- 1 Pour une histoire du métier d’agent·e et de l’émergence de ce secteur professionnel à Hollywood, vo (...)
- 2 Les géants de l’agenting ont également étendu leur activité aux domaines de la musique, du jeu vidé (...)
1Cet article interroge les modalités de la « transformation numérique » des industries culturelles en faisant plus particulièrement la lumière sur l’émergence d’un nouveau domaine de spécialisation au sein du métier d’agent·e artistique à Hollywood autour des enjeux de l’internet et du numérique, à partir du milieu des années 2000. Le monde des agences à Hollywood, qui rassemble plusieurs centaines d’organisations, constitue un espace hiérarchisé avec, à son sommet, une poignée de très grandes agences et, au-dessous, une myriade de plus petites organisations, allant de l’agence moyenne regroupant quelques centaines de salarié·es aux « boutiques » composées d’une ou de quelques personnes1. Le travail d’agenting — pour reprendre la catégorie par laquelle ces professionnel·les désignent leur activité — est organisé, tout particulièrement dans les plus grandes agences, en suivant une division poussée des fonctions correspondant aux découpages existants entre types de médias (la tripartition entre cinéma, télévision et numérique, que les années qui suivent vont précisément remettre en jeu), entre types de contenus (fiction/non-fiction) et entre catégories de client·es occupant différentes positions dans les dispositifs de création. Au sommet de cette hiérarchie économique et symbolique, les agent·es d’acteurs et d’actrices se distinguent ainsi des agent·es de scénaristes et réalisateurs ou réalisatrices, des agent·es spécialisé·es dans la représentation des personnels techniques du cinéma et de la télévision, mais également d’autres rôles, parfois plus nouveaux au sein des agences, dédiés à la représentation d’œuvres ou de marques2. Ces divisions correspondent également à différents types de rôles et de spécialistes du côté de la production, c’est-à-dire des « acheteurs et acheteuses de talent » dont les agent·es travaillent à gagner la confiance et les faveurs. Le travail d’agent·e se déploie en effet à la fois en direction des artistes qu’on représente ou qu’on cherche à s’attacher (et dont la négociation des contrats assure des revenus à l’agence), et en direction des professionnel·les du casting et de la production auxquel·les il s’agit de vendre les performances de ces « talents » ou leurs créations. Les agent·es doivent également faire avec les concurrences et les alliances qui les lient à d’autres représentant·es artistiques — d’autres agent·es bien sûr, mais également des manageurs et manageuses, des avocat·es et des attaché·es de presse, avec lequel·les ils et elles composent des équipes de représentation autour des « stars ».
- 3 Cette expression fait référence au secteur des hautes technologies et, en particulier ici, au terri (...)
2C’est ce jeu professionnel d’Hollywood, avec ses participant·es et ses cercles de relations, dont la structure avait conservé une certaine stabilité dans les décennies qui précédaient, qui se trouve bouleversé dans les années 2000, sous l’effet de ce que les protagonistes perçoivent en termes de « révolution numérique ». Le lexique de la « transition numérique » sert ici à véhiculer l’idée de mutations multiformes et interconnectées (touchant les outils, formats, processus et circuits de création ; les modes de distribution, de diffusion et de conservation des œuvres ; les pratiques de consommation ; les logiques d’intermédiation) dont il est difficile de dater le commencement (et tel n’est pas ici notre objet), mais dont chercheurs et chercheuses et professionnel·les de cet espace s’accordent à reconnaître la réalité, l’importance et l’accélération au tournant des années 2000. Les professionnel·les du cinéma et de la télévision partagent ainsi leur expérience de la « révolution de la distribution » que représente l’émergence des modes de circulation numérique et du streaming (Curtin et al., 2014), indissociable de l’ascension de nouvelles entreprises issues du « monde de la Tech »3, telles Amazon Video et Netflix (McDonald et Smith-Rowsey, 2016 ; Lobato, 2019). Plus récemment, la crise sanitaire du Covid-19 a consolidé et intensifié une dynamique de domination des plateformes de vidéo en streaming sur le jeu, non seulement de la distribution, mais aussi de la production des contenus, semblant ainsi verrouiller des mécanismes de transformation de l’espace professionnel d’Hollywood qui s’étaient amorcés bien avant la pandémie.
3Le récit qui prévaut dans les années 2000 et 2010 pour saisir cette « révolution numérique » rapporte la dynamique du changement à une cause technologique très largement extérieure qui serait venue gripper les rouages ordinaires de l’industrie hollywoodienne. C’est en particulier vers la Silicon Valley que se tournent les regards pour identifier la source des mutations technologiques, aussi bien que les individus et entités qui piloteraient la transformation en suivant leur désir de « conquête d’Hollywood ». Il ne s’agit pas de nier les stratégies qui animent certains entrepreneurs de la Silicon Valley, qui ne sont pas dénuées d’effet. Néanmoins, le récit du changement en termes de « digital disruption » (Cunningham et Iordanova, 2016 ; Salvador et al., 2019) s’avère trompeur. Il tend, d’un côté, à fétichiser la technologie en lui prêtant une force propre et autonome, un pouvoir de perturbation qui est ici imaginé comme cause du changement. Il dissimule, de l’autre, le caractère causalement très déterminant que conservent dans ce contexte les activités et stratégies des professionnel·les d’Hollywood, mais aussi les conventions et dispositifs préexistants au sein de ce jeu professionnel. Cet article montre au contraire à quel point ce qui se passe au sein des organisations centrales d’Hollywood que sont les grandes agences artistiques est décisif pour comprendre les formes du changement, la manière dont Hollywood fait sa « transition numérique ». Ce n’est pas la première fois dans l’histoire de l’industrie cinématographique que ses professionnel·les doivent intégrer dans leurs pratiques l’usage de nouvelles technologies. Parmi ces grandes « perturbations technologiques » qui ont émaillé l’histoire du cinéma, on peut évoquer l’arrivée du cinéma parlant (Altman, 2004 ; Spring, 2013), avant même la généralisation de la télévision. L’idée qu’il faut intégrer dans son activité des mutations répétées des outils permettant de produire et de diffuser des contenus filmiques fait partie de l’horizon d’attentes des professionnel·les du secteur, à tel point que l’adaptation aux innovations technologiques (voire leur anticipation) peut être considérée comme partie prenante de la « culture professionnelle » de ce monde social. Cette représentation du travail comme devant s’adapter à un univers en constante évolution se retrouve en particulier chez l’agent·e artistique.
4Cependant, durant la décennie 2010, ces professionnel·les font face à des discours attribuant aux technologies numériques le pouvoir, souvent présenté comme une vertu, de faire disparaître le besoin d’intermédiaires culturels. Grâce à internet, au numérique et au streaming, les artistes pourraient diffuser leurs créations de manière libre et autonome, à peu de frais, et entrer en relation directe avec leurs publics, sans intermédiaires. Les agent·es et autres représentant·es d’artistes seraient ainsi menacé·es d’obsolescence. Les entreprises de production et de distribution culturelles pourraient elles aussi être contournées, au profit d’une création indépendante circulant librement et érodant la division entre artistes et audiences. L’expansion de ce que Henry Jenkins, Sam Ford et Joshua Green (2013) désignent comme « médias dispersibles » (spreadable media) semble ainsi annoncer un rétrécissement de l’espace des intermédiaires dans les industries culturelles (Hoover et Lee, 2015). Notre enquête, décrite dans l’encadré 1 ci-dessous, montre pourtant une réalité différente, soulignant la centralité que conservent au contraire les organisations traditionnelles d’Hollywood. Elle s’inscrit ainsi dans un ensemble de travaux qui mettent en évidence la persistance des rôles d’intermédiation dans les industries culturelles, aux États-Unis (Hracs, 2013 ; Lobato, 2016) et au-delà (Negus, 2014). Plus généralement, elle prend place au sein d’un courant de recherche notamment francophone qui s’est développé durant la dernière décennie et qui a mis en lumière l’activité de professionnel·les peu visibles des industries culturelles, soulignant en particulier l’importance du travail des intermédiaires culturels pour comprendre le fonctionnement de ces espaces et ce qui y est produit (Thompson, 2010 ; Lizé et al., 2014 ; Jeanpierre et Roueff, 2014), mais aussi le rôle clé des personnels techniques de la création ou opérant dans les coulisses de la production, de la distribution ou de la diffusion (Mayer, 2011 ; Pinto, 2018 ; Rot, 2019 ; Verdalle, 2021). Les travaux qui se sont penchés sur les effets des mutations technologiques rapides qui ont marqué les industries culturelles dans les dernières décennies ont pu y voir la source d’une « révolution de l’intermédiation » (Benghozi et Paris, 2014). En effet, loin de faire disparaître les intermédiaires, les mutations numériques s’accompagnent de la transformation des activités d’intermédiation et procèdent de l’émergence de nouveaux rôles. Cet article se concentre sur la place peu étudiée des agences artistiques dans ces mutations, en explorant la constitution d’un nouveau domaine de spécialité, inséparable des changements organisationnels restructurant les grandes agences : celui d’« agent·e numérique ». Il fait ainsi la lumière sur le travail du numérique à Hollywood, tel qu’il se manifeste au cœur des pratiques professionnelles d’agenting. Cela implique d’analyser la chaîne de « petits événements historiques » (Sewell, 2005) qui façonnent un tel processus de transformation sur un temps relativement court.
Encadré 1. L’enquête de terrain
Cet article s’appuie sur un travail de terrain mené à Los Angeles entre 2010 et 2017 et constitué de 122 entretiens semi-directifs avec des agent·es artistiques travaillant dans différents types d’agences et différents domaines de spécialité, ainsi qu’avec d’autres professionnel·les d’Hollywood (cadres et dirigeant·es de studio, producteurs et productrices indépendant·es, manageurs et manageuses, avocat·es, chargé·es de relation presse), complété par cinq observations in situ dans des agences artistiques et aux côtés d’agent·es entre 2012 et 2014. Douze entretiens approfondis ont été menés dans ce cadre avec des agent·es numériques, en poste au moment de notre rencontre ou étant passé·es par ces fonctions. En complément de ce premier terrain, huit entretiens avec des agent·es numériques ont été menés entre 2019 et 2021. Les enquêté·es ont été rencontré·es parfois à plusieurs reprises, pour des échanges pouvant durer entre une heure et plus de deux heures, ce qui a permis de suivre sur une décennie des transformations touchant le périmètre de leur activité, leurs manières de se définir, leur place et celle de leur département au sein des agences, notamment.
Sur l’ensemble des enquêté·es relevant de l’agenting numérique, on trouve seulement trois femmes, ce qui reflète la faible proportion des agentes dans ce domaine de spécialité, tout particulièrement à ses débuts. Il reste difficile de chiffrer ce constat de manière plus précise en raison de l’absence de données systématiques sur l’occupation de ces postes, dans un domaine où les agent·es font en général un passage de quelques années (par opposition aux carrières plus longues dans des fonctions d’agent·es d’acteurs et actrices ou de scénaristes, par exemple), en lien avec les incertitudes de ce qui n’est pas encore, à la période étudiée, un secteur stable et lucratif d’activités. Dans la suite de ce texte, on emploiera donc le masculin pour désigner ce groupe, très massivement composé d’hommes.
Une forte majorité des enquêtés travaille pour les plus grandes agences, au sein desquelles des départements numériques voient d’abord le jour ; seuls quatre des agents interrogés sont en poste dans des agences établies mais de taille moyenne. Les enquêtés présentent des parcours variés en termes de carrière et se répartissent en trois groupes : les départements numériques des grandes agences sont de petites structures qui rassemblent, d’une part, des professionnels expérimentés venus d’autres secteurs de l’agenting (musique, jeux vidéo, études et recherche, notamment) placés à la direction de ces services, avec, au départ, la mission de construire ces unités et d’imaginer leurs missions, et d’autre part de très jeunes agents numériques (fraîchement diplômés, généralement d’un master) promus peu après leur recrutement en tant que stagiaires ou assistants. Ces deux catégories constituent un peu plus des deux tiers de notre population. S’y ajoute un troisième groupe d’agents venus au numérique après des débuts dans des départements de télévision et des équipes chargées de la téléréalité ou « télévision alternative », lorsque le numérique commence à être perçu comme une spécialité dans laquelle on peut trouver un mentor et faire carrière, comme cela se fait plus généralement dans le monde des agences californiennes (Roussel, 2017).
5La première section de cet article explore la dynamique de création, au sein des plus grandes agences hollywoodiennes, de postes d’« agents numériques ». On montrera comment ces nouveaux spécialistes, auxquels est confiée la mission de comprendre ce qu’Internet va signifier pour Hollywood, ont contribué à définir le « talent numérique » et les bons contenus en ligne, ceci dans le processus même par lequel ils façonnaient progressivement leur propre domaine d’expertise. En travaillant à définir les termes des contrats engageant leurs client·es, les « agents numériques » contribuent au façonnage de nouveaux modèles économiques et à la construction du « marché hollywoodien du numérique » qu’ils ont pour mission de décrypter. La deuxième section porte sur les effets de la routinisation de ce « digital agenting » et de l’institutionnalisation des activités qui s’y rapportent au sein des agences. Deux principales catégories de spécialistes se différencient alors : ceux dont le travail s’oriente vers les relations avec les services de streaming tels que Netflix ou Amazon Video, dont l’activité est rapidement rattachée au domaine de la télévision, et ceux qui représentent des « talents natifs du web » (digital natives), comme les personnalités qui parviennent à fidéliser une « communauté » et à attirer les annonceurs sur YouTube. Ces deux catégories d’agents s’inscrivent progressivement dans des cercles de spécialistes différents, régis par des conventions et routines distinctes. Dans une dernière section, on s’arrête sur un troisième moment de (re)définition du digital agenting, qui correspond aux mutations organisationnelles des grandes agences qui s’accélèrent à partir du milieu des années 2010. Ces dernières multiplient les alliances avec des entreprises de la Tech, ce qui conduit à leur implication croissante dans la création de contenus numériques, tandis que les agents numériques sont sommés de se réinventer, se plaçant à l’interface des activités de plus en plus diversifiées couvertes par les méga-agences. Finalement, cette analyse montre comment les agent·es artistiques et leurs homologues font le numérique, et comment ce processus affecte, en retour, leurs modes de définition professionnelle et leur organisation du travail.
6Au milieu des années 2000, on ne connaît pas encore les smartphones, les hashtags, les tweets et autres instruments qui équipent aujourd’hui notre expérience des réseaux sociaux et numériques. Néanmoins, cette période est perçue comme une période d’évolution technologique rapide. Le développement d’internet et des technologies mobiles est couramment associé au vocabulaire de la « révolution numérique », même si le sens exact de cette expression reste flou. « L’Internet » est alors largement célébré dans la presse et la sphère publique comme une technologie participative permettant une connexion directe entre les publics et les stars, une création par les masses pour les masses, et la formation d’un « marché en ligne » plus transparent et authentiquement libre. L’émergence d’une technologie donnant potentiellement accès, rapidement, directement et à peu de frais, à des publics massifs, est lue par nombre de professionnel·les d’Hollywood comme une opportunité. Dans le même temps, les discours médiatiques présentant l’Internet comme un dispositif « démocratique » donnant du pouvoir au public et liant directement les créateurs aux consommateurs, potentiellement au détriment des organisations hollywoodiennes qui avaient jusqu’ici médié ces relations, encouragent les dirigeants de studios et d’agences à prendre ces transformations au sérieux et à s’y impliquer sans délai, pour ne pas perdre la main. Un ancien agent numérique l’exprime lors de notre entretien :
« Tout le monde avait vraiment besoin de s’engager dans l’Internet, personne ne savait pourquoi. […] Ils savaient que c’était important, qu’ils voulaient s’impliquer tôt » (Ancien agent numérique, grande agence, mars 2013).
- 4 Ancien agent numérique, grande agence, mars 2013. J’utilise le terme « divertissement », correspond (...)
7C’est dans ce contexte, où personne ne sait encore ce que cet accent mis sur « l’Internet » signifiera ou impliquera exactement, que sont créés les premiers postes d’agent·e numérique, puis qu’émergent progressivement les règles organisant ce nouveau domaine de spécialité. La mission des personnels affectés à ces nouveaux rôles a alors été de saisir « ce qu’Internet voulait dire pour le divertissement »4.
- 5 Le « coup » réussi de UTA a été précédé de quelques expérimentations qui ont tourné court. Les agen (...)
8Parmi les plus grandes agences hollywoodiennes (où sont représentées les stars internationales et négociés les projets les plus lucratifs et les plus susceptibles de recevoir une reconnaissance artistique), United Talent Agency (UTA) est la première à faire le geste symbolique marquant d’ouvrir en 2006 un département dédié au numérique. En seulement quelques mois, les autres agences majeures — William Morris Endeavor (WME), Creative Artists Agency (CAA), et International Creative Management (ICM) — font de même. La mission de ces nouveaux « agents Internet » est alors vaste et mal définie : il ne s’agit de rien de moins que de comprendre ce qui est en train de se jouer. Face à des changements technologiques qui prolifèrent dans des domaines a priori distincts (nouvelles technologies mobiles, outils de réseaux sociaux, nouveaux équipements à la disposition des cinéastes, questions de distribution en ligne et de piratage notamment dans l’industrie musicale, etc.), le défi consiste à leur donner sens relationnellement, à imaginer un récit de ce qui se passe qui soit compatible avec les cadres de perception et d’action qui ont alors cours à Hollywood. Le « coup » que joue l’agence UTA en créant une équipe dédiée, UTA Online, très médiatisée à l’époque, vise à capitaliser sur une image de pionnier5. Mais, dans le monde des agences à cette période, les visions de ce que représentait l’Internet et de ce qu’il allait signifier pour cette industrie restaient imprécises, fluctuantes et souvent divergentes. Les anticipations pessimistes concernant un domaine aux contours flous, perçu comme porteur d’activités créatives potentiellement impossibles à monétiser et associé à une qualité médiocre des contenus, n’étaient pas rares :
« Beaucoup de gens dans l’industrie et dans le monde de la Tech étaient inquiets à l’idée de ne jamais gagner d’argent. “Comment cela pourrait-il être rentable ? C’est des conneries !” On entendait ça tous les jours, du genre : “comment allez-vous faire de l’argent avec des vidéos de chats ?” Ou : “comment allez-vous faire de l’argent avec des gens qui se prennent des coups dans les couilles ?” […] Si vous écoutez votre peur, alors [vous vous dites] : “ça c’est un bon contenu, mais ça, c’est un contenu de merde, personne ne veut regarder ça !” Malgré le fait qu’il est évident que les gens y prêtaient attention, c’était traité avec beaucoup de dédain du point de vue de l’industrie dans son ensemble » (Ancien agent numérique, grande agence, mars 2013).
- 6 J’emprunte librement la notion de communauté d’évaluation à Michèle Lamont (2012).
9Ainsi, l’existence d’un marché numérique ne va pas immédiatement de soi. C’est la nécessité d’anticiper sur le possible qui impose une forme de présence des agences dans un « domaine » qui n’est pas encore constitué comme un secteur bien identifié de l’audiovisuel. En réalité, ce sont les pratiques mêmes des acteurs et actrices qui ont travaillé à saisir « ce qui se passait avec Internet » qui ont précisément construit ce secteur d’activité et le « marché » qui lui est finalement associé. Le cas de la nouvelle équipe d’UTA Online nous permet d’éclairer la manière dont ce processus a fonctionné. Si l’investissement symbolique lié à la création de cette équipe dédiée était notable, l’investissement économique était, lui, limité : ce département est en effet créé à partir de la promotion de trois assistants de l’agence, tous dans la vingtaine, dont l’accès à des postes d’agent n’engendre pas des coûts salariaux importants pour l’organisation. Ces agents débutants sont néanmoins immédiatement transformés en « experts » par l’agence qui les dote du titre d’« agents numériques » et ainsi de l’autorité nécessaire pour dire le sens des changements technologiques qu’ils observent et pour tenir en la matière des discours performatifs. Ce pouvoir de contribuer à faire le domaine du numérique à Hollywood est le produit de leurs relations avec leurs homologues du côté de la production, ainsi qu’avec les autres participant·es à la communauté d’évaluation qui à cette période émerge autour de ces questions6. J’ai introduit ailleurs cette notion de communauté d’évaluation (Roussel, 2017). Elle désigne les cercles professionnels stables et spécialisés dans lesquels la valeur artistique (qualité) et la valeur économique (prix) des personnes et des projets sont définies collectivement à Hollywood. Ces systèmes d’interrelation rassemblent habituellement sur la durée des représentants d’artistes, des créateurs et des professionnel·es de la production et de la distribution œuvrant dans un même domaine. Les interactions répétées entre les participant·es aux communautés d’évaluation et la mémoire de leurs échanges et des transactions passés sont essentielles pour comprendre qui est reconnu comme légitime et considéré comme digne de confiance dans cet espace, mais aussi comment le jugement professionnel (et le « goût ») y est formé et partagé. C’est très largement à la faveur des relations entre les membres de ces communautés que se décide quels projets verront le jour et que se font les carrières à Hollywood. Dans les communautés d’évaluation, les agent·es effectuent une forme particulière de travail de relation (Zelizer, 2012 ; Roussel, 2017), pour créer et maintenir les liens durables qui leur permettent d’être partie prenante de ces échanges et d’agir au sein de l’un de ces cercles professionnels spécialisés.
10Au cours des premières années du digital agenting, les « agents numériques » nouvellement nommés dans les grandes agences ne peuvent pas s’appuyer sur l’existence préalable d’un tel cercle spécialisé de relations dans lequel un agent plus senior, agissant comme mentor, aurait pu les faire entrer. Ils sont contraints d’avancer à tâtons, en improvisant collectivement, dans un domaine perçu par tous comme incertain, et dans lequel les repères habituels guidant l’action des agent·es font défaut. L’un d’entre eux décrit en entretien son sentiment de s’aventurer dans un territoire inconnu où les conventions et les normes restent à définir, mais aussi de devoir gérer des client·es au profil plus amateur, moins spécialisé que ceux et celles que ses collègues représentent dans la même grande agence :
« Sur Internet, personne ne savait vraiment… tout d’abord, personne n’avait de tarifs, c’est-à-dire [que personne ne savait] ce que [ses clients] allaient gagner par épisode, rien n’était standardisé. Et personne n’avait de réputation, ce sur quoi fonctionnent les scénaristes de télévision, et personne ne comprenait vraiment les règles. […] Mes client·es étaient des gens qui possédaient leur propre matériel, iels étaient aussi bien acteurs et actrices que scénaristes, réalisatrices et réalisateurs, producteurs et productrices, etc. » (Ancien agent numérique, grande agence, mars 2013).
11Cette indétermination et cette imprécision des rôles transforment chaque action en une expérimentation dont le résultat ouvre la voie à de nouvelles initiatives. L’agenting numérique se construit ainsi par expérimentations successives. L’une des dimensions de cette incertitude porte sur ce que le « talent numérique » peut bien signifier. Les agents concernés, pour se faire une clientèle, doivent imaginer les critères définissant un·e digital artist digne d’être représenté·e au sein d’une grande agence. Cela ne va pas de soi face à la très grande diversité des activités créatives en ligne, à la fragilité des instruments de mesure du succès numérique et aux incertitudes sur la possibilité de traduire, par exemple, des volumes d’abonné·es ou de vues de vidéos en sources de revenus pour une agence. Il est également crucial pour les agents d’identifier des « acheteurs/acheteuses » pour ces nouveaux talents et leurs créations, afin de pouvoir réaliser le travail de « couverture » (coverage) des opportunités existant pour leur client·es, comme le ferait tout·e autre agent·e. Ils doivent enfin déterminer à quelle concurrence ils sont susceptibles de faire face dans ce secteur de représentation des artistes. En d’autres termes, la structure des communautés d’évaluation existantes dans les domaines déjà routinisés de l’agenting sert ici de modèle, de cadre général avec lequel le monde numérique est pensé et progressivement organisé. L’organisation et les hiérarchies ordonnant habituellement le monde des agences et ses rapports avec celui des studios et des maisons de production servent aussi de point d’appui à l’invention de l’agenting numérique :
« Nous avions un tableau géant de ce que l’on appelle coverage, c’est-à-dire que j’avais une liste de vingt-cinq entreprises avec lesquelles il m’incombait de créer des relations, et de les appeler toutes les semaines ou toutes les deux semaines, de leur demander ce qu’elles faisaient, comment elles allaient, vous savez, d’établir une relation avec les cadres, de les emmener déjeuner, de les emmener dîner, de me soûler avec eux et elles le week-end. […] Certaines [de ces entreprises] étaient des entités traditionnelles, comme le groupe Disney Online ou NBC Digital, d’autres étaient des entreprises comme MySpace, d’autres encore étaient des startups, mais si elles avaient de l’argent, nous voulions entretenir une relation. Au fur et à mesure, de plus en plus de ces entreprises ont commencé à disparaître de cette liste, et nous avons commencé à aller un peu plus loin. […] On est passé d’une liste d’environ cent vingt entreprises à une liste d’environ vingt. Et c’est là que nous avons commencé à nous intéresser à autre chose qu’à la seule vidéo en ligne » (Ancien agent numérique, grande agence, mars 2013).
12Ainsi, les professionnels de la nouvelle sphère du « divertissement numérique » créent collectivement leur propre paysage, les agents définissant leurs « acheteurs/acheteuses » ainsi que leurs « client·es », de la représentation d’individus à la manière d’un·e agent·e d’acteur ou d’actrice à la représentation d’entreprises et de technologies. Leurs interactions répétées permettent progressivement de stabiliser les « bons formats » des contenus numériques, reconnus collectivement (formats plus courts, épisodiques mais aux durées variables d’un épisode à l’autre, contenus conçus pour être regardés sur l’écran d’un appareil mobile, etc.). C’est ainsi que les transformations technologiques peuvent affecter la narration à Hollywood, non pas mécaniquement ou directement, mais à travers la transformation des configurations professionnelles, et en particulier à travers le travail des intermédiaires dont les agents font partie. Dans un premier temps, alors que le coup symbolique que représente la création des agents numériques vient juste d’intervenir et que la pérennité de leur position et de leur situation professionnelle n’est pas garantie, ces agents tendent à ne pas percevoir leurs homologues des agences concurrentes comme de véritables adversaires, principalement parce que la reconnaissance mutuelle entre les joueurs initiaux est décisive pour justifier l’existence du jeu lui-même. Progressivement, leurs perceptions changent. Ils font l’expérience de la stabilisation d’un cercle d’homologues identifiables et de « scènes » de la création numérique, ainsi que de l’émergence d’instances de jugement (comme l’International Academy of Web Television et ses prix) et d’arènes de transaction spécialisées (événements spécifiquement dédiés aux médias numériques et à leurs professionnel·les).
13Les conventions de ce nouveau jeu et la définition de ses acteurs légitimes ne se sont pas formées indépendamment des espaces de relations professionnelles existant à Hollywood et dans le monde des grandes agences. Les agents numériques doivent ainsi apprendre à quelles conditions leurs initiatives ont une chance d’être accueillies positivement dans leur propre agence, et de réussir dans le contexte général des configurations professionnelles préexistantes à Hollywood. Ils apprennent notamment que leur activité ne doit pas perturber la dynamique des communautés d’évaluation déjà établies, qui opèrent dans les domaines d’activité traditionnels dont les agences tirent l’essentiel de leurs revenus, en particulier la télévision. L’ancien agent numérique cité ci-dessous explique qu’il n’a pas réussi à convaincre son agence de l’intérêt de représenter certaines startups et de s’impliquer dans ce qu’il considérait comme des technologies prometteuses, précisément pour cette raison :
« Je n’ai pas pris en compte la manière dont cela affecterait les relations traditionnelles de l’agence, et cette idée [de représenter une startup et sa technologie] a donc été écartée. J’ai pensé : “C’est vraiment génial ! On peut faire tellement de choses cool avec ça !” Et non pas : “Comment cela va-t-il affecter notre relation avec NBC ou CBS dont nous tirons actuellement vingt à trente pour cent de nos revenus ?” Pour la plupart des agences, ce qui rapporte le plus c’est l’écriture télévisuelle donc, vous savez, quarante à cinquante pour cent de votre revenu global va provenir des scénaristes de télévision. Comment cela va-t-il affecter nos relations, notre capacité de gagner de l’argent dans ce domaine ? Et est-ce que ces partenaires voudront toujours faire autant d’affaires avec nous ? » (Ancien agent numérique, grande agence, mars 2013).
14Le tribut que les experts du numérique doivent payer à l’organisation qui les a consacrés est que leur capacité à innover est subordonnée à la préservation de relations primordiales avec les homologues et alliés des agences dans d’autres domaines. Ceci est d’autant plus vrai que les studios et les chaînes de télévision qui ont lancé des services numériques, qui sont les premiers et les plus évidents « acheteurs » des agences dans ce nouveau secteur, sont également leurs interlocuteurs privilégiés dans les domaines d’affaires traditionnels du cinéma et de la télévision. Il en va de même de la préservation des relations avec les autres représentant·es d’artistes — avocat·es, manageurs et manageuses, chargé·es de relations presse — qui font partie des équipes autour des client·es et constituent des interlocuteurs et interlocutrices habituel·les des agent·es au sein des communautés d’évaluation existantes. Un agent numérique décrit ainsi lors de notre entretien comment sa proposition de « signer » Twitter est rejetée par son agence parce que ses collègues anticipent la réaction négative d’autres membres des équipes entourant les artistes : si un artiste peut être en contact direct avec ses fans et le public par le biais des réseaux sociaux, comment cela pourra-t-il être gérable pour son équipe de représentation ? Les relations instituées entre les artistes et leurs représentant·es semblent ainsi remises en question, et le contrôle de l’image d’un artiste rendu impossible. La perception d’« opportunités numériques » par les agents qui se spécialisent dans ce domaine est donc dépendante de la nécessité de préserver les conventions et les équilibres des communautés d’évaluation existantes. De manière plus générale, les configurations professionnelles préexistantes fournissent les conditions de l’invention collective du futur numérique d’Hollywood.
15De la même manière, les divisions et classifications préexistantes en matière de formats créatifs (associés à différents médias), de genres, de types de client·es et de projets sont mobilisées pour saisir les contenus numériques et la manière dont ils pourraient être monétisés. Les agents numériques cherchent ainsi à définir leur activité en transposant des pratiques d’agenting établies de plus ou moins longue date au domaine de l’Internet qu’il leur revient de domestiquer. Ils travaillent ainsi à en définir les contours par comparaison et distinction vis-à-vis d’autres domaines connexes : s’agira-t-il principalement pour eux de distribuer des contenus de format relativement traditionnel sur des plateformes numériques — ce qui pourrait s’appréhender par analogie avec ce qui s’était passé dans le domaine de la musique juste quelques années auparavant ? Ou leur domaine d’activité ressemblera-t-il davantage à la représentation de célébrités de la téléréalité (avec les « personnalités » et « influenceurs » qui émergent alors sur MySpace ou YouTube) ? Ou s’agit-il d’accompagner et de monétiser l’émergence d’un nouvel espace de distribution de fictions scénarisées d’un genre nouveau (vidéos en ligne, web-séries) ? Ou l’agenting numérique est-il destiné à devenir encore autre chose ? Au milieu des années 2000, nul ne le sait. Durant les mois qui suivent la naissance du métier d’agent numérique, diverses interprétations de ce qu’il signifie et implique coexistent dans les grandes agences : chez UTA par exemple, l’accent est d’abord mis sur les liens avec le développement du domaine du jeu vidéo, tandis que chez WME, où une équipe spécialisée est lancée sous la direction d’une ancienne agente de musicien·nes, c’est l’homologie avec ce domaine d’activité et ses mutations en termes de distribution des contenus que les dirigeants de l’agence ont avant tout en tête.
16Rapidement cependant, les perceptions convergent vers une approche de l’agenting numérique comme ayant des similarités avec les activités de représentation dans le domaine de la télévision. Cet alignement des cadres d’interprétation se produit dans un petit monde de spécialistes interconnecté·es qui traitent constamment les un·es avec les autres, façonnant réciproquement leurs perceptions et anticipations. Les agents numériques qui ont une expérience préalable dans le domaine de la télévision, et en particulier celui de la téléréalité (alternative/non fiction television) au sein de grandes ou moyennes agences, investissent plus souvent que d’autres des départements numériques en voie de consolidation, qui peuvent leur apparaître comme un lieu d’ascension potentielle dans une spécialité moins dévalorisée symboliquement que celle dont ils proviennent. Ces professionnels sont alors portés à réemployer les catégories avec lesquelles ils ont l’habitude de penser et de hiérarchiser les contenus et les client·es. L’un d’eux expose ainsi en entretien les homologies avec son activité précédente, sur la base desquelles il définit son travail d’agent numérique :
« Une grande partie de la téléréalité est construite soit autour d’une émission, soit autour d’une personnalité, et une grande partie du contenu en ligne est aussi soit une émission, soit une personnalité, donc vous avez la vie de personnes, comme toutes les célébrités de YouTube maintenant » (Ancien agent numérique, grande agence, mars 2013).
17Il mentionne aussi l’importance de la hiérarchie entre fiction et non-fiction qui structure l’espace du numérique comme celui de la télévision : « la scène des web-séries, qui sont des contenus plus scénarisés, regarde en quelque sorte de haut la scène YouTube ». Il évoque enfin les contrats qu’il parvient à décrocher pour ses talents avec des studios ou des plateformes d’hébergement de vidéos ou de réseau social, notant que « beaucoup de ces accords ont commencé avec un [modèle de] contrat pour la télévision », que les parties engagées dans la transaction bricolent pour l’adapter aux réalités plus artisanales du numérique.
18Un défi qui se pose aux agents numériques concerne précisément la négociation des contrats qui seront signés par leurs client·es — un aspect central du rôle de ces représentants d’artistes. En l’absence d’expérience préalable de la conclusion d’accords et de la définition de prix dans ce nouveau domaine, l’ensemble des participant·es travaillent là encore collectivement à définir la valeur du travail et des projets numériques, en empruntant souvent montants, barèmes et dispositions au secteur de la télévision et en les ajustant. L’agent numérique cité ci-dessous raconte comment des modèles de contrat, qui seront ensuite réemployés et deviendront des standards, émergent ainsi, dans des transactions symboliquement significatives pour les deux parties mais menées de manière improvisée en situation. L’aspect arbitraire de la valeur imaginée des objets de cette transaction apparaît dans le commentaire de cet agent suggérant qu’il a « laissé de l’argent sur la table » et qu’il aurait pu obtenir davantage pour son client, s’il l’avait simplement demandé. Ceci fournit une illustration de la fabrication de la valeur dans les communautés d’évaluation :
« Environ quatre mois [après mes débuts], j’ai eu un client qui a vendu un projet à la division en ligne de Disney. C’était génial, mais la division en ligne de Disney n’avait pas vraiment d’infrastructure. […] J’étais donc en train de négocier avec le responsable des affaires commerciales de Disney, j’avais la vingtaine, ce type avait la cinquantaine, il négociait régulièrement pour des choses comme Pirates des Caraïbes ou avec des pays pour construire des parcs à thème, et lui et moi avions une conversation sur ce que nous faisions, et il a interrompu la négociation à mi-chemin et m’a dit : “J’ai besoin de vous parler officieusement”. J’ai dit : “OK”. Il a dit : “Je ne sais pas ce que je dois demander, donc j’ai besoin que vous me disiez ce que je vais demander, et ensuite nous pourrons partir de là”. Et j’ai dit : “Très bien, voilà ce que je veux obtenir, voilà ce que vous devriez vouloir, voilà ce sur quoi nous pourrions tomber d’accord à mi-chemin, et voilà comment ça va fonctionner à partir de maintenant”. Et il a dit : “D’accord, d’accord, je peux faire ça, nous allons faire ça”. Et puis, ça s’est fait. Et à partir de ce moment-là, c’est devenu l’accord standard que nous avions avec Disney. Si j’avais su, dans ma naïveté… j’aurais dû demander plus ! » (Ancien agent numérique, grande agence, mars 2013, souligné par lui).
19Les négociations sont longues et parfois compliquées, malgré les montants relativement modestes négociés par rapport à ce que peuvent coûter les projets des grands studios, parce que les participants sont conscients de créer des précédents, mais aussi parce que négocier avec des institutions bureaucratisées comme les studios implique de trouver des moyens de se conformer aux exigences formelles de leurs documents budgétaires et comptables habituels.
20La première période du digital agenting est donc un moment de construction par tâtonnements à la faveur duquel les nouveaux spécialistes du numérique, du côté des agences comme de celui des « acheteurs », définissent progressivement et de manière interdépendante les contours et les outils de leur domaine d’intervention, aussi bien que les catégories de participant·es admis·es à y intervenir. Progressivement, des formes de routinisation des activités et des échanges se manifestent, et les perceptions des participant·es se rejoignent pour y voir les signes de l’existence d’un marché, en même temps que les frontières de ce domaine se déplacent, pour en exclure ce qui est désormais défini comme « télévision en ligne ».
21Au fur et à mesure que s’imposent l’interprétation des transactions avec les acheteurs émergents qu’étaient alors les services de vidéo à la demande — Hulu, Netflix, Amazon Video — comme relevant de la télévision, et l’approche des contenus objets de ces transactions comme nouveaux formats télévisuels, se consolide également un nouveau sous-champ d’activité dans le domaine de la télévision payante en ligne, dans lequel les échanges sont de plus en plus réglés en suivant les cadres et conventions préexistants en matière de télévision. Non seulement les plateformes numériques comme Netflix sont alors pensées comme étant comparables aux chaînes qui fournissent des services de télévision par abonnement en tant que distributrices, mais en outre leur position se renforce lorsqu’elles investissent également le domaine de la production. L’étiquetage des services de vidéo à la demande et de leurs prestations en tant que « télévision », qui est le produit des activités des nouveaux spécialistes de l’Internet dans les agences et des autres organisations d’Hollywood, engendre cependant un effet paradoxal : la gestion des relations et des transactions avec ces acheteurs, initialement assurée par des agents numériques, est progressivement transférée aux départements de télévision des grandes agences. Des agents spécialisés sont alors rattachés aux communautés d’évaluation propres à la télévision (produisant des fictions), élargies à ces nouveaux acteurs. Ce processus de reconnaissance-constitution des nouveaux acheteurs que sont les services de vidéo en streaming, ainsi que des modes de distribution et des types de formats et de produits associés en tant que « nouvelle télévision », se déroule sur une période de quelques mois au début des années 2010. Durant cette période, les participant·es sont passé·es d’un état de perplexité quant à la capacité à durer de plateformes telles que Netflix et d’incertitude sur le type de relations à avoir avec elles, au partage d’une définition de la situation dans laquelle ces entreprises apparaissent comme « l’avenir évident de la télévision », les replaçant dans le domaine du familier :
« Si les contrats ressemblent à de la télé, c’est de la télé. Et la vieille notion selon laquelle “c’est de la télé parce que ça se pose sur un mur” n’existe plus. Netflix, c’était du numérique à un moment donné. YouTube, c’était du numérique à un moment donné, Facebook, c’était du numérique… Ils sont tous, à différents degrés, des acheteurs de films ou de télévision » (Responsable d’un département numérique, grande agence, novembre 2017).
22Ce processus a déplacé la frontière entre numérique et télévision tout en redéfinissant cette dernière (Bennett et Strange, 2011 ; Mann, 2014 ; Lotz, 2016), mais il a également remis en question la hiérarchie des œuvres et des médias : des séries produites par Netflix ou Amazon Studios — comme House of Cards (2013-2018), première série originale produite par Netflix sur la base d’un projet monté par l’agence WME — sont devenues un nouveau haut de gamme des produits télévisuels scénarisés, associant la « qualité artistique » à de nouveaux formats créatifs et à de nouveaux canaux de distribution. Ce processus a également renforcé la remise en jeu de la hiérarchie symbolique entre cinéma et télévision, tout en augmentant la perméabilité de la frontière séparant les deux médias pour les artistes à la recherche d’options dans un contexte offrant moins d’opportunités d’emploi du côté du cinéma. Cette évolution n’a pas découlé mécaniquement de changements technologiques liés au numérique ou de l’émergence de quelques innovateurs (Netflix, Amazon Prime Video) perturbant le jeu ; elle s’est produite et consolidée sous l’effet du fonctionnement de communautés d’évaluation qui ont été partiellement transformées sans être radicalement bouleversées : le maintien de la structure des communautés d’évaluation existantes dans les routines desquelles sont venus s’intégrer de nouveaux participants est précisément ce qui a permis cette réinvention rapide du domaine de la télévision.
23À l’autre extrémité du spectre par rapport à ce nouveau domaine de la « télévision payante sur Internet », les créateurs de vidéos sur YouTube et les « influenceurs numériques », souvent pensés au départ comme similaires aux personnalités de la téléréalité, se révélaient plus difficiles à associer à un modèle de médias et de transactions déjà éprouvé. Les premiers agents numériques ayant reçu la mission de tester l’existence d’un marché numérique spécifique à conquérir étaient souvent, dans la pratique, au service d’autres départements de l’agence, pour le compte desquels ils devaient sélectionner les client·es « représentables » (à savoir les rares personnes, dans la masse infinie des créateurs numériques potentiels, qui non seulement avaient beaucoup de followers ou d’abonné·es, mais avaient déjà été contactées par des acheteurs ou des annonceurs), pour les faire passer de la création en ligne à l’un des domaines traditionnels de l’industrie hollywoodienne (télévision, livres, films, etc.), les remettant ensuite entre les mains de leurs collègues opérant dans d’autres divisions de la même agence. L’espace du numérique n’était pas, en ce sens, d’emblée traité comme un « marché » ou comme un « secteur » à part entière, mais plutôt comme un vivier de nouveaux talents, transférables ensuite vers d’autres espaces de création et d’échange, mieux balisés. Les agents témoignent du fait que l’attente de la première génération de créateurs et créatrices en ligne était, pour la plupart d’entre elles et eux, de passer dans le secteur stable du divertissement dans lequel iels souhaitaient réellement faire carrière. Ils pointent également en entretiens les obstacles persistants à la traduction des activités en ligne de leurs client·es en sources stables de revenus, en l’absence d’une communauté d’évaluation suffisamment établie dans ce domaine, organisée autour d’un modèle économique consolidé :
« Du côté du numérique, la plupart des gens n’ont aucune idée de ce qu’ils font ! Parce que c’est tout nouveau : les agences de publicité sont toutes nouvelles dans la manière dont elles dépensent de l’argent là-dessus, les talents sont tout nouveaux dans la création des contenus de ce type, les agents qui les représentent sont tout nouveaux dans la réalisation de ce type d’opérations. Certains d’entre nous sont peut-être dans le métier depuis moins de dix ans, d’autres depuis moins de dix jours, mais personne depuis très longtemps. Donc vous vous débrouillez au fur et à mesure, et vous commencez à développer un sens des limites et de là jusqu’où vous pouvez aller avec différents acheteurs et avec différents annonceurs, mais il n’y a pas de manuel ou de formation autre que l’expérience. […] Il n’y a pas un jour où j’arrive et où je sais ce qui va se passer » (Agent numérique, agence de taille moyenne, février 2015).
24Cependant, aussi difficile que cela ait été, « monétiser l’Internet » demeurait un impératif pour ces agents numériques : c’est leur survie professionnelle qui était en jeu. Ils devaient continuer à travailler à établir des transactions viables et durables dans un monde apparemment composé d’une multitude de petits acteurs changeants et dispersés.
25L’activité persistante des agents dans ce domaine — même si elle n’était pas initialement rentable pour les agences concernées, et si elle demeure d’ailleurs aujourd’hui moins lucrative que d’autres secteurs de l’agenting — a ainsi peu à peu contribué à former l’image d’un forum de transaction plus stable, dans lequel les participant·es et les modalités et enjeux des échanges sont de mieux en mieux identifiés : tandis que les annonceurs et les marques concluaient des accords plus lucratifs avec des « stars de YouTube » et des « influenceurs » et « influenceuses » des réseaux sociaux, leurs followers ou abonné·es étaient de plus en plus perçu·es comme des publics pertinents pour les stratégies de marketing. Ces « publics artistiques » ont progressivement été constitués comme tels par les différents discours entourant les réseaux sociaux, que ces discours proviennent de journalistes ou de professionnel·les d’Hollywood.
- 7 S’il est important pour les agents numériques de désigner leurs client·es comme des « talents natif (...)
26Les agents ont joué un rôle clé dans la labellisation des personnalités du numérique et des réseaux sociaux en tant que « talents » et « stars » comme les autres, affirmant par leur présence aux côtés de ces client·es leur statut professionnel de créateurs et créatrices légitimes : « Une star numérique est une star. Le talent est le talent. Les stars sont des stars. Nous les traitons comme les stars qu’elles sont », a ainsi déclaré le responsable du département numérique d’une grande agence lors d’un entretien mené en octobre 2014, insistant sur le fait que l’agence investissait ses ressources dans la création et la vente de ces « talents ». Les agents numériques ont ainsi contribué à créer de nouvelles catégories d’artistes, dans le processus même par lequel ils affirmaient la valeur de leur propre spécialisation7.
- 8 Les réseaux multicanaux (MCN) sont des organisations qui collaborent avec des plateformes vidéo com (...)
27Dans ce contexte, les agents travaillent à mettre en relation les « digital natives » qu’ils représentent avec les entreprises et les marques qu’ils représentent également, mais aussi à développer des relations avec des acheteurs non clients de l’agence, aussi bien les interlocuteurs émergents que sont les réseaux multi-chaînes (multi-channel networks, MCN)8 et les annonceurs, que les grands interlocuteurs traditionnels des agences que sont les studios hollywoodiens, dont l’entrée dans la mêlée signifie aux yeux de tous la normalisation de ce nouveau domaine d’affaires. En mai 2013, DreamWorks Animation achète ainsi pour 33 millions de dollars la chaîne YouTube pour adolescents AwesomenessTV — chaîne numérique lancée sous l’égide de l’agence UTA par son client, l’auteur de télévision Brian Robbins. À la suite de cette première grande opération, Disney acquiert Maker Studios, la principale MCN de YouTube, pour 500 millions de dollars, en mars 2014. Peu après, au début du mois d’avril, DreamWorks/AwesomenessTV fait l’acquisition de la MCN et de l’agence YouTube Big Frame pour 15 millions de dollars. Cette succession de transactions est interprétée par les professionnel·les de cet espace comme la validation irréfutable que les médias numériques ont un (bel) avenir. Elle alimente et renforce l’activité de la nouvelle communauté d’évaluation formée autour de ces transactions, en connectant les nouveaux venus aux grandes organisations du secteur et à leur réseau de relations établi de longue date.
- 9 Mitchel Abolafia (1998, p. 69) définit les marchés comme des cultures, c’est-à-dire des « cadres d’ (...)
28Au milieu des années 2010, le digital agenting est devenu source de suffisamment de revenus pour constituer une valeur en soi. Les transactions les plus lucratives et les plus visibles sont menées par les agences de premier plan, tandis que les agences de taille moyenne représentent de petites « personnalités numériques » et réalisent des transactions plus modestes. Les pratiques professionnelles qui ont d’abord été élaborées dans le cercle étroit des plus grandes agences se sont progressivement répandues dans le monde des agences, et des postes spécialisés d’agent numérique ont été institutionnalisés dans les petites agences. Au bout du compte, les participants aux transactions autour des artistes et contenus numériques ont construit le marché qu’ils avaient eu pour mission de déchiffrer. Le réseau d’acteurs spécialisés, impliqués dans des interactions et des échanges répétés, qui avait émergé au début des années 2000, s’est progressivement stabilisé ; les activités et les relations en son sein sont régies par des conventions spécifiques qui définissent les catégories de projets et de personnes considérées comme dignes d’attention et de transaction (et les types de publics associés), l’échelle de valeur monétaire utilisée pour les évaluer, ainsi que les formes juridiques que peuvent prendre ces transactions. On peut voir ici l’émergence d’un marché des singularités (Karpik, 2007), un cadre qui prescrit des attitudes et des scripts spécifiques déterminant les bonnes manières de jouer le jeu9.
29La différenciation des deux dimensions que j’ai esquissées ici — la constitution des services de vidéo en streaming comme télévision, d’une part, et la représentation des « digital natives » auprès des annonceurs, d’autre part —, deux aspects qui étaient au départ confondus dans la dénomination englobante d’« espace numérique », a été renforcée par son inscription dans la structure organisationnelle des grandes agences. Ce qui était au départ pensé ensemble à travers le label flou de « numérique » se déplie ainsi, d’un côté, en une activité qui est désormais assurée au sein des départements de télévision des agences, et de l’autre en ce qui demeure l’apanage des équipes d’agents numériques (en charge des « digital natives » et de leurs créations) — deux domaines qui renvoient désormais à des cercles de relations et de transactions très différents.
- 10 Agent numérique, grande agence, octobre 2014.
- 11 Agent numérique, grande agence, mai 2017.
30Loin de l’image initiale de la « transformation numérique » comme un avenir sans visage à anticiper, au milieu des années 2010 il semble aux participants que « tout est devenu numérique »10 à Hollywood, de la télévision au cinéma, et au-delà. La relative stabilisation des perceptions en matière de médias numériques, la coordination des activités et leur institutionnalisation dans les divisions des agences, ont ainsi donné naissance à un nouveau défi pour les spécialistes du numérique. Ces agents doivent, une fois de plus, prouver leur pertinence spécifique et leur valeur ajoutée, en différenciant ce qu’ils accomplissent collectivement (en tant que division) des autres activités d’agenting, afin de justifier leur existence dans un secteur qui n’est toujours pas considéré comme vraiment lucratif (contrairement à la télévision) ou prestigieux (contrairement au cinéma). Pour ce faire, ils s’identifient à des pionniers qui expérimentent au nom de l’agence pour ouvrir de nouvelles voies. Cette identification s’exprime, par exemple, dans la définition qu’un responsable de département numérique donne de son rôle comme celui de savoir « générer de nouvelles idées », voir et prévoir ce que l’activité d’agent est en train de devenir et devrait devenir : un travail consistant à « faire des client·es [individus ou entreprises] des marques », par opposition à l’approche traditionnelle de la représentation des artistes11. Ces repositionnements du rôle correspondent en réalité à des changements organisationnels restructurant les grandes agences ; ils placent les agents numériques en situation d’instabilité structurelle, à l’image de la révolution numérique permanente dont ils se proclament les gardiens.
- 12 Le packaging consiste à rassembler les éléments critiques d’un projet (par exemple une actrice star (...)
31Le milieu des années 2010 voit se développer deux processus de transformation de l’agenting qui sont tous deux essentiels pour comprendre les mutations récentes du monde professionnel d’Hollywood et de ce qui y est produit, et auxquels les agents numériques contribuent en lien avec les modes de définition professionnelle qui les caractérisent. Le premier de ces processus tient au rapprochement entre l’activité d’agent et les pratiques de production et de création de contenus. Bien qu’il soit officiellement interdit aux agences de s’engager dans la production, à la période qui nous intéresse ici elles développent déjà, à travers les pratiques de packaging pour la télévision et le cinéma12, des activités qui ressemblent à s’y méprendre à un travail de production, plus valorisant dans un monde professionnel où le capital symbolique est attaché au fait de se situer visiblement du côté de la création (par opposition au côté commercial, associé à la représentation artistique). La nature non réglementée de la sphère numérique ouvre un nouveau champ de possibilités à cet égard. Dès la fin des années 2000, et plus systématiquement après 2010, les grandes agences investissent dans des startups et des entreprises spécialisées dans la création de contenus numériques, auprès desquelles ces agences peuvent potentiellement décrocher des contrats pour leurs client·es. Devenir ainsi des « incubateurs de talents et de projets » numériques et investir massivement dans des entreprises des technologies deviennent alors des dimensions centrales du digital agenting, à côté du conseil aux entreprises clientes et aux investisseurs concernant les nouvelles technologies et les entreprises de ce secteur. Le développement de cette pratique, qui s’éloigne d’une conception de l’agenting comme représentation d’artistes individuels (et, dans une certaine mesure, des compétences, types d’expérience, logiques de rétribution et modes de définition professionnelle qui y sont associés), place les agents numériques au cœur d’un nouveau modèle de méga-agence. Les grandes agences sont des organisations vastes et complexes dont les activités sont de plus en plus diversifiées et globalisées. Dans un contexte de concentration économique caractérisant Hollywood et le monde des médias plus largement, où les fusions et acquisitions successives ont formé un nombre réduit de méga-acteurs, des segments substantiels des communautés d’évaluation sont devenus internes aux géants de l’agenting, en premier lieu WME (qui devient Endeavor en 2017) et CAA (qui absorbe ICM en 2022). En leur sein, les agents numériques travaillent à décrocher pour les client·es de l’agence des contrats avec des sociétés parfois détenues par l’agence ou « incubées » en interne et avec les marques clientes. L’inscription de pans entiers des communautés d’évaluation à l’intérieur des très grandes agences ne brouille pas seulement la frontière entre production et représentation ; elle signale également un changement dans l’équilibre des pouvoirs à Hollywood, ainsi que dans les processus qui président à la fabrication des produits culturels.
32Deuxièmement, le repositionnement de l’agenting numérique au milieu des années 2010 répond à la transformation organisationnelle des plus grandes agences et aux défis qu’elle pose à leurs dirigeants : l’intégration de divers éléments dans de vastes structures devenues composites forme des agences fragmentées en termes de pratique professionnelle, d’organisation, d’histoire et de culture, au point que l’on pourrait aller jusqu’à dire que l’agenting est devenu le nom générique de différentes professions (Roussel, 2016). Ainsi, suite à l’acquisition en 2014 d’IMG, géant du sport et du marketing, par la déjà vaste agence WME, l’ensemble intègre une agence de publicité, des agences de jeu vidéo et d’autres filiales du groupe correspondant à différents métiers. Si la référence au « talent » et le vocabulaire des « contenus créatifs » permettent d’unifier discursivement tous ces domaines de pratique, ils ne peuvent dissimuler le processus de segmentation interne et de disjonction entre ces segments qui affecte les grands ensembles que sont les agences. Dans ce contexte, la préoccupation des responsables d’agences est de créer des liens dans l’organisation afin de maintenir ensemble les différentes pièces du patchwork. Parce que le digital agenting est défini de manière large et associé à la mission d’imaginer l’avenir de tous les secteurs du divertissement, cette fonction particulière au sein des agences apparaît comme une position stratégique pour orchestrer les domaines de pratique extrêmement diversifiés que couvrent désormais les géants de l’agenting. Les agents numériques interrogés depuis 2014 ont en effet décrit leur rôle comme celui de faire le pont, en interne, entre les différents domaines d’intervention de l’agence, et de s’assurer ainsi que cet ensemble « tient », comme on tisse ensemble les fils du tissu pour s’assurer de la solidité du vêtement. Se positionnant ainsi à l’interface des différents secteurs spécialisés de l’agenting (le packaging de contenus pour divers médias, mais aussi les activités de branding, licencing et merchandising, l’organisation de tournées, la représentation de conférenciers, la gestion de relations presse, la représentation d’entreprises aussi bien que de « talents » individuels dans divers domaines de l’art mais aussi dans le sport, le mannequinat, etc.), ils s’emploient à transformer ce qui aurait pu faire leur faiblesse — la perception que tout est devenu numérique, rendant inutile le maintien d’une fonction spécialisée d’agent·e numérique — en une force, se rendant d’autant plus indispensables.
33Cependant, en réinventant ainsi collectivement leur rôle et leur raison d’être, les agents numériques se placent également dans une position d’instabilité structurelle, réactivant l’impératif d’expérimentation et d’imagination d’un futur incertain qui avait été à la source de la création de leur fonction. Ceci explique pourquoi les départements numériques restent des divisions relativement petites dans lesquelles les agents font l’expérience, de manière encore plus aiguë que la plupart de leurs collègues, du caractère mouvant des situations et du défi constant que représente le métier d’agent·e :
« Ce que nous faisons est en constante évolution, il faut s’adapter. Nous avons changé le modèle d’affaires de ce groupe plus souvent que je ne peux le dire. Il s’agit d’un changement continu plutôt que d’une série de changements ponctuels. Je veux dire, il y a des moments spécifiques où vous pouvez voir que quelque chose change : le chef d’un département arrive, cette personne part, quelqu’un d’autre devient chef. Mais dans l’ensemble, le modèle a constamment été en évolution et c’est nécessaire, car l’ensemble de l’entreprise est en mutation, donc… il est impossible de dire où ça a commencé ou où… comment on pourrait définir [ce modèle]. Il vaut mieux le définir comme passionnant, ou juste ne pas continuer ! » (Agent numérique, grande agence, janvier 2015, souligné par lui).
- 13 C’est le cas de Dan Porter qui a pris en 2013 la tête de la division numérique chez WME. Keyvan Pey (...)
34Depuis le milieu des années 2010, les stratégies d’investissement mutuel liant les agences hollywoodiennes et le monde de la Tech ont orienté ce « changement continu » dans une direction particulière. Les dirigeants des plus grandes agences ont médiatisé en interne (lors de « retraites » d’agences, par exemple), mais aussi plus publiquement, leurs alliances avec les entreprises et entrepreneurs de la Silicon Valley et de la Silicon Beach, ainsi que l’affinité qu’ils professent entre Hollywood et le monde de la Tech au sens large (Szalai, 2012). Ils pressent également leurs employé·es de manifester leur propre « transformation », une exigence que manifeste aussi l’embauche de responsables de départements numériques issus du monde de la Tech13 :
« On ne vous demande pas vraiment [de changer], on vous dit : “regardez, voici notre pensée transformationnelle, voici comment nous l’avons fait. Quelle est votre transformation ? Que voulez-vous faire ? À moins que vous ne pensiez vraiment que ce modèle des dix pour cent [en référence aux 10 % touchés traditionnellement par l’agence sur les contrats négociés pour un·e artiste] va fonctionner pour vous comme avant… mais si vous êtes comme nous tous qui comprenons qu’il s’agit d’un modèle en déclin, qu’allez-vous faire en termes de médias, compte tenu de l’opportunité représentée par cette plateforme [que constitue la grande agence] ? Comment allez-vous utiliser cette plateforme pour développer votre activité dans différents médias ?” » (Agent d’acteurs et d’actrices, grande agence, janvier 2014, souligné par lui).
35De tels changements révèlent de nouvelles perceptions des médias numériques que développent les dirigeants d’agences, mais ils fonctionnent également sur le mode de la prophétie auto-réalisatrice. Les nouveaux responsables de départements numériques apportent avec eux une vision différente de leur rôle et de l’avenir de l’agenting. Ce sont les interdépendances entre les stratégies des dirigeants et la dynamique de l’activité d’agent numérique au quotidien, y compris la manière dont les agent·es s’ajustent aux initiatives de leurs interlocuteurs et interlocutrices dans des communautés d’évaluation en mutation, qui façonnent finalement la « constante évolution » dont parlait l’enquêté cité plus haut. Les représentant·es artistiques participent donc à l’élaboration de la transformation numérique d’Hollywood, non seulement par le biais des stratégies souvent médiatisées de puissants responsables d’agences, mais aussi, de manière tout aussi importante, par la pratique quotidienne de la profession et ses micro-réinventions continuelles et invisibles.
36Dans cet article, j’ai souligné l’importance des configurations professionnelles auxquelles appartiennent les agents pour comprendre comment « ce qu’Internet signifie pour Hollywood » a été collectivement façonné, et comment les activités des agents ont affecté la définition du talent, des contenus créatifs et des formats d’avenir dans ce domaine, ainsi que la perception des technologies prometteuses, des entreprises viables et des bons interlocuteurs professionnels. Dans la période étudiée, la « transformation numérique d’Hollywood » a émergé de la dynamique préexistante des interactions et interdépendances professionnelles. Elle s’est également structurée à travers des transformations professionnelles, et par des mécanismes de spécialisation formant de nouvelles communautés d’évaluation et institutionnalisés dans la structure des organisations d’Hollywood.
37L’approche que j’ai développée ici converge avec l’attention que des études récentes portant sur d’autres espaces sociaux et géographiques ont prêtée au travail du numérique, soulignant l’importance de visibiliser les « travailleurs de la donnée » (Bastard et al., 2014) ou, comme Angèle Christin (2017), décrivant les logiques professionnelles de l’usage des outils numériques et algorithmiques dans les mondes du journalisme et de la justice, ou encore, comme Jenna Burrell et Marion Fourcade (2021), montrant l’émergence d’une nouvelle classe professionnelle constituant une « élite du codage » dans la « société des algorithmes » dans laquelle nous vivons. Sur un terrain a priori très éloigné du mien, celui de la transformation du contrôle et de la sécurité aux frontières, Didier Bigo (2020) a également mis en évidence les effets décisifs de l’émergence de nouveaux professionnels du numérique et des données, organisés de manière transnationale. Ces enquêtes, malgré toutes leurs différences, ont en commun avec la mienne d’éclairer ce dont les bouleversements numériques sont faits, en faisant la lumière sur les activités, perceptions et relations de celles et ceux qui les font advenir au quotidien, dans l’ordinaire de leur métier — ou parfois dans des moments vécus comme plus « extraordinaires » car marqués par l’incertitude, comme le terrain des agents numériques permet de l’apercevoir — mais toujours au jour le jour, et au sein d’univers qui ont déjà leurs routines, leurs conventions, leurs cadres. C’est bien dans le contexte de ces configurations existantes que les agents numériques ont construit, en relation avec leurs partenaires dans des transactions, un nouveau domaine de spécialité avec ses règles et outils particuliers, établissant leur propre légitimité en même temps que la valeur des « talents numériques » qu’ils identifiaient et évaluaient.
38Ce cas d’étude invite à reconsidérer l’approche en termes de « rupture technologique » pour penser les transformations majeures qui se sont jouées au cours des vingt dernières années. Il donne à voir des formes de continuité ou, mieux, la nécessité, pour penser les mutations d’Hollywood à l’ère du numérique, de dépasser une opposition entre l’ancien et le nouveau. En effet, les acteurs et actrices de la transformation sont au premier chef les professionnel·les d’Hollywood elles ou eux-mêmes, et les processus au principe du changement ne dérivent pas de l’intrusion soudaine de facteurs hétéronomes (causés par un « saut technologique »), mais d’un entrelacs d’anticipations, de pratiques et d’usages des technologies marqués par les logiques préétablies ordonnant l’espace professionnel d’Hollywood. Les changements de perception en chaîne que j’ai observés dans le cas de l’agenting numérique ont fonctionné à la manière d’un processus path dependent (Arthur, 1989), c’est-à-dire un processus auto-renforcé dans lequel les initiatives de différentes catégories d’acteurs se sont progressivement combinées, conduisant à l’émergence de perceptions et d’interprétations partagées de ce que signifie et implique la transformation numérique du divertissement. La « réalité » du numérique construite à Hollywood est à la fois économique (de nouvelles sphères d’échange émergent, avec des conventions qui tendent à se stabiliser), technologique (certaines options et voies technologiques prévalent du fait d’ajustements successifs des perceptions au sein de cercles professionnels spécialisés) et artistique (les frontières du « talent » et la définition des « bons » contenus créatifs sont déplacées). C’est aussi, dans un sens plus large, une réalité cognitive : elle produit des cadres de signification qui tiennent ensemble ces différentes dimensions, qui se forgent au sommet de cet espace professionnel et circulent dans l’industrie hollywoodienne, ainsi que vers d’autres mondes sociaux, sous l’effet de la publicité et de la visibilité dont bénéficient les professionnel·les d’Hollywood. Ceux et celles qui dominent le jeu à Hollywood fabriquent ainsi des récits de ce que sera, et de ce que doit être, notre avenir numérique. Ces récits coexistent et entrent en interdépendance, et parfois en résonnance, avec ceux qui sont produits dans d’autres espaces sociaux, selon des logiques et enjeux au moins partiellement différents. Comprendre la « transition numérique » de nos sociétés implique de restituer cette complexité et ces intrications.