par semaine, avec maintien du salaire. Elles peuvent exiger des salarié·es un co-investissement en temps ou une mise à contribution du montant de leur Compte personnel de formation, mais n’occasionnent pas de coût financier direct pour eux et elles. En dehors de ces formes de co-investissement qu’aucune des personnes interviewées ne déplore, les principales ressources de la formation de promotion sociale passent, chez Elec, par le filtre organisationnel. Lorsque des ressources institutionnelles sont mobilisées, sous forme de financements tiers ou de recours aux formations de l’Agence nationale pour la formation professionnelle des adultes (AFPA), c’est le service RH de l’unité qui se charge du montage des dossiers.
38À une exception près, l’ensemble du personnel d’encadrement de l’atelier de production d’Elec vient de la chaîne de montage. Ainsi, le responsable de production, numéro deux de l’unité positionné juste en dessous du directeur, est entré chez Elec en 1996 comme ouvrier muni d’un Certificat d’aptitude professionnelle. En quatorze ans, il a gravi les échelons, passant par les postes de chef d’équipe puis de responsable de ligne avant de devenir, à l’âge de 32 ans, responsable de production de l’ensemble de l’unité. À son instar, tous les chefs d’équipe sont issus de la ligne, alors que deux des trois responsables de ligne rencontrés ont suivi le même chemin de promotion interne. L’un est entré dans l’entreprise en tant qu’ouvrier (Adolfo, 33 ans, treize ans d’ancienneté au moment de l’enquête, titulaire d’un Bac pro à son arrivée), l’autre en tant que technicien (Didier, 37 ans, douze ans d’ancienneté, titulaire d’un Brevet de technicien supérieur) ; tous deux ont gravi les échelons en passant par le poste de chef d’équipe. Le récit d’Adolfo décrit ce chemin de promotion, la part qu’y prennent la formation et la voix individuelle.
« Enquêtrice : Vous aviez formulé un souhait de mobilité ?
Adolfo : Au départ, d’opérateur à métier support, oui. C’est moi lors des entretiens annuels qui ai demandé d’avoir plus de responsabilités. Après, depuis que je suis team leader [chef d’équipe], sur les changements de programme, c’est plus des challenges qui se présentent à nous, on y va, ou on n’y va pas. Moi j’ai dit non une fois, donc c’est plus de la discussion que d’imposer quelque chose aux gens.
— Et vous avez suivi une formation pour passer d’opérateur à chef d’équipe ?
— Oui, tout à fait, j’ai eu la formation métier support. C’est une grosse formation. On apprend beaucoup sur l’entreprise, mais on apprend beaucoup sur nous-mêmes aussi, c’est-à-dire sur la gestion du stress, sur comment on gère un projet, comment on s’organise, comment on prend la parole devant des personnes.
— Et ces grosses formations durent combien de temps ?
— Ce sont des formations sur six mois en industriel et c’est à peu près un à deux jours par semaine. Et il y a aussi du travail à faire à la maison parce qu’il y a deux sujets à présenter devant un jury, donc il y a un peu un travail de préparation. C’est une formation assez lourde.
— C’est une formation qui est certifiée ?
— Alors pas vis-à-vis de l’État, il n’y a pas de diplôme, mais dans l’entreprise, oui, ce sont quand même des formations qui comptent pour accéder à des postes de métier support ou de manager.
— Et la formation est entièrement prise en charge par Flybest ?
— Oui, entièrement. C’est à dire que quand on est dans ces formations-là, on n’est pas dans le bâtiment à travailler » (Adolfo, 33 ans, cadre, treize ans d’ancienneté).
39La troisième responsable de ligne (Marie-Laure, 34 ans, quatre ans d’ancienneté, diplôme d’ingénieur) a un parcours plus typique de l’accès aux postes de management dans les grandes entreprises françaises. Entrée chez Elec comme cadre, experte en lean management, elle est promue responsable de ligne deux ans plus tard.
40Le fait que les cadres aient eux-elles-mêmes suivi les chemins de la promotion interne fait d’eux et elles des ambassadeurs de la politique de développement professionnel d’Elec auprès des autres salarié·es. Leur expérience personnelle est par ailleurs susceptible de favoriser leur écoute et leur soutien aux aspirations d’évolution de carrière des ouvriers et ouvrières. L’encadrement intermédiaire (Cadet et Guitton, 2013), tout particulièrement les chefs d’équipe en charge des entretiens individuels, jouent en effet un rôle décisif d’accompagnement et de relais de ces aspirations. Source d’information sur les opportunités et les ressources de formation offertes par l’entreprise, ils sont aussi les gardiens de l’accès à ces ressources. Elec fait d’eux des acteurs clés de la mise en capacité ou incapacité d’agir des ouvriers et ouvrières en matière de développement professionnel. Mais leur disposition à l’écoute aurait peu d’effet en l’absence de conditions organisationnelles favorables, notamment une politique de formation et de promotion interne fortement encouragée par le directeur de l’unité. Lui-même entré chez Flybest avec un diplôme de technicien (Bac + 2), il a évolué vers un diplôme d’ingénieur par le biais de la formation continue grâce au soutien de l’entreprise.
« Le système vers lequel j’aimerais aller dans ma tête, c’est un système qui met les gens en valeur directement, qui reconnaît la valeur des gens. Et ce n’est surtout pas un système qui se sert des gens et les jette quand on a fini de s’en servir. Ça c’est la nuance, c’est vachement important ça […]. Dans le système actuel, c’est compliqué, cette espèce de pyramide : plus on monte, moins il y a de postes, donc comment on fait dans le système actuel pour satisfaire tout le monde ? Tous ceux qui peuvent monter, ça ne marche pas forcément pour eux. Beaucoup sont scotchés à cause de la pyramide, alors comment on fait ? […] Moi j’ai été chanceux, j’ai été au bon endroit au bon moment. Il faut donner leur chance aux gens... Savoir qu’il y a des possibilités de promotion et d’évolution, c’est un vrai moteur même si tout le monde ne peut pas bouger » (Directeur, 51 ans, vingt-neuf ans d’ancienneté chez Flybest dont six à la direction d’Elec).
41Le directeur voit dans la promotion ouvrière de nombreux avantages. Elle favorise la motivation et la loyauté des salarié·es, tout en permettant de développer ce qu’il appelle un « esprit de famille » basé sur l’adhésion à des valeurs communes auxquelles les futur·es cadres sont socialisé·es dès leur entrée dans l’unité, quel que soit le poste qu’iels occupent. Le développement professionnel, mais aussi l’expression individuelle des salarié·es (en matière de formation, d’organisation du travail, de résolution de problèmes, d’amélioration continue et d’innovation) en font partie. Ainsi Julie, ouvrière à la chaîne devenue technicienne qualité suite à une formation financée par l’entreprise, voit dans son parcours une marque de reconnaissance et de confiance de ses supérieurs hiérarchiques, qui en retour l’engage :
« Enquêtrice : Comment avez-vous vécu le passage d’ouvrière à technicienne qualité ?
Julie : Comme un changement professionnel.
— Un changement professionnel ?
— Eh bien... oui, la reconnaissance, vous savez, parce que c’est bien qu’on nous permette d’occuper ce poste et qu’on nous fasse confiance et que le fait d’être parvenu jusqu’ici soit apprécié. En retour, cela conduit à la gratitude et à la loyauté envers l’entreprise » (Julie, 41 ans, technicienne, dix ans d’ancienneté).
42Julie est aussi tutrice de nouvelles recrues ouvrières dans le cadre d’un programme de formation en situation de travail. Ce qui importe, nous dit-elle, ce n’est pas seulement de communiquer des « consignes et astuces techniques », mais aussi de transmettre des « valeurs humaines » afin de perpétuer « l’esprit de famille » de l’unité, exprimant par là sa socialisation et son adhésion à ces valeurs.
43Alors que la majorité des salarié·es d’Elec évoquent spontanément la formation comme un atout de l’entreprise, ceux de Strom ne la mentionnent pas sans y avoir été invités. L’unité se caractérise pourtant aussi par une politique active de formation et peut faire bénéficier ses membres des programmes de l’université du groupe Flybest. Si elle investit dans des formations de court terme d’adaptation au poste et de développement des compétences, les opportunités de formations qualifiantes qui permettent de sortir de la condition ouvrière y sont rares. Frank (technicien, 28 ans, douze ans d’ancienneté) fait état d’une vingtaine d’offres de cofinancement en vue de la préparation du certificat de contremaître (Meister) pour plus de cinq mille demandes annuelles déposées en moyenne au sein de la composante allemande de Flybest dont relève Strom.
44La promotion ouvrière n’y est pas exclue. Un des quatre chefs d’atelier rencontrés, Albert (57 ans, quarante-et-un ans d’ancienneté), était auparavant ouvrier, mais c’était il y a près de vingt-cinq ans et il s’est formé à titre privé, indépendamment de l’organisation. De nombreux et nombreuses salarié·es soulignent les difficultés d’évolution de carrière. Contrairement à ceux et celles d’Elec, iels doivent, de leur propre initiative et par leurs propres moyens, passer le diplôme qui leur permettra de postuler à un poste de niveau supérieur. Cela signifie organiser et prendre en charge sa formation, suivre des cours en dehors des heures de travail et, dans la plupart des cas, à ses propres frais. Sebastian est un ouvrier qualifié qui aspire à gravir les échelons, mais il ne voit pas comment trouver le temps nécessaire pour se former, en plus de ses obligations professionnelles et familiales.
« On peut certainement devenir technicien à côté, après le travail, et puis, éventuellement avec la feuille de temps dans le rouge, y aller et y consacrer du temps, mais ce n’est pas une option pour moi. Je n’en serais pas capable. Ma femme travaille en équipe, j’ai un fils de 7 ans, une fille de 6 ans, et après le travail m’attendent les tâches domestiques... Honnêtement, je ne peux pas, ce serait trop » (Sebastian, ouvrier, 44 ans, seize ans d’ancienneté).
45Martin, lui, suit des cours du soir qui le préparent au diplôme de contremaître, mais sans le soutien infaillible de son épouse qui assume les tâches domestiques, cela lui paraîtrait impossible.
« J’essaie d’être ici [chez Strom] vers six heures... j’y suis généralement jusqu’à 15h30. Ensuite je rentre vite chez moi en voiture. Je vis dans le coin, j’ai déménagé spécialement car je dois me mettre en route à 16h pour ne pas rater les transports qui m’amènent en ville. Les cours commencent à 17h15 et durent jusqu’à 20h30. Ensuite, il me faut encore une heure pour rentrer à la maison. Alors j’arrive à 21h30, et là oui, je me plonge dans mes livres, je prends une autre douche et il est déjà 23h ou minuit, et tout recommence. Et le vendredi… parce que j’ai toujours ma femme et mon enfant, mais depuis que j’ai repris une formation, ils vivent chez les grands-parents à environ trois cents kilomètres d’ici. Ce qui veut dire que les vendredis, je prends la voiture et je vais là-bas, et tous les dimanches soir, je reviens. Le week-end, je suis donc là pour la famille et la semaine, pour le travail et les cours » (Martin, ouvrier, 30 ans, quatorze ans d’ancienneté).
46D’autres salarié·es soulèvent la question financière, comme Eva (22 ans, technicienne, quatre ans d’ancienneté) qui prépare un diplôme d’ingénieur. Son supérieur hiérarchique lui a donné la possibilité de réduire son temps de travail de quatorze heures par semaine, mais son salaire a diminué d’autant et les coûts de formation sont à sa charge. Elle dit ne pouvoir se permettre cette formation que parce qu’elle vit encore chez ses parents.
47En l’absence d’opportunités et de ressources organisationnelles (liberté-possibilité), il n’y pas de processus de conversion (liberté-processus) et par conséquent pas d’espace pour l’exercice d’une voix individuelle forte dans l’unité allemande, et ce en dépit de la voix collective forte du Betriebsrat. En dehors de l’Accord sur la formation des femmes aux qualifications de contre-maîtresse (Meisterin) dont nous n’avons observé aucune réalisation, le Betriebsrat n’a pas, au moment de l’enquête, d’incidence significative sur la formation de promotion ouvrière.
48Les différences entre les deux unités sont imputables à la combinaison d’une série de facteurs : des contextes institutionnels de régulation de la formation fortement contrastés, des modes de management différenciés — par objectifs chez Strom, par objectifs et valeurs chez Elec —, mais aussi des stratégies divergentes de positionnement au sein de la multinationale et du marché des câblages électriques. Ainsi chez Elec, la formation n’est pas seulement conçue comme un moyen d’améliorer l’efficacité individuelle et collective : elle fait partie de la stratégie de la direction, afin de positionner l’unité comme centre de référence qui fixe le cahier des charges technique et financier des sous-traitants. Elle est considérée comme un facteur de l’engagement des salarié·es qui permet de réaliser des prouesses collectives telles que la réduction des coûts de production de 30 %. Clé du sésame de la promotion ouvrière, la formation ne garantit cependant pas pour autant le développement professionnel. Elle met plutôt les ouvriers et ouvières en capacité de se porter candidates à un poste de niveau supérieur s’il venait à s’en libérer un, et ce grâce à l’acquisition préalable du niveau de qualification requis. En tant qu’ouvroir de possibles, la formation de promotion sociale est mobilisée par la direction d’Elec comme un levier de motivation individuelle, mais aussi de cohésion interne.
49Un trait frappant des entretiens menés chez Strom est la manière dont les salarié·es soulignent leur souveraineté décisionnelle en matière de formation qualifiante. Frank, technicien (28 ans, douze ans d’ancienneté), passé de col bleu à col blanc, précise : « c’était ma décision de le faire ». Il a payé l’intégralité du coût de la formation, soit environ 8000 euros pour trois ans et demi de cours du soir, qu’il a pu suivre grâce au soutien de son supérieur hiérarchique avec lequel il a négocié un ajustement des horaires de travail. De même Andreas, également passé d’ouvrier à technicien, souligne :
« J’ai choisi de le faire. C’était ma décision. J’ai tout pris sur moi, parce qu’on veut élargir son horizon, se développer, voir autre chose, en tout cas moi » (Andreas, 56 ans, trente ans d’ancienneté).
50Les expressions « ma décision », « moi-même », « tout seul » sont récurrentes dans les récits de développement professionnel des salarié·es de Strom. Elles sont un indice du type de voix individuelle qui est la leur : faible au sein de l’organisation et synonyme d’une responsabilité individuelle qui trouve ses limites dans les ressources personnelles et familiales auxquelles iels peuvent avoir accès.
51Si les formations de promotion sociale sont rarement financées chez Strom, les personnes rencontrées apprécient toutefois l’entretien individuel annuel avec leur supérieur·e hiérarchique qui leur permet d’échanger sur leur projet de développement professionnel, éventuellement d’accéder à des informations et d’obtenir un soutien en matière d’aménagement des horaires de travail. La plupart des managers y endossent le même rôle facilitateur que dans l’unité française, mais avec des moyens d’action plus limités.
52De fait, par un effet de contraste remarquable, chez Elec, le personnage clé des récits de développement professionnel n’est pas le ou la salarié·e, mais « le chef », expression qui désigne généralement leur supérieur immédiat.
« Enquêtrice : Comment êtes-vous arrivé à ce poste de qualiticien ? C’est vous qui l’avez choisi, on vous l’a proposé ?
Yves : Alors, c’est avec les entretiens annuels qu’on fait avec notre chef. Moi, j’ai demandé à m’orienter plutôt vers chef d’équipe. Mais on m’a dit qu’il fallait que je commence par m’orienter d’abord vers un métier support. Pour apprendre déjà un métier support et communiquer un peu avec tout le monde. C’est ce que j’ai fait et maintenant je suis technicien qualité, en attendant autre chose. Je ne serais pas contre non plus de partir sur un autre site de Flybest. Il y a tellement de possibilités, de choses intéressantes que franchement, on a de quoi faire.
— Et votre objectif reste chef d’équipe ?
— Oui, pour le moment ça reste chef d’équipe. Je le propose à mon chef systématiquement à chaque entretien annuel, ça m’intéresserait de m’orienter vers de la responsabilité équipe, quoi. Pour le moment, on m’a dit de continuer et puis on verra plus tard » (Yves, 34 ans, technicien qualité, dix ans d’ancienneté, entré en tant qu’ouvrier chez Elec).
53Les entretiens professionnels sont considérés par la plupart des travailleurs et travailleuses d’Elec comme des moments importants où iels se sentent écouté·es, éventuellement conseillé·es et orienté·es par leur supérieur·e hiérarchique, mais en fin de compte, c’est lui ou elle qui décidera, en concertation avec les autres responsables de ligne, le chef de production et le directeur de l’unité, qui pourra se former et à quoi. Aussi est-ce chez Elec dans la souverainté du ou de la chef.fe que la voix individuelle en matière de formation continue trouve ses limites.
54Au regard d’une définition faible de la voix (pouvoir formuler ses besoins et aspirations de formation), on peut considérer que les salarié·es de Strom sont doté·es d’une voix significative, par le biais des entretiens annuels notamment. Mais la rareté des ressources internes de formation de promotion sociale les prive d’une voix individuelle forte au sein de l’organisation. Lorsqu’elles existent, les ressources personnelles et familiales se substituent aux ressources organisationnelles pour alimenter leur capacité à se former tout au long de la vie. Leur voix s’exerce alors à titre privé comme corollaire de leur responsabilité individuelle.
55Chez Elec en revanche, une voix interne forte participe du processus de conversion des ressources organisationnelles et institutionnelles en réalisations de carrière. Dans ce processus dont les paramètres varient d’une personne à l’autre, la voix individuelle interagit avec d’autres facteurs tels que le soutien plus ou moins affirmé de l’encadrement ou du service RH. Dans une telle configuration, la voix individuelle des salarié·es est limitée à l’espace que l’employeur et l’encadrement sont prêts à lui donner mais, en contrepartie, elle est susceptible d’être forte. Ainsi, par comparaison avec Strom, le fait que la voix individuelle soit forte au sein d’Elec peut apparaître comme la conséquence de la dépendance structurelle des salarié·es français·es à l’égard de leur employeur en matière de formation. Mais par comparaison avec d’autres entreprises françaises, dont la majorité sont loin de partager les pratiques d’Elec, la voix individuelle s’y révèle forte non pas tant en raison des obligations institutionnelles qui pèsent sur les entreprises françaises que de la nature des pratiques et dispositifs organisationels internes.
56Même si les ouvriers et ouvrières d’Elec considèrent, dans leur grande majorité, pouvoir faire entendre leur voix et trouver une écoute constructive en matière de formation de développement professionnel, une ligne de fracture genrée traverse les entretiens. Dans cette unité à dominante masculine, avec un tiers de femmes sur les lignes de production, aucun homme ne se dit insatisfait en matière de développement professionnel. D’ailleurs tous n’aspirent pas à évoluer vers d’autres postes, mais valorisent l’existence d’opportunités et de réelles possibilités d’évolution, incluant la mobilité vers d’autres unités de Flybest.
- 18 Lorsque des femmes d’Elec sortent de la chaîne, c’est exclusivement vers les métiers dits « support (...)
- 19 Bien que l’accès des femmes à la formation et à la promotion ait évolué depuis la période couverte (...)
57Pour les femmes ouvrières en revanche, la sortie de la chaîne s’avère plus compliquée. Trois d’entre elles racontent leur frustration. Non pas qu’elles n’aient pas réussi à faire entendre leurs aspirations ; depuis qu’elles sont arrivées chez Elec, elles ont toutes les trois réalisé une formation leur permettant de se positionner sur des postes de techniciennes18 : le problème se situe plutôt au niveau de la conversion des formations réalisées en évolution de carrière. Lorsqu’un poste se libère, le genre féminin constitue, à qualification et formation égales, chez Elec comme dans l’industrie en général (Chenu, 1999), un facteur négatif de conversion, et donc de promotion ouvrière19. Ainsi, Martine (ouvrière, 51 ans, quatorze ans d’ancienneté) fait le récit d’aspirations professionnelles déçues, tandis que Claire (ouvrière, 39 ans, dix ans d’ancienneté) se sent « scotchée sur la chaîne ». Une analyse approfondie des parcours, que nous ne pouvons développer dans le cadre de cet article, révèle par ailleurs d’importantes ruptures biographiques et de lourdes charges familiales, qui à différentes étapes de leur parcours ont pesé sur la capacité de ces femmes à pleinement s’investir dans leur projet de développement professionnel.
58Dans quelle mesure la différence entre une voix globalement forte chez Elec et faible chez Strom peut-elle être attribuée à un effet sociétal franco-allemand ? Quelle part donner à l’effet d’échantillon lié aux deux unités investiguées, et au-delà au groupe multinational Flybest ? Si les salarié·es des grandes entreprises françaises ont été les principaux et principales bénéficiaires de l’instauration d’un entretien professionnel obligatoire (Guillemot et Sigot, 2019), la possibilité de faire part de ses aspirations et préférences au cours d’un entretien ne signifie pas pour autant une voix forte, comme le suggère le cas de Strom. En cela, les pratiques d’Elec sont loin d’être significatives des pratiques courantes des grandes entreprises françaises. Les enquêtes quantitatives montrent en effet que seul un tiers des entretiens débouche sur une formation et seulement 10 % sur une promotion. Ces proportions se réduisent encore davantage pour les ouvriers et ouvrières dont seulement 40 % bénéficient d’un entretien professionnel contre 75 % des cadres (Baraldi et Durieux, 2020, p. 76). Si les formations de promotion ouvrière existent dans les grandes entreprises françaises, elles prennent chez Elec une ampleur inhabituelle. Mais pourquoi ? La stratégie de développement et la conception du management qu’y promeut son directeur apparaissent comme des facteurs décisifs.
59Strom, en revanche, reflète davantage les pratiques des grandes entreprises allemandes de la métallurgie : formatrices, mais peu engagées dans la formation de promotion sociale. Deux facteurs contribuent à ce désengagement. Le premier, d’ordre institutionnel, rend toute promotion ouvrière tributaire de l’obtention d’un diplôme certifié par des instances externes à l’entreprise. Le second, d’ordre organisationnel, est une conséquence de la mise en place dans les usines allemandes de Flybest, et plus généralement dans les grandes entreprises de la métallurgie allemande, d’un lean management qui, en créant des équipes autonomes, supprime les postes de chef·fe d’équipe, et par là une voie de promotion ouvrière.
60L’existence d’un effet Flybest en tant que groupe multinational, avec son catalogue, son université interne et son cursus spécifique pour accompagner les ouvriers et ouvrières vers des postes d’encadrement, est aussi à considérer. Étant donné les exigences drastiques de sécurité qui pèsent sur le travail dans le secteur aéronautique, la formation continue est un axe important de la politique du groupe. La formation de promotion sociale y relève d’un contrat implicite entre l’employeur et les salarié·es en vertu duquel le premier offre de bonnes conditions de travail et des possibilités d’évolution professionnelle en contre-partie de l’engagement et la qualité du travail apportés par les second·es. Le cas de Strom montre cependant qu’en dépit d’une mondialisation avancée de l’économie, les institutions nationales restent, quelle que soit la politique de la multinationale, un facteur structurant de la capacité des salarié·es à se former tout au long de la vie. Cet effet structurant opère non seulement au titre des ressources que ces institutions sont susceptibles de prodiguer, mais aussi du partage des responsabilités entre organismes publics, entreprises et salarié·es qu’elles instaurent.
61En France, à partir de 1971, les politiques publiques d’éducation permanente ont fait des entreprises les principaux acteurs de la formation des salarié·es, érigée en obligation nationale et patronale. La responsabilité individuelle n’est devenue une question — très controversée — qu’à partir de la réforme de 2004 (Zimmermann, 2022, à paraître). En Allemagne, en revanche, la formation de promotion ouvrière a été historiquement associée à la formation qualifiante et laissée à la responsabilité individuelle dans le prolongement de la trajectoire éducative initiale. Il revient aux individus de passer préalablement le diplôme qui leur permettra ensuite de concourir à un poste de niveau supérieur, là où en France l’entreprise joue un rôle de filtre dans l’accès à la formation de promotion sociale.
62Cette différence n’est pas seulement une conséquence de politiques éducatives contrastées, mais aussi de l’articulation entre politiques de formation et modes de régulation du travail, comme le soulignaient déjà Marc Maurice, François Sellier et Jean-Jacques Silvestre (1982). La prééminence de la loi — assortie éventuellement de négociations interprofessionnelles nationales — côté français, la décentralisation et la codétermination au niveau de la branche et de l’entreprise côté allemand, ne suffisent cependant pas à expliquer les différences que nous observons en matière de partage des responsabilités. C’est plus largement le principe de subsidiarité qui régit le système politique allemand dans son ensemble, et qui fait de l’individu le premier maillon d’une chaîne de responsabilités dont les suivants ne sont appelés à intervenir qu’en cas de défaillance du premier, qui est en jeu.
63Ainsi, si notre étude corrobore l’existence d’un effet sociétal, elle montre aussi que celui-ci ne suffit pas à instruire la question de la capacité des individus à se former tout au long de la vie sans enquête empirique ad hoc auprès des entreprises et des salarié·es, et ce pour deux raisons. D’abord, parce que cette capacité se forge dans l’interaction entre politiques institutionnelles, pratiques organisationnelles et parcours individuels, et que ces interactions déterminent, en-deçà d’un effet sociétal, des configurations susceptibles d’importantes variations. Ensuite, parce que comme le souligne Éric Verdier (2017) dans son plaidoyer en faveur d’une approche dynamique des interdépendances, l’effet sociétal n’est pas statique, mais fait l’objet d’un remodelage permanent qui s’alimente, dans le cadre européen, à un processus d’hybridation entre différents régimes de formation.
64Cette dynamique d’hybridation est clairement perceptible dans le cas de la formation tout au long de la vie. Côté français, les réformes des deux dernières décennies, tout particulièrement l’institution d’un Compte personnel de formation, vont dans le sens d’une plus grande responsabilisation des individus. Dans la mesure où il libère la parole des salarié·es du bon vouloir de l’employeur et des managers par la distribution de ressources de formation indépendantes de l’entreprise, le CPF peut être considéré comme un dispositif institutionnel de renforcement de la voix et de la capacité d’agir des salarié·s. Mais son montant, qui, sans abondement, rend improbable les projets de formation de promotion sociale, fait in fine dépendre la formation de la capacité des individus à trouver des ressources complémentaires. Le système français tend à cet égard à se rapprocher du système allemand sous deux aspects. D’une part, en opérant un déplacement de focale d’une formation centrée sur la promotion interne aux entreprises vers une formation qualifiante favorisant la mobilité externe. D’autre part, en alimentant une voix individuelle externe à l’entreprise en lien avec le développement de la responsabilité individuelle ; une voix qui est susceptible d’être d’autant plus forte que l’individu trouve par lui-même les ressources de sa formation.
65Côté allemand, la loi de 2018 sur les chances de se qualifier retient d’abord l’attention par le mode d’intervention, national et législatif, à la française pourrait-on dire, qui la caractérise. Ensuite, par le fait qu’en agissant sur les moyens de formation des entreprises plutôt que des salarié·es, elle offre des chances de qualification à ces dernier·es en rendant leur voix tributaire de la souveraineté de l’employeur, selon une logique similaire à celle qui prévalait en France jusqu’à l’instauration du droit individuel à la formation.
66Mais les dynamiques d’hybridation dont témoignent ces nouveaux dispositifs ne conduisent pas pour autant à un alignement des systèmes allemands et français de formation continue. Ainsi, l’existence en France d’une allocation de formation distribuée à l’ensemble des actifs par le biais du Compte personnel financé par une taxe mutualisée payée par les entreprises reste un marqueur important du partage des responsabilités entre institutions publiques, entreprises et salarié·es, alors que la loi allemande de 2018 s’est gardée d’imposer une quelconque obligation de formation aux entreprises.