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Mobiliser par l’affect : contraintes et ressources de l’encadrement intermédiaire de prestations de services peu qualifiés

Mobilization through affects: Middle management’s constraints and resources in businesses providing relatively unskilled services
Gabrielle Schütz
p. 70-91

Résumés

Les questions de proximité et de distance dans le travail d’encadrement n’ont que peu été abordées par l’analyse sociologique. Cet article propose de mettre en lumière les déterminants organisationnels d’un style hiérarchique particulier, qui obtient la mobilisation des subordonnés en se soumettant à un fort investissement relationnel et en usant de l’affect. Il montre comment la proximité relationnelle et affective avec les subordonnés peut devenir une ressource dans des contextes où le travail d’encadrement est soumis à un dense faisceau de contraintes. Il montre également dans quelles conditions ce travail relationnel peut devenir pesant et générer une mise à distance des subordonnés, notamment par le dénigrement. Partant de l’encadrement intermédiaire des prestations de services d’accueil, l’analyse se déploie dans d’autres contextes de services, montrant en particulier comment les prestations de services peu qualifiés aux entreprises sont propices à l’émergence de ce style hiérarchique.

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Texte intégral

1La question du « réglage de la distance » au public (Weller, 2002) et des tensions relationnelles dans les professions en rapport avec une clientèle ou des usagers a été souvent étudiée. L’École de Chicago s’y est beaucoup intéressée, notamment à travers les travaux d’Howard Becker (1985) sur les musiciens de jazz, d’Everett Hughes (1996) et d’Erving Goffman (1968) sur les soignants. Elle a pu être abordée également dans des travaux portant sur le travail des agents des services publics (Dubois, 1999 ; Siblot, 2006). En revanche, cette question du « réglage de la distance », à notre connaissance, n’a que peu été examinée en tant que telle au sujet des relations hiérarchiques au travail. A-t-on besoin pour encadrer ses subordonnés de mettre en place une distance hiérarchique ? N’a-t-on pas réciproquement besoin d’instaurer une certaine proximité, en particulier dans le contexte idéologique actuel du management récusant le principe hiérarchique et les « petits chefs » autoritaires ? Si ces questions n’appellent probablement pas de réponse générale, nous nous proposons dans cet article de les traiter dans le contexte de prestations de services peu qualifiés, les prestations de services d’accueil, dont l’encadrement intermédiaire entre avec ses subordonnées dans des relations très personnalisées et souvent affectives. Il s’agira alors de dégager les caractéristiques de la situation, afin de mettre en évidence les déterminants de ce type de style hiérarchique.

2Les sociétés prestataires de services d’accueil offrent à leurs clients plusieurs gammes de services, dont la régie d’accueil en entreprise étudiée ici. Cette prestation s’est pleinement développée à partir des années 1990, quand les entreprises ont commencé à externaliser massivement les activités dites périphériques. Elle consiste en la délégation d’hôtesses d’accueil standardistes dans les entreprises clientes, afin d’orienter les visiteurs, de rediriger les appels téléphoniques et d’accomplir quelques tâches administratives. Les hôtesses travaillent en contrat à durée indéterminée (CDI) et opèrent généralement sur un seul site client. Le secteur de l’accueil, qui compte une centaine de prestataires et six sociétés leaders, pâtit comme beaucoup d’autres services peu qualifiés aux entreprises (nettoyage, gardiennage) d’une forte mise en concurrence par les donneurs d’ordre. Ses prestations sont assez peu rentables et une des principales raisons de son externalisation réside dans la volonté d’assurer la réversibilité des budgets et de faire des économies. Les conditions d’emploi des hôtesses d’accueil se trouvent dès lors fort dégradées : rémunération au salaire minimum interprofessionnel de croissance (SMIC) horaire, faibles possibilités de carrière, temps partiels. La plupart d’entre elles ont un usage d’appoint ou transitionnel de cette activité, cependant une partie — environ un tiers — se professionnalise dans l’accueil.

  • 1 Pour une lecture critique de la littérature managériale sur le « management au féminin », cf. Irène (...)
  • 2 La sociologie française du genre s’est plus intéressée aux carrières des cadres féminins et au « pl (...)

3Les travaux consacrés aux femmes de ménage employées de gré à gré approchent les questions de distance et de proximité dans des relations de type hiérarchique. Judith Rollins (1990) et Liliane Bernardo (2003) ont ainsi décrit l’ambivalence des rapports entre les femmes de ménage et leurs employeuses. Elles ont montré comment les unes et les autres peuvent peiner à conserver de la distance dans une relation ayant tendance à dépasser les simples rapports salariaux pour s’orienter vers des logiques plus personnalisées, qui ne sont pas toujours pleinement voulues ni maîtrisées par les protagonistes et peuvent se révéler contraignantes. Ces analyses ont toutefois pour objet une relation extrêmement individualisée, prenant place dans le cadre domestique, donc particulièrement propice au développement d’une certaine proximité. Dans cette configuration, l’employeuse est par ailleurs simultanément cliente, en tant que destinataire du service produit. Les questions de proximité et de distance dans le travail d’encadrement hiérarchique prennent ainsi une autre résonance dans un cadre d’emploi plus classique et plus collectif : l’entreprise. Par ailleurs, ces travaux soulèvent une autre question, également centrale pour notre étude, qui met en scène un encadrement intermédiaire hautement féminisé et ses subordonnées, les hôtesses. Existe-t-il une spécificité des rapports hiérarchiques « entre femmes », où ces dernières tendraient à mettre en place des rapports intimes et très personnalisés ? Plus généralement, les discours sur le « management au féminin », qui vantent les capacités d’écoute et de dialogue dont feraient preuve les femmes qui encadrent, leur faculté à être proches et accessibles, recouvrent-ils une réalité1 ? Et si oui, faut-il en rendre compte uniquement en référence à la socialisation féminine, qui prédisposerait les femmes à ce type de management ? Peu de travaux français se sont penchés sur la question2.

4Nous montrerons qu’en raison du contexte dans lequel elles officient — le marché très concurrentiel des prestations d’accueil — et de la configuration d’emploi particulière de la prestation de service, les encadrantes, pour mener à bien leur mission, ne peuvent faire autrement que de se soumettre à un travail relationnel personnalisé très prenant avec leurs subordonnées, les hôtesses. Nous montrerons également qu’elles développent un discours de dénigrement de ces dernières, en particulier de leur féminité. Ce dénigrement peut être interprété comme une forme de mise à distance symbolique, par laquelle les encadrantes recréent envers leurs subordonnées une distance mise à mal par l’ambivalence de leur propre position organisationnelle et par la forte interdépendance des deux groupes. Ainsi, nous montrerons que si la forme prise par le travail relationnel des encadrantes peut être comprise en référence au genre féminin des protagonistes, sa nécessité n’en reste pas moins inscrite dans l’organisation. Ce constat permettra alors de dégager les déterminants de ce style hiérarchique qui use de l’affect pour mobiliser et de confronter la validité de ces résultats à d’autres travaux, qui donnent à voir dans d’autres contextes de services la façon dont se jouent, pour les encadrants, les questions de proximité et de distance avec les subordonnés.

  • 3 Les noms des sociétés prestataires ont été modifiés.

5Le matériau utilisé consiste en une enquête ethnographique au siège de deux sociétés prestataires. La première observation, de six mois, a été effectuée sous la forme d’un stage chez Angélique Hôtesses3, société parisienne de taille moyenne qui comptait lors de l’enquête dans son département d’accueil en entreprise trois encadrantes gérant une trentaine de clients et près de 70 hôtesses. Une base de données recensant les caractéristiques des 279 hôtesses ayant été employées par la société a été constituée à partir des dossiers du personnel et exploitée. Un second stage, de deux mois, a été effectué chez Business Accueil, une des six plus grandes sociétés prestataires, qui opère exclusivement dans l’accueil en entreprise et gère à l’échelle nationale environ 500 sites clients et 3000 hôtesses. Un rapide questionnaire y a été passé auprès de 16 encadrantes afin de connaître leur trajectoire professionnelle. Des entretiens semi-directifs ont également été menés avec dix encadrantes issues d’Angélique Hôtesses, de Business Accueil et de quatre autres sociétés prestataires de taille variée, ainsi qu’avec quelques cadres de direction, des Présidents-directeurs généraux (PDG) et une vingtaine d’hôtesses d’accueil en entreprise.

6Avant de décrire et d’interpréter les relations qu’entretiennent les encadrantes avec leurs subordonnées (2), on s’attachera à montrer l’ambivalence de leur position organisationnelle, pour comprendre le système de contraintes dans lequel ces relations sont prises (1). Les déterminants du style hiérarchique des encadrantes seront alors récapitulés et les résultats confrontés aux observations réalisées dans d’autres contextes de service (3).

1. Encadrer dans les prestations de services d’accueil : une position ambivalente

7Nous montrerons comment les divisions internes du groupe des encadrantes participent à l’ambivalence de leur position, mêlant dans cet emploi des personnes aux trajectoires fort différentes. Nous analyserons ensuite à travers l’étude de leurs contraintes de travail et de leur statut au sein des sociétés prestataires, ce qui fait proprement l’ambivalence de leur position. Mais tout d’abord, précisons un peu plus le rôle des encadrantes.

  • 4 À titre comparatif, on peut signaler que Martine Möbus (2002) évoque, dans les entreprises industri (...)

8Les sociétés prestataires de services d’accueil se chargent de recruter et former les hôtesses, de superviser et contrôler leur travail. Elles s’engagent également à fournir une prestation continue. Lors de leurs congés les hôtesses sont remplacées par des jeunes femmes employées en contrat à durée déterminée (CDD) et leurs absences ponctuelles doivent contractuellement être comblées en moins de deux heures par des hôtesses dites « volantes », engagées en CDI et dédiées aux remplacements de courte durée. Ces diverses tâches, auxquelles il faut ajouter le suivi de clientèle, incombent aux supérieures hiérarchiques des hôtesses, les « responsables de sites ». Comme leurs subordonnées, ces dernières sont en écrasante majorité des femmes et sont relativement jeunes puisqu’elles ont rarement plus de 30 ans. Les responsables de sites travaillent souvent en binôme avec une « assistante d’exploitation » et gèrent des portefeuilles composés de quelques dizaines de sites clients, soit des effectifs pouvant aller de 50 à 150 hôtesses selon la taille du prestataire4. Elles sont elles-mêmes subordonnées à la « direction d’exploitation » de leur société. Les responsables de sites et leurs assistantes forment ainsi un encadrement « de proximité », même s’il opère essentiellement à distance depuis le siège des prestataires. Le terme générique de « responsables » sera utilisé pour les désigner et elles ne seront généralement pas distinguées dans l’analyse. Dans les petites sociétés, il n’y a pas d’assistante, dans les moyennes et grandes les unes comme les autres sont les interlocutrices principales des hôtesses et des clients et la division du travail entre elles est en pratique très poreuse.

1.1. Comment devient-on encadrante ?

  • 5 Chez Business Accueil, sur les vingt responsables du siège parisien, seules quatre étaient d’ancien (...)

9On distingue deux grands types de trajectoires de responsables, selon que ces dernières sont recrutées en interne en tant qu’anciennes hôtesses ou en externe sur le marché du travail. Ces deux types de trajectoires conditionnent leur rapport à cet emploi et, partant, leur degré de satisfaction. On retrouve chez les responsables le clivage décrit par Philippe Trouvé (1997) au sujet des contremaîtres, entre une « maîtrise de promotion », redevable à l’entreprise de sa position et une « maîtrise nouvelle » diplômée recrutée sur le marché externe, dont la formation détermine les aspirations et qui considère la maîtrise comme un lieu de transition. Contrairement à ce qui se passe dans l’industrie, le clivage n’a toutefois pas ici de caractère générationnel, les responsables ayant toutes sensiblement le même âge. Les sociétés prestataires n’ont en effet pas de stratégie affichée de remplacement des autodidactes par des diplômées. En revanche, les anciennes hôtesses promues responsables travaillent essentiellement dans les petites et moyennes sociétés prestataires, tandis que les autres officient surtout dans les grandes5.

10Les anciennes hôtesses devenues responsables sont généralement issues de milieux populaires, n’ont pas effectué d’études supérieures ou ont suivi sans l’achever un premier cycle de l’enseignement supérieur. Entrées tôt dans la vie active avec pour principal projet professionnel la volonté de trouver un emploi, pour beaucoup d’entre elles le poste d’hôtesse d’accueil a représenté une première expérience. Ces jeunes femmes sont parvenues en raison d’un fort investissement et souvent aussi grâce à d’excellentes relations avec leurs responsables à saisir les possibilités de promotion — très restreintes au vu des ratios responsables/hôtesses — offertes par les sociétés prestataires, devenant chef hôtesse, responsable, voire directrice d’exploitation. Pour elles, le travail d’hôtesse est devenu le point de départ d’une carrière dans l’encadrement « inespérée » au vu de leurs diplômes, mais également de leur absence d’objectif particulier lors de l’embauche par le prestataire. Elles attribuent leur position à un effet d’aubaine autant qu’à leur investissement :

« En fait, il faut vraiment être là au bon moment, et puis bon, il faut avoir de la chance, mais aussi un potentiel pour, voilà. [...] Et ils cherchaient surtout quelqu’un très vite, et moi j’étais disponible dès maintenant, donc voilà. Des fois il y a des coups de poker comme ça » (Entretien no 3, Facil’Otess).

11Ces responsables entretiennent dès lors un rapport globalement positif à cet emploi, quelque peu tempéré par le fait qu’elles ne sont pas toujours très assurées de la position que leur a conférée leur promotion. En particulier, celles qui travaillent dans de très petites sociétés prestataires et n’ont connu que le secteur de l’accueil doutent des potentialités de reconversion de l’expérience qu’elles ont ainsi acquise.

12Les responsables recrutées en externe sont pour leur part issues de milieux plus favorisés. La plupart n’ont jamais été hôtesses. Elles viennent généralement d’achever un deuxième ou un troisième cycle universitaire, assez souvent en ressources humaines, ou bien, moins diplômées et un peu plus âgées, elles ont acquis auparavant une expérience significative au siège d’agences d’intérim ou de services à la personne. Leur rapport à cet emploi est nettement moins positif que celui des anciennes hôtesses :

« Honnêtement, enfin j’avais pris ce boulot parce que j’avais rien trouvé d’autre. Chez Facil’Otess ça m’a plu, mais [en partant et en déménageant] à Toulouse, je me suis dit “bon, je vais quand même valoriser mon diplôme, je me suis pas fait chier 5 ans pour rien” [...] je me suis dit “bon allez, les boulots à la con c’est fini hein ! [elle rit], tout le temps avec le téléphone, à être speed tout le temps”, je me suis dit, “bon, cool !” » (Entretien no 2, Facil’Otess).

  • 6 Chez Business Accueil, moins d’un an et demi après l’enquête de terrain, 12 des 16 responsables ren (...)

13L’emploi de responsable ne répond souvent que très partiellement aux aspirations de ces jeunes femmes. Il est considéré comme un emploi d’attente ou, en particulier pour celles qui œuvrent chez les prestataires les plus grands et les plus reconnus, comme un tremplin dont on se satisfait car il est susceptible de faire office de carte de visite. De fait, dans les grandes sociétés le turnover des responsables est extrêmement élevé6.

1.2. Une mission impossible ?

14Si la position des responsables est ambivalente, c’est avant tout parce que leur mission est, en un sens, « impossible » en raison de leur contexte de travail et de la faiblesse de leur marge de manœuvre.

  • 7 On peut l’expliquer en raison du fait qu’en tant que prestataires, les hôtesses peuvent n’être que (...)

15Les responsables sont en effet quotidiennement confrontées à l’absentéisme des hôtesses, qui est très élevé7 : il est rare qu’une journée se passe sans qu’elles n’aient à mettre en place au moins un remplacement pour ne pas laisser une borne d’accueil inoccupée. Une partie importante de la journée d’une responsable est dès lors consacrée à cette tâche, qui n’a rien d’évident. En effet, dans un contexte de vive concurrence, les prestataires tâchent de vendre leurs prestations le moins cher possible. Cette réduction des coûts passe notamment par la limitation du nombre d’hôtesses « volantes » au strict minimum, afin de ne pas risquer de les payer sans qu’elles soient en poste. Pour la plupart des remplacements les responsables sont ainsi tributaires de la bonne volonté des hôtesses « titulaires » pour accepter à l’impromptu des heures supplémentaires, sur des sites clients parfois fort éloignés du leur. Dépendantes à cet égard de leurs subordonnées, elles doivent aussi compter avec les clients des prestations. Le client n’a en théorie pas à intervenir dans l’affectation des hôtesses, ce qui pourrait requalifier le contrat qui le lie au prestataire en délit de marchandage ou prêt de main-d’œuvre illicite. En pratique néanmoins la frontière est ténue entre l’ingérence et le légitime intérêt pour la prestation achetée, et le client intervient souvent, même pour un simple remplacement, refusant la venue de telle hôtesse, réclamant telle autre. Quotidiennement, les responsables se livrent donc dans une agitation quelque peu fébrile à une sorte de jeu de chaises musicales qui les mène à remanier sans cesse les emplois du temps des hôtesses pour pallier en temps réel les absences :

« T’es tout le temps en activité, même quand tu parles avec quelqu’un tu penses à autre chose [...] t’as des plannings, l’hôtesse qui est pas là mais t’as personne [pour la remplacer], donc tu fais passer l’hôtesse qui était là, qui est formée à ce poste-là, donc il faut quelqu’un pour remplacer du coup cette hôtesse... » (Entretien no 2, Facil’Otess).

16Les responsables passent ainsi la majeure partie de leur journée au téléphone : pour mettre en place ces remplacements, mais aussi pour répondre aux diverses sollicitations d’hôtesses ou de clients liées à l’organisation de la prestation. En raison du nombre élevé de clients et d’hôtesses gérés, leur activité souffre d’interruptions permanentes, quand elle n’est pas simplement stoppée net par la nécessité d’aller remplacer soi-même en catastrophe une absente à sa borne d’accueil faute d’avoir pu trouver une solution à temps. Ces appels impromptus débordent de plus le cadre de la présence des responsables dans les locaux de la société prestataire. Les responsables sont en effet soumises à une astreinte téléphonique afin d’être prévenues au plus tôt par les hôtesses de leurs absences imprévues et de pouvoir mettre en œuvre au plus vite les remplacements : elles sont joignables sur un « portable d’urgence » 24 h sur 24 chez Angélique Hôtesses, de 6 h à 22 h chez Business Accueil, ainsi que les week-ends si les sites gérés le nécessitent.

17Le travail des responsables s’effectue donc dans un contexte d’incertitude et de précipitation permanente, la prééminence de la question de la continuité du service presté rendant ardue la réalisation de l’ensemble des tâches qui leur échoient. Elles disposent ainsi de peu de temps et d’énergie pour leurs tâches juridico-administratives (établissement et mise à jour des contrats des hôtesses), comptables (préparation des payes des hôtesses avec le décompte de leurs heures effectives de travail), opérationnelles (formation des hôtesses, contrôles sur place des prestations par des visites sur les sites client) et de suivi de clientèle (rendez-vous avec les clients pour faire le point sur les prestations). Ce contexte les empêche de porter un regard gratifiant sur leur travail :

« J’ai pas l’impression de faire du travail de qualité. [...] J’ai l’impression de faire du travail à la petite semaine en fait : on est braquée, on a la tête dans le guidon, on est sur “est-ce que tout le monde sera là” [i.e. est-ce que toutes les hôtesses seront à leur poste ou est-ce qu’il faudra déclencher des remplacements]. Et en fait au final, l’évolution des hôtesses et tout, leur intégration dans la société on a un peu tendance à l’oublier » (Entretien no 8, Business Accueil).

  • 8 Les statistiques de Business Accueil montrent que 36 % des hôtesses d’accueil ont moins d’un an d’a (...)
  • 9 La notion de carrière doit s’entendre au sens de mobilité verticale, mais également horizontale : l (...)
  • 10 Une simulation effectuée à partir des comptes d’un échantillon raisonné de 13 sociétés prestataires (...)

18Comme le pointe cet extrait d’entretien, les responsables peuvent difficilement dégager du temps pour tenter de traiter à la source les problèmes d’absentéisme, mais également de turnover8 : le suivi des hôtesses dans leur travail quotidien et la gestion de leur carrière9 pâtissent de l’urgence dans laquelle travaillent les responsables. Force est également de constater qu’en dehors de ce défaut de temps, les responsables n’ont de toute manière que peu de leviers à leur disposition. Les possibilités de mobilité verticale pour les hôtesses restent limitées, tandis que les responsables ne peuvent non plus agir sur leur motivation en augmentant leur salaire : cette décision ne relève généralement pas d’elles et les directions d’exploitation refusent le plus souvent les augmentations significatives afin de minimiser le prix des prestations10. Plus généralement, les responsables, si elles bénéficient d’une autonomie procédurale, disposent d’un pouvoir de décision néanmoins très limité et doivent affronter des contraintes qui leur sont imposées. Elles héritent ainsi de la gestion de contrats dont les tarifs sont négociés en amont par les commerciaux des prestataires, doivent atteindre des objectifs de rentabilité de leur portefeuille qui sont fixés par les directions d’exploitation — ce qui peut passer chez certains prestataires par l’indexation d’une partie de leur salaire sur les marges réalisées. Or ces marges diminuent lorsque le turnover nécessite de recruter et former en permanence, ou lorsqu’en raison d’absences la continuité de la prestation n’est pas assurée — ce qui entraîne des pénalités financières — mais également lorsque les hôtesses titulaires absentes sont remplacées par des volantes ou des hôtesses en CDD — qui reviennent plus cher.

19En définitive, les responsables sont soumises dans leur travail à une triple contrainte : industrielle (puisque l’absentéisme et le turnover de leurs subordonnées ont un impact direct sur leur propre charge de travail), hiérarchique (puisqu’elles sont rendues responsables par leur direction des marges réalisées sur leur portefeuille client) et marchande (puisqu’elles sont en butte à des clients qui exigent la stabilité du personnel d’accueil et qui utilisent la menace de résiliation du contrat lorsqu’ils ne sont pas satisfaits). Assignées à une mission quasi intenable, elles sont donc prises dans un cercle vicieux sur lequel elles ne peuvent que difficilement agir et auquel elles ne peuvent se soustraire. En raison des prix auxquels s’achètent des services d’accueil externalisés considérés comme peu qualifiés, les salaires des hôtesses et les moyens accordés à la gestion des ressources humaines sont extrêmement faibles, produisant de l’absentéisme et du turnover, qui ont pour résultat en retour de concentrer les forces de l’encadrement de proximité sur la gestion de l’urgence, produisant à nouveau du turnover et de l’absentéisme. Dans un contexte de concentration du secteur des prestations de service d’accueil, où les sociétés de petite taille tendent à être rachetées par les plus grosses, on assiste de plus à une augmentation du nombre d’hôtesses gérées par les responsables, ce qui a pour résultat d’accentuer ces mécanismes.

1.3. Un encadrement intermédiaire dévalué

20Le statut ambigu dévolu aux responsables dans les sociétés prestataires n’offre pas vraiment de compensation à ces difficultés.

  • 11 Dans la mesure où la majorité des hôtesses travaille à temps partiel, les responsables demeurent gl (...)

21Elles ne bénéficient en effet pas de la double rupture statutaire et salariale qui a traditionnellement légitimé, en France, la position de l’encadrement intermédiaire face à ses subordonnés (Maurice et al., 1982). En tant qu’encadrantes, les responsables devraient a priori jouir d’un statut supérieur à celui des hôtesses, or ce n’est pas toujours le cas. On constate, par exemple, que si les responsables de sites sont classées agent de maîtrise dans les grilles hiérarchiques des entreprises, les assistantes d’exploitation sont, au même titre que les hôtesses, employées. De même, chez beaucoup de prestataires, le salaire de ces deux types d’encadrantes ne dépasse pas nécessairement celui de leurs hôtesses à temps plein11 — en particulier, la question de la reconnaissance financière de la pénibilité de l’astreinte téléphonique est récurrente chez tous les prestataires rencontrés. La tension entre la fonction d’encadrante des responsables et leur statut chez le prestataire se lit également dans la manière dont est géré le temps de travail des assistantes chez Business Accueil. Toute heure de retard leur est décomptée le matin, comme aux hôtesses qui sont soumises au pointage, tandis que les heures supplémentaires effectuées en fin de journée ne sont pas prises en compte, à la manière des cadres. À cet égard, leur situation est similaire à celle de cette enquêtée « cadre à statut employée » de Philippe Alonzo (1996, p. 155) : « je récupère pas mes heures et je suis pas payée en plus parce que je suis assimilée cadre, donc ça veut dire que, le matin, je suis employée, mais que le soir je suis assimilée cadre ». Il est dans ces conditions peu étonnant que la plupart des responsables se plaignent, d’une manière plus générale, d’un manque de considération de la part des directions.

22Ainsi, les gratifications économiques et symboliques du métier de responsable sont généralement faibles. En cela, cette étude rejoint des conclusions plus générales sur la position contradictoire de l’encadrement intermédiaire (Le Saout et Saulnier, 2002) et sur sa dévalorisation (Buscatto, 2002 ; Wolff, 2005). Dotées d’un pouvoir de décision limité, les responsables des prestations d’accueil assument un rôle proprement hiérarchique d’organisation du travail des hôtesses. Elles ne peuvent pour autant asseoir leur légitimité auprès de leurs subordonnées sur une expertise technique, puisqu’elles n’ont pas toujours d’expérience de l’accueil, opèrent à distance de ces dernières et n’ont que peu de temps à consacrer à la supervision du travail, prises qu’elles sont par l’urgence d’assurer la continuité du service. Elles s’éloignent ainsi du profil traditionnel de l’encadrement de proximité à culture technique (cf. pour l’industrie [Trouvé, 1997 ; Gillet, 2004], pour les services [Buscatto, 2002]), sans pour autant pouvoir assumer, faute de moyens, le rôle d’une maîtrise proprement gestionnaire assurant un management des ressources humaines, et tout en subissant de plein fouet la pression marchande exercée par des clients avec qui elles sont en contact direct.

23Dans ces conditions, quelles ressources mobilisent les responsables et quels types de rapport entretiennent-elles avec leurs subordonnées ?

2. La relation avec les subordonnées et ses enjeux

2.1. Trouver la juste distance : la « complicité féminine » entre relation enchantée et familiarité intrusive

  • 12 Les responsables se rendent en principe mensuellement sur chaque site client, mais leurs contacts a (...)

24Alors même que les hôtesses sont gérées essentiellement à distance par les responsables, leur proximité est souvent frappante12. Toutes les hôtesses ne sont pas proches de leurs responsables, loin s’en faut, mais beaucoup d’entre elles le sont et n’hésitent pas à leur confier des pans importants de leur vie privée — la réciproque étant en revanche plus rare — qu’il s’agisse de justifier une absence ou simplement de converser. Cette attitude leur permet en outre sur le long terme de garder un lien avec leurs responsables, ce qui est utile pour négocier des congés ou poser les jalons d’une mobilité : ce sont ainsi les hôtesses ayant quelque ancienneté dans l’emploi qui se confient le plus. Lors de notre observation, une hôtesse en congé maladie a ainsi pu appeler au siège pour discuter avec ses responsables au prétexte qu’elle s’ennuyait, et il n’est pas rare qu’une hôtesse désœuvrée procède de même depuis son accueil. Les responsables sont donc très souvent au fait de la vie sentimentale des hôtesses, de leurs problèmes familiaux, financiers, de santé, leur prodiguent parfois avis et conseils et semblent considérer cela d’un bon œil, la plupart d’entre elles se décrivant en entretien comme « cools » et « sympas », « à l’écoute » et « humaines ». L’une d’entre elles affirme par exemple :

« Les hôtesses c’est bien parce que... ça a un petit côté fun aussi, sympa, les filles sont sympas, t’as plus de contact avec une fille qu’avec un agent de sécurité » (Entretien no 2, Facil’Otess).

25Comme l’indique en filigrane son propos, la proximité avec les hôtesses prend en partie appui sur une forme de connivence basée sur le partage d’une même condition féminine : ainsi de cette hôtesse appelant au sujet de sa visite à la médecine du travail et finissant par deviser doctement avec sa responsable des avantages et inconvénients respectifs des gynécologues hommes ou femmes. Beaucoup de responsables évoquent le fait qu’elles « rigole[nt] », voire « déconne[nt] » avec les hôtesses et leur font des « blagues ».

26Néanmoins cette « complicité féminine », qui semble se mettre en place si naturellement avec les hôtesses, n’est pas toujours vécue sur un mode enchanté par les responsables. En effet, aussi plaisant soit-il, l’appel d’une hôtesse constitue toujours une interruption qui hache le travail — voire une intrusion dans la vie privée lors de l’astreinte téléphonique — et si les responsables s’efforcent de ne pas l’écourter trop brusquement, c’est aussi qu’elles n’en ont pas vraiment le choix, pour quatre raisons.

27Tout d’abord, en l’absence de marge de manœuvre financière, ce que les responsables appellent le « relationnel » est un des seuls moyens restants pour fidéliser et lutter contre le turnover et l’absentéisme. L’humeur et l’implication au travail des hôtesses étant primordiales, puisqu’elles effectuent un travail de représentation en face à face, cette façon de les motiver est de plus particulièrement ajustée.

28Une bonne entente avec les hôtesses titulaires est également nécessaire pour obtenir d’elles qu’elles effectuent des remplacements au pied levé, et pour instaurer une boucle de services où la monnaie d’échange des responsables consiste en des faveurs matérielles (accepter par exemple une demande de congé sans solde) aussi bien qu’en des récompenses émotionnelles. La « complicité féminine » avec les hôtesses permet alors parfois aux responsables d’user d’une arme efficace — le chantage affectif — pour convaincre celles-ci d’effectuer ces remplacements sans lesquels elles devraient en dernier recours se poster elles-mêmes aux accueils délaissés. D’une façon plus générale, connaître finement la situation personnelle des hôtesses permet de savoir à qui proposer avec une bonne probabilité de succès des heures complémentaires pour effectuer des remplacements.

29Ensuite, le fait que les responsables encadrent à distance n’est pas neutre. Nouer des liens avec les hôtesses permet de pallier la distance physique par une proximité relationnelle afin de ne pas perdre le contrôle de la prestation. Une bonne entente avec leurs subordonnées permet aux responsables d’être averties des dysfonctionnements avant que ceux-ci ne leur valent les remontrances du client, tandis qu’elle facilite aussi un certain autocontrôle chez les hôtesses, qui veulent éviter de nuire à leurs supérieures.

30Enfin, la configuration triangulaire — hôtesse, prestataire, client — dans laquelle sont prises les responsables peut se retourner contre elles lorsque l’hôtesse se sent appartenir à la société cliente plus qu’à la société prestataire, ou si le client décide lors des désaccords de soutenir systématiquement « son » hôtesse face au prestataire. En effet, ce type de situation peut, par exemple, mener à ce que l’hôtesse s’absente sans prévenir lorsque lui est refusé un jour de congé, bénéficiant d’une forme d’« impunité » qui ne préserve pas pour autant sa responsable des remontrances du client face à un remplacement mal organisé. La proximité avec l’hôtesse est ainsi nécessaire pour tenter de contrer la dilution de l’autorité hiérarchique inhérente à cette configuration :

« Alors la difficulté de la prestation de services, c’est justement qu’ils [les clients] entretiennent parfois de très bonnes relations avec les hôtesses, et qu’ils vont à l’encontre de ce que nous on leur demande. [...] Alors après les filles nous écoutent plus... On n’a plus de... de “pouvoir” entre guillemets, enfin de hiérarchie [...] C’est pour ça qu’on essaye d’être vraiment présentes, présentes, présentes, présentes, mais... » (Entretien no 5, Angélique Hôtesses).

31La relation d’emploi triangulaire — et le brouillage de l’autorité hiérarchique qui en découle — n’est pas propre à la prestation de service : on la retrouve également dans l’intérim (cf. notamment Faure-Guichard, 1999). Toutefois, les conséquences peuvent en être plus lourdes pour l’employeur en prestation, qui ne fournit pas comme en intérim « uniquement » des moyens humains à un client auquel il délègue son autorité hiérarchique, mais s’engage sur un résultat d’ensemble en vue duquel il conserve sur ses employés une autorité en théorie exclusive. Si l’autorité du prestataire n’est exclusive qu’en théorie, le résultat lui est en revanche pleinement attribué et est susceptible à tout moment d’être dénoncé par le client.

  • 13 A. Hochschild définit le travail émotionnel dans les services comme le travail de gestion de ses pr (...)

32Les responsables se doivent donc en raison de contraintes structurelles d’accorder une attention personnalisée à leurs subordonnées et de tâcher de répondre aux attentes, y compris d’ordre relationnel, de la centaine d’hôtesses qu’elles gèrent. Leur travail relationnel, proche du travail émotionnel défini par Arlie Hochschild (1983)13, est ainsi indissociable du travail de gestion de leur portefeuille de sites. Cette « complicité féminine » qui prend ainsi forme peut dès lors ne plus être vécue sur un mode enchanté mais ressentie comme une familiarité intrusive, qui colonise potentiellement jusqu’à la vie privée — ne serait-ce qu’en vertu de l’astreinte téléphonique — comme permet d’en juger cet extrait d’entretien d’une responsable au sujet de la démission d’une de ses collègues :

« C’est pour ça aussi qu’elle est partie : parce qu’elle n’en pouvait plus, elle passait des fois une heure au téléphone avec certaines hôtesses le soir qui lui racontaient leurs histoires avec leur copain. Donc effectivement les hôtesses se sentaient proches, elles se disaient “super j’ai trouvé une patronne copine” mais elle, elle se faisait bouffer sa vie : elle passait des fois... son copain était à table et elle, elle était en train de téléphoner. Ça c’est pas normal, on n’est pas là pour à 7 h 30 à 8 h du soir dire “ah d’accord, votre copain gnagna”. On peut exceptionnellement faire un cas particulier, mais là cette hôtesse l’appelait pendant une heure tous les soirs, elle n’a jamais mis le hola » (Entretien no 8, Business Accueil).

33Dans la relation avec les hôtesses, un des principaux enjeux pour les responsables est donc bien de trouver la juste distance, afin que leur nécessaire disponibilité relationnelle ne devienne pas aliénante. Si la juste distance ne recouvre pas les mêmes pratiques selon les responsables, toutes sont confrontées à cette tension entre la nécessité d’être à l’écoute et la volonté unanimement affichée de « ne pas faire de social », terme récurrent des entretiens qui illustre bien ce sentiment partagé d’un risque de se voir engagée, y compris émotionnellement, au-delà de ce que l’on aurait souhaité.

34Si se prêter au jeu de la « complicité féminine » afin de gérer en souplesse les problèmes structurels liés au fait d’évoluer dans un marché de prestataire très concurrentiel peut se transformer en piège, quelles contreparties en retirent les responsables ?

2.2. « Maternalisme » et dénigrement

35De cette tension entre complicité voulue et familiarité subie résulte une posture des responsables que l’on pourrait qualifier, en suivant Judith Rollins au sujet des rapports entre les patronnes blanches et leurs domestiques noires, de « maternaliste » :

« Le maternalisme est similaire mais non identique au paternalisme. Similaire car l’un et l’autre incluent la perception de la domestique comme “puérile” [...] Le paternalisme fait référence à la protection accordée par le pouvoir masculin ; le maternalisme, au contraire, fait référence au rôle affectif, nourricier joué par la femme au sein de la famille » (Rollins, 1990, p. 73).

36Les responsables sont, en effet, à l’écoute des hôtesses, tâchent le plus souvent de les défendre en cas de problème, négocient pour elles des avances sur salaire si elles ont des difficultés financières ; il n’en reste pas moins qu’elles les dénigrent sur différents plans, lors des entretiens réalisés mais surtout quotidiennement au travail lors de discussions entre collègues.

37L’idée que les hôtesses posent, en tant que femmes, des problèmes de gestion particulièrement épineux, est par exemple un thème assez largement repris par les responsables (ainsi que par leurs cadres de direction, qui sont plus souvent, mais pas toujours, masculins) :

  • 14 Les hôtes représentent environ 5 % du personnel d’accueil chez les prestataires étudiés, ce qui ren (...)

« Alors ensuite c’est une population quand même féminine, donc... aussi c’est clair et net, on a beaucoup moins de problèmes avec les hôtes d’accueil14. Les filles sont quand même beaucoup plus sensibles, donc petits problèmes de cœur, de ceci, de cela ou de santé, on vient pas travailler... et ça c’est assez récurrent, voilà. Et ça c’est vraiment lié au fait que c’est un métier vraiment féminin » (Entretien no 5, Angélique Hôtesses).

38Il est ainsi admis que les hôtesses « s’écoutent beaucoup », « font des chichis » — caractéristiques pensées comme féminines qui expliqueraient leur absentéisme — ou encore se « crêpent le chignon », ce qui compliquerait la tâche de leurs encadrantes :

« Entre hôtesses c’est pas toujours rose hein, les milieux de femmes, ça c’est... hein ! » (Entretien no 3, Facil’Otess).

39Si les responsables, qui travaillent elles-mêmes « entre femmes » au bureau, semblent avoir « intériorisé l’idée de leur infériorité inhérente à leur état de femmes » (Rollins, 1990, p. 73), on peut émettre l’hypothèse qu’elles n’en cherchent pas moins, comme les patronnes étudiées par Judith Rollins, à se distinguer positivement de leurs subordonnées : il semble, en effet, que bien plus que la féminité générique des hôtesses, c’est leur manière — réelle ou fantasmée — d’incarner la féminité qui est mise en cause.

  • 15 Chez environ un client sur deux les hôtesses portent un uniforme, c’est-à-dire un tailleur-jupe.

40Selon les responsables, les hôtesses ne sauraient par exemple pas toujours faire la différence entre travail et vie privée, ce qui se manifesterait par le fait qu’elles empiètent sur la vie privée de leurs encadrantes, mais aussi par leur comportement sur leur propre lieu de travail. À un extrême, il peut être reproché aux hôtesses de semer la zizanie chez le client, en affolant l’ensemble du personnel « interne » ou en y recrutant régulièrement de nouveaux partenaires, à l’autre de se laisser dicter leur conduite par un conjoint jaloux considérant qu’elles n’ont pas à venir travailler si tel est son bon plaisir, ou refusant encore qu’elles portent une jupe au travail15 — ce dernier reproche visant certaines hôtesses d’origine maghrébine jugées insuffisamment émancipées.

41Cette mise en cause de la morale sexuelle des hôtesses doit être replacée plus largement dans celle du rapport qu’elles entretiennent avec leur corps :

« Quand une fille me dit qu’elle est malade, elle a un certificat, si je sens qu’elle est honnête — il y en a qui abusent — une fille qui est véritablement malade j’ai pas besoin de savoir qu’elle a un problème d’ovaires ou je ne sais quoi. Parce qu’en fait les problèmes qu’on a se rapportent : aux règles, aux gastros, aux problèmes de ventre [...] en général c’est pipi, caca, cul-cul quoi [rires] ! Ç a se rapporte tout le temps à ça, je sais pas pourquoi elles nous parlent tout le temps de ça avec autant de détails. On a l’impression que leur vie tourne autour de ça. On se dit “mais quand même, un peu de pudeur quoi !” » (Entretien no 8, Business Accueil).

  • 16 Les hôtesses sont par exemple tenues de se conformer à une « charte d’accueil » qu’elles signent, q (...)

42En dénonçant un manque de retenue des hôtesses, les responsables les renvoient à un moindre degré de civilisation (Elias, 1973) et à une féminité insuffisamment domestiquée. Comment expliquer cette fréquente expression par les hôtesses de maux corporels, et plus particulièrement de maux corporels féminins pour justifier leurs absences ? On peut faire l’hypothèse que l’obligation professionnelle qui leur est faite d’incarner la féminité quotidiennement à leur borne d’accueil — et de s’y voir rappeler de diverses manières16 — produit un enfermement dans ce registre, qui serait ensuite spontanément mobilisé face aux supérieures. Par ailleurs, en vertu de la « complicité féminine » qui lie les responsables et leurs hôtesses, s’absenter peut facilement s’apparenter à une trahison envers la supérieure, qui ne peut dès lors advenir qu’au corps défendant de l’hôtesse. Mobiliser, pour se disculper et tenter de se faire plaindre plutôt qu’admonester, la commune expérience d’un corps féminin souffrant devient ainsi une stratégie couramment adoptée. Enfin, l’expression du corps souffrant, si elle agace à la longue les responsables, s’avère néanmoins plus légitime que la dénonciation des conditions de travail et d’emploi, sur lesquelles les responsables n’ont pas réellement prise.

  • 17 Le terme d’aliénation émotionnelle est utilisé dans les études consacrées au travail émotionnel pou (...)

43Pour les responsables, menacées par ce que l’on pourrait définir comme une forme d’« aliénation relationnelle »17 et confrontées à une position statutairement peu éloignée de celle de leurs subordonnées, mettre en cause ces dernières dans leur féminité ne permet-il pas de s’en distinguer sur un autre plan, par la volonté d’incarner par contraste une féminité de bon aloi, tout à la fois décente et libérée ? En se démarquant de la féminité stigmatisée des hôtesses, les responsables ont en sus le loisir de se positionner subjectivement plus clairement du côté des directions et cadres de directions, dont elles sont seulement les déléguées et par lesquels elles ne se sentent pas toujours reconnues.

44Si dénigrer les hôtesses offre sans nul doute un exutoire à des responsables débordées et fonctionne en miroir comme une forme d’autocongratulation, le principal bénéfice symbolique semble bien être de venir « compenser » la faiblesse de la position organisationnelle des responsables en réinstaurant une distance entre les deux groupes. On peut également faire l’hypothèse d’un second bénéfice, en termes de distance émotionnelle. Dénigrer les hôtesses permet aux responsables de mettre à distance des hôtesses dont les exigences relationnelles peuvent être ressenties comme trop pesantes, mais aussi de supporter de leur infliger des conditions de travail et d’emploi difficiles sur lesquelles elles ne peuvent vraiment agir. Témoigne de ce dernier aspect une conversation entre deux responsables, qui évoquaient leur malaise face à l’obligation régulière dans laquelle elles se trouvaient de tenter de convaincre des hôtesses en congé maladie de revenir à leur poste de travail, faute de trouver une solution de remplacement.

  • 18 Certaines hôtesses appartiennent aux classes moyennes, d’autres aux classes populaires ; certaines (...)

45Il convient ici de noter qu’il n’y a pas de véritable hétérogénéité entre les hôtesses et les responsables, en raison de la non-homogénéité de chacun des deux groupes. Les responsables « produisent » ainsi, au cours des interactions quotidiennes, de la différence (West et Fenstermaker, 2006) entre elles et leurs subordonnées, là où elle n’existe pas réellement en dehors d’une comparaison d’individu à individu et en dehors du fait que les responsables sont en moyenne un peu plus âgées, et à l’inverse des hôtesses rarement d’origine non européenne18. Cette mise à distance symbolique du groupe des hôtesses par le dénigrement s’opère néanmoins à travers des voies différenciées, relatives aux ressources dont disposent les responsables selon leur trajectoire.

2.3. Les différentes voies de la mise à distance

46De façon très générale les responsables condamnent l’éthique de travail des hôtesses, dont elles gèrent au quotidien l’absentéisme. Les hôtesses n’auraient pas le « respect du travail » ni le « sens de la parole donnée ». Au cours de l’enquête ces constats n’ont été explicitement mis sur le compte d’un « problème de culture » que lors d’un entretien :

« On n’est pas fermés sur les origines, et enfin je veux dire on... on n’est pas européen français quoi, enfin vous voyez, on recrute bon ben voilà, et après il y a aussi un problème de culture aussi » (Entretien no 4, Easy Office).

  • 19 Cf. notamment Nicolas Jounin (2004), sur le BTP et Christelle Avril (2007), sur l’aide à domicile.
  • 20 Il semblerait que ce soit l’âge et le « type » de visiteurs reçus par une société qui guide le choi (...)

47Contrairement à ce que laisse supposer cette assertion, nous n’avons pas observé le déploiement d’une grille de lecture raciste des comportements de travail, comme cela a pu être décrit dans d’autres secteurs de la production19. Néanmoins, les responsables n’affectent pas indifféremment les hôtesses sur les sites clients, en raison des demandes explicites ou anticipées des acheteurs de la prestation. Sur certains sites ne seront affectées que des hôtesses de type européen, sans toutefois que ces postes ne correspondent pour autant à une meilleure rémunération, des tâches plus intéressantes ou encore ne soient mieux placés dans une hiérarchie du prestige, qui serait au demeurant difficile à déterminer20. S’il est par ailleurs peu aisé d’évaluer la discrimination dans la promotion interne des hôtesses, en raison de la faible occurrence des mobilités verticales, on peut s’étonner de la sur-représentation des jeunes femmes de type européen parmi les responsables rencontrées. Le secteur de la prestation d’accueil n’est donc pas « color-blind », pour reprendre l’expression anglo-saxonne, et on peut supposer que les différences ethniques entre une partie des hôtesses et leurs responsables jouent un rôle de toile de fond, ce qui contribue probablement à faciliter la mise à distance symbolique du groupe des hôtesses dans son ensemble.

48Cette mise à distance emprunte deux voies principales, qui correspondent tendanciellement aux deux types de trajectoires des responsables. Témoignent de cette première voie les deux extraits d’entretien suivants, où deux responsables recrutées en externe, diplômées et issues de milieux sociaux relativement favorisés, décrivent les hôtesses d’accueil en entreprise :

  • 21 Les hôtesses d’accueil événementiel, engagées en CDD sur de courtes missions, sont beaucoup plus so (...)

49« On sait tout de suite selon les gens qui viennent à l’accueil [de la société prestataire] pour quel département ils viennent. Et c’est pour ça je vous dis, quelque part l’hôtesse d’accueil [en entreprise], c’est une image vraiment de... je sais pas quoi foutre de ma peau, je travaille pas, j’ai des problèmes, j’ai besoin d’argent, c’est purement financier, je vais faire ça. Voilà. Alors que l’accueil événementiel, ben c’est pas tout le monde qui se présente21 » (Entretien no 5, Angélique Hôtesses – responsable qui a été hôtesse événementielle durant ses études).

« C’est quand même, dans l’ensemble hein, une population — elles sont pas toutes comme ça — elles sont jeunes, certaines elles sont paumées [...] Il y en a certaines, elles ont pas vu leurs parents depuis longtemps, elles sont... souvent des situations difficiles, il y en a certaines, elles changent d’adresse tous les trois mois parce qu’elles ont un mec différent tous les trois mois... [...] Donc Business Accueil c’est le truc auquel elles se raccrochent » (Entretien no 8, Business Accueil).

50Ces responsables présentent les hôtesses comme une population « à problèmes », avec toute l’ambiguïté du terme, dont on ne sait s’il fait référence à des défaillances psychologiques, à une situation socioéconomique ou les deux à la fois. Elles prennent ainsi appui sur la distance sociale qui existe entre elles et une partie des hôtesses afin d’opérer la nécessaire mise à distance des subordonnées dans leur ensemble. C’est de cette même logique que relèvent les commérages sur la « minorité des pires » (Elias et Scotson, 1997) que l’on ressasse à satiété entre responsables — « on rigole, des fois on en pleure » — comme cette hôtesse ayant fait la manche dans la société cliente, telle autre ayant passé une nuit en garde à vue.

51Selon une autre logique, que l’on trouve plutôt dans le discours des anciennes hôtesses devenues responsables, les hôtesses d’aujourd’hui seraient mal élevées et sous-estimeraient l’importance de leur fonction. Par contraste, ces responsables, dont certaines affirment s’être efforcées de réinvestir dans leur travail d’hôtesse les connaissances qu’elles avaient acquises durant leurs études secondaires, décrivent un rapport à ce travail assidu et appliqué que l’on pourrait presque qualifier de scolaire :

« J’avais 20 ans, enfin ouais, 18 à 20 ans... euh... je sais pas, enfin c’était différent, moi on me donnait, on me disait “tu fais ça, ça, ça, tel jour, tel jour, tel jour”, ben voilà, je faisais ça, ça, ça, tel jour, tel jour, tel jour. Si j’avais le malheur d’être malade, pour moi c’était voilà, c’était la fin du monde quoi ! Maintenant y’a pas de scrupule quoi, c’est je suis malade donc je viens pas et puis c’est tout quoi. Je sais pas il y a une autre... enfin, il y a un autre rapport au travail » (Entretien no 4, Easy Office).

52Pour ces responsables, qui entretiennent souvent un rapport ambivalent à des études qu’elles ont dû abandonner prématurément, la mise à distance des hôtesses semble s’opérer en mobilisant le rapport social maître/élève où elles sont cette fois-ci à la « bonne » place — grâce aux qualités qui pour n’avoir pas fait leurs preuves dans l’univers scolaire, leur ont toutefois permis d’évoluer professionnellement :

« [au sujet du contrôle du travail des hôtesses] C’est pour aussi un peu leur faire peur des fois quand on lui dit “tiens regarde ta grille d’évaluation, je serais toi je m’inquièterais peut-être, parce que la prochaine fois t’as un avertissement” [...] il y en a qui vont... enfin ça va plus les atteindre que d’autres aussi, dans le sens où ben il y a les petites elles sont toutes timides et... et là pour le coup on a l’impression d’être encore à l’école parce qu’on fait... et [elle mime quelqu’un qui se redresse et se tient ostensiblement coi], alors que d’autres, c’est... [elle sifflote avec impertinence] » (Entretien no 3, Facil’Otess).

53Si les hôtesses s’absentent, c’est tendanciellement selon cette logique non pas parce qu’elles ont des « problèmes », mais parce qu’elles « abusent » et essayent de « berner » ou d’« attendrir » leurs supérieures avec des histoires invraisemblables censées justifier leurs absences, à la manière d’élèves faisant l’école buissonnière.

54Les responsables, si elles ont généralement conscience de l’existence de causes structurelles de l’absentéisme, n’en développent pas moins des rationalisations ad hoc. Ces rationalisations révèlent les rapports sociaux implicites — rapport de classe ou rapport scolaire — qu’elles mobilisent pour (re)créer entre elles et leurs subordonnées une distance symbolique, que l’ambivalence de leur position hiérarchique échoue à maintenir.

3. Les déterminants du style hiérarchique

3.1. Du rôle du genre à celui des contraintes organisationnelles

  • 22 C’est d’ailleurs ce que montre Joan Cassell (2000), lorsqu’elle observe que les chirurgiennes, cont (...)

55Il peut paraître étrange que des encadrantes ne puissent s’exempter d’effectuer envers leurs subordonnées un travail d’écoute et de soutien moral sur le long terme, que nous avons qualifié de travail relationnel, alors même que ce travail peut devenir extrêmement pesant pour elles. Le travail plus strictement émotionnel, tel qu’il a pu être étudié, prend en effet généralement place à l’intérieur d’un rapport social asymétrique impliquant une forme de subordination : d’employé à client par exemple (Hochschild, 1983) ou encore envers les supérieurs hiérarchiques (Pierce, 2002). Toutefois, d’après Arlie Hochschild (1983), les femmes ont un « bouclier statutaire » plus faible que les hommes, en raison duquel elles sont plus souvent les cibles de sollicitations d’ordre émotionnel. On peut ainsi présumer que les responsables, en tant que femmes, ne sont pas prémunies du travail relationnel, en dépit de leur position hiérarchique22. Par ailleurs, on peut aussi supposer que leur socialisation les dispose a priori plus que des hommes à prêter une attention soutenue à leurs subordonnées, de même qu’il est assez aisé pour elles de mettre en place avec les hôtesses, dont l’âge est de plus similaire au leur, une connivence de genre (la « complicité féminine ») de laquelle elles retirent aussi des satisfactions.

56Toutefois, il nous semble que la réalisation de ce travail relationnel par les responsables est au moins autant tributaire de contraintes organisationnelles et structurelles. Nous n’avons pas rencontré de responsable homme lors de l’enquête, mais il nous a en revanche été rapporté le cas d’un responsable ne parvenant pas à gérer ses sites et ayant fini par démissionner, précisément parce que ses hôtesses se plaignaient d’une attention insuffisante de sa part et d’un manque d’échange. Si on peut ainsi supposer que ce travail relationnel envers les hôtesses est plus « naturel »à mettre en œuvre pour des responsables femmes, sa nécessité n’en semble pas moins inscrite dans les contraintes de l’organisation.

57Ces contraintes prennent essentiellement leur source dans la nécessité de continuité du service presté au client, tandis que tout concourt à l’absentéisme et au turnover des opératrices de ce service — distance avec l’encadrement et isolement potentiel chez le client, faibles possibilités de carrière, prégnance des temps partiels et médiocrité des salaires, celle-ci tenant entre autres à la faible considération d’un travail perçu comme peu qualifié et à la forte concurrence sur le marché de l’accueil. Ces derniers éléments tendent par ailleurs à encourager l’usage de l’emploi d’hôtesse d’accueil comme « job transitoire », ce qui renforce encore l’absentéisme et le turnover. Ainsi, si l’on ne peut expliquer les caractéristiques du management des responsables par un éventuel « management au féminin », on peut noter néanmoins que, dans ce contexte, la féminité devient une ressource singulière et ajustée, qui permet aux responsables, en « payant » de leur personne, de surmonter en partie les contradictions d’une mission d’encadrement prise dans un dense faisceau de contraintes. Au-delà, l’exploitation de cette ressource singulière permet aux sociétés prestataires de se maintenir à moindre frais sur un marché vendant à bas prix des services externalisés.

3.2. Des prestations d’accueil à d’autres contextes d’encadrement

  • 23 D’après les DADS de l’INSEE, les salaires moyens dans les « services opérationnels aux entreprises  (...)

58On peut dès lors supposer que des prestations de services peu qualifiés aux entreprises organisées de façon similaire aux prestations d’accueil et sur lesquelles pèsent des contraintes identiques (faiblesse des salaires23, faible rentabilité, encadrement à distance, contrainte de continuité de service, etc.), reposent elles aussi sur un indispensable et prenant travail relationnel de l’encadrement intermédiaire.

59L’étude de Frédéric Péroumal sur le secteur du gardiennage, qui délivre aux entreprises des prestations effectuées par des agents de sécurité (ADS), semble donner corps à cette hypothèse. Le fonctionnement de ce secteur rappelle en effet par de nombreux aspects celui des prestations de services d’accueil. Cet auteur rapporte ainsi que, selon les cadres des sociétés prestataires interrogés, « le planning, c’est le nerf de la guerre » (Péroumal, 2008, p. 14), tandis que les ADS effectuent régulièrement des « dépannages » et que leurs responsables « jonglent » avec leurs emplois du temps. Le turnover des ADS avoisinerait quant à lui un peu plus de 40 %.

« Ces contraintes organisationnelles conduisent le personnel intermédiaire à entrer dans des rapports interpersonnels avec les agents. Disposant d’informations personnelles (numéro de téléphone portable, situation familiale, disponibilité hors du temps de travail, etc.) et administratives (horaires effectués permettant de calculer les salaires dont ils disposent, préférences des sites) sur les agents, le personnel intermédiaire entre dans des rapports interpersonnels avec eux. Cela se traduit par des sollicitations plus ou moins insistantes (appels impromptus à leur domicile pour des dépannages, demande d’un prolongement de vacation), voire des menaces verbales lorsque les agents se montrent récalcitrants ou que des règlements de compte émergent à cette occasion » (Péroumal, 2008, p. 14).

60Si les responsables des hôtesses n’utilisent pas à proprement parler la menace verbale, mais plutôt le chantage affectif, probablement plus adapté à la « complicité féminine », il semble bien que les relations hiérarchiques observées dans le gardiennage soient très similaires et répondent elles aussi à des impératifs proprement organisationnels. Si ce n’est que dans ces prestations très masculinisées, le registre interactionnel et relationnel « entre hommes » reprend peut-être des codes plus « virils ».

61Toutefois, si notre analyse pointe la spécificité des relations hiérarchiques dans les prestations de services peu qualifiés, elle permet aussi, grâce à la décomposition des contraintes opérée, de rendre compte du type d’encadrement observé dans d’autres contextes de services et de la manière dont s’y pose la question de la proximité avec les subordonnés. Nous proposons ici à titre illustratif trois exemples : le fast-food, la police et l’hôpital.

62La restauration rapide présente certains points communs avec l’accueil : une continuité de service est également exigée face au flux de clients, les salaires des exécutants comme ceux de leurs responsables sont du même ordre que ceux versés dans l’accueil et les possibilités de promotion sont faibles. Or les encadrants des fast-food — appelés les « managers » — font également tout particulièrement appel, comme le décrivent certains auteurs, aux relations personnelles qu’ils entretiennent avec les « équipiers » afin d’obtenir d’eux la réalisation d’heures complémentaires au pied levé ainsi qu’engagement et implication (Pinto et al., 2000). Toutefois, dans ce contexte du fast-food, une pression spécifique liée à l’organisation industrielle du travail pèse sur le travail des équipiers et le contraint — pression qui dispense peut-être leurs encadrants de s’investir autant dans des relations personnalisées pour obtenir la mobilisation.

63Dans la police, Dominique Monjardet (1996) met quant à lui en évidence le fait que l’autorité des brigadiers sur les gardiens de la paix ne peut être exercée de manière objective, formelle et impersonnelle. Il évoque ainsi un « modèle d’autorité négociée », où les brigadiers se soucient selon lui de l’« ambiance », tentent de « motiver » les gardiens de la paix, de mettre en place des formes de complicité, voire un système tacite de négociations, où ils obtiennent des gardiens investissement personnel en échange d’arrangements sur leurs horaires et jours de travail — système d’échange informel qui ne peut fonctionner que s’il existe une confiance réciproque entre les protagonistes. Dominique Monjardet relie résolument ce modèle d’autorité à la situation de travail et à ses caractéristiques, que l’on peut comparer à celle de l’accueil externalisé. Tout d’abord, le brigadier n’a que peu de prise sur son effectif, tant en nombre qu’en qualité, peu d’influence sur la carrière de ses subordonnés et qu’un faible pouvoir de sanction directe — la sanction nécessitant le recours à la hiérarchie. En un mot, il ne dispose guère des leviers classiques de motivation de ses subordonnés. Ensuite, là où il existe dans l’accueil externalisé pour les encadrantes une forte incertitude liée à l’absentéisme des hôtesses, on retrouve dans la police une même forte interdépendance entre supérieurs et subordonnés, liée cette fois-ci non pas à l’absentéisme mais à l’imprévisibilité — et parfois la dangerosité, y compris pour le brigadier — de l’intervention sur la voie publique. Cette caractéristique de la situation de travail requiert des subordonnés, les gardiens, un fort investissement personnel, attention, jugement et initiative. Pour s’assurer de leur coopération, les brigadiers semblent ainsi tenus de mettre en place ce « modèle d’autorité négociée », qui n’est pas sans rappeler à certains égards le système de relations entre responsables et hôtesses d’accueil.

64Dans les hôpitaux enfin, où l’exigence de continuité du service est plus exacerbée encore que dans l’accueil, Josette Hart et Alex Mucchielli observent ce qu’ils appellent un « management hyper-affectif » (Hart et Mucchielli, 1994, p. 17–43), mis en œuvre par les infirmières surveillantes générales mais aussi par les médecins chefs de service. Ce « management hyper-affectif » se caractériserait ainsi, en particulier, par le fait que les supérieurs cherchent à obtenir de leurs subordonnés qu’ils suivent leurs consignes non pas en vertu de leur position hiérarchique ou du caractère rationnel des demandes, mais en quelque sorte pour leur faire plaisir et par amour pour eux. Les auteurs attribuent notamment ce type de management aux spécificités du travail des infirmières — qui constituent la majeure partie du personnel de soin —, qui requiert une forte implication personnelle et produit de lourdes charges émotionnelles. Marc Loriol, commentant ces auteurs, évoque pour sa part un « climat “affectif” » régnant dans certains services d’hôpitaux et donne l’exemple, issu de son terrain, d’une surveillante générale considérée comme trop sèche par ses infirmières, dont les propos sont très comparables à ceux des responsables de l’accueil : « C’est ce dont elles ont besoin, elles ont besoin d’être nursées, d’être cajolées, d’avoir une mère » (Loriol, 2000, p. 161). Marc Loriol expose également le fait que les infirmières peuvent être poussées « à exhiber leur fatigue et leurs frustrations dans l’espoir de recevoir en retour reconnaissance et privilèges » — comme les hôtesses étudiées, qui font pour leur part étalage auprès de leurs responsables de leurs « maux féminins ». L’auteur lie quant à lui ce « climat “affectif” » à la difficulté des infirmières à construire un positionnement identitaire professionnel solide et satisfaisant. Les relations entre les infirmières et leurs supérieur-e-s ressemblent ainsi fortement aux relations hiérarchiques observées dans l’accueil et plusieurs éléments de configuration sont communs. Ainsi de certains aspects du travail infirmier (qui requiert plus encore que l’accueil une implication personnelle, mais aussi d’être avenante, souriante et disponible [Loriol, 2000, p. 170]), de la difficile reconnaissance de la professionnalité de cette activité (qui fait écho à la faible reconnaissance du travail d’accueil), mais aussi de la continuité du service exigée en milieu hospitalier et de la mobilisation qu’elle exige.

3.3. Mise à distance des subordonnés et collectif d’encadrement

65Dans ces trois situations de service — le fast-food, la police et l’hôpital — un élément diverge toutefois sensiblement par rapport à notre configuration de référence, l’accueil externalisé. Ces trois situations ont en effet en commun le fait que responsables et subordonnés ne sont pas physiquement séparés, tandis que ces derniers ne sont pas isolés mais travaillent ensemble en équipe. On peut dès lors imaginer une un peu moins grande prégnance du travail relationnel des responsables, mais aussi qu’il pèse d’un poids un peu moins lourd, s’effectuant par le face à face de manière peut-être plus naturelle et continue qu’à distance et par à-coups au téléphone. Les formes de mise à distance des subordonnés sont aussi probablement très différentes dans ces trois contextes, si elles existent en tant que telles, dans la mesure où ces configurations n’isolent pas un collectif des responsables, mais les voient au contraire travailler au milieu et aux côtés de leurs subordonnés. Mais dans la mesure aussi où la mise à distance n’est peut-être pas, dans ces situations au même titre que dans l’accueil, tout aussi nécessaire que l’instauration d’une proximité.

66La mise à distance n’est en effet pas simplement le pendant de l’instauration d’une proximité dans les prestations d’accueil. Elle est tributaire, là encore, d’une configuration bien particulière (faiblesse des salaires des responsables, mais aussi ambivalence de leur position organisationnelle, manque de reconnaissance de leur travail par la hiérarchie), tandis qu’elle est rendue possible par l’existence d’un collectif de responsables. Le dénigrement des subordonnées permet aux responsables de (re)créer de la distance hiérarchique mais aussi de se souder en un collectif, de bâtir un entre-soi et de mettre en œuvre une solidarité collective face aux hôtesses, voire contre elles, et face aux directions. En cela, leurs pratiques de mise à distance se rapprochent beaucoup de celles étudiées par la sociologie interactionniste du travail de service, où l’on voit par exemple des musiciens dénigrer leur public (Becker, 1985) ou des guichetières de services publics médire de leurs usagers (Siblot, 2006). Comme l’a montré Everett Hughes (1996), les tensions entre catégories interdépendantes dans le « drame social du travail », et plus particulièrement entre consommateurs et producteurs d’un service, ne se réduisent pas à des malentendus ou de la mauvaise volonté. Elles mettent plus profondément en jeu des questions de statut et d’identité : c’est pourquoi les producteurs tâchent selon lui de sauvegarder une distance sociale par rapport à ceux qui sont intimement concernés par le travail qu’ils effectuent et contre lesquels ils sont en conflit récurrent. Or c’est bien une double distance que tentent d’instaurer les responsables des prestations d’accueil, qui sont d’une certaine manière productrices du cadre spatio-temporel de travail des hôtesses à travers le jeu des affectations et des remplacements : une distance de type social, « compensant » la faiblesse de leur position hiérarchique et une distance de type émotionnel.

4. Conclusion

67L’ambivalence des relations entre les responsables et les subordonnées étudiées doit donc être comprise en référence à ce que signifie encadrer dans les prestations de services d’accueil, et non comme la manifestation d’un « management au féminin » ou d’une façon d’être « entre femmes » naturalisée, oscillant entre amitié et rivalité, distance et proximité.

68Plus largement, l’analyse a permis de dégager un ensemble de facteurs concourant à l’instauration d’une forte proximité relationnelle entre encadrants et subordonnés. Il semble que ce type de relations hiérarchiques apparaisse en particulier lorsque les encadrants ont besoin d’obtenir de leurs subordonnés une mobilisation importante, liée à la nature de leur travail (travail de représentation en face à face par exemple) et/ou au contexte d’incertitude dans lequel il s’effectue. Cette incertitude peut être inhérente à l’activité (comme l’intervention de la police sur la voie publique, par exemple), comme découler d’une nécessité de continuité de service elle-même mise en danger par un calcul au plus juste des effectifs (comme dans l’accueil, qui dispose de trop peu de « volantes », et comme dans les fast-food, dont le flux productif est ajusté en temps réel au flux de clients) et par l’absentéisme et le turnover. Cette incertitude génère une forte dépendance des encadrants envers leurs subordonnés. Quand les supérieurs hiérarchiques ne disposent par ailleurs que de peu de moyens pour mobiliser les salariés placés sous leur responsabilité (en raison de perspectives de promotion et d’augmentations de salaire inexistantes pour ces derniers, ou décidées à un autre échelon hiérarchique), la proximité et l’affect deviennent alors des ressources dans le travail d’encadrement.

69Les prestations de services peu qualifiés aux entreprises donnent à observer ces mécanismes de manière exacerbée. Leur encadrement intermédiaire est placé face à l’ensemble de ces contraintes, auxquelles s’ajoute le problème de la distance physique avec les subordonnés et celui du risque de dilution de l’autorité hiérarchique inhérente aux configurations triangulaires. Le développement de l’externalisation des services, avec l’expansion concomitante d’une pression marchande liée à la contrainte de continuité de service au client, rend ainsi très probable la multiplication de situations requérant un important investissement relationnel de l’encadrement intermédiaire, en particulier dans les services peu qualifiés, dont la rentabilité est faible et la mise en concurrence forte.

70L’analyse a également permis de comprendre la manière dont cette proximité avec les subordonnés peut à son tour devenir contraignante et la façon dont les encadrants tâchent alors de la réguler. Si sauvegarder une « distance sociale » (Hughes, 1996) est un enjeu commun lorsque des catégories interdépendantes collaborent dans le « drame social du travail », il redouble d’intensité lorsqu’un encadrement qui use de la mobilisation par l’affect gère des effectifs importants, tout en n’étant que peu reconnu dans son travail et faiblement distingué de ses subordonnés par l’organisation. La mise à distance des subordonnés (par le dénigrement, par exemple) peut alors tenir lieu de régulation si l’encadrement forme un collectif, d’autant qu’elle contribue à le souder en tant que groupe.

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Notes

1 Pour une lecture critique de la littérature managériale sur le « management au féminin », cf. Irène Jonas et Djaouida Séhili (2007).

2 La sociologie française du genre s’est plus intéressée aux carrières des cadres féminins et au « plafond de verre » qui les limite (Marry, 2004 ; Laufer, 2005). La sociologie du genre anglo-saxonne, à travers Judy Wajcman (1998) en particulier, répond clairement non à ces questions : selon elle ce sont les contraintes organisationnelles, bien plus que les personnalités individuelles, qui dictent les styles de management.

3 Les noms des sociétés prestataires ont été modifiés.

4 À titre comparatif, on peut signaler que Martine Möbus (2002) évoque, dans les entreprises industrielles de la France, de l’Allemagne et du Royaume-Uni, un taux d’encadrement des équipes variant selon leur appartenance sectorielle et nationale de un pour trois à un pour cent. La France ayant par ailleurs traditionnellement un taux d’encadrement intermédiaire industriel bien supérieur à celui de l’Allemagne (Maurice et al., 1982), on peut estimer que les encadrantes des prestations de services étudiées se positionnent dans une fourchette basse, avec un taux particulièrement faible.

5 Chez Business Accueil, sur les vingt responsables du siège parisien, seules quatre étaient d’anciennes hôtesses de la société. C’était le cas de deux des trois responsables d’Angélique Hôtesses, et de quatre responsables sur dix dans les entretiens effectués.

6 Chez Business Accueil, moins d’un an et demi après l’enquête de terrain, 12 des 16 responsables rencontrées pour le questionnaire n’étaient plus en poste.

7 On peut l’expliquer en raison du fait qu’en tant que prestataires, les hôtesses peuvent n’être que peu intégrées à la société cliente et sont de surcroît confrontées par leur position « en première ligne » à des gens parfois désagréables et agressifs. L’image peu valorisée de cet emploi, la prévalence des temps partiels et le faible niveau des rémunérations jouent également, de même que le fait qu’en raison de leur jeunesse certaines hôtesses reçoivent encore un soutien matériel parental.

8 Les statistiques de Business Accueil montrent que 36 % des hôtesses d’accueil ont moins d’un an d’ancienneté et seulement 33 % plus de deux ans. Chez Angélique Hôtesses, les chiffres de nos propres statistiques s’élèvent respectivement à 43 % et 30 %.

9 La notion de carrière doit s’entendre au sens de mobilité verticale, mais également horizontale : les hôtesses sont parfois amenées au cours de leur contrat à changer de société d’affectation, soit à leur propre demande, soit à celle d’un client mécontent, soit que le contrat ait été perdu.

10 Une simulation effectuée à partir des comptes d’un échantillon raisonné de 13 sociétés prestataires a montré que la plupart d’entre elles deviendraient déficitaires avec une augmentation de leur masse salariale de 5 %.

11 Dans la mesure où la majorité des hôtesses travaille à temps partiel, les responsables demeurent globalement mieux rémunérées. Il n’en reste pas moins qu’une ancienne hôtesse volante promue responsable peut voir son salaire baisser (cas observé chez Angélique Hôtesses). La comparaison des salaires des responsables avec ceux livrés par les déclarations annuelles de données sociales (DADS) de l’Institut national de la statistique et des études économiques (INSEE) situe la grande majorité d’entre elles en-dessous de la moyenne des femmes professions intermédiaires et une partie en-dessous de celle des femmes employées.

12 Les responsables se rendent en principe mensuellement sur chaque site client, mais leurs contacts avec les hôtesses demeurent d’abord téléphoniques.

13 A. Hochschild définit le travail émotionnel dans les services comme le travail de gestion de ses propres émotions et/ou de celles d’autrui lors du service rendu. Cette dimension du travail peut-être prescrite par l’employeur comme n’être qu’officieusement requise (cf. notamment Pierce, 2002). Nous préférons cependant parler ici de travail relationnel pour souligner le fait que les responsables, outre qu’elles agissent ponctuellement sur les émotions des hôtesses, se soumettent à un travail plus large d’écoute et de soutien moral dans le cadre d’une relation de long terme et non d’une interaction de durée limitée avec un client, cadre dans lequel prennent place la plupart des études consacrées au travail émotionnel.

14 Les hôtes représentent environ 5 % du personnel d’accueil chez les prestataires étudiés, ce qui rend cette affirmation très hasardeuse.

15 Chez environ un client sur deux les hôtesses portent un uniforme, c’est-à-dire un tailleur-jupe.

16 Les hôtesses sont par exemple tenues de se conformer à une « charte d’accueil » qu’elles signent, qui prescrit dans le détail leur maintien corporel, leur maquillage, leur coiffure, la liste les bijoux à proscrire et définit le langage et l’attitude à adopter.

17 Le terme d’aliénation émotionnelle est utilisé dans les études consacrées au travail émotionnel pour désigner la perte de contact avec ses propres sentiments et une forme d’épuisement émotionnel.

18 Certaines hôtesses appartiennent aux classes moyennes, d’autres aux classes populaires ; certaines poursuivent des études supérieures, d’autres n’ont pas le baccalauréat et d’autres encore occupent ce poste lors de la recherche d’un premier emploi à l’issue de leur formation initiale. D’un point de vue matrimonial, prises dans leur ensemble, rien ne distingue les hôtesses des responsables. Si nous n’avons rencontré lors de l’enquête qu’une responsable d’origine non européenne — en l’occurrence maghrébine — les statistiques effectuées chez Angélique Hôtesses permettent d’évaluer cette proportion chez les hôtesses à environ un tiers.

19 Cf. notamment Nicolas Jounin (2004), sur le BTP et Christelle Avril (2007), sur l’aide à domicile.

20 Il semblerait que ce soit l’âge et le « type » de visiteurs reçus par une société qui guide le choix des responsables et/ou des acheteurs de la prestation quant au type physique de l’hôtesse. On ne trouvera pas les mêmes hôtesses, du point de vue ethnique, dans une banque d’affaire et dans une société de communication.

21 Les hôtesses d’accueil événementiel, engagées en CDD sur de courtes missions, sont beaucoup plus souvent étudiantes et de type européen, et sont d’origine sociale globalement plus élevée que les hôtesses en entreprise.

22 C’est d’ailleurs ce que montre Joan Cassell (2000), lorsqu’elle observe que les chirurgiennes, contrairement à leurs collègues masculins, sont tenues d’écouter les confidences des chirurgiens mais aussi de s’enquérir de la vie personnelle des infirmières avec qui elles travaillent, faute de quoi leur autorité n’est pas assurée.

23 D’après les DADS de l’INSEE, les salaires moyens dans les « services opérationnels aux entreprises » sont sensiblement moins élevés que dans l’ensemble du salariat.

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Pour citer cet article

Référence papier

Gabrielle Schütz, « Mobiliser par l’affect : contraintes et ressources de l’encadrement intermédiaire de prestations de services peu qualifiés », Sociologie du travail, Vol. 54 - n° 1 | 2012, 70-91.

Référence électronique

Gabrielle Schütz, « Mobiliser par l’affect : contraintes et ressources de l’encadrement intermédiaire de prestations de services peu qualifiés », Sociologie du travail [En ligne], Vol. 54 - n° 1 | Janvier-Mars 2012, mis en ligne le 25 octobre 2018, consulté le 01 décembre 2020. URL : http://journals.openedition.org/sdt/4349 ; DOI : https://doi.org/10.4000/sdt.4349

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Auteur

Gabrielle Schütz

Équipe ETT, centre Maurice-Halbwachs, 48, boulevard Jourdan, 75014 Paris, France
Groupe de sociologie politique et morale, 10, rue Monsieur-le-Prince, 75006 Paris, France
Gabrielle.schutz[at]gmail.com

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