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Dossier débat

La responsabilité à l’épreuve des nouvelles organisations économiques

Liability put to the test by new forms of business organization
Gilles Crague, Catherine Paradeise, Jean-Claude Thoenig, Günther Teubner et Marie-Laure Morin
p. 1-44

Résumés

Le développement récent des organisations en réseaux engendre l’évanescence des « macro-acteurs » que sont les grandes organisations formelles et fait ainsi surgir un nouveau problème de responsabilité sociale des organisations économiques. Pour en sortir, une redéfinition de l’objet « organisation » et de son analyse sont nécessaires. Elle doit permettre de penser les externalités de réseau et d’identifier des modes de traitement — entre autres juridiques — de leurs conséquences en matière de responsabilité. Les quatre brèves contributions présentées dans ce dossier (deux signées par des sociologues, deux par des juristes) esquissent une manière de traiter ces réalités organisationnelles contemporaines.

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Texte intégral

1. Actualité d’un problème ancien : la responsabilité dans les organisations économiques (Gilles Crague et Catherine Paradeise)

  • 1 Ce qu’illustre en 2008, avec une dérision féroce, un film de Gustave Kervern, Louise Michel.

1L’opinion publique a été souvent choquée, au fil des trois dernières décennies, de voir des entreprises opportunistes bafouer les promesses implicites ou explicites qui leur avaient acquis les bénéfices d’aides publiques à l’installation, n’hésitant pas à se déplacer au gré de l’évolution des différentiels de coûts d’implantation et de fonctionnement. Si ces firmes réussissent souvent à échapper à toute sanction, c’est que la composition de réseaux de firmes fonctionnellement éclatées et multi-localisées, rend souvent insaisissable le point d’origine de décisions qui affectent le destin de chaque pièce du puzzle et de ses salariés, empêchant d’imputer la responsabilité à un acteur bien identifié1. La dissociation des frontières juridiques et des frontières économiques des firmes dans un espace internationalisé, la recomposition des formes de coopération productive ont-elles, en se banalisant, signé l’aveu d’impuissance des États et l’impunité des firmes délinquantes au regard de la morale économique ?

2Ce n’est pas la première fois dans l’histoire économique que l’évolution des organisations productives amène un nouveau questionnement à propos de la responsabilité des entreprises. Au tournant du XXe siècle, la diffusion d’un nouveau type d’organisation économique, l’usine, s’est accompagnée de nouvelles « externalités » (négatives) : les accidents du travail. Juristes et sociologues ont formulé des solutions cognitives et normatives à ces problèmes en inventant l’idée et les outils de la solidarité. L’inscription d’une nouvelle forme de responsabilité dans le droit a manifesté la reconnaissance du fait que l’entreprise ne pouvait être réduite à la somme d’êtres individuellement responsables de leurs fautes. La loi sur les accidents de travail du 9 avril 1898 a ainsi marqué le passage progressif de la responsabilité pour faute à la responsabilité sans faute. Comme on sait, s’en est suivi le développement d’une gestion assurantielle des accidents de travail. Au risque conçu comme externalité négative inhérente à l’organisation, a répondu la solidarité comme outil de prise en charge des dommages auxquels sont exposés les salariés. A ainsi été écartée la question de la responsabilité individuelle de la faute, et donc la quête de son auteur, au profit de la mise en place de protections organisationnelles et sociales contre le risque [cf. par exemple (Cottereau, 2002 ; Delmas-Marty, 1994)].

3L’avènement de la société industrielle au XIXe siècle a donc coïncidé avec un réajustement de la notion de responsabilité sous la pression de nouvelles organisations productives (dont l’« usine » a constitué l’emblème). La période contemporaine pourrait bien être le siège d’un nouveau réajustement de la notion de responsabilité, en émergence, sous la pression de nouveaux phénomènes organisationnels qu’il est désormais coutume de qualifier sous l’appellation de « réseau ». Les quatre contributions qui composent ce dossier visent ainsi à explorer et poser les premiers jalons de cette « nouvelle question » de la responsabilité à l’heure des « organisations en réseau ». Dans la suite de cette introduction, nous proposons d’en esquisser le cadre problématique et cela suppose de faire retour sur la notion d’« organisation ».

4Si l’on souhaite re-poser la question de la responsabilité, c’est que cette question n’occupait pas le devant de la scène des études organisationnelles dans les dernières décennies. C’est ce que nous évoquerons dans un premier temps. Nous évoquerons ensuite l’émergence de la notion de « réseau » comme nouvelle forme d’organisation économique. Cela nous conduira dans un troisième temps à proposer un cadre renouvelé d’analyse des organisations économiques et à présenter les quatre contributions de ce dossier.

1.1. Éclipse de l’organisation formelle, éclipse de la responsabilité ?

  • 2 L’importance de cette évolution a par exemple conduit Jean-Claude Thoenig à se demander il y a une (...)

5Les années 1980 ont été un moment-charnière dans la manière de considérer en sociologie ce qui était jusqu’alors conçu comme l’un des piliers de la modernité, l’organisation formelle. Charles Perrow évoquait encore dans un article de 1991 la « grandeur » de l’organisation formelle, vue comme un élément central du fonctionnement de nos sociétés, au point de qualifier ces dernières de « sociétés d’organisations ». Il entrevoyait néanmoins une évolution avec l’émergence des « réseaux de petite firmes » en lieu et place des grandes bureaucraties industrielles (Perrow, 1991). Au même moment, les sociologues Scott Lash et John Urry dressaient un tableau beaucoup plus sombre du destin des organisations formelles dans un livre au titre évocateur : The end of organized capitalism (Lash et Urry, 1987). « Grandeur et décadence de l’organisation formelle », telle pourrait être la formulation rapide de ce diagnostic très général porté depuis quelque temps déjà par certains sociologues sur l’évolution récente de nos sociétés. Cette position a donné lieu à de nombreuses controverses, qui se sont en particulier exprimées dans des (re)discussions de la pertinence de la notion aussi ancienne qu’anciennement discutée de bureaucratie [cf. par exemple (Heckscher et Donnellon, 1994)], ou dans le numéro spécial de 2004 de la revue Organization « Bureaucracy in the Age of Enterprise »]. S’il est sans doute rapide, voire caricatural, ce diagnostic n’en constitue pas moins un indice d’une évolution significative dans la façon dont la sociologie a traité l’objet « organisation »2.

  • 3 Nous préférons ici ce vocable d’usage courant de la langue anglaise aux expressions françaises équi (...)
  • 4 On peut citer à titre d’exemple les propos très éclairants de James Douglas Orton et Karl E. Weick: (...)
  • 5 Il apparaît dans l’ouvrage pionnier publié par K.E. Weick (1969), The social psychology of organizi (...)

6Cette trajectoire de la sociologie conduit à la dissolution progressive de la notion d’« organisation » dans celle d’« organizing »3. Cette première perspective aboutit ainsi à la disqualification de l’objet « organisation » dilué dans des réseaux dont chaque composante ne prend pourtant économiquement sens qu’inscrite dans des totalités qui la dépassent. Ce mouvement est le point d’aboutissement d’une tradition d’analyse des organisations très féconde, dont l’un des piliers est la disqualification précoce de la distinction entre organisation formelle et environnement à partir de l’analyse de la coopération (Selznick, 1966 [1949]), l’autre étant issu de l’observation de l’action dans les « bureaucraties concrètes » plutôt que de l’ordre qu’elles instaurent (March et Simon, 1991 [1958]). Dans les deux cas, ces approches conduisent à révéler que la relation de l’organisation formelle à son « environnement » engage plus que le jeu d’acteurs marginaux : les faits d’organisation ne sont pas limités aux frontières des organisations formelles, mais il existe des espaces d’action collective « quasi organisés » qui contribuent à expliquer ce qui se passe au sein des organisations formelles. En France, cette tradition de recherche sociologique est bien connue par les travaux du Centre de sociologie des organisations, dont l’un des apports centraux a consisté à proposer un changement de regard et de problématique. L’« organisation » fait place aux « systèmes d’action concret » (Crozier, 1963 ; Crozier et Friedberg, 1977), la « régulation croisée » transgresse les frontières de l’organisation formelle (Crozier et Thoenig, 1975). Le couple classique organisation formelle/organisation informelle est déclaré obsolète, comme le rappelle Erhard Friedberg (1992) au profit d’un nouveau regard sur les phénomènes organisationnels, où le travail de structuration des règles du jeu collectif (travail d’organisation) vient occuper tout le terrain de l’analyse. Poussant le raisonnement à sa limite, « l’action organisée » dissout l’organisation formelle (Friedberg, 1997 [1993]). Une tendance équivalente se développe dans la communauté internationale des « études organisationnelles », où s’opère un glissement de l’organisation-comme-entité à l’organisation-comme-processus4 ; le vocable « organizing »5 est préféré à celui d’« organisation ».

7En signant l’arrêt de mort théorique de l’organisation formelle (bien identifiée et potentiellement incriminable) au bénéfice de l’action organisée (mobile, éphémère et insaisissable), ce type d’analyse sociologique des organisations peine à contribuer au débat social sur la responsabilité à l’heure des réseaux, sauf à considérer qu’il s’agit là d’un « faux » problème. Le point de départ de ce dossier est tout autre et prend au sérieux cette question de la responsabilité organisationnelle, notamment parce que celle-ci fait l’objet de réflexions approfondies du côté des juristes. Ceux-ci (deux ont été sollicités pour contribuer à ce dossier) rappellent la sociologie à ses devoirs, en marquant la nécessité de penser l’organisation pour trouver des solutions normatives à la question de la responsabilité organisationnelle, en se donnant les moyens de reconstruire les attachements économiques derrière des entités productives juridiquement distinctes, pour en sanctionner les conséquences.

8Au départ de ces travaux de juristes, il y a le même phénomène : la diffusion des organisations en réseau.

1.2. La forme « réseau »

  • 6 « En lieu et place de l’entreprise visible, concentrée dans des immeubles ou dans des bâtiments d’u (...)

9Nous avons mentionné plus haut la façon dont certains sociologues ont pu interpréter l’évolution récente des sociétés à partir de la remise en cause d’une des institutions centrales de la modernité : l’organisation formelle. Cette interprétation prenait appui sur un phénomène très général concernant l’évolution de l’économie depuis quelques décennies (qui a en outre interpellé d’autres disciplines) : la fin des forteresses industrielles6, l’éclatement de la grande entreprise et la « croissance contractuelle » qui l’accompagne (de Montmorillon, 1989). Dans cette perspective, il est fait référence à un cycle historique dans les relations économiques et la période récente est parfois qualifiée de « post-chandlérienne » (Amatori, 2009) : cette expression met l’accent sur la fin de la domination de la grande firme intégrée (la firme « chandlérienne ») et la (re)montée en puissance des relations de marché. Les travaux des économistes Richard N. Langlois (2004, 2003) ou Naomi R. Lamoreaux, Daniel M.G. Raff et Peter Temin (Lamoreaux et al., 2003) relèvent de cette perspective. Même si les schémas explicatifs sont assez différents, la tendance historique mise en évidence est la même dans les deux cas : si l’on reprend la façon dont R.N. Langlois décrit cette évolution, on serait passé de la « main invisible » (période de fort éclatement des tissus productifs), à la « main visible » (domination des structures intégrées), qui cède finalement la place à la « main évanescente » (« vanishing hand », nouvel éclatement de la production via le principe de modularité).

10Au-delà de ces façons d’interpréter l’histoire économique récente [parfois sévèrement débattues (Sabel et Zeitlin, 2004)], l’intérêt de l’« économie des organisations », champ particulièrement actif dans la période récente a été de susciter un nouveau regard sur les organisations. Les notions qui en forment le cœur sont des points d’appui essentiels pour toute conceptualisation du « réseau ».

  • 7 Nous reprenons ici à notre compte les propos de C. Perrow (1986): « To a considerable degree this r (...)

11Les théories économiques des organisations ont proposé une lecture originale des phénomènes organisationnels dans le sillage de l’article séminal de Ronald H. Coase (Coase, 1937 ; Moe, 1984). Diversement accueillie par les non-économistes, cette intrusion des économistes sur la scène de l’analyse organisationnelle a néanmoins constitué un réel stimulant, à partir de la discussion critique des schémas explicatifs qu’elle propose7. En effet, l’économie des organisations a renouvelé l’analyse de la firme à travers un questionnement inédit centré sur l’alternative et l’arbitrage entre marché et hiérarchie (ceux-ci envisagés comme des formes polaires, clairement distinctes, de transactions économiques). L’économie des organisations vise alors à spécifier les avantages comparatifs d’une gestion interne (dans la firme) et d’une gestion externe (via le marché), ce qui permet d’éclairer l’alternative offerte aux managers entre faire et faire-faire.

  • 8 Voir aussi par exemple (Richardson, 1972 ; Granovetter, 1985 ; Perrow, 1986 ; Langlois, 2002 ; Stur (...)

12L’un des effets induits de ces nouvelles théories économiques et des débats qu’elles ont suscités a été de mettre en évidence des phénomènes hybrides [« hybrid » de Olivier E. Williamson (1991) ou « network » de Smith-Doerr et Powell (2003)], difficilement classables dans l’un ou l’autre des pôles (marché vs. hiérarchie)8. Ces phénomènes de « réseau » peuvent être interprétés essentiellement selon deux perspectives. Elles sont formulées de façon limpide par Jacques Girin, analysant l’évolution récente des organisations et des outils permettant de les décrire : « il faut se doter de concepts et d’instruments d’analyse capables de dépasser l’opposition organisation-marché, et de prendre en considération aussi bien les formes intermédiaires [...] que les phénomènes d’imbrication entre les deux modes de coordination : coordination marchande dans l’organisation et organisation de la coordination dans le marché » (Girin, 2001). Autrement dit, la forme « réseau » peut être vue comme un intermédiaire entre marché et hiérarchie (perspective n1) ou comme une imbrication de marché et de hiérarchie (perspective n2). La perspective n1 — le « réseau » comme intermédiaire — a trouvé une sorte d’aboutissement dans les travaux d’O.E. Williamson. Il décrit le mode d’organisation « hybride » de la façon suivante, qui exprime clairement son caractère « intermédiaire » : « the hybrid mode is characterized by semi-strong incentives, an intermediate degree of administrative apparatus, displays semi-strong adaptations of both kinds, and works out of a semi-legalistic contract law regime. As compared with market and hierarchy, which are polar opposites, the hybrid mode is located between the two of these in all five attribute respects » (Williamson, 1991).

  • 9 Les deux exemples suivants sont donnés par G. Teubner pour illustrer son propos : « au sein du rése (...)

13Si la perspective n1 — l’hybride comme intermédiaire entre marché et hiérarchie — a été pleinement théorisée, la seconde perspective — le réseau comme imbrication de marché et de hiérarchie — n’a pas connu de formalisation aussi aboutie. On la trouve néanmoins explicitement formulée dans un certain nombre de travaux. Ainsi, dans l’étude classique de Robert G. Eccles et Harrison C. White (1988) sur les « politiques de prix de cession » (transfer pricing policy) dans les firmes multidivisionnelles, ou chez C. Perrow (1986) (cf. le paragraphe intitulé « beyond markets and hierarchy »). Le juriste et sociologue allemand Günther Teubner (1991, 1993a, 2008) est sans conteste celui qui propose la formalisation la plus aboutie de l’idée d’« imbrication entre marché et hiérarchie ». Pour G. Teubner, elle se traduit par l’existence, dans un réseau, d’une double orientation de l’activité des membres : « En même temps qu’ils agissent “corporativement” en poursuivant un objectif commun, les membres du système agissent “contractuellement” en poursuivant leurs objectifs individuels, sans que l’on puisse affirmer la priorité normative de l’une ou l’autre de ces orientations » (Teubner, 1996)9. Autrement dit, l’action d’un membre de l’organisation-réseau est simultanément attribuée au tout de l’organisation et au membre lui-même.

  • 10 Quatre autres configurations intermédiaires sont décrites : l’initiative stratégique, le droit de p (...)
  • 11 « Comme un caméléon peut changer de couleur, la forme organisationnelle de l’hybride peut changer g (...)

14Une propriété importante est associée à ce type de fonctionnement, celle d’adaptabilité. Elle tient au fait que les proportions des ingrédients « marché » et « entreprise » dans un réseau ne sont pas fixes et peuvent varier au gré des circonstances. En cas de perturbations extérieures, la direction du réseau peut choisir une réaction coordonnée de tous ses membres (la hiérarchie domine alors), ou au contraire les laisser réagir de manière autonome (l’échange contractuel décentralisé est alors dominant). Les travaux récents d’Aurélie Catel Duet (2007) sur les groupes d’entreprise confirment pleinement cette idée. Dans les différents groupes qu’elle analyse, elle identifie six configurations types du rapport société mère/filiale (gouvernance), qui vont du contrôle capitalistique à une extrémité (implication faible de la société mère dans l’activité de la filiale), à l’intégration fonctionnelle à l’autre extrémité (la société mère et la filiale forment une quasi-entreprise)10. L’un des principaux enseignements de cette recherche est la mise en évidence de la capacité pour le groupe à déplacer le curseur sur le continuum de gouvernance qui vient d’être décrit, à passer d’un type de gouvernance à un autre selon les circonstances et les opportunités. Pour résumer, on peut reprendre les mots de G. Teubner, et définir le réseau comme étant à la fois une « hydre à têtes multiples » et un « caméléon »11.

1.3. La responsabilité à l’épreuve des nouvelles organisations économiques

15Si le développement récent des organisations a eu pour conséquence la dilution des « macro-acteurs », d’autant plus identifiables qu’ils étaient juridiquement personnifiés, on comprend que leur évanescence fasse surgir un nouveau problème social de la responsabilité. Pour en sortir, une redéfinition de l’objet « organisation » et de son analyse sont nécessaires, dans la perspective de penser les externalités qui en découlent et d’affronter leur règlement (juridique). Les quatre textes rassemblés dans ce dossier veulent contribuer à cet effort.

16Les deux premières contributions se situent dans la tradition de la sociologie des organisations. Si toutes deux signalent bien la transformation d’un modèle standard de l’organisation, elles ne conduisent nullement à un constat de « dilution », mais restent ancrées dans une certaine tradition de l’analyse organisationnelle.

17La première contribution est l’œuvre de Jean-Claude Thoenig, et propose un regard rétrospectif sur l’évolution des paradigmes disciplinaires à l’œuvre dans le champ des études organisationnelles pour en déduire un certain nombre d’enseignements généraux quant à leurs apports potentiels au problème de la responsabilité dans des univers « organisés ».

18Dans une deuxième contribution, Gilles Crague examine une situation plus circonscrite de la vie économique contemporaine où l’identification des « responsables » des organisations économiques fait problème : il apparaît en effet que les représentants des territoires et communautés locales peuvent aujourd’hui en certaines circonstances avoir des difficultés à saisir ceux qui pilotent les sites d’entreprises qui y sont localisés. Ce constat est le point de départ d’une investigation du fonctionnement des organisations économiques contemporaines, qui apparaît à la fois en prise, mais aussi à distance des territoires d’implantation.

19Deux autres contributions complètent ce dossier et sont l’œuvre de juristes. Chacune de ces deux contributions part d’un constat de carence des modes traditionnels de qualification des relations économiques, et plus particulièrement ceux relatifs au modèle classique de l’« entreprise ». Ils sont alors amenés à qualifier les nouveaux types de relations économiques émergentes, étape indispensable pour proposer des solutions de régulations juridiques adaptées à la nouvelle donne. Les juristes ne font donc pas que proposer des solutions de régulation ; ils échafaudent aussi des points de vue originaux sur les formes d’organisation économiques contemporaines (le « réseau »). Ces deux contributions montrent avec force que le juriste, en prise avec les phénomènes de réseau, peut constituer un précieux éclaireur pour qui s’intéresse aux transformations des organisations économiques.

20Le texte de G. Teubner a une portée générale et rappelle d’abord comment le droit privé peine à rendre compte de phénomènes économiques qui ne sont ni de l’ordre de l’« association » ni de l’ordre du « contrat ». Il propose alors la constitution d’un troisième régime de droit privé, le « réseau hybride », dont il énumère les différentes caractéristiques.

21La contribution de Marie-Laure Morin se situe dans un champ juridique plus circonscrit, celui du droit du travail, dont le référent classique (le modèle de l’entreprise) est pris en défaut par les évolutions organisationnelles contemporaines. Universitaire, mais aussi praticienne du droit, M.-L. Morin décrit de façon particulièrement éclairante comment différents instruments juridiques, parfois anciens, peuvent être réactualisés dans la perspective de la régulation des relations de travail contemporaines.

22Ces quatre contributions esquissent ainsi une manière d’analyser les réalités organisationnelles contemporaines qui reposent sur trois briques essentielles.

  • 12 Charles Perrow adopte là un point de vue extrême, et par ailleurs controversé par les spécialistes (...)

23Brique n1 : organisation et dysfonction
Parce que la tradition de la sociologie des organisations s’est pour partie construite dans les discussions du rapport entre organisations formelle et informelle, elle a aussi détecté et focalisé son attention sur une question au moins aussi intéressante et fructueuse, celle des « ratés » du fonctionnement organisationnel. Rappelons l’importance de la notion de dysfonction dans l’article fondateur de Robert K. Merton (1940). Mentionnons l’ensemble des travaux consacrés bien plus tard à l’analyse organisationnelle des « accidents », suscitée par la manipulation croissante de « technologies à haut risque », qu’évoque la contribution de J.-C. Thoenig. Autre façon de réinterroger la relation entre responsabilité et risque organisationnels : en montrant que la dangerosité des « technologies risquées » s’avère lourdement dépendante de faits d’organisation, ces travaux ont manifestement transformé la façon de voir et de comprendre, et les technologies, et les organisations. Deux propositions importantes méritent d’être soulignées. D’abord, le fonctionnement organisationnel induit des effets indésirables. Charles Perrow en fait d’ailleurs une caractéristique fondamentale de la « société d’organisations » (Perrow, 1991) en identifiant « l’accident normal » comme le produit non maîtrisable du fonctionnement organisationnel lui-même (Perrow, 1999 [1984])12. Dans une telle perspective, l’accident révèle l’« organisation », et l’analyse sociologique se propose alors de mettre à jour un fonctionnement organisationnel qui n’est pas « donné » en toute transparence. C’est là le second enseignement de ces travaux : l’opacité est un trait distinctif de l’organisation et de son fonctionnement. On notera ici la proximité avec certains travaux contemporains sur les outils de gestion, outils visant à explorer l’épaisseur organisationnelle au moins autant qu’à contrôler les comportements (Moisdon, 1997).

24Brique n2 : organisation et réseau
Les formes prises par le développement contemporain des organisations sont généralement qualifiées par l’expression de « réseau ». Il faut s’y attarder car cette seconde brique est constitutive de cette « autre » perspective sociologique sur les phénomènes organisationnels contemporains que nous esquissons ici. La période contemporaine se caractérise moins par la dissolution des organisations formelles que par l’apparition de construits organisationnels d’un nouveau genre que les quatre contributions évoquent de différentes façons. On peut par exemple les définir par rapport à un modèle standard d’organisation (cf. la contribution de J.-C. Thoenig). Ces nouveaux construits sont alors dotés de « centres » d’un nouveau type, qui peuvent se situer en-dehors des frontières traditionnelles de l’organisation. Les contributions des deux juristes, M.-L. Morin et G. Teubner, utilisent le terme de « réseau » pour désigner ces nouveaux construits. Dans son texte, G. Teubner va jusqu’à proposer un nouveau modèle de « réseau hybride ». Ce dernier apparaît particulièrement éclairant puisqu’il souligne que ces nouvelles formes d’organisation économique correspondent moins à une « dissolution » de l’organisation formelle traditionnelle (comme le voudraient les approches néo-institutionnalistes en économie) qu’à un enrichissement et une complexification de son fonctionnement du fait d’opérations réintroduisant du marché dans la hiérarchie.

25Brique n3 : organisation et droit
L’existence d’externalités induit un point de vue sur le fonctionnement organisationnel qui n’est pas celui du « centre de l’organisation » ou du « stratège », et plus généralement de la « performance » ou de la « raison économique ». Les organisations sont soumises au regard de la société ou des sociétés qui profitent et/ou subissent leurs fonctionnements ; les organisations sont mises à l’épreuve de leurs valeurs et des institutions qui les véhiculent. Cela peut en particulier s’observer dans la façon dont le droit interagit avec l’organisation. On se situe alors dans la lignée des travaux fondateurs de Philip Selznick (1969) qu’évoque la contribution de G. Teubner.

26Le rapport entre droit et organisation peut être envisagé selon différentes perspectives : saisie au niveau de l’action concrète, la règle de droit peut apparaître comme une contrainte ou au contraire, comme une ressource. Mais la perspective que suggèrent les contributions des juristes va plus loin. Elle propose de traiter les rapports entre droit et organisation comme la co-évolution de champs autonomes, ce qu’explicite clairement G. Teubner. Le droit est « irrité », dit-il en une belle expression, par la réalité sociologique des dynamiques organisationnelles qu’il a la charge de réguler, mais son adaptation (éventuelle) n’est pas le reflet immédiat de ces dynamiques, mais le fruit d’un travail interne à sa sphère. Le droit est porteur d’un point de vue « propre » sur le fonctionnement organisationnel, et ce point de vue n’est pas réductible à la « raison économique ». La contribution de M.-L. Morin reflète remarquablement cette posture, en montrant comment, en s’affrontant à la réalité sociologique des rapports de pouvoir en organisation, la sphère du droit est conduite à renouveler ses techniques pour intégrer les divisions sociétaires dans l’identification des responsabilités.

27Ces trois briques constituent ainsi les trois éléments constitutifs d’un point de vue sur les phénomènes organisationnels contemporains, qui permet d’affronter les nouveaux problèmes de la responsabilité à l’heure de l’organisation-réseau. Du côté des juristes, leur ancrage dans la réalité organisationnelle actuelle et des difficultés qu’elle pose au droit, de façon générale (G. Teubner) ou plus spécifique (droit du travail, M.-L. Morin) appelle l’invention de principes qui canalisent la décision des juges en matière d’attribution de responsabilité. En cela, ils se différencient de l’approche des théoriciens des organisations, qui n’évoquent pas directement les problèmes contemporains de la responsabilité dans les univers organisationnels, mais explicitent, chacun à sa manière, comment la théorie des organisations (avec ses approches et méthodes particulières) peut éclairer la question de la responsabilité. La contribution de J.-C. Thoenig rappelle comment l’analyse organisationnelle peut constituer une aide à l’élucidation d’un fonctionnement organisationnel ayant engendré un dommage ou un accident, et par suite au procès d’attribution de responsabilité qui ne manquera pas de se tenir. G. Crague signale quant à lui comment les organisations contemporaines sont à la fois tentées d’allouer de façon dynamique les périmètres de responsabilité à leurs membres, mais peuvent par ailleurs avoir conscience qu’un tel jeu peut s’avérer coûteux.

28On voit ainsi que, près d’un siècle après qu’ait été « révolutionnée » une première fois la question de la responsabilité, et sauf à sombrer dans l’impuissance de l’esprit et de l’action, la période contemporaine appelle l’invention de nouvelles manières de penser la responsabilité sous l’effet des transformations des organisations économiques. Le chantier est vaste, tant du côté de la sociologie que de celui du droit. Il pourrait d’ailleurs avantageusement s’associer les réflexions des économistes, renouant ainsi avec une période féconde de coopération entre ces disciplines.

2. Raisonner en termes organisationnels (Jean-Claude Thoenig)

29La sociologie des organisations éclaire-t-elle la question de la responsabilité des acteurs économiques, sociaux et politiques ? A priori son regard et son programme de travail sont largement consacrés à élucider un mystère scientifique qui ne relève pas du registre de la responsabilité proprement dite. Néanmoins, les modes de raisonnement qu’elle utilise et les informations qu’elle traite méritent attention dans la mesure où ils complètent une facette de la réalité souvent ignorée tant par le regard juridique que par le sens commun : les conséquences qui résultent de fonctionnements de collectifs d’action appelés organisations, systèmes quasi organisés ou réseaux interorganisationnels.

2.1. La question du centre

30La faute à qui ? Désigner des coupables sans autre forme de procès est une pratique assez répandue. Quand une entreprise défaille ou qu’un service public dysfonctionne, l’opinion publique autant que les juristes mettent en cause son président directeur général (PDG) ou son ministre de tutelle. Couper les têtes au sommet est une punition méritée en même temps qu’un pari sur le fait qu’un successeur plus scrupuleux ou attentif saura empêcher que les mêmes incidents ou erreurs se répètent. Le responsable en dernier ressort est censé être celui qui siège au sommet, personne ou petit groupe investi de l’autorité hiérarchique suprême. Un postulat est sous-jacent à cette conception des entreprises et des services publics : celui de la prééminence du centre au sein d’une organisation.

31Les membres d’une organisation constituent autant de sources de risque quand il s’agit d’atteindre ou de servir un objectif commun. Il faut donc rendre leurs actes prévisibles en toutes circonstances. L’organisation est donc considérée comme un réducteur de comportements incertains par nature (Powell et DiMaggio, 1991). Cette responsabilité revient à l’autorité hiérarchique. La conclusion serait que dans l’idéal un seul centre est préférable et de loin, le postulat étant que le monopole de l’autorité hiérarchique dont le centre bénéficie permet que toutes les autres composantes de l’organisation fonctionnent comme des démultiplications soumises et disciplinées. La figure de l’organigramme, sorte de triangle dont la pointe est en haut, symbolise formellement un tel raisonnement.

32Le monopole de l’autorité hiérarchique dont le centre est porteur et garant se complète ou doit se compléter de deux autres propriétés remarquables : des rapports entre le centre et la base qui soient à la fois asymétriques et transitifs ; la capacité qu’a l’organisation de définir une identité de membre en traçant des frontières entre le dedans et le dehors. Car ses membres ne peuvent pas se situer à la fois dedans et dehors, servir deux maîtres, être les agents de deux principaux différents.

33Le centre est investi de quatre fonctions essentielles. Il écrit la constitution de l’organisation, et en contrôle la mise en œuvre. Il construit un agenda de l’organisation qui dicte à ses membres où porter prioritairement leur attention en termes de travail à fournir et d’événements à considérer. Il crée et instille des valeurs, normes, croyances et représentations auxquelles les membres de la périphérie ou de la base sont assujettis. Il diffuse des schèmes de connaissance, des façons d’interpréter les événements et d’agir en conséquence comme un architecte cognitif (Michaud et Thoenig, 2009).

34Autrement dit, un logiciel dominant sinon un programme unique détermine les rôles et les comportements. Énoncer qui fait quoi, pourquoi, quand et comment, selon des modes opératoires d’un certain genre — un critère de choix des investissements, un type de gestion des ressources humaines, etc. — renvoie à une théorie implicite ou explicite de l’action. Une organisation se présente comme une machine présumée produire des conséquences prévisibles.

2.2. Une critique sociologique

35Un apport majeur du travail sociologique réside dans le constat que le centre n’est pas nécessairement le maître absolu des horloges organisationnelles, loin de là. Il y a là matière à investigation. Car les situations varient d’une organisation à l’autre.

36Le centre demeure souvent plus ou moins coupé d’informations pertinentes détenues par la périphérie et qu’elle ne fait pas remonter. Sa capacité à dicter la théorie pour l’action est parfois fort limitée. Son contrôle est restreint car difficile à exercer. L’asymétrie hiérarchique se relâche par l’affaiblissement ou la rupture de certaines linéarités. Les effets centrifuges l’emportent sur les logiques centripètes. Des initiatives locales tendent à s’écarter de l’ordre de l’autorité hiérarchique. Le « haut » règne certes, mais gouverne peu et doit même composer avec le « bas ». Enfin, les frontières du territoire organisationnel sont floues. Certains membres se conforment à des logiques d’action exogènes peu compatibles avec celles imposées par le centre. Ils deviennent les porte-parole de groupes tiers au sein de leur hiérarchie beaucoup plus qu’ils ne promeuvent les intérêts exclusifs de leur organisation d’appartenance. Le médecin est aussi membre d’un ordre professionnel externe et autonome par rapport à l’hôpital dont il est le salarié subordonné. Les vendeurs intériorisent les enjeux de leurs clients et multiplient les dérogations aux conditions de vente imposées par la direction. Les fonctionnaires des services extérieurs de l’État adoptent les logiques électorales des maires et assouplissent la rigueur de la tutelle sur les permis de construire en zones inondables. L’organisation est traversée par des dynamiques centrifuges parfois plus fortes que les dynamiques centripètes.

37Le centre exerce certes l’autorité formelle, mais son pouvoir est souvent assez faible. Face à ces effets centrifuges et à ces discontinuités, deux options s’offrent à lui, les faits montrant qu’il a recours à l’une et à l’autre simultanément ou successivement. Il compose voire multiplie les dérogations à ses directives, quitte à voir sa politique exploser en vol. Les dirigeants tolèrent les arrangements locaux pour éviter de mécontenter les clients ou assujettis. Par ailleurs, le centre mobilise une large palette de procédés pour garder le cap : une coordination hiérarchique accrue entre les échelons de base, une spécialisation plus poussée des fonctions et des juridictions de ces échelons, une procéduralisation encore plus minutieuse. Ce faisant, la probabilité est forte que l’organisation entre dans une sorte de cercle vicieux qu’illustrent à l’envie les travaux sur les bureaucraties. Plus le centre cherche à programmer et à contrôler, plus les discontinuités se creusent et plus la fragmentation interne s’accentue (Merton, 1940 ; Gouldner, 1954 ; Crozier, 1963). Et, même lorsque le centre fait appel à des logiques de gouvernement d’une autre nature, par exemple celles inspirées par des principes de quasi-marché et faisant large usage des indicateurs de performance économique, il n’élimine pas les autonomies locales et n’engendre pas mécaniquement l’alignement linéaire des actes sur les incitations.

38Bref, le centre n’agit pas seul. Son rôle doit être resitué par rapport aux dynamiques plus vastes qui parcourent l’organisation et dont il constitue un acteur certes majeur, mais pas hégémonique par définition.

2.3. L’organisation comme ordre local spécifique et comme système d’action autonome

39L’agenda de la sociologie des organisations teste une hypothèse forte. Une organisation est une construction collective dans laquelle des logiques d’action hétérogènes, des fonctions et des rôles différenciés sont mis en compatibilité de façon endogène, de manière plus ou moins durable afin de leur faire prendre en charge un but ou un problème commun auxquels ils contribuent ou sont supposés contribuer. Les organisations ainsi étudiées peuvent prendre plusieurs apparences, formellement constituées et juridiquement identifiables, largement informelles, ou encore en forme de réseau liant des entités juridiquement ou institutionnellement distinctes, à l’exemple des entreprises multinationales dont les centaines de filiales entretiennent des liens parfois ténus avec un siège commun. Ces éléments constitutifs fonctionnent comme autant de scènes sociales spécifiques, comme autant de niveaux d’action collective qui sont régis par des dynamiques propres, par des ordres sociaux spécifiques.

40Certes, l’espace discrétionnaire d’une organisation en termes d’ordre social interne et de logiques d’action est contraint et limité par des facteurs exogènes qui en conditionnent le succès ou l’échec. Ainsi, en est-il des technologies de production adoptées, des dépendances subies par rapport à des ressources stratégiques détenues par de tierces parties, des dynamiques de concurrence qui règnent sur les marchés et leur régulation, des normes instituées par des professions, ou encore des critères de jugement dominants dans une société ou dans une économie. De ce point de vue, l’organisation fonctionne comme un agent passif et sans véritable autonomie par rapport à son environnement, comme le produit de forces et de déterminismes sociétaux qui la dépassent et la contraignent (Pfeffer et Salancik, 1978 ; Woodward, 1981 ; Scott et al., 1994).

41Néanmoins, tout n’est pas par définition déterminé par des forces qui dépassent l’organisation, bien au contraire. Poser la question de ses marges d’autonomie incite à ne pas porter un regard unidimensionnel sur les faits empiriques, en la restreignant, par exemple, à une fonction dominante comme le font les sciences de la gestion lorsqu’elles la cantonnent à la création de valeur, ou en l’enfermant dans une camisole de force axiomatique comme l’agencement de contrats singuliers comme le proposent certaines théories économiques de l’entreprise. La clé que fournit une approche sociologique réside dans le souci d’examiner comment les politiques, les technologies, les tâches et les règles censées régir les parties prenantes internes et externes sont appropriées au quotidien, avec quelles conséquences et effets économiques, humains, sociaux, écologiques et politiques en interne, mais aussi pour les parties prenantes et les environnements externes.

42Trois apports au moins de la connaissance accumulée par la sociologie des organisations interpellent plus précisément la question de la responsabilité.

43Le premier énonce que ce sont les contextes locaux ou particularistes, par exemple les relations d’interdépendance et d’échange dans lesquelles les membres des organisations sont insérés à un moment donné, qui expliquent les rationalités dont ils se dotent pour agir (Simon, 1955). Il est donc essentiel que l’analyste cerne les dynamiques de pouvoir, les ressources que les acteurs mobilisent et les contraintes qu’ils subissent pour satisfaire leurs enjeux particularistes dans leur environnement immédiat, enjeux qui sont le plus souvent différents des buts collectifs que se donne l’organisation.

44Le deuxième est que l’organisation est un système mû d’abord et avant tout par des dynamiques d’ordre politique. Même au sommet, le consensus n’existe pas ou guère (March, 1962). Des alliances et des conflits d’intérêts dictent les choix, les actes et les non-actes. Le tissu social est fragmenté. Des enjeux locaux ou sectoriels, des circonstances sans lien immédiat avec les problèmes à résoudre, guident l’action collective. Les compromis et les malentendus n’empêchent ni la coopération ni l’action collective, ils facilitent et même régissent les processus de décision (Cohen et al., 1972).

45Un troisième apport suggère que, même quand les asymétries demeurent, la hiérarchie se passe difficilement de l’initiative et de l’investissement proactif de ses membres. En d’autres termes, l’organisation est co-construite. Le concept de régulation conjointe, par exemple, met en lumière cette dépendance du haut à l’égard du bas (Reynaud, 1999). Les salariés produisent des règles autonomes qui interprètent les règles de contrôle formalisées par la hiérarchie pour encadrer leur travail. Ces arrangements ne relèvent ni de tricheries ni de défaillances humaines ou de pratiques de défense et de résistance, mais constituent des façons de répondre à des exigences d’efficacité face aux défaillances de l’organisation.

2.4. Quand il n’existe pas une seule organisation

46Les sociologues des organisations ne s’en tiennent pas à l’étude de configurations d’action collective relevant du seul agenda standard de leur discipline (Thoenig, 1998).

47Certaines configurations organisées ne relèvent pas d’un centre unique investi d’un monopole de l’autorité hiérarchique. Elles sont généralement peu formalisées sinon pas du tout. Elles n’ont pas de personnalité juridique. Pourtant elles produisent de la coordination sans centre, de la coopération sans constitution commune et de la différenciation sans transitivité, voire sans asymétries. Elles tissent entre leurs diverses parties prenantes des interdépendances relativement stables associées à des jeux répétés. Ces configurations sont systémiques en ce sens que le collectif se soude autour de la gestion partagée de problèmes ou d’enjeux sinon communs du moins complémentaires. De la connaissance partagée est produite et stockée de manière dispersée. Le lien organisationnel n’est donc pas établi et définissable a priori. En d’autres termes, son existence doit être prouvée a posteriori par les conséquences ou les effets que produisent ces systèmes.

48Divers concepts désignent ces configurations hybrides : systèmes organisés, réseaux interorganisationnels (Powell, 1990), systèmes faiblement couplés entre leurs composantes (Weick, 1976). Ces ensembles polycentriques, voire acentriques sont gouvernés par des modes de régulation implicites, par des normes et par des dynamiques de pouvoir qui sont produites de façon endogène, qui évitent que la coordination, voire la coopération, même si elles sont forcées, ne sombrent dans l’incertitude sinon n’engendrent des jeux à somme négative. Dans de telles situations, mieux vaut composer que ne pas composer. Car chacun des partenaires a plus ou moins besoin de l’autre pour réussir dans son propre univers. Le système d’action collective qui sous-tend les jeux est organisé dans la mesure où il ne se réduit pas à la somme des jeux opportunistes des intervenants où qu’il génère des conséquences spécifiques.

49Les travaux pionniers dans ce domaine sont issus pour la plupart de l’observation de politiques publiques en actes. La Tennessee Valley Authority, organisme d’aménagement électrique et hydraulique installé par le New Deal du président Franklin Roosevelt, voit ses échelons d’exécution sur le terrain mettre en œuvre une véritable cooptation de groupes professionnels — les agriculteurs, etc. — qui sont ses partenaires locaux au point que ces derniers instillent au sein de ces échelons des missions et des enjeux fort différents de ceux qui sont assignés par Washington (Selznick, 1966 [1949]). Une police nationale sans correspondants extérieurs fiables — élus, municipalités, autres services publics, associations, etc. — serait aveugle si elle était privée d’informations, et peu efficace si elle ne sélectionnait pas entre ses nombreuses missions de lutte contre l’insécurité celles qui paraissent les plus adaptées aux caractéristiques des juridictions dont elle a la charge (Thoenig et Gatto, 1993). La gestion publique des affaires territoriales en France fonctionne dans une large mesure comme une structure en nid d’abeilles dont les parties prenantes, élus et services de l’État, sont soumis à une dynamique de régulation croisée (Thoenig, 1976). Ce faisant les formes les plus exacerbées de la corruption se trouvent tempérées et canalisées par une institutionnalisation commune aux parties prenantes. C’est aussi le cas des politiques européennes de développement économique régional ou des politiques qui ont pour objet de limiter les effets locaux de la fermeture de tel ou tel établissement (Crague, 2009).

50Si les services publics ne gèrent pas de façon autarcique leurs missions, sans relations durables avec des mandataires de milieux tiers (élus locaux, etc.), ce n’est pas ou plus le cas des entreprises. Elles cooptent des fournisseurs, des élus, des responsables associatifs, des universités, etc. Elles créent ou enrichissent leurs territoires d’action économique qui incorporent de multiples acteurs extérieurs, économiques, associatifs ou publics, en particulier par le recours à plus de prescription et par la cooptation de défenseurs de causes morales. Une approche de la nourriture des chiens et chats en termes de nutrition et de santé conduit l’entreprise Royal Canin à associer de façon étroite sinon quasi organique, depuis la définition de produits jusqu’à la prescription sur les lieux de vente, les associations de protection animale, les clubs d’éleveurs, les laboratoires universitaires de pointe et les vétérinaires (Thoenig et Waldman, 2007). Elle incorpore des parties prenantes qu’une approche par des produits de masse tout-venant ignorant les spécificités des races et des âges tient à l’écart. Elle réduit les risques pathologiques que les défenseurs des animaux dénoncent en place publique.

51Ces formes grises de partenariat se multiplient, peuvent s’institutionnaliser, et devenir des instruments de gestion de problèmes. La métaphore du marché cache des configurations beaucoup plus complexes que le seul échange entre des offreurs et des demandeurs cherchant à satisfaire une utilité économique étroite et à court terme, comme le montre les travaux de sociologie économique qui soulignent l’importance de critères comme la confiance ou la qualité.

2.5. Revisiter la responsabilité

52L’approche systémique en sociologie des organisations consiste à n’imputer la cause ou la faute de telles conséquences ni à des individus singuliers — qui est responsable, donc coupable, en ultime ressort — ni à des phénomènes de société — on n’y peut mais, c’est la faute à la globalisation. La sociologie des organisations propose une troisième voie qui n’est habituellement empruntée ni par le droit ni par le sens commun. Le coupable est un système. Cela ne résoud pas pour autant le problème de l’imputation de la responsabilité juridique, mais doit permettre au juriste de cadrer des solutions techniques à ce problème en évitant les pièges que dévoile le raisonnement sociologique, chose qui ne va pas toujours de soi. Car le raisonnement sociologique relativise sinon infirme la validité de trois réflexes courants chez qui cherche des responsables.

53Le premier est celui du bouc émissaire. Faute de disposer ou de se doter d’une explication informée des événements, on cherche un coupable humain. Or cette cible est souvent un individu ou un groupe qui n’y peut mais, soit parce qu’il est un acteur marginal, socialement dévalorisé et faible dans son organisation, soit parce que présumé omniscient et omnipotent, à l’image des « grands » patrons d’entreprises et dirigeants de systèmes publics, il ne maîtrise pas le système organisationnel dans son ensemble. Raisonner systémique ou organisationnel commence par le fait de se demander dans quel contexte de proximité agit le soi-disant bouc émissaire.

54Le deuxième réflexe est celui de la généralisation hâtive. Partir de l’hypothèse que toute organisation est spécifique, possède des caractéristiques locales qui la différencient d’autres, même si ces dernières lui ressemblent a priori, est une règle heuristique capitale. Entre services d’une même entreprise ou d’un même service public existent des nuances qui peuvent paraître anodines a priori, mais néanmoins pèsent lourd dans le temps et dans l’espace sur les modes de fonctionnement. Tel est le cas des centres des impôts en France. Ce n’est pas parce que tous relèvent du même ministère et qu’ils sont dirigés par des cadres issus du même cursus de formation que chaque service se montre rigide ou laxiste de manière identique par rapport à l’interprétation de la jurisprudence fiscale.

55Le troisième réflexe suppose que les effets indésirables disparaîtront par les seules vertus de la punition des individus qui les induisent et sans que pour autant des changements interviennent dans le contexte précis dans lequel ils œuvrent. Remplacer les individus, ouvriers ou PDG, suffirait pour obtenir que changent aussi leurs comportements organisationnels. Or les contextes locaux sont tyranniques, parfois beaucoup plus que les profils psychologiques, culturels ou moraux des individus que les composent. Les externalités jugées indésirables pour les parties prenantes résultent de processus endogènes de co-construction ou de composition : rigidités bureaucratiques, domination d’une fonction professionnelle sur d’autres, inattentions d’ordre cognitif, erreurs dans les théories implicites que véhicule l’organisation en tant que design structurel (Mintzberg, 1983).

2.6. Du risque et de la responsabilité comme productions systémiques

56La sociologie des organisations met en évidence un paradoxe. Une configuration organisationnelle a pour fonction latente d’accroître la prévisibilité des comportements de ses composantes. En d’autres termes, les acteurs qui la composent sont considérés comme des sources de risque par rapport à l’atteinte de buts collectifs. L’action organisée sans centre hiérarchique et hors marché concurrentiel peut s’avérer extrêmement fiable en termes de ponctualité, de risques d’accidents et de qualité de coordination entre ses composantes publiques et privées. Tel est le cas pour le transport de voyageurs autour de la baie de San Francisco. La régulation hiérarchique par une autorité unique dans l’agglomération de Washington donne des résultats nettement moins bons (Chisholm, 1989).

57Néanmoins, il arrive qu’au fil de son fonctionnement concret l’action organisée sans centre hiérarchique devienne au contraire une source de risques accrus pour l’atteinte de ses buts collectifs et les impacts sur son environnement. Sa fiabilité en termes de conséquences n’est pas assurée.

58En matière de transport de fret en France, personne n’est vraiment responsable et coupable du taux élevé d’accidents routiers impliquant des poids lourds si ce n’est un système complexe (Dupuy et Thoenig, 1979). Les transporteurs sont accidentogènes. Ils roulent trop vite, trop longtemps et sans entretenir suffisamment leur véhicule. Les règlements multiples qui encadrent la conduite des poids lourds apparaissent comme des contraintes dissuasives alors que l’interprétation de ces règles est appropriée comme une ressource majeure par les conducteurs soucieux de leur survie économique et qui jouent de leur expertise en matière de fraude pour offrir des prix attractifs dans un contexte économique dans lequel l’offre de fret excède structurellement la demande. Plus les pouvoirs publics augmentent les contrôles et durcissent les règles, plus, sans le vouloir intentionnellement, ils accroissent la valeur de l’offre de fraude. Ce d’autant plus que les donneurs d’ordre, qui bénéficient par ailleurs d’une assez large immunité judiciaire, sous-traitent les conséquences de la fraude ou de la faiblesse des prix. À qui attribuer la responsabilité du taux élevé d’accidents impliquant des poids lourds ? Qui paie pour les conséquences des accidents ? En matière d’assurance des véhicules, les coûts induits par les poids lourds sont externalisés sur des tiers payants, en l’occurrence les titulaires de voitures particulières. L’enjeu majeur de maintenir unifiée la corbeille des primes assurantielles solidarise les parties prenantes du transport routier entre elles, quels que soient leurs affrontements sur le marché du fret. Car une trop forte publicisation de l’externalisation risquerait de pousser les payeurs à demander une totale dissociation actuarielle.

59La boîte à outils de la sociologie des organisations ne permet pas et n’a pas la prétention de se substituer à l’identification en droit d’un coupable ultime ou assignable. En revanche, elle rend l’administration de la preuve en matière de responsabilité plus exigeante ou moins arbitraire.

60La recherche sur les risques et les catastrophes — la pollution chimique, dont Bhopal fournit un exemple bien connu, l’irradiation nucléaire à l’exemple de la catastrophe du réacteur de Tchernobyl, les lancements ratés de véhicules spatiaux, à l’exemple de la navette Apollo, etc. — s’est fructueusement affranchie d’explications purement technologiques ou naturelles pour prendre en compte l’incidence de facteurs proprement organisationnels. Les enquêtes démontent les dysfonctionnements qui sont à la source de ces défaillances. Ils se développent au moins autant à la base chez les opérateurs, que dans leurs directions. Ils sont alimentés par des malentendus dans l’interprétation des informations échangées, comme dans le cas de la collision entre deux avions sur les pistes de l’aéroport de Teneriffe (Weick, 1990), par des routines non adaptées aux circonstances (Vaughan, 1999) ou par des pratiques d’évitement entre les divers métiers concernés par l’entretien et la sécurité des centrales nucléaires (Bourrier, 1999).

61Des théories ont été énoncées qui cernent les conditions et tracent les limites de la fiabilité des dispositifs organisationnels (Landau, 1969 ; Roberts, 1990 ; LaPorte, 1996). Elles proposent des schémas prescriptifs plus efficaces pour élever le degré de fiabilité, d’évitement des erreurs et des risques, en soulignant les limites sinon les illusions contre-productives des remèdes qui consistent à tout attendre des procédures formelles, des améliorations technologiques et des contrôles hiérarchiques.

62L’affaire du sang contaminé, qui occupa le devant de la scène au début des années 1990, reste un cas d’école. Sur le plan judiciaire, elle aboutit à la condamnation de dirigeants jugés coupables d’un usage défaillant des tests de dépistage et des techniques de chauffage en matière de transfusion sanguine. Or les recherches de sociologie organisationnelle montrent un paysage nettement plus difficile à comprendre et à juger (Setbon, 1993). La diffusion du sida à un nombre comparativement élevé de personnes en France n’est pas imputable aux seuls dirigeants des organismes chargés de l’application du test de dépistage et des produits chauffés ou du seul ministre de la santé. Elle s’inscrit dans un contexte plus vaste. Tout au long de la chaîne que représente la transfusion, depuis la sélection des donneurs de sang jusqu’aux receveurs, il existe trois étapes successives faisant appel chacune à des techniques spécifiques et prises en charge par des groupes professionnels spécifiques et par des organisations différentes. Les lacunes d’information réciproque entre ces trois phases et entre ces trois mondes ont fait leur œuvre. Ces défaillances tiennent à la forme d’organisation ou d’action organisée qui régit à la fois les logiques d’action propres à chaque partie prenante et les relations entre ces dernières.

63La fraude des poids lourds ne peut pas être combattue par la seule répression des véhiculeurs. Au contraire, plus les contrôles et les règles s’accroissent, plus l’offre de fraude devient rentable et s’étoffe. La responsabilité des donneurs d’ordres en matière de fraude et d’effets accidentogènes n’est a priori pas évidente à établir. Car juridiquement ce sont les véhiculeurs, acteurs autonomes, qui sont les assujettis. L’extension de la responsabilité juridique aux chargeurs opérée au tournant des années 1990 en France s’est appuyée sur les travaux sociologiques identifiant les rapports de pouvoir et de dépendance asymétriques en vigueur sur le marché du fret (Ocqueteau et Thoenig, 1997). En revanche, l’effet d’aubaine engendré par la réglementation des assurances n’a pas été supprimé. La politique des assurances que gère le ministère des Finances n’est pas considérée comme une des causes majeures de l’insécurité routière et de ses conséquences en termes de morts et de blessés.

64Punir est une chose. Expliquer en est une autre. Néanmoins la connaissance produite par les sciences sociales permet de concentrer l’attention sur les dysfonctions organisationnelles et les sources qui les alimentent. Ne pas être reconnu comme coupable juridiquement n’exclut pas de ne pas assumer sa part de responsabilité, que l’on se situe dans l’univers de l’action économique, associative ou publique. L’identification de la culpabilité d’un système ne règle cependant pas la question de l’imputation et de la réparation de la faute. La sociologie des organisations en tant qu’elle s’intéresse à l’action collective fournit une boîte à outils pour rendre plus intelligibles les conséquences de la manière dont des ordres locaux opèrent, dont ils prennent en charge la satisfaction de leurs enjeux situés dans des contextes de temps et d’espace spécifiques. Elle ne prétend pas mettre en question les valeurs et les fonctions qui sont confiées à la recherche de la responsabilité humaine et de la punition individuelle par la morale ou par le droit. Tout au moins aide-t-elle à relativiser dans nombre de cas les causalités trop simplistes et trop abruptes. Elle peut aider les juristes dans la rénovation des dispositifs d’imputation de la responsabilité en sorte que le droit ne devienne pas une arme qui s’oppose à la justice.

3. L’organisation économique et le souci du territoire (Gilles Crague)

65Les sociétés contemporaines sont confrontées à des risques divers et multiples. Des crises et accidents de nature et d’origine diverses le rappellent épisodiquement (cf. dans la période récente les problèmes du Mediator, de l’Erika, de la tempête Xynthia, du forage de BP, de l’explosion d’AZF, de la fermeture de l’usine Continental. . .). Dans leur sillage, à chaque fois, une quête des responsabilités s’organise, sur les scènes judiciaires et médiatiques. Cette quête s’est même parfois intensifiée, comme c’est le cas par exemple dans la lutte contemporaine anti-sweatshop, où la responsabilité des donneurs d’ordre dans les chaînes de sous-traitance internationale apparaît plus souvent convoquée (Barraud de Lagerie, 2012).

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66Nous nous focaliserons ici sur un type particulier de situation de la vie économique contemporaine où la question de la responsabilité vient à être posée par les communautés locales et certains de leurs représentants, collectivités territoriales ou représentants des salariés, relativement aux sites d’entreprises qui y sont localisés. Les territoires et communautés locales sont aujourd’hui effectivement confrontés, de diverses façons et à divers moments, à un problème d’identification des « responsables » effectifs de ces sites. Cette quête du « vrai responsable » peut parfois être très visible et spectaculaire : au printemps 2009, elle a dans certains cas pris la forme de séquestrations de dirigeants. L’expression de la volonté des salariés dont l’emploi allait être supprimé de pouvoir discuter avec un interlocuteur pertinent est alors passée par la séquestration de responsables d’établissements locaux non pertinents, pris en quelque sorte en otage en tant qu’ambassadeur13 des responsables du siège de l’entreprise14. D’autres situations, plus confinées et moins médiatisées, font apparaître un problème analogue d’identification du décideur économique : c’est le cas lorsque des représentants du personnel d’un site n’ont pas en face d’eux un représentant de la direction ayant les moyens de négocier ; c’est le cas lorsqu’une entreprise filialise une implantation afin de la fermer via une procédure de dépôt de bilan (plutôt que de licenciements collectifs), rendant ainsi beaucoup plus difficile la réparation des dommages que la fermeture engendre pour les salariés et le territoire ; mais c’est aussi le cas lorsqu’une collectivité territoriale, désireuse de mener à bien des projets de développement économique, éprouve des difficultés à entrer en contact avec les décideurs économiques qui contrôlent les sites localisés sur son périmètre, mais n’y « habitent » pas. Autrement dit, les territoires et communautés locales sont aujourd’hui confrontés, à différentes occasions, à un problème d’identification du pouvoir économique. Ce phénomène contrevient tant à la notion de « communauté productive » proposée par Jean Saglio (1991) pour décrire les ressorts des districts industriels qu’à celle d’« épaisseur institutionnelle » proposée par Ash Amin et Nigel Thrift pour rendre compte des nouvelles économies régionales (Amin et Thrift, 1994). Il appelle ainsi à renouveler l’analyse des « territoires économiques ». Les développements qui suivent en constituent une première étape, focalisée sur les organisations économiques et la gestion de leurs implantations géographiques (pour compléter l’analyse de ces « territoires économiques », il faudrait y intégrer le rôle des autres parties prenantes, comme par exemple celui des autorités locales).

67Si une autorité locale cherche à décrire l’activité productive qui se loge sur son territoire, c’est moins à un comptage d’entreprises qu’il faudra qu’elle procède qu’à un comptage d’établissements. Dans le système politico-administratif français, cette désignation est communément utilisée pour repérer les « unités d’exploitation ou de production localisées géographiquement, individualisées, mais dépendant juridiquement d’une entreprise » (définition INSEE). L’existence d’une personne morale (entreprise) excède les lieux où elle se localise (établissement). S’il n’est pas absurde pour les représentants d’un territoire de considérer a priori les responsables des établissements qui y sont situés comme les décideurs de l’activité qui s’y déroule, les problèmes d’identification du décideur relatés ci-dessus questionnent de fait la coïncidence entre responsables des établissements et décideurs des choix qui en affectent l’activité. Autrement dit, pour comprendre ce problème d’identification du décideur économique dans les territoires, il faut s’intéresser aux processus de décision qui affectent l’activité de l’établissement.

68Les développements qui suivent commenceront par expliciter la relation complexe entre processus de décision et décideur dans les univers organisés. Cela nous conduira ensuite à caractériser empiriquement les comportements des établissements. Ceux-ci ne seront pas considérés comme des décideurs pleins et entiers, mais comme des membres de coalition de décision qui les excèdent et les débordent. Nous montrerons ensuite dans quelle mesure les comportements des établissements sont affectés par une forme contemporaine d’organisation en réseau, le groupe d’entreprises. Ces observations empiriques permettent de signaler que l’intégration organisationnelle des établissements dans des ensembles organisés plus larges (intégration qui peut prendre différentes formes) prévaut très largement sur les situations d’autonomie décisionnaire, et cela est accentué par la participation à un groupe d’entreprises. Cette intégration organisationnelle des établissements, doublée de la capacité des organisations économiques contemporaines à allouer la responsabilité juridique de façon dynamique, posent la question du maintien d’un souci de l’organisation (dans son ensemble) pour les territoires où elle est implantée. L’exposé de ce problème et de certaines solutions organisationnelles visant à le résoudre seront évoquées pour finir.

3.1. Organisation, processus de décision et décideur

69Dans une organisation, le processus de décision collectif n’affronte pas seulement un problème cognitif (accès et traitement de l’information pour déterminer un choix optimal), mais revêt aussi un aspect politique. Cette dimension politique peut être envisagée de façon multiple. Par exemple, James March (1962) a insisté sur cette facette des processus de décision en proposant de décrire le comportement de la firme comme la résultante d’une coalition politique. Plus récemment, Christian Licoppe (2008) a insisté sur l’importance du politique dans des situations où l’activité est distribuée, suggérant d’aller au-delà de la seule « cognition distribuée » pour s’intéresser à la « politique de la distribution ». Dans ce qui suit, nous voudrions insister sur une autre facette politique du processus de décision dans une organisation, associée à l’allocation de responsabilité, bien étudiée par Nills Brunsson (1990, 2002 [1989]).

  • 15 Nills Brunsson a pu observer quatre rôles possibles du processus de décision : la détermination d’u (...)

70Nills Brunsson a examiné un grand nombre de processus de décision concrets dans des organisations variées (privées et publiques), et a constaté que l’enjeu du processus de décision n’était pas seulement d’opérer un choix (entre plusieurs alternatives), mais aussi d’allouer la responsabilité de ce choix : autrement dit, un processus de décision engendre un choix, mais aussi un décideur, porteur de ce choix15 : « what decisions were proposed and made was influenced not only by the decision-makers’ preferences but also by the responsibility allocation effects of different decisions » (Brunsson, 1990).

  • 16 Exemple typique de cette « publicisation » de la décision : les « annonces » de restructuration des (...)
  • 17 « Responsibility is given to individuals who are observed (by themselves or others) to have affecte (...)

71Un élément ici déterminant est le caractère « public » de la décision finale16, c’est-à-dire le fait que cette décision va faire l’objet de l’attention d’observateurs extérieurs (à l’organisation productrice de la décision) : ceux-ci établiront un lien de cause à effet entre le choix opéré (effet) et un décideur (la cause)17. Dans l’activité collective qui conduit à établir un choix parmi un ensemble d’alternatives, la détermination de ce choix tient compte du lien d’« attribution » qui sera établi par des observateurs extérieurs entre le choix opéré et le décideur qui en sera le porteur. L’enjeu d’allocation de la responsabilité dans les processus de décision collective est particulièrement visible dans le cas de processus de décision engendrant des restrictions ou des désengagements. L’exemple classique cité par N. Brunsson est celui des restrictions budgétaires dans les organisations publiques: « During times of growth it is often quite easy to assume responsibility for various municipal activities, particularly in the budget process which is geared to future plans [...]. In periods of stagnation, on the other hand, responsibility can easily become a heavy and unwanted burden. It can hardly ever be pleasant to bear the responsibility for cutting allowances, terminating activities, or making substantial cutbacks in budget applications » (Brunsson, 2002 [1989]). Et N. Brunsson de décrire le jeu complexe qui se joue en pareilles occasions entre les différentes parties prenantes du processus de décision municipale : pour certains, il s’agit d’éviter d’être considéré comme responsable tout en assurant la diminution effective du budget global (tactique du sommet de la ligne hiérarchique), alors que pour d’autres, il s’agit au contraire de forcer la prise de responsabilité quitte à mettre éventuellement à mal l’objectif de diminution quantitative du budget (tactique des opérationnels à l’égard de leurs supérieurs).

72Ce schéma interprétatif peut être appliqué au cas des territoires en prise avec des processus de désengagement (restructuration ou fermeture de site) : la difficulté pour les « observateurs extérieurs » du territoire à identifier le décideur économique signale l’existence, au sein de l’organisation économique qui y est implantée, d’un enjeu de fixation de la responsabilité dans le processus de décision collective dans lequel l’établissement n’est qu’une partie prenante (il n’est qu’un membre ou un individu dans une organisation économique plus large).

  • 18 L’investigation des « comportements » dans les univers organisationnels, qu’il s’agisse des comport (...)

73En conséquence, la compréhension du comportement économique18 des établissements situés dans un territoire nécessite de déterminer dans quelles conditions un établissement est membre d’une organisation c’est-à-dire membre d’une coalition de décision. Dans une telle perspective, on entend par « organisation » une coalition (Cyert et March, 1992 [1963]) support d’une situation de décision (decision situation) (Cohen et al., 1972): « Let us view the organization as a coalition. [...] over a specified (relatively brief) period of time we can identify the major coalition members; or, for a particular decision, we can identify the major coalition members » (Cyert et March, 1992 [1963]).

74Pour repérer et rendre compte de l’appartenance à une coalition de décision (organisation), deux critères principaux ont été mis en évidence par Richard M. Cyert et James G. March dans leur théorie comportementale de la firme. Le premier critère a trait à l’établissement d’un objectif organisationnel (organizational goal): « Once we drop the concept of a single, universal, organizational goal (e.g., profit maximisation) and look instead at the process for defining objectives in organizations, we need some propositions about the development of goals » (Cyert et March, 1992 [1963], p. 19). Le second critère a trait aux règles de décision (decision rules): « We are assuming that the decisions of the firm are not always uniquely determined by its external environment for example, the market. Where the firm has discretion, we think it forms what we called decision strategies or rules. Many important aspects of those strategies turn on the distinction made by the firm between decision variables and parameters. What is taken as given and what is treated as subject to manipulation by the firm? ».

75On peut s’appuyer sur ces travaux fondateurs de R.M. Cyert et J.G. March pour décrire dans quelle mesure un établissement est membre d’une organisation (coalition de décision) : il s’agit donc d’examiner, d’une part, la façon dont son but organisationnel est défini, et d’autre part, quelles règles de décision sont à l’œuvre dans l’usage des ressources qu’il met en œuvre (quelles sont les ressources qui constituent une variable, quelles sont celles qui constituent un paramètre ?).

3.2. Le comportement des établissements

76Sans avoir pour objectif premier de spécifier le comportement des établissements au sein d’organisations plus larges, un certain nombre de travaux fournissent des informations qui laissent entrevoir des changements significatifs dans le comportement des établissements dans la période récente. Dans une enquête par entretiens réalisés auprès d’une trentaine de managers entre 2004 et 2005, nous avions formulé l’hypothèse d’un « éclatement de la gestion locale » (Crague et Barreteau, 2005). Nous voulions par-là signaler des situations où la direction des établissements n’était plus concentrée dans la personne du directeur d’usine ou de site, mais résultait plutôt d’un collectif de managers aux rôles différenciés. Une nouvelle morphologie du « pouvoir managérial » y serait associée et marquée par trois phénomènes : en premier lieu, l’approfondissement de la division fonctionnelle dans les niveaux supérieurs de la hiérarchie ; en deuxième lieu, et en lien avec cet approfondissement, une intense activité de standardisation ; et en troisième lieu, l’animation du collectif de direction par de multiples dispositifs de projet, toutes ces évolutions conduisant au bout du compte à l’éclatement de la gestion locale. Autrement dit, la direction des établissements serait de moins en moins le fait de responsables de sites autonomes par rapport à leur entreprise-mère, et d’autant moins que la durée du mandat local des directeurs de site se réduit.

  • 19 Cet affaiblissement de l’autonomie des établissements a été signalé dès le début des années 1990. O (...)
  • 20 Les « timings » des évolutions décrites ne se recoupent pas : elles débutent dès la fin des années (...)

77Certains travaux monographiques conduisent à un constat analogue19. Qu’il s’agisse de la fin des baronnies d’usine à Renault (Rot, 2006), de la fin du modèle du directeur d’agence-notable local à la Banque régionale de l’Ain (Courpasson, 1995) et de la sortie du localisme à Usinor (Godelier, 2006)20, ces travaux signalent la fin d’une ère où le pilotage des établissements était essentiellement orienté par leur inscription dans un territoire et assez largement autonome par rapport à l’organisation économique (entreprise) à laquelle ils appartenaient.

  • 21 L’enquête REPONSE appartient à une série d’enquêtes réalisées depuis les années 1980 dans différent (...)
  • 22 La question posée est la suivante : « par rapport au siège ou à la maison mère de l’entreprise ou d (...)
  • 23 Pour décrire la façon dont sont déterminés les objectifs des établissements interrogés, deux questi (...)

78Les données statistiques récentes fournies par l’enquête Relations professionnelles et négociations d’entreprise (REPONSE) permettent de tester cette hypothèse d’une perte d’autonomie de gestion des établissements de plus de 20 salariés (des secteurs hors agriculture et fonction publique) en 1998 et 2004, et d’approfondir la caractérisation de leur mode de pilotage21. L’unité d’observation de cette enquête est l’établissement (et non l’entreprise) et une partie du questionnaire porte sur la façon dont l’établissement est piloté, en particulier selon l’organisation économique plus large où il s’insère. Les données de REPONSE comprennent des informations relatives à l’insertion (ou non) dans un groupe, au caractère multilocalisé (ou non) de l’entreprise et à la composition du capital de la « raison sociale » à laquelle l’établissement se rattache. Au-delà de ces variables structurelles, on dispose d’informations sur l’autonomie effective de la direction de l’établissement. Un établissement peut en effet s’inscrire dans un ensemble économique plus large et disposer simultanément d’une autonomie de décision. Celle-ci est saisie dans REPONSE relativement à deux domaines centraux du pilotage de l’établissement : les moyens de production actionnables par la direction de l’établissement22 et la détermination des objectifs productifs23. Les données de REPONSE permettent ainsi d’accéder à la définition de l’« objectif organisationnel » et aux « règles de décision », indicateurs de l’inscription de l’établissement dans une organisation (coalition de décision) plus large (en l’occurrence, une entreprise multi-établissements et/ou à un groupe).

  • 24 Ils emploient environ quatre salariés sur cinq qui travaillent dans le champ d’établissements enquê (...)

79En 1998 comme en 2004, deux établissements sur trois24 sont partie prenante d’une entreprise multi-établissements et/ou d’un groupe et sont donc concernés a priori par la question de l’autonomie/dépendance du pilotage de leur activité (Tableau 1) : se pose ainsi pour eux à la fois la question de l’indépendance de la fixation des objectifs comme celle de l’autonomie de décision concernant l’usage des ressources.

Tableau 1. Attachement des établissements à une entreprise multi-établissements ou à un groupe en 1998 et 2004.

1998

Mono-établissement (%)

Multi-établissements (%)

Total (%)

Non groupe

32,2

26,4

58,5

Groupe

12,6

28,9

41,5

Total

44,7

55,3

100,0

2004

Mono-établissement (%)

Multi-établissements (%)

Total (%)

Non groupe

34,7

21,1

55,8

Groupe

13,6

30,6

44,2

Total

48,4

51,6

100,0

Enquête REPONSE 1998, 2004, DARES.
Champ : établissements de 20 salariés et plus.

Tableau 2. Autonomie et dépendance des établissements du point de vue des moyens et des objectifs.

Établissements (%)

Salariés (%)

1998

2004

1998

2004

Dépendance moyens/dépendance objectifs

47,4

52,3

48,8

55,3

Autonomie moyens/dépendance objectifs

20,7

21,2

24,1

21,1

Dépendance moyens/autonomie objectifs

9,1

8,9

7,9

8,6

Autonomie moyens/autonomie objectifs

19,3

15,2

15,8

12,3

Autres (ne sait pas, non réponse)

3,5

2,4

3,4

2,8

Enquête REPONSE 2004, 1998, DARES.
Champ : ensemble des établissements de 20 salariés et plus, intégrés dans une entreprise multi-établissements et/ou un groupe (ce type d’établissement représente en 1998 comme en 2004 deux tiers des établissements, et un peu plus de trois quarts des salariés du champ considéré ; le tiers d’établissements restant est composé d’entreprises mono-établissement).

  • 25 Sont définies comme telles des situations où la direction de l’établissement signale une faible aut (...)

80En 2004, seuls 15 % des établissements inscrits dans une entreprise multi-établissements et/ou un groupe (représentant 12 % des salariés) ont une autonomie tant sur le plan des moyens que sur le plan des objectifs (Tableau 2) : ils sont donc très largement minoritaires. La moitié des établissements liés à une entité extérieure est dépendante tant sur le plan des objectifs (codétermination ou imposition par une direction générale) que des moyens25. Enfin, en ce qui concerne les situations intermédiaires (autonomie sur un seul des deux plans, objectifs ou moyens, soit un établissement sur trois en 2004 comme en 1998), la situation où la dépendance en termes d’objectifs s’accompagne d’une autonomie de moyens est deux fois plus fréquente que celle où ce sont les moyens qui sont totalement ou partiellement dépendants d’un centre extérieur alors que les objectifs sont autodéterminés par l’établissement. On ne note pas de différence majeure entre 1998 et 2004, si ce n’est une diminution de la double autonomie (– 4 points en pourcentage du nombre d’établissements) qui s’accompagne d’une croissance de la double dépendance (+5 points en pourcentage du nombre d’établissements). Que ce soit sur le plan synchronique ou diachronique, le pilotage des établissements ne saurait donc être analysé selon le seul prisme du pilotage par les objectifs — le levier des moyens apparaît tout aussi significatif. Il ne saurait pas davantage se laisser décrire sous l’angle de la décentralisation du pouvoir de direction — ce sont les situations de double dépendance qui voient leur fréquence augmenter.

81Plusieurs enseignements peuvent être tirés de ces résultats statistiques. On peut d’abord noter qu’au-delà du constat du caractère minoritaire des situations d’autonomie (totale : objectifs et moyens), la dépendance du pilotage de l’établissement à l’égard d’une entité extérieure peut prendre trois formes différentes. L’absence d’autonomie totale ne signifie donc pas la disparition de toute marge de manœuvre locale, mais plutôt une réduction des degrés de liberté pour les directions des établissements.

82Par ailleurs, ces statistiques signalent assez clairement que les responsables d’établissement ou de site ne disposent pas de l’ensemble des leviers d’action pour piloter leur établissement ou leur site ; ils ne sont donc plus, de ce point de vue, dans une situation de « plein pouvoir ». Autrement dit, dans la grande majorité des cas, le pilotage économique des établissements ne s’incarne plus dans la direction de l’établissement, représentant « naturel » du pouvoir économique pour le territoire dans lequel il est implanté. Aussi l’identification du pouvoir économique est-elle rendue plus difficile pour la communauté locale dans laquelle l’établissement est implanté.

  • 26 Dans une enquête sur le fonctionnement des groupes, A. Catel Duet a identifié six configurations ty (...)

83Parmi les structures économiques auxquelles les établissements peuvent être intégrés, il y a la structure de groupe d’entreprises. Ce type de structure s’est largement développé dans les dernières décennies. Il se caractérise essentiellement par le fait qu’il inscrit des entités légales (et donc juridiquement responsables) dans un réseau relationnel d’un nouveau genre : l’ensemble économique ainsi formé n’est alors assimilable ni à une entreprise ni à un ensemble de relations marchandes (Granovetter, 2005) (l’appellation « réseau » est communément utilisée pour désigner ce type de phénomène économique, cf. introduction de ce dossier). La constitution d’un groupe d’entreprises fait émerger de nouvelles propriétés économiques, et en particulier une faculté inédite d’adaptation aux changements dans l’environnement économique26. Une autre conséquence est relative à la responsabilité juridique, aspect sur lequel a plus particulièrement insisté G. Teubner (1993a) : en effet, la constitution d’un groupe signale une capacité de la société mère à démultiplier la responsabilité juridique (qui reste attachée à l’unité légale) tout en assurant une certaine intégration organisationnelle (Catel Duet, 2007). Ce type de structure opacifie ainsi encore un peu plus la détermination du décideur, puisqu’une unité légale pourra être considérée, aux yeux de la « société environnante » (Brunsson, 1990), comme une unité de décision, alors même que son appartenance à un groupe la positionne comme un simple membre d’une coalition de décision plus large.

84Le groupe d’entreprises, parce qu’il engendre la mise en responsabilité juridique des unités légales qui le compose, peut être considéré comme une structure économique « décentralisée ». Quelles sont les incidences du point de vue du pilotage des établissements ? Les données de l’enquête REPONSE signalent clairement que cette « décentralisation » (du point de vue des unités légales) coïncide avec une intégration organisationnelle plus forte des sites (Tableau 3). On constate autrement dit que l’appartenance à un type particulier d’organisation en réseau (le groupe d’entreprises) ne se traduit nullement, pour les établissements et sites qui y appartiennent, par un surcroît d’autonomie de décision : ceux-ci sont au contraire plus fréquemment intégrés dans des coalitions de décision plus larges. L’organisation en groupe d’entreprises démultiplie ainsi la difficulté à identifier le décideur économique responsable du sort de l’activité d’un établissement : l’éclatement de la responsabilité juridique entre les différentes unités légales constitue un premier facteur d’opacité, auquel s’ajoute un second facteur lié à une intégration accrue des établissements dans des coalitions de décision plus larges.

Tableau 3. Pilotage des établissements et groupe d’entreprises.

Statut de l’entreprise

Autonomie moyens/autonomie objectifs (%)

Autonomie tronquée (moyens seulement ou objectifs seulement) (%)

Dépendance moyens/dépendance objectifs (%)

Total (%)

Indépendante et multi-établissements

26

39

35

100

Groupe et mono-établissement

17

38

45

100

Groupe et multi-établissements

7

28

66

100

Total

15

33

52

Enquête REPONSE 2004, DARES.
Champ : ensemble des établissements de 20 salariés et plus, intégrés dans une entreprise multi-établissements et/ou un groupe (ce type d’établissement représente en 1998 comme en 2004 deux tiers des établissements, et un peu plus de trois quarts des salariés du champ considéré ; le tiers d’établissements restant est composé d’entreprise mono-établissement). Les entreprises indépendantes multi-établissements représentent 27 % du champ analysé, les entreprises mono-établissement faisant partie d’un groupe, 23 %, et les entreprises multi-établissements faisant partie d’un groupe, 50 %.

3.3. Organisation économique et sensibilité territoriale

85Les découpages juridiques et géographiques des organisations économiques contemporaines tendent à démultiplier la responsabilité de la gestion des territoires d’implantation. La question qui se pose alors est celle de l’alternative entre une délégation complète de cette gestion aux responsables de sites (établissements) ou le maintien d’un souci ou d’une sensibilité du centre de l’organisation pour les territoires et communautés locales dans lesquels elle est implantée.

86Il s’agit là d’un problème d’organisation qui est tout sauf anodin. L’exemple évoqué en introduction des séquestrations de dirigeants dans certaines usines françaises au printemps 2009 sont là pour rappeler que le territoire peut devenir, à un moment ou à un autre, un « problème » pour l’organisation qui y est implantée. Les parties prenantes ne se plient pas docilement aux périmètres juridiques, et cela d’autant moins que les responsables « naturels » desdites structures sont dans une certaine incapacité à décider, comme le montre l’analyse précédente du comportement des établissements. Dans une monographie consacrée au groupe Black et Decker, Nicholas Phelps et Paul Waley montrent par exemple que le « top management » d’un groupe mondialisé peut être amené à « découvrir » avec surprise la dureté des négociations avec certaines communautés locales (en l’occurrence un district italien où Black et Decker a décidé de fermer un établissement) (Phelps et Waley, 2004). Il existe donc bien pour les organisations économiques contemporaines un « risque territorial ».

87Ce risque territorial peut être géré de différentes façons. Une première façon consiste à concevoir les périmètres juridiques de sorte que les implantations de l’organisation (établissements) soient en première ligne lors d’une mise en cause ou d’une interpellation par une partie prenante. Dans une telle configuration, le centre de l’organisation est tenu à distance et protégé des éventuels « problèmes territoriaux ». Ce mode de gestion peut être interprété comme une stratégie d’« évitement de responsabilité » (du centre de l’organisation).

  • 27 Les propos qui suivent s’appuient sur les résultats d’une enquête ayant porté sur le travail effect (...)
  • 28 Plusieurs moyens sont mis en œuvre pour ce faire qui consistent essentiellement à aider, sur le pla (...)

88Toutefois, une autre expérience organisationnelle existe qui vise à répondre à ces problèmes en maintenant une « sensibilité territoriale » de l’organisation dans son ensemble. Elle prend la forme, dans certains groupes industriels français, d’une cellule particulière27 dont la mission officielle est de contribuer au développement économique des territoires dans lesquels le groupe est implanté28. Les salariés travaillant dans cette cellule sont rattachés à la direction générale, mais leur activité professionnelle se déroule pour partie dans les territoires d’implantation du groupe. Autrement dit, dans une telle configuration, la prise en charge des relations avec les communautés locales par l’entreprise au niveau « corporate » se juxtapose à la prise en charge « locale » ordinaire, par la direction du site. La gestion des communautés locales est alors « doublement orientée », par l’établissement « local », et ce service « central » chargé du développement économique des territoires d’implantation du groupe.

  • 29 Stewart Macaulay avait constaté en son temps que des industriels pouvaient ne pas complètement plan (...)

89L’existence de ces cellules de développement territorial tournées vers les territoires et communautés locales signale la permanence d’une sensibilité du groupe dans son ensemble à l’égard de ses territoires d’implantation, potentiellement déstabilisés par les décisions (économiques) qu’il peut être amené à prendre. Cette sensibilité portée par ces cellules chargées du développement territorial comprend deux caractéristiques importantes. D’abord, elles assurent une présence effective du groupe (un interlocuteur) dans les territoires d’implantation et atténuent le sentiment d’éloignement de la décision économique. Par ailleurs, le travail de ces cellules consiste, entre autres, à s’insérer dans les réseaux sociaux locaux. Cette « fabrication de réseaux » engendre un capital social sur lequel le groupe peut s’appuyer lorsqu’une de ses décisions vient à déstabiliser le territoire d’implantation. Le management de crise passe donc ici moins par des mécanismes assurantiels ou des stratégies d’externalisation (voire d’évitement), utilisant des techniques juridiques que par des solutions beaucoup plus traditionnelles, qui consistent à établir et maintenir des réseaux sociaux. On retrouve ici ce que le juriste Stewart Macaulay avait mis en évidence il y a quelques décennies déjà, à savoir la non activation de certains composants des techniques contractuelles29 et le recours a des éléments non-contractuels pour gérer des relations économiques pourtant contractuellement formalisées (Macaulay, 1963).

90Alors même qu’ils sont pleinement engagés dans des organisations en réseau, qu’ils savent distribuer et redistribuer l’action en leur sein, un « esprit de responsabilité » à l’égard des territoires d’implantation est maintenu et distillé dans l’ensemble de l’organisation. Ces cellules font vivre au sein du groupe une sensibilité aux contextes politiques et sociaux dans lesquels il déploie ses activités, contextes qui sont autant de points aveugles pour la raison économique « pure » (calculatoire). C’est là tout leur intérêt puisqu’elles contribuent via l’information relative aux communautés locales dont elles disposent, à enrichir les processus de décision (et à raffiner la gestion de risques que le calcul de probabilité ne saurait épuiser). Mais c’est aussi leur point faible, car, dépositaires d’une rationalité extra-économique, leur existence peut à tout moment être questionnée par les représentants de la raison économique.

91Dans un territoire, pour une communauté locale, le directeur d’établissement constitue le représentant « naturel » de l’organisation économique ou de l’entreprise qui y a implanté son activité. Il apparaît néanmoins que les décisions qui vont affecter cette activité sont le plus souvent l’œuvre de coalitions de décision, au sein desquelles le directeur d’établissement ne constitue qu’un membre parmi d’autres. Cela tend à rendre difficile pour les parties prenantes locales de l’établissement l’identification du décideur économique responsable du sort de l’activité qui s’y loge. Cette difficulté est encore plus grande lorsque l’établissement fait partie d’un groupe d’entreprises, puisque, à une intégration accrue dans des coalitions de décision élargies, vient s’ajouter l’éclatement de la responsabilité juridique entre les différentes unités légales qui composent le groupe. L’émergence et la multiplication de ce type d’organisation économique s’accompagnent ainsi d’une incertitude accrue quant à la détermination du décideur. Elles posent alors la question de la façon dont ce type d’organisation peut maintenir une responsabilité vis-à-vis de ses territoires d’implantation. Il s’agit là moins d’une question théorique que d’une question pratique : en effet, le simple fait pour une organisation économique d’être implantée dans une communauté locale ou un territoire suscite l’émergence de parties prenantes locales, « observateurs extérieurs » qui ne manqueront pas de s’interroger sur « qui décide » du sort de l’activité implantée, et d’interpeller le cas échéant un ou plusieurs membres de l’organisation. Ainsi, pour les organisations économiques contemporaines, un « problème territorial » non seulement demeure, mais s’intensifie, parce qu’une figure simple et naturelle du décideur peine à émerger des processus de décision dont elles sont le siège.

4. Hybrid laws: constitutionalizing private governance networks (Günther Teubner)

4.1. Blurring boundaries

  • 30 Cette contribution est une version révisée et commentée d’un texte paru dans Robert Kagan et Kennet (...)

92Does the new economy dismantle the dichotomy of contract and association?30 Are strange hybrids and networks forcing us to abandon this fundamental distinction of private governance regimes? Thirty years ago, Philip Selznick had stressed the institutional differences between contract and association in order to show how much the modern realities of economic organizations had moved away from traditional contract. Thus, he suggested, organizations of the private sector were in need of and simultaneously responsive to the transfer of governance principles of public law and the political constitution (Selznick, 1969, p. 52 ff.; 1992, ch. 11, 12). Today, with the massive emergence of virtual enterprises, strategic networks, organizational hybrids, out-sourcing and other forms of vertical disaggregation, franchising and just-in-time arrangements, intranets and extranets, the distinction of hierarchies and markets is apparently breaking down. The boundaries of formal organizations are blurring. This holds true for the boundaries of administration (hierarchies), of finance (assets and self-financing), of integration (organizational goals and shared norms and values) and of social relations (members and outside partners) (Badaracco, 1991, p. 4). In formal organizations, membership becomes ambiguous, geographical boundaries do not matter much any more, hierarchies are flattened, functional differentiation and product lines are dissolved.

93Not only sociological and economic analyses deal with the breakdown of the borderline between hierarchies and markets, but also legal practice has great problems in maintaining the clear-cut distinction between the basic private law categories of contract and association. Anti-trust law has been the first victim of the network revolution. Many forms of vertical and horizontal market cooperation that had been prohibited as anti-competitive practices are now legalized in the name of organizational efficiency. Contract law suffers likewise: it is at odds with the newly emerging “controrgs”, i.e. hierarchies constituted by market contracts. And corporation law has to deal with chameleon-like shifting identities of corporate actors. In Selznick’s terms, the constitutional question of private governance needs to be raised again because a “conceptual readiness of the legal system” is lacking which could cope with the “opportunity structures” of the new networks.

94An “institutional analysis” in the spirit of Law, Society and Industrial Justice, which would seek to re-establish this relation is confronted with two contradictory interpretations of the borderless organization (Ashkenas et al., 1995, p. 11 ff.; Hirschhorn and Gilmore, 1992). Return to contract — that is how some economists interpret the development. The implicit message for a public law constitution of private enterprises is straightforward: De-constitutionalize the formal organization! The competing sociological interpretation makes an increasing “social embeddedness” of economic institutions responsible for the blurring of boundaries. The implicit policy message is: Strengthen communal norms in economic transactions!

95In my view, none of the two interpretations can claim supremacy, nor is an easy synthesis between them possible. Before sending normative messages, the point is to disentangle closely intertwined institutional developments and to introduce a clear distinction between two configurations that are often equivocated — networks and hybrids. These are different social institutions with distinct characteristics, but each tends to develop its own potential only via a close symbiosis. My argument, which distinguishes hybrids and networks and recombines them, has five steps:

  • network is a third type of private coordination, alongside contract and association;

  • hybrids are not simply mixtures of network, contract and organization, rather social arrangements in their own right. They are based on the institutionalized reentry of a distinction into the positive side of the distinction;

  • once the institutional differences between networks and hybrids are established, a parasitic relation between the two becomes viable;

  • hybrid networks emerge as deparadoxifyers in a double bind situation;

  • private law needs to develop constitutional rules for a third private regime, beyond contract and association. Hybrid networks are new legal actants which are legally constituted:

  • by intensified duties of cooperation within the network,

  • by multiple attribution and distributed responsibility between network and nodes,

  • by constitutional guarantees of the nodes’ reflexive autonomy.

4.2. Legalizing networks

4.2.1. Dangerous supplements

96Recognizing networks — this has been a perennial problem for the law in the double sense of recognition. Behind the dominating presence of modern contract and organization, they were difficult to identify as institutions in their own right; and if so, they appeared as pre-modern ones, alienating, subverting or even corrupting modern purposive rationality. Thus, the reaction of contemporary law to personal networks has oscillated between outright hostility, cool indifference and cautious recognition. Insofar as networks of personal relations are seen as directly compromising the integrity of modern institutions, legal rules have constantly tried to suppress these dangerous supplements of modernity as illegal forms of corruption, bribery, sabotage of hierarchical authority, transgression of institutional boundaries, collusion, cartellization and other anti-competitive practices. Other network phenomena, especially the famous informal group relations within hierarchical organizations, have not been penalized by the law but instead covered with the benign veil of legal ignorance. Only very few networks actually received a cautious and conditional legal recognition. But they were not recognized as social institutions in their own right. They appeared in law only under disguise. Networks were dressed up either as contractual expectations, as associational obligations, or as tort duties. For some networks, private law has indeed supported their trust-based expectations and effectively sanctioned the breach of trust relations, but it did so with rather inadequate conceptual means (Köndgen, 1981). They are usually couched in terms of good faith in contract law, duties of relational contracting, rules of reliance liability, special tort obligations, or legal duties of organizational loyalty. However, to call these doctrinal constructs judge-made law only conceals their character as interaction based obligations. Altogether, it remains a cautious and precarious legal recognition. They move in a grey area, always under the suspicion of being corrupt practices. The distrust, especially in the Anglo-American legal and economic culture, against juridifying phenomena like good faith, relational contract, and organizational loyalty, the feeling that strange corporatist, institutionalist, collectivist or paternalistic elements are creeping into modern purpose rationality, is indicative of their character as alien to contractual and organizational origins.

4.2.2. Productive supplements?

97The situation changes drastically with the recent network revolution. Today, these apparently pre-modern, non-rational, quasi-corrupt practices are becoming the driving force in hypermodern arrangements (Hedberg et al., 1997; Nohria and Eccles, 1992). Suddenly, the highly suspicious networks are no longer seen as dangerous supplements but as productive supplements of modern rational institutions, opening for them new channels into the environment. One main reason for their massive re-emergence seems to be the knowledge-based character of new modes of production, which relies less on traditional resources. Since non-marketable knowledge is embedded in interpersonal relations and cannot be transferred via separable transactions of sharp contracting, economic organizations are driven toward network-like arrangements in which ongoing relations of personal trust are the basis of day-to-day discussions, constant exchange of information, recursive reinterpretation of events and common development of knowledge. Large technical systems are the other main reason why social networks gain new prominence. They are likewise based on conditional trust relations, however, of quite a different character. Personal trust is not at all present in these large and anonymous networks but an impersonal reliance on the regular course of technological processes. Technology based networks produce permanently not only their standard technical procedures but at the same time they create — via informal coordination or formal decisions — standardized social expectations that result in trust presumptions of a different quality. It is no longer intimate knowledge of situations and persons but technology induced action chains that render the traditional market competition and exchange inadequate and require cooperation. The traditional solution for technical networks in transport, energy, communication, had been the “natural” monopoly of an integrated organization. In the breakup of these monopolies, it is not the competitive market that replaces them but trust-based networks of cooperation.

  • 31 Derivative superior respondeat : fait référence à une forme de responsabilité du fait d’autrui, car (...)

98In legal doctrine, the most ambitious reaction to these developments is to construct a network contract as a full-fledged multilateral agreement (Möschel, 1987; Rohe, 1998, p. 168 ff.). A client who is dealing with a technical network is supposed to conclude a contract not only with his immediate partner but with an indefinite multiplicity of network participants who a priori have given their (implicit) mandate to conclude for them this contract as their authorized representative. From this moment on, contractual performance obligations and duties of care between the client and all network participants are supposed to emerge. Legal liability then is not derivative respondeat superior,31 but originary action directe against any network participant. The whole thing is an obvious fiction and a monstrous one. Mutual multilateral representation and a large number of implicit mandates in relation to potential clients do not reflect at all the transactional reality of large technical systems. Moreover, the contractual bond is stretched too far, when it comes to networks.

  • 32 Amici degli amici : les amis de mes amis.

99If contract law fails to grasp the peculiarity of networks, the law of association and tort law do not fare much better. Indeed, tort lawyers tend to qualify networks as special tort relations which, compared with the anonymous relations among strangers typical for tort law, display different and higher standards of due care (e.g. in a comparative perspective, Brüggemeier, 1999, p. 122 ff.). But there is a categorical error involved: Tort law is concerned with integrity interest, the protection of positions and rights, and not with performance interest in the movement of goods, services, and information which are the daily bread of network transactions. Some lawyers qualify networks as corporate law relations, as loose cooperation among autonomous actors toward a common end which makes them legally into associations, partnerships or even corporate groups (Martinek, 1987; Oechsler, 1997). But here is another categorical error involved: While in associative relations resources and interests are pooled toward the achievement of a common purpose, the pooling aspect is virtually absent in networks. Amici degli amici32 are notorious individualists, they do not pool anything; they cooperate on the basis of an absent common purpose; there is no collectivity involved. It is trust on the performance of autonomous individual positions with diverging interests upon which they take their risk of individual performance without protection by an overarching organization.

100Result of our considerations so far is that private law needs a concept different from contract, tort, association which reflects the inner rationality and normativity of networks. And it is probably the time-honored categories of trust, confidence or reliance, which will guide the further juridification of networks. Indeed, trust, reliance, confidence, and of course good faith have been respectable categories of law which are however used, as we said above, only as derivatives of larger legal institutions. In the case of networks they need to be developed as a legal institution in their own right.

4.3. Constitutionalizing hybrids

4.3.1. Hybrids and networks

  • 33 Constitutionnalisation : la réflexion de G. Teubner repose sur la prémisse selon laquelle la régula (...)
  • 34 L’autopoïèse (du grec auto soi-même, et poièsis production, création) est dans la propriété d’un sy (...)
  • 35 Contradictio in adjectu : contradiction dans les termes ou oxymore ; l’auteur fait ici référence à (...)
  • 36 Bona fide : de bonne foi.

101There is however one complication involved which makes it so difficult to disentangle the logic of networks from contract and association.33 If one looks into concrete arrangements of virtual enterprises, just-in-time, franchising, outsourcing, money transfer, strategic alliances, and other networks, one will frequently if not always find a considerable number of formal contracts and formal organizations connected to the wider network configuration. Does this not justify at the end to qualify those arrangements as contractual or associational in kind or as something intermediate, even though the boundaries of the single contracts and organizations involved do not coincide with the (usually larger) boundaries of the network? There are two reasons why this suggestion goes wrong. In the simplest case of personal networks (old boy networks, informal neighbor relations, etc.), networks are sheer trust-based interactions among individual or collective actors without any contractual or corporate, arrangements involved. But in the course of an institutionalization à la Philipp Selznick (1992, ch. 9), many informal networks develop into full-fledged autopoietic social systems,34 once their operations become recursive, once they develop a history of their own, once they acquire a distinct social identity, and particularly once they act in different environments (Luhmann, 2000, ch. 13 II). Then, they tend to be institutionalized in law as a relational contract or as a formal association, partnership, corporation or corporate group which may give them more stability and duration than a merely trust base would. And the networks themselves may even evolve into full-fledged collective actors with a social identity of their own. Franchising systems are a case in point. They are, if the contradictio in adjectu35 is allowed, contractual corporate actors (Teubner, 1993a, p. 226 ff.). But one should clearly see this as a overlayering of two different logics of obligation which does not put into question neither their analytical nor their empirical distinctness. Informal trust expectations, which are typical for networks are overlayered by a formal contractual agreement and/or associational membership. And in these situations it may be for practical reasons sufficient to qualify them legally as obligations of contractual good faith, relational contracting or associational loyalty. But still the law would have to realize that the intensity and the quality of those bona fide36 obligations are of heteroreferential origin and not the result of self-referential recursivity in formal legal institutions.

102The other reason for the obvious confusion lies in the typically parasitic character of the new networks. The case-in-point are inter-organizational networks and groups of contracts in industrial production where networks create informal horizontal relations between these institutions on several hierarchical levels (Kämper and Schmidt, 1999). Here from the very beginning, networks do not exist on their own like many of the traditional interpersonal networks do, but come into existence only when they are able to find exploitable institutions. They function as parasites, living on institutions and growing with them, but at the same time resisting any attempt of control through them (Hutter and Teubner, 1993; Luhmann, 2000, ch. 13 II). Compared with the institutions, which nourish them, they have their own distinct rules of inclusion/exclusion, they gain their influence exclusively from the institutions and tend to be their permanent supplements — productive or dangerous ones.

103Thus, it is the frequent coincidence of networks with formal contracts and organizations and their parasitic relation to them that makes it necessary simultaneously to separate the logic of networks from the logic of contract and organization, and to take their intimate symbiosis into account. In the economically relevant cases, networks do not appear in pure form just in and for themselves. Typically, networks appear as hybrids, in a tight combination with contractual arrangements or with formal organizations.

4.3.2. The underlying dynamics

104But why hybrids? Why this massive emergence of parasitic networks that exploit modern social institutions. The answer is double bind. Hybrid networks — this is my second thesis — are the result of contradictory or even paradoxical demands on formal contracts and formal organizations (this argument is building on Karl E. Weick’s ideas on the role of ambivalences in organizations, Weick, 1969). Hybrid arrangements then serve as deparadoxifyers. They emerge in situations of paradoxical communication where actors are exposed to contradictory messages (A= non-A), even to paradoxical messages (A because non-A). There are two ways out of these contradictions, one is repressive, to prohibit the paradox and to admit only one of the contradictory messages. But there is also a second way out, a productive use of the paradox, a way to make the contradiction as such fruitful by creating a more complex representation of the world.

105Under certain conditions, hybrid arrangements provide for an institutional environment where paradoxical communication is not repressed, not only tolerated, but invited, institutionally facilitated and, sometimes, turned productive. Hybrids as a highly ambiguous combination of networks with contracts and organizations seem to me the result of a subtle interplay between different and mutually contradicting logics of action. They are an institutional response to paradoxical communication in their environment. And while some of these paradoxes are lurking in their direct economic environment we should be aware of the fact that the paradoxes stem increasingly from contradictions between economic action on the one side, technological, scientific, cultural, medical and political action on the other side. In a sense, the communicative paradoxes are society’s revenge for the autonomization of economic action. There are three typical constellations in which hybrids are the morphogenetical products of paradoxical economic communication. These constellations reveal the underlying requirements for the networks’ constitutionalization.

106(a) Co-opetition

107There is a first — should I say the standard — constellation of hybrid networks in which they appear as the result of contradictory demands from the market. Economic transactions, especially when they deal with knowledge-based products, are simultaneously exposed to the contradictory demands of competition/exchange and cooperation/hierarchy. “Co-opetition” is the new somewhat trendy magic formula which is supposed to be an intermingling of cooperation and competition in arrangements that blend organizations, contracts and network elements (Littmann and Jansen, 2000). We have two fundamental types of hybrids, not just one. Organizational networks remain firmly institutionalized as formal organizations, but they re-introduce internally market elements via network structures. Contractual networks in their turn retain their contractual character but they create on this basis internally cooperative and even hierarchical structures (Teubner, 1993b, p. 226 ff). In this way hybrid networks are atypical institutions. They do not combine on an equal basis network elements with contractual and organizational ones. Rather, they create a primary relation of contractual or organizational character and reconstruct within it a secondary relation. Thus, the internal logic of the primary relation as a frame dominates and forces the secondary one to adapt.

108How does the law react to such a confusing arrangement? Obviously, this intermingling of competition and cooperation is greatly at odds with the policies of anti-trust law which draws a bright line between competitive markets where cooperation is outlawed as anti-competitive and collusive behavior on the one side, and corporate arrangements where cooperation between members is legitimate on the other (Kirchner, 1996, 2000). Indeed, European competition law had great difficulties in recognizing franchising networks. After long legal and political battles, exceptional permissions were granted on the ground that trademarks and other efficiencies deserve to be protected. EU-competition law retreated to disclosure requirements and to the delegation of rule making power to private associations. Indeed the rulemaking power of private associations is indicative for the precarious blend between competition and cooperation which in order to avoid a “race to the bottom” excludes individual adjustment and requires general rules. However, at the same time the formulation, supervision and implementation of the rules is not left to regulatory bodies, governmental agencies, or the courts but to private governance regimes. It is still an unresolved legal question under which condition networks violate the rules of competition law. In this policy-conflict between restraints of competition and efficiency of governance arrangements, the law is beginning to use the distinction between efficient and non-efficient networks. Centralized networks with a unitary organization, which is centrally managed, do not display the typical efficiency advantages, but only networks with an intelligent mixture of central and decentral management. A workable criterion for an “authentic” network is profit sharing between the nodes and the centre of the network so that residual risk and residual profits remain with the decentral nodes. A centralized price policy of the whole network means that the efficiency advantages do not exist any more. Then an exception of the anti-trust rules is no longer feasible (Kirchner, 1993).

  • 37 Unitas multiplex : la définition de cette expression est donnée plus loin dans le texte, à savoir: (...)

109(b) Unitas multiplex37

110Things get more complicated if one looks in a second constellation to hybrid networks through the lenses of attribution theory, which asks the question to whom economic action is attributed, to individual or to collective actors. The paradox involved here is the famous “unitas multiplex”, the confusing multiplicity of independent actors within the unity of a collective actor (Sugarman and Teubner, 1990). Is the network just a nexus of trust-based relations between self-interested actors or a collective actor in its own right, which emerges as a new player and to which participants in the net owe loyalty? Again, the rigid choice between contract and organization, which was the traditional approach in both economic theory and legal doctrine leads only to repressive solutions of the paradox. Hybrid networks in their turn find a creative de-paradoxifying solution — “double attribution”. This innovative attribution technique is one of the most important characteristics of hybrid networks distinguishing them from simple attribution to individual actors in contract and to collective actors in organizations. One and the same economic transaction is attributed twice, to the individual actor as the node in the network and to the overarching network itself (Teubner, 1993b, p. 227 ff.). What hybrid networks gain through double attribution is a drastic improvement of their relation to the environment. One and the same network can appear in one environment as a multitude of individual actors connected by single contracts, and in a different environment as one collective actor, as an autonomous player with a distinct identity in a different game. This chameleon-like quality of hybrid networks gives them access to new environments which would not be accessible to them if they were exclusively either a mere nexus or a mere collective unit. With these new forms of action attribution new risks emerge that require a legal responsibility of networks, which is different from both individual liability and collective liability of organizations. Elsewhere I have argued at length for a special network liability (Teubner, 1991, 1993a, p. 57 ff.).

111In cases where the economic reality of contractual networks is a tightly coordinated organization which is highly integrated in their information, production, distribution and hierarchical command structure (Hansmann and Kraakman, 1991, p. 1881, 1913 ff.), legal policy cannot tole-rate such an evasion of mandatory duties by the mere choice of legal form. The liability situation is different in decentralized networks. While external liability of the network itself, and not only of the individual units, should be provided by the law, such a piercing of the contractual veil should result not in the unified collective liability of corporation law. Instead, a decentralized, multiple, and selectively combined liability of the network and the concretely involved nodes is the adequate form of liability. As against fully collectivized liability of the formal organization, this results in a relative re-individualization of collective liability in networks. In analogy to the well-known market share liability one could speak of a “network share liability”, which is especially important in situations where causation of damage cannot be traced back to individual nodes, but only to the network itself (Teubner, 1994, p. 19 ff.). In this situation no traditional collective actor is involved whose assets could serve as a liability basis. But the network does serve as the focal point of attribution of liability and as the starting point for re-individualizing liability for the nodes. Especially in situations where the individual contribution of singular nodes is no longer traceable, such a re-individualization is urgently needed. A joint and several liability would be excessive, however, and should be replaced by a pro-rata-liability of the nodes involved, according to their share in the whole network.

112Interface-liability is the second conspicuous aspect of an enlarged responsibility of networks. The change from hierarchy to network creates new interfaces between nodes that once upon a time had been covered by intra-organizational coordination. On the other side, in a competitive market situation with firms offering partial elements it is the risk of the customer to control the interfaces of the separate products. Networks again are different. They offer the complex product while due their decentralized structure, the risk of interface problems is increased. The very character of the hybrid network with all its efficiencies creates external risks due to a lack of coordination among the nodes.

  • 38 European Council Directive Nr. 92/57 24 June 1992.

113French law has developed a decentralized solution. In special situations in the health and social security sector, the law imposes a duty of coordination on each network node involved and sanctions a breach of these duties with responsabilité solidaire.38In a different situation of chantiers temporaires et mobiles, a directive of the European Union orders the network nodes to install a central coordinator with contractually defined responsibilities and to establish a collège interentreprise with employee participation (Lütz, 1993, p. 192 ff.).

114(c) Private-public networks

115The conflict between different logics of action within economic arrangements becomes fully apparent when we look at a third constellation of hybrids. In cases of private-public cooperative arrangements, which are very fashionable in the current wave of privatization, we can identify an underlying paradox. Again its origin is a conflict of different logics of action. But this time it seems to lie not only in the conflict between competition and cooperation, nor in the conflict between collective and individual action. Rather it is the conflict of different rationalities in society, which drives the private-public arrangements into confusion. This time the request on the actors is to behave according to several contradictory logics of action. The double bind turns into a multiple bind.

116Indeed, in their hybrid character, networks seem to be tailored to the bridging of different contradictory rationalities. They allow for their mutual interference without a hierarchical ranking among them. In the case of mixed network regimes, the law of private governance cannot rely exclusively on an economic interpretation of its internal dynamics. It is clearly not sufficient to develop legal rules which concentrate on supporting the transaction costs advantages or the efficiency gains of networks as opposed to contractual or organizational arrangements. Indeed, these networks do violate the imperatives of transaction cost minimization and allocative efficiency and are successful nevertheless in innovation. In the spirit of Law, Society and Industrial Justice, a broader public law concept of a network constitution is required which would indeed transfer principles of institutional autonomy, constitutional rights, due process, rule of law, public accountability to these mixed private-public configurations (Selznick, 1969). But there is one element in the mixed networks that drives them beyond the dichotomy of private and public. We found it in the multiple bind of inter-systemic networks. The private-public distinction is not rich enough to understand multiple bind. In order to regulate the hybrid networks adequately, the law would have to develop an understanding of the network logic that relies on multiple constructs which would come from different origins: economics, political theory, legal theory, sociology of science, technology and other social sectors involved. Each of them can be understood as reflecting a sectorial rationality, which the network must bring together without blending them. Law’s attention would have to focus on the bewildering situation that such networks are driven by contradictory imperatives, which come from a plurality of social systems, and that there is no comprehensive meta-discourse that has the capacity to unite them. And from the beginning it is excluded that law take over the role of a meta-discourse. And here is the most important task for a legal constitutionalization of hybrid networks. As opposed to instrumental autonomy, I call it the legal guarantee of “reflexive autonomy” to the individual nodes of the network. In integrated organizations, whether private enterprises or public organizations or mixed regimes, the legal rules of organizational procedures are geared toward a common purpose orientation. This is different in inter-systemic networks. Legal rules need to support the autonomy of the nodes of the network not only to a higher degree but also of a different quality so that they maintain — against all tendencies of centralization — the capacity of reflexion, i.e. the capacity to balance on their own the relation between what they perceive as their social function and their contribution to the environment [For the trias of contribution (relation to others), function (relation to society) and reflexion (relation to oneself), see Luhmann, 1997, p. 757 ff.)].

117Unlike the situation of a corporate group where legal guarantees of the autonomy of the subsidiaries protect the profit interests of the parts against those of the whole and vice versa, in the situation of inter-systemic networks it is the institutional integrity of research, health, education, journalism, technology, art which needs to be respected in the (not only decentralized but) decentred structure of autonomous nodes and overarching network. While in the law of corporate groups it makes still sense to formulate a comprehensive “group interest” in terms of procedural and substantive legal rules, a “network interest” exists only as compatibility of autonomous network participants.

  • 39 Bona opera / solo gratia : recommandations contradictoires selon lesquelles le salut procède soit d (...)
  • 40 Ecclesia semper reformanda : idée que l’Église doit être perpétuellement réformée.

118Is there an implicit message for legal policies as opposed to “De-constitutionalize formal organizations!” or “Strenghten communal norms!”? If any, it is: “Strengthen the networks’ poly-contexturality!” This is a neologism for an old idea. Gottfried Wilhelm Leibniz had developed the idea in the connection between theodicy and the reform of the church (Sparn, 1999). Collisions between incompatible norms require new institutional forms. He requested “... une certaine nouvelle Logique” according to which unity becomes thinkable as multiplicity in such a way that individual manifestations of one principle are coordinated without at the same time being dissolved into a higher generality. G.W. Leibniz searched for harmony not by homogenization but by constructive interweaving of diversities and contradictions. This is network logic. If God’s word is expressed as a double bind to the believers, if they are exposed simultaneously to bona opera and to solo gratia,39 if the contradictory command is “Obey the hierarchy!” and “Obey your conscience!”, then the alternative between inter-confessional war or submission to the repressive church hierarchy seems inevitable. Polycontexturality which combines heterarchy with an overarching unity would represent the new institutional logic in ecclesia semper reformanda.40

5. Responsabilités et relations d’emploi dans les organisations (Marie-Laure Morin)

  • 41 M.-L. Morin est ancienne conseillère à la Cour de cassation.

119En droit du travail, les relations d’emploi s’inscrivent à l’intersection de deux pôles : le contrat individuel de travail subordonné, dont résulte le pouvoir de direction de l’employeur, et l’organisation, réalité de fait dénommée « entreprise » qui n’a pas la personnalité morale, dirigée par le « chef d’entreprise » titulaire du pouvoir de gestion et d’organisation41. Cette organisation est constitutive d’une collectivité de travail, régie par un même statut d’emploi et structurée par les relations professionnelles. La question de la responsabilité est ainsi liée à l’exercice de pouvoirs (Peskine, 2008).

120L’exercice d’un pouvoir, comme celui d’un droit appartenant à une personne (droit subjectif), peut être source de responsabilité. Le contrôle de l’exercice d’un droit subjectif relève de la technique de l’abus de droit, la victime doit prouver la faute du titulaire du droit qui lui a causé un dommage (abus du droit de propriété qui cause un trouble de voisinage). Le contrôle de l’exercice du pouvoir est un contrôle de légitimité par rapport à des normes de référence objectives, il s’agit de savoir si le titulaire du pouvoir, non pas en a abusé, mais peut en justifier au regard des normes qui l’encadrent. Par exemple, jusqu’à la réforme du licenciement en 1973, le salarié devait démontrer non seulement que la cause du licenciement était inexacte, mais encore que le véritable motif était abusif. Depuis cette réforme, le licenciement doit être fondé sur une cause réelle et sérieuse, le juge doit donc apprécier si la cause alléguée est exacte, et si elle est sérieuse, sans que le salarié ait à prouver l’abus de droit. Le contrôle de légitimité appelle donc justification et évaluation des mesures prises dans l’exercice du pouvoir devant le juge. Par ailleurs, alors que l’abus de droit suppose de déterminer à quelle personne tel acte fautif est imputable, en matière d’exercice du pouvoir, il convient de rechercher qui en dernière analyse doit répondre de la décision critiquée, quand bien même il n’en est pas directement l’auteur. La question première de la responsabilité n’est donc pas tant de savoir à qui tel ou tel acte est imputable, que celle de savoir qui doit en répondre.

  • 42 Voir (Lyon-Caen, 1979, p. 350).

121En droit du travail, cette question se pose tant dans les relations individuelles que dans les relations collectives de travail. Les salariés tiennent en effet du principe constitutionnel de participation celui de participer à la détermination de leurs conditions d’emploi et à la gestion des entreprises. Tant le droit de négociation collective avec les syndicats qui limite l’exercice du pouvoir patronal42, que l’obligation de l’employeur de rendre compte de ses décisions devant les instances représentatives de l’entreprise, en découlent. Pour rechercher qui doit répondre des décisions prises dans une organisation aussi bien en matière individuelle que collective, on ne peut donc pas s’arrêter à l’auteur de la décision (imputabilité), il faut aller au-delà pour déterminer quel est le titulaire réel du pouvoir.

5.1. Appréhender la responsabilité, de l’entreprise moniste aux divisions sociétaires

5.1.1. Traquer la fraude dans les relations individuelles et collectives

122Dans le paradigme classique de l’entreprise, la réponse est moniste. La relation d’emploi est unique, il y a un seul employeur, nécessairement une personne juridique, et une seule collectivité de travail soumise à la direction unique du chef d’entreprise. L’interdiction très ancienne du marchandage, aujourd’hui du prêt de main d’œuvre illicite, traduit cette unicité. Celui qui utilise la main d’œuvre et la dirige est l’employeur véritable qui doit répondre des conditions d’emploi.

  • 43 Soc. 13 novembre 1996, (Jeammaud et al., 2008).

123Il y a évidemment toujours des fraudes possibles, et en droit, la fraude « corrompt tout ». La fraude est ainsi beaucoup utilisée en matière de prêt de main d’œuvre. Au-delà des apparences, le droit du travail, droit réaliste, recherche qui, en fait, exerce le pouvoir de direction sur tel ou tel salarié. Si pour démasquer la fraude la jurisprudence utilise des faisceaux d’indices, sur le fond il s’agit de mettre en lumière la réalité de la subordination (pouvoir de direction et pouvoir disciplinaire)43 pour définir le véritable employeur.

124La notion de fraude a aussi été utilisée pour contrer les pratiques de divisions sociétaires opérant une scission entre les différentes activités productives d’une entreprise, pour constituer des sociétés avec des effectifs inférieurs aux effectifs légaux imposant la mise en place des représentants du personnel et échapper ainsi à cette obligation. Elle a ainsi été à l’origine de la notion d’unité économique et sociale. La scission artificielle de l’activité productive entre différentes sociétés juridiques distinctes alors qu’il y a en réalité une seule direction économique et une seule collectivité de travail, peut être frauduleuse, le juge reconstitue alors l’entreprise pour imposer la mise en place d’un comité d’entreprise commun aux différentes entités, en prenant en compte la réalité de l’exercice du pouvoir économique.

5.1.2. De la réalité des relations dans l’entreprise aux nouvelles formes d’identification de la responsabilité

125Mais la jurisprudence s’est aujourd’hui dégagée de la fraude. Elle utilise le concept d’unité économique et sociale (UES) pour rendre compte de la réalité de l’organisation économique et sociale de l’entreprise. Dans les organisations productives contemporaines, marquées par l’externalisation, le développement des réseaux d’entreprise et les situations d’emploi où l’employeur nominal n’est pas l’utilisateur de la main d’œuvre, le droit met en œuvre diverses techniques nouvelles de responsabilité, qui, en cherchant à déterminer qui doit répondre de tel ou tel aspect des relations d’emploi, sont autant d’outil d’analyse de l’exercice du pouvoir dans les organisations. Ces techniques permettent d’évaluer de manière nouvelle des situations nées de ruptures dans le lien classique entre unicité d’employeur et unicité d’entreprise, qui caractérise la relation d’emploi dès lors que le contrat de travail et la collectivité de travail ne se superposent plus nécessairement. Il ne s’agit plus alors pour déterminer les responsabilités, de stigmatiser la fraude pour rétablir le schéma classique d’imputation, tant sur le plan individuel que collectif. Il s’agit davantage de chercher à prendre en compte la réalité des relations entre les entreprises, pour chercher à tracer des cercles de solidarités et de garanties entre des personnes susceptibles de répondre de l’inexécution du contrat individuel de travail, ou, dans les relations collectives, les chaînes du pouvoir sur l’organisation, sans pour autant remettre en cause le contrat de travail lui-même.

5.2. Divisions sociétaires et solutions juridiques aux problèmes individuels d’inexécution du contrat de travail

5.2.1. La technique des cercles de solidarités et contrat de travail

  • 44 Par ex. Soc. 23 septembre 1992, Droit Social, 1992, p. 918 et E. Peskine, 2008, p. 108. Par un arrê (...)

126En droit, la solidarité permet de rendre responsables ensemble plusieurs personnes juridiques d’un acte dommageable, lesquelles seront tenues pour le tout en cas de condamnation. Ainsi, si plusieurs personnes morales peuvent être considérées comme des co-employeurs d’un même salarié, elles seront responsables ensemble de l’exécution du contrat de travail. Mais cela suppose d’établir un lien de subordination entre le salarié et chacune de ces personnes juridiques. Dans un groupe, par exemple, il peut être admis que la société mère, employeur d’un salarié, qui passe au service d’une filiale, alors que la société mère continue à lui donner des ordres, est co-employeur avec la filiale44. Une telle responsabilité permet de dépasser le dogme de l’unicité d’employeur, mais ne modifie pas le fondement du contrôle du pouvoir de direction, né de la subordination juridique.

127La technique de la solidarité est utilisée aussi dans les groupements d’employeurs, prévus par la loi. L’employeur juridique des salariés du groupement reste le groupement, mais les entreprises membres du groupement ont une responsabilité solidaire sur ces salariés qui peuvent tour à tour être mis à leur disposition. Ici, le fondement de la solidarité est l’existence du groupement lui-même qui donne un droit d’utilisation des salariés, plus que la subordination à tel ou tel employeur.

5.2.2. La technique des obligations de garanties

  • 45 Art. L. 1251-52 du Code du travail.
  • 46 Art. L. 8222-2 du Code du travail tel que modifié par la loi du 16 juin 2011.

128Elle concerne aussi des situations de mises à disposition et repose sur l’idée que celui qui bénéficie du travail d’une personne ne peut totalement se désintéresser des conditions de son emploi, notamment si l’employeur nominal est défaillant. Des obligations légales de garanties sont présentes de façon dispersée dans le Code du travail. Ainsi, en matière de travail temporaire, l’entreprise utilisatrice est tenue au paiement des salaires et des charges sociales dont est responsable l’entreprise de travail temporaire défaillante, employeur nominal des salariés45 ; des garanties voisines existent dans la sous-traitance de marché dans les travaux publics. Parfois, l’obligation de garantie repose sur des considérations d’ordre public, l’utilisateur d’un salarié qui n’a pas été déclaré par son employeur avec lequel le premier a contracté est ainsi tenu au paiement des charges sociales46. Des obligations de garantie peuvent être également conventionnellement prévues entre diverses sociétés, par exemple pour assurer la continuité de l’emploi de tel ou tel salarié.

5.2.3. La technique du reclassement

  • 47 Soc. 15 juin 2010 no 08-70391, à paraître au Bulletin des arrêts de la Cour de cassation.

129En matière de licenciement économique, l’obligation de reclassement dans le groupe repose sur la même idée de solidarité : le travail du salarié dans une société d’un groupe bénéficie à tout le groupe, les sociétés du groupe doivent donc répondre solidairement de son emploi. Mais la solidarité est limitée, le groupe est seulement un espace de reclassement, le débiteur de l’obligation de reclassement est le seul employeur nominal et non les sociétés du groupe comme l’a jugé la Cour de cassation en 201047. En effet, les différentes sociétés du groupe ne sont pas, en principe, des co-employeurs.

5.3. Divisions sociétaires et solutions juridiques aux problèmes collectifs. L’identification des chaînes de pouvoirs dans l’organisation

130La question est ici de savoir qui doit répondre de la vie de l’organisation devant les représentants du personnel et partant de tracer conjointement les contours de l’exercice du pouvoir et de la collectivité de travail.

5.3.1. L’exercice du pouvoir dans l’organisation et l’obligation de rendre compte

  • 48 Soc. 20 octobre 1999, no 98-60809. Les grands arrêts de Droit du travail, 4e ed, 2008 no 132 : B. B (...)

131Le concept d’unité économique et sociale (UES) est ici topique, mais ce concept repose en réalité sur la reconstitution de l’entreprise moniste, à la fois comme unité économique, caractérisée par un centre de direction unique, et comme unité sociale, c’est-à-dire comme collectivité de travail unique, partageant les mêmes intérêts, placée sous cette direction justifiant d’une représentation du personnel commune et appropriée à l’exercice de ce pouvoir unique. Aussi bien du point de vue économique que social, l’UES résulte d’un faisceau d’indices pragmatiques. Ce concept est donc doté d’une grande plasticité, il a cependant une frontière qui résulte de sa définition même et qui est révélatrice de la multiplicité des formes d’organisations. Ainsi une entreprise, même composée de plusieurs sociétés agissant comme agent économique unique sur un marché qui constitue une UES n’est pas la même chose qu’un groupe de sociétés dans lequel les sociétés du groupe et/ou ses divisions peuvent conserver une certaine autonomie de direction productive, avec des collectivités de travail distinctes, ces divisions constituent alors autant « d’entreprises » au sens du droit du travail : certains groupes très intégrés, ou des divisions d’un groupe peuvent être des UES48, mais tous les groupes ne sont pas des UES.

  • 49 Ce peut être des sociétés, personnes morales juridiques, ou unité économique et sociale composée de (...)

132Le pouvoir est donc appréhendé dans ses différentes dimensions, sociale, économique ou financière, selon l’intensité des liaisons non seulement économiques, mais aussi sociales entre les sociétés du groupe qui font apparaître des marges d’autonomie contrôlée. Ainsi, l’institution des comités de groupe, dotés seulement d’une mission de consultation, oblige la société dominante du groupe à rendre compte de la vie du groupe dans son ensemble, mais sans préjudice des pouvoirs des comités d’entreprise sur les décisions des chefs des entreprises49 composant le groupe. Le mode de composition du comité de groupe, comme les pouvoirs respectifs des comités de groupe et des comités d’entreprise, permettent donc de tracer les cercles de pouvoirs financiers, économiques et sociaux qui s’exercent sur une collectivité. Ce qui est vrai dans un groupe l’est aussi pour une entreprise composée d’établissements distincts dotés de comités d’établissement, L’existence d’un comité d’établissement suppose en effet que le chef d’établissement ait une certaine autonomie de gestion économique et sociale.

  • 50 Soc. 5 mars 2008 no 07-12.754, Bull. Civ. V, no 50.

133On peut encore le vérifier s’agissant du rôle de l’expert comptable du comité d’entreprise. Le chef d’entreprise doit en effet rendre compte de sa gestion devant le comité d’entreprise, et celui-ci peut faire appel à un expert comptable pour l’analyse des comptes afin d’en avoir, selon le Code du travail, l’intelligence tant sur le plan économique que social. Lorsqu’une entreprise fait partie d’un groupe, l’expert comptable du comité d’entreprise peut alors prendre connaissance des documents comptables du groupe. S’ils peuvent éclairer le devenir de l’entreprise dans le groupe, peu importe que l’expert comptable du comité de groupe ait lui-même effectué une expertise comptable du groupe50. De même, lorsqu’une entreprise est divisée en établissements distincts dotés de comités d’établissement, l’expertise comptable des comptes de l’entreprise n’est pas exclusive d’une expertise des comptes de l’établissement.

  • 51 Soc. 18 novembre 2009, no 08-16.260 Bull. Civ. V, no 259.
  • 52 Soc. 23 septembre 2009, no 07-44.200, Bull. Civ. V, no 191.
  • 53 Soc. 28 janvier 2010, no 07-45.481, Bull. Civ. V, no 26.
  • 54 Soc. 9 mars 2011 no 10-11581 P+B.

134Toutefois, ces obligations de rendre compte de l’exercice du pouvoir devant les instances représentatives du personnel aux différents niveaux de l’organisation, ne modifie pas l’exercice du pouvoir sur le contrat de travail lui-même. Ni l’UES51 ni le groupe, qui n’ont pas la personnalité morale, ne sont des employeurs (sauf si l’existence de co-employeurs peut être caractérisée). Le salarié peut donc refuser une mobilité dans le groupe, ou dans l’UES, car il y aurait alors modification du contrat de travail52. Inversement les obligations propres à l’employeur, nécessairement une personne juridique, telles celles d’établir un plan de sauvegarde de l’emploi53, ne concernent pas les autres sociétés de ces ensembles, sauf si la décision de licencier a été prise au niveau de l’UES, comme vient de le préciser logiquement la Cour de cassation54.

5.3.2. Collectivité de travail et responsabilités partagées

135La dissociation entre l’employeur juridique et l’organisation dans laquelle s’exerce le pouvoir est encore plus flagrante chaque fois que le salarié d’une entreprise est appelé à travailler pour une autre, que l’employeur et l’utilisateur soient deux entités juridiques distinctes comme dans les cas du travail temporaire ou de la sous-traitance, ou que le salarié soit mis à disposition d’une entreprise par une autre. Le droit prend en compte cette relation triangulaire pour opérer un partage de responsabilité, selon les aspects de la relation de travail concernée.

136Le fait même qu’un salarié travaille chez un tiers, implique des conditions de travail au moins en partie commune. C’est la raison pour laquelle, spécialement en matière d’hygiène et de sécurité, des responsabilités propres pèsent sur l’utilisateur. Les situations sont variées et les solutions complexes. On retiendra deux formes différentes du partage de responsabilité instituées par le droit, fondées sur la coordination des responsabilités sur tel ou tel aspect de la relation d’emploi.

137Dans le travail temporaire, si l’entreprise de travail temporaire reste responsable de l’ensemble de la relation d’emploi, l’utilisateur qui a un pouvoir de direction des salariés temporaires pendant la mission est responsable du respect des règles d’hygiène et de sécurité vis-à-vis de ces travailleurs et de celles concernant la durée du travail. Ce partage se fonde sur le pouvoir de direction de l’utilisateur pendant le temps de la mise à disposition.

  • 55 Art. R.4511-5 à R.4511-12 du Code du travail.

138En matière de sous-traitance sur site, la situation est différente car l’entreprise dans laquelle s’effectuent les travaux n’exercent en principe aucun pouvoir direct sur les salariés des sous-traitants. Cependant, pour tenir compte des risques inhérents au travail dans l’entreprise utilisatrice et à ceux générés par le travail de l’entreprise sous-traitante dans cette même entreprise, le droit a mis en place des mécanismes de coordination lors de l’élaboration et de l’application du plan de prévention des risques : l’entreprise utilisatrice est responsable de cette coordination et des risques inhérents à son activité et l’entreprise sous-traitante de celle de son propre travail55. Ces solutions ont conduit de façon très caractéristique à créer des règles de coordination entre les CHSCT des entreprises concernées. De même, s’agissant de l’emploi lui-même, le droit prévoit des obligations d’information du comité d’entreprise de l’entreprise utilisatrice sur la sous-traitance et des obligations d’information des comités d’entreprises des sous-traitants sur les événements affectant l’entreprise utilisatrice susceptible d’avoir des conséquences sur l’emploi.

139À cette technique de coordination des responsabilités et des institutions représentatives, s’ajoute aujourd’hui une autre forme de partage des responsabilités fondée sur l’appartenance des salariés mis à disposition à deux collectivités de travail différentes.

  • 56 Selon la motivation des arrêts de la Cour de cassation reconnaissant l’électorat des salariés mis à (...)
  • 57 CC 28 décembre 2006, no 2006-545 DC, Soc. 28 février 2007, no 06-60171, Bull Civ. V, no 34, M.L. Mo (...)
  • 58 12 mois d’ancienneté continue pour être électeur des DP et du CE, 24 mois d’ancienneté continue pou (...)

140Le droit du travail a ainsi reconnu récemment le droit des salariés d’entreprises extérieures mis à disposition d’une entreprise d’être électeurs et éligibles aux institutions représentatives de l’entreprise d’accueil, à certaines conditions. Partageant des conditions de travail en partie communes, source d’intérêts communs, ils doivent pouvoir participer aux institutions représentatives de l’entreprise d’accueil devant lesquels le chef d’entreprise doit rendre compte, c’est-à-dire être électeurs ou éligibles, peu important qu’ils n’en soient pas les salariés56. Il était depuis longtemps acquis que les salariés mis à disposition devaient être compris dans le calcul de l’effectif. Mais, à la suite de décisions du Conseil constitutionnel et de la Cour de cassation57, la loi de 2008 en a pris acte, sous certaines conditions de durée de présence dans l’entreprise utilisatrice58.

  • 59 Soc. 26 mai 2010, no 09-60.400 à paraître au bulletin des arrêts de la Cour de cassation.

141Ce texte ouvre un droit d’option qui permet aux salariés mis à disposition qui remplissent ces conditions, de choisir individuellement s’ils souhaitent être électeurs ou présenter leur candidature dans leur entreprise d’origine ou dans l’entreprise utilisatrice. L’entreprise utilisatrice est responsable de la mise en œuvre du droit d’option, et non l’employeur nominal59. Ces solutions nouvelles prennent donc en compte les phénomènes d’externalisation, et partant la possibilité de multi-appartenance à des collectivités de travail dotées de représentants devant lesquels les entreprises doivent répondre des conditions d’emploi.

142Responsabilité solidaire, responsabilité partagée, responsabilité coordonnée, ces innovations montrent comment, « irrité » par les transformations des organisations, le droit du travail se dote de nouvelles techniques juridiques, ou parfois utilise les ressources du droit civil classique pour appréhender la réalité des organisations productives contemporaines. C’est un véritable défi, car les normes classiques du droit du travail restent fondées sur une représentation moniste de l’entreprise. Mais le droit du travail est avant tout réaliste. Le travail du droit que l’on peut y observer, s’il est encore fragmentaire, souligne l’intérêt d’une approche des organisations en termes de pouvoir et de responsabilité. En cherchant à déterminer qui doit répondre des décisions dans les organisations productives contemporaines, ce droit ne méconnaît pas les divisions sociétaires, il les intègre au contraire pour chercher à les dépasser en traçant les chaînes réelles du pouvoir.

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Notes

1 Ce qu’illustre en 2008, avec une dérision féroce, un film de Gustave Kervern, Louise Michel.

2 L’importance de cette évolution a par exemple conduit Jean-Claude Thoenig à se demander il y a une dizaine d’années si nous avions encore besoin d’une « sociologie des organisations » (Thoenig, 1998).

3 Nous préférons ici ce vocable d’usage courant de la langue anglaise aux expressions françaises équivalentes, mais plus marquées (en l’occurrence celles de « système d’action concret » ou d’« action organisée » proposées par les chercheurs du Centre de sociologie des organisations).

4 On peut citer à titre d’exemple les propos très éclairants de James Douglas Orton et Karl E. Weick: « In the same way that bounded rationality has led researchers to study the processes of decision making, rather than merely the outcomes, loose coupling may lead researchers to study structure as something that organizations do, rather merely as something they have » (Orton et Weick, 1990). Plus récemment, William R. Scott (2004): « Among the recent trends I describe are changes in our conceptions of organization boundaries, strategies, and controls, and the beginning of a shift from an entity-based to a process-based view of organization ».

5 Il apparaît dans l’ouvrage pionnier publié par K.E. Weick (1969), The social psychology of organizing.

6 « En lieu et place de l’entreprise visible, concentrée dans des immeubles ou dans des bâtiments d’usine, on voit apparaître une organisation invisible du travail » (Beck, 2001).

7 Nous reprenons ici à notre compte les propos de C. Perrow (1986): « To a considerable degree this research and theorizing [addressing the problem of boundaries] has either been stimulated by Williamson’s work, or at least posed as a critique of it. It is one of the reasons we should be thankful for TCE [transaction-cost economics] ».

8 Voir aussi par exemple (Richardson, 1972 ; Granovetter, 1985 ; Perrow, 1986 ; Langlois, 2002 ; Sturgeon, 2002).

9 Les deux exemples suivants sont donnés par G. Teubner pour illustrer son propos : « au sein du réseau, chaque événement de communication est attribué à l’un des partenaires autonomes du contrat aussi bien qu’à l’organisation dans son ensemble. Ma consommation d’un savoureux hamburger s’accompagne de cette étrange duplicité : la transaction du franchisé de l’autoroute et celle de MacDonalds lui-même. Et dans les entreprises multinationales, l’administrateur local parle simultanément au nom de la « filiale » nationale et du « quartier général » de l’Amérique lointaine » (Teubner, 1996).

10 Quatre autres configurations intermédiaires sont décrites : l’initiative stratégique, le droit de préemption, la création d’espaces communs et le contrôle managérial.

11 « Comme un caméléon peut changer de couleur, la forme organisationnelle de l’hybride peut changer grâce à un mécanisme d’adaptation. En assortir la couleur à celle de l’environnement est l’une des tâches principales du management des réseaux » (Teubner, 1996).

12 Charles Perrow adopte là un point de vue extrême, et par ailleurs controversé par les spécialistes des dispositifs technologiques complexes comme Gene I. Rochlin, Todd R. La Porte, Karlene H. Roberts ou Mathilde Bourrier.

13 Rappelons que c’est le rôle originel d’un ambassadeur que de se porter garant, au risque d’être pris en otage.

14 Voici ce qu’un expert en relations sociales, Bernard Vivier, déclarait dans une interview à la Voix du Nord (avril 2009) :
« les salariés souffrent de ne pas pouvoir identifier les centres de décision des entreprises. Des centres de décisions trop éloignés et des entreprises qui ont davantage une image de groupes financiers que d’industriels. Il y a pour les salariés un manque d’interlocuteurs avec qui dialoguer. Ils ressentent indignation, révolte, réclament un patron avec qui causer ! Le manager séquestré n’est pas celui qui décide, mais les salariés se disent que le siège va réagir ».

15 Nills Brunsson a pu observer quatre rôles possibles du processus de décision : la détermination d’un choix et l’allocation de responsabilité (évoqué ci-dessus), mais aussi la quête de l’engagement des membres et la recherche de légitimité par rapport à des normes extérieures (Brunsson, 1990).

16 Exemple typique de cette « publicisation » de la décision : les « annonces » de restructuration des entreprises.

17 « Responsibility is given to individuals who are observed (by themselves or others) to have affected events (or just their own actions) by having freely chosen and carried out one of several possible actions or inactions. [...] by making decisions which look like choices and displaying them for observers, individuals or groups are able to acquire responsibility; by avoiding such decisions they can avoid responsibility. [...] whenever the standard theoritical conception of decision-making as choice is used for understanding actual decision-making, it tends to allocate responsibility to the decision-makers. When the ideas and ideals of standard decision theory are spread, it makes decisions produce responsibility » (Brunsson, 1990).

18 L’investigation des « comportements » dans les univers organisationnels, qu’il s’agisse des comportements des membres ou individus dans une organisation (March et Simon, 1991 [1958]) ou du comportement de l’organisation dans son ensemble (Cyert et March, 1992 [1963]) a constitué un apport majeur de l’analyse organisationnelle.

19 Cet affaiblissement de l’autonomie des établissements a été signalé dès le début des années 1990. Outre les monographies d’entreprise évoquées ci-après, il y a aussi par exemple le texte de Pierre Veltz (1993), et celui très suggestif de Frédéric de Coninck (1998).

20 Les « timings » des évolutions décrites ne se recoupent pas : elles débutent dès la fin des années 1970 à Usinor, et ne se mettent véritablement en œuvre qu’à partir du début des années 1990 à la Banque régionale de l’Ain et chez Renault.

21 L’enquête REPONSE appartient à une série d’enquêtes réalisées depuis les années 1980 dans différents pays (Royaume-Uni, Canada, Australie, Norvège, France) qui visent à décrire la relation d’emploi au niveau des établissements et lieux de travail. Les données très riches de ces enquêtes ont été rarement mobilisées pour décrire les pratiques de management. Par exemple, une étude consacrée à l’usage des données des enquêtes britanniques WIRS-WERS (pays leader dans ce domaine) fait les constats suivants : sur un champ de 164 articles académiques mobilisant les données de cette enquête, seuls 22 sont parus dans des revues spécialisées dans le management des ressources humaines ; 20 articles seulement utilisent la partie du questionnaire consacrée à l’organisation de l’établissement (Delbridge et Whitfield, 2007). Les auteurs de l’étude évoquent par ailleurs la contribution potentielle de ce type d’enquête à la description des systèmes de management (relations entre organisation, système de production et management des ressources humaines), ce qui signale du même coup la rareté, voire l’inexistence de tels travaux.

22 La question posée est la suivante : « par rapport au siège ou à la maison mère de l’entreprise ou du groupe, quelle est l’autonomie de décision de votre établissement en matière : d’investissement/d’évolution des salaires (masse salariale globale)/d’emploi (embauches, licenciement) ».

23 Pour décrire la façon dont sont déterminés les objectifs des établissements interrogés, deux questions sont formulées. La première porte sur l’existence ou non d’objectifs précis et quantifiés dans six grands domaines [« dans chacun des domaines suivants, des objectifs précis et quantifiés ont-ils été fixés (éventuellement par vous-même) pour l’E... ? La rentabilité/la croissance de la part de marché/le respect d’un budget/les coûts salariaux/la qualité, la sécurité »]. Puis les directions d’établissements sont interrogées sur « qui fixe ces objectifs » (« si au moins un objectif précis et quantifié [...], ce ou ces objectifs ont-ils été... ? Imposé(s) par la direction générale de l’entreprise ou du groupe/négocié(s) entre la direction générale de l’entreprise ou du groupe et votre établissement/décidés(s) dans l’établissement/ne souhaite pas répondre/(NSP) ».

24 Ils emploient environ quatre salariés sur cinq qui travaillent dans le champ d’établissements enquêtés (plus de 20 salariés des secteurs hors agriculture et fonction publique).

25 Sont définies comme telles des situations où la direction de l’établissement signale une faible autonomie de décision sur au moins un des trois plans relatifs à l’investissement, la masse salariale et/ou l’emploi.

26 Dans une enquête sur le fonctionnement des groupes, A. Catel Duet a identifié six configurations types du rapport société mère/filiale (gouvernance), qui vont du contrôle capitalistique à une extrémité (implication faible de la société mère dans l’activité de la filiale), à l’intégration fonctionnelle à l’autre extrémité (la société mère et la filiale forment une quasi-entreprise). L’un des principaux enseignements de cette recherche est la mise en évidence de la capacité pour le groupe à déplacer le curseur sur le continuum de gouvernance qui vient d’être décrit, à passer d’un type de gouvernance à un autre selon les circonstances et les opportunités (Catel Duet, 2007). Dans une autre recherche sur les groupes, Sébastien Delarre (2005) insiste sur le rôle du renouvellement des entités légales dans la faculté adaptative des groupes.

27 Les propos qui suivent s’appuient sur les résultats d’une enquête ayant porté sur le travail effectué par ces cellules d’industrialisation-réindustrialisation dans six grands groupes industriels. L’enquête a été menée entre 2004 et 2007 dans des structures rattachées à Saint-Gobain, Danone, EADS, Michelin, Total et Sanofi-Aventis.

28 Plusieurs moyens sont mis en œuvre pour ce faire qui consistent essentiellement à aider, sur le plan financier et/ou technique, des PME locales à se développer. Ces aides sont aussi bien mises en œuvre à chaud (quand le groupe procède à la restructuration de l’établissement local) qu’à froid (lorsqu’aucune restructuration n’est prévue).

29 Stewart Macaulay avait constaté en son temps que des industriels pouvaient ne pas complètement planifier l’échange ou ne pas recourir aux sanctions pourtant contractuellement prévues, alors même qu’ils avaient formalisé contractuellement leurs échanges économiques.

30 Cette contribution est une version révisée et commentée d’un texte paru dans Robert Kagan et Kenneth Winston (Eds.), Legality and Community, Berkeley Public Policy Press, Berkeley, 2002.

31 Derivative superior respondeat : fait référence à une forme de responsabilité du fait d’autrui, caractéristique d’une relation employeur/employé où l’employeur répond des dommages engendrés par son employé dans le cadre de son emploi.

32 Amici degli amici : les amis de mes amis.

33 Constitutionnalisation : la réflexion de G. Teubner repose sur la prémisse selon laquelle la régulation des sociétés n’est pas le seul fait d’une régulation étatique. Un domaine privé existe qui est lui aussi régulé par des « règles de droit ». On peut citer ici P. Selznick, auquel G. Teubner se réfère explicitement: « As Max Weber understood, law, authority, and bureaucraty are not uniquely associated with the state. Law is endemic in all institutions that rely for social control on formal authority and rule-making. [...] law should not be equated with public government. Indeed, to equate law with the state impoverishes both sociological and legal analysis. When we fail to see the place of law in “private” institutions we withhold from that setting the experience of the political community in matters of governance » (Selznick, 1992, p. 301). Une partie importante des travaux de G. Teubner a porté sur ce domaine de la régulation privée dans la période récente (cf. par exemple, Teubner, 2004, p. 3–28). Deux phénomènes sont plus particulièrement à l’origine de la réflexion de G. Teubner : d’une part, l’émergence d’une régulation privée au sein des firmes multinationales globalisées, et d’autre part, le phénomène de réseau hybride décrit dans le présent texte. Ici G. Teubner se situe explicitement dans la continuité du travail de P. Selznick publié en 1969 dans l’ouvrage Law, Society and Industrial Justice (Selznick, 1969). P. Selznick y proposait la constitution en droit (d’où l’expression constitutionnalisation) d’un nouveau domaine de régulation privée, l’« association » (i.e. la hiérarchie) à côté du domaine traditionnel du « contrat », cela afin de saisir une nouvelle forme d’organisation économique, la grande entreprise, que le traditionnel droit des contrats peinait à réguler. Dans ce texte, partant du constat d’une défaillance des deux modes traditionnels de régulation privée, G. Teubner propose la constitution en droit d’un troisième ordre à côté du contrat et de la hiérarchie, qu’il appelle « réseau hybride ».

34 L’autopoïèse (du grec auto soi-même, et poièsis production, création) est dans la propriété d’un système à se produire lui-même et ainsi à maintenir sa structure malgré le changement de ses composants.

35 Contradictio in adjectu : contradiction dans les termes ou oxymore ; l’auteur fait ici référence à l’expression « contractual corporate actors », qui juxtapose deux formes, « contract » et « corporation », qui constituent deux types d’institution sociale par définition exclusifs l’un de l’autre.

36 Bona fide : de bonne foi.

37 Unitas multiplex : la définition de cette expression est donnée plus loin dans le texte, à savoir: « the confusing multiplicity of independent actors within the unity of a collective actor ».

38 European Council Directive Nr. 92/57 24 June 1992.

39 Bona opera / solo gratia : recommandations contradictoires selon lesquelles le salut procède soit des bonnes actions (bonnes œuvres) soit de la seule volonté de Dieu.

40 Ecclesia semper reformanda : idée que l’Église doit être perpétuellement réformée.

41 M.-L. Morin est ancienne conseillère à la Cour de cassation.

42 Voir (Lyon-Caen, 1979, p. 350).

43 Soc. 13 novembre 1996, (Jeammaud et al., 2008).

44 Par ex. Soc. 23 septembre 1992, Droit Social, 1992, p. 918 et E. Peskine, 2008, p. 108. Par un arrêt du 18 janvier 2011 no 09-70662, la Cour de cassation a considéré que la société mère d’un groupe dont la société filiale était totalement dépendante et qui avait pris la décision de licenciement économique pour la filiale était un co-employeur responsable de ce licenciement.

45 Art. L. 1251-52 du Code du travail.

46 Art. L. 8222-2 du Code du travail tel que modifié par la loi du 16 juin 2011.

47 Soc. 15 juin 2010 no 08-70391, à paraître au Bulletin des arrêts de la Cour de cassation.

48 Soc. 20 octobre 1999, no 98-60809. Les grands arrêts de Droit du travail, 4e ed, 2008 no 132 : B. Boubli, « Unité économique et sociale, état des lieux et voeux de réformes », Semaine sociale Lamy, 200, no 150-1.

49 Ce peut être des sociétés, personnes morales juridiques, ou unité économique et sociale composée de plusieurs sociétés du groupe.

50 Soc. 5 mars 2008 no 07-12.754, Bull. Civ. V, no 50.

51 Soc. 18 novembre 2009, no 08-16.260 Bull. Civ. V, no 259.

52 Soc. 23 septembre 2009, no 07-44.200, Bull. Civ. V, no 191.

53 Soc. 28 janvier 2010, no 07-45.481, Bull. Civ. V, no 26.

54 Soc. 9 mars 2011 no 10-11581 P+B.

55 Art. R.4511-5 à R.4511-12 du Code du travail.

56 Selon la motivation des arrêts de la Cour de cassation reconnaissant l’électorat des salariés mis à disposition : Soc. 13 novembre 2008, no 07-60.434, Bull. Civ. V, no 19.

57 CC 28 décembre 2006, no 2006-545 DC, Soc. 28 février 2007, no 06-60171, Bull Civ. V, no 34, M.L. Morin : « Effectif et électorat, de la décision du Conseil constitutionnel du 28 décembre 2006 à l’arrêt de la Cour de cassation du 28 février 2007 », RDT, 2007, p. 229.

58 12 mois d’ancienneté continue pour être électeur des DP et du CE, 24 mois d’ancienneté continue pour être éligible seulement comme délégué du personnel.

59 Soc. 26 mai 2010, no 09-60.400 à paraître au bulletin des arrêts de la Cour de cassation.

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Pour citer cet article

Référence papier

Gilles Crague, Catherine Paradeise, Jean-Claude Thoenig, Günther Teubner et Marie-Laure Morin, « La responsabilité à l’épreuve des nouvelles organisations économiques », Sociologie du travail, Vol. 54 - n° 1 | 2012, 1-44.

Référence électronique

Gilles Crague, Catherine Paradeise, Jean-Claude Thoenig, Günther Teubner et Marie-Laure Morin, « La responsabilité à l’épreuve des nouvelles organisations économiques », Sociologie du travail [En ligne], Vol. 54 - n° 1 | Janvier-Mars 2012, mis en ligne le 25 octobre 2018, consulté le 01 décembre 2020. URL : http://journals.openedition.org/sdt/4233 ; DOI : https://doi.org/10.4000/sdt.4233

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Auteurs

Gilles Crague

Laboratoire techniques, territoires et sociétés (LATTS), université Paris-Est, institut francilien recherche, innovation et sociétés (IFRIS), école des Ponts-ParisTech, cité Descartes, Champs-sur-Marne, 6 et 8, avenue Blaise-Pascal, 77455 Marne-la-Vallée cedex 2, France
crague[at]enpc.fr

Catherine Paradeise

Laboratoire techniques, territoires et sociétés (LATTS), université Paris-Est, institut francilien recherche, innovation et sociétés (IFRIS), école des Ponts-ParisTech, cité Descartes, Champs-sur-Marne, 6 et 8, avenue Blaise-Pascal, 77455 Marne-la-Vallée cedex 2, France
Catherine.Paradeise[at]univ-mlv.fr

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Jean-Claude Thoenig

Dauphine recherches en management, université de Paris-Dauphine, place du Maréchal-de-Lattre-de-Tassigny, 75775 Paris cedex 16, France
jeanclaude.thoenig[at]free.fr

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Günther Teubner

Institut für Arbeits-, Wirtschafts- und Zivilrecht, Abteilung Wirtschaftsrecht, Grüneburgplatz 1, Hauspostfach 31, 60629 Frankfurt, Allemagne
G.Teubner[at]jur.uni-frankfurt.de

Marie-Laure Morin

Cour de cassation, 5, quai de l’Horloge, 75005-1 Paris cedex 05, France
mlmorin[at]orange.fr

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